COLUMN

철옹성 같던 동서 냉전의 장벽을 허물어트린 전설의 외교관 헨리 키신저는 유다인 특유의 소통교육이 배출한 인물이다. 유다인은 주입식으로 가르쳐지는 지식전달 교육보다 소통을 통한 깨달음의 교육을 중시한다. 유다인은 소통교육을 통해 배려, 질문, 토론의 능력을 주로 익힌다. 이는 유다인에게 천군만마보다 더 귀한 자산이 된다. 거짓말 안 돼, 참말도 안 돼 우리 사회의 특징 가운데 하나가 악플 문화다. 무분별하고 몰인정한 악플이 사람에게 치명상을 입히고 심지어 자살로 몰고 가는 경우를 우리는 자주 봐왔다. 왜 우리 젊은 세대는 저렇게 악의적이고 공격적인 언사를 주저 없이 남발하는 것일까. 어려서부터 언어 에티켓이나 언어교양을 배우지 못한 탓이다. 유다인은 어려서부터 언어의 지혜를 배운다. 유다인 부모는 아이가 취학연령이 되기 전에 먼저 언어교육을 단단히 해준다. “너, 거짓말하면 안 돼. 참말도 하면 안 돼!” 이미 그로 인해 부모에게 혼쭐난 경험이 있기에 아이들은 ‘거짓말’ 금지에 대해선 곧바로 수긍한다. 하지만 ‘참말’도? 아이의 머리론 금세 이해가 가질 않는다. 여기서부터 언어에 대한 아이의 사유는 시작된다. 그리하여 묻는다. --- “참말인데 왜 안 되죠?” “네가 생각해봐. 왜 안 되는지.” 부모는 얼른 답을 가르쳐 주지 않는다. 아이는 그 까닭을 깨우치는 과정에서 ‘배려’의 태도를 익힌다. 부모가 마음속에 두고 있는 모범답안이 바로 그것이다. 이에 대해 미국의 유다교 신학자이자 랍비 마빈 토케이어는 이렇게 풀어 말한다. “진실 가운데서도 말을 해서는 안 되는 것이 있다. 그것은 사람을 해치는 진실이다. 진실은 분명히 진실인데도 거짓말보다 못한 진실이 있다는 것을 우리는 잊어서는 안 된다. 예를 들어 못생긴 여성 앞에서 ‘당신은 정말 못생겼다’라고 말해서야 되겠는가? (…) 또 한 가지 입에 담아서는 안 될 진실은 비밀이다. 자기의 비밀, 남의 비밀을 말해서는 안 된다.”(마빈 토케이어,)말해야 될 진실과 말하지 않아야 될 진실이 따로 있다는 얘기다. 진실이라 생각하여 하는 말들이 다른 사람의 마음을 아프게 하고 상처를 건드리는 것은 더 이상 ‘진실’이 아니라 ‘나쁜말’이 된다는 것이다. 대화식 소통법 하브루타 유다인의 학교 수업은 대부분 ‘하브루타’의 방법으로 이뤄진다. 하브루타란 유다인의 대화식 전통교육법으로서, 짝을 지어 서로 질문을 주고받으며 대화, 토론, 논쟁을 하는 것을 말한다. 그러기에 유다인의 교육현장은 시끄럽다. 아이들은 교사에게 계속해서 질문을 던지고, 또 질문을 던지기 위해 끊임없이 머리를 굴린다. 또 둘씩 짝지어 토론하는 시간이 되면, 벌들이 윙윙거리듯, 다양한 의견들이 온 교실을 날아다닌다. 하브루타는 유다인 소통의 근간이 된다. 이는 부모와 자녀간에, 친구 간에, 직장 동료 간에서도 지혜의 최대치를 이끌어내는 핵심 방편으로 일상화되어 있다. 유다인 아이는 이 하브루타를 학교에 가기 전 밥상머리에서 미리 익히는데, 그 효과는 엄청나다. 하브루타교육연구소 전성수 소장이 소개하는 검증사례가 이를 입증한다. 우선 하버드대학 한 연구팀의 보고에 따르면, 세 살 어린아이가 책을 통해 배우는 단어는 약 140개에 불과하지만, 가족과의 식사를 통해서 배우는 단어는 약1천 개가 넘는다고 한다. 이 같은 언어 환경은 훗날 아이의 독해 능력 면에서 엄청난 차이를 낳는다는 것이다. 한편 미국 컬럼비아대학에서 실시한 연구 결과에 따르면, 1주일에 적어도 5회 이상 가족들과 함께 식사를 하면서 하브루타 대화를 하는10대 청소년들의 경우 그렇지 않은 청소년들보다 학업 성적이 훨씬 우수한 것으로 나타났다. 밥상머리 교육에서 배운 것을 유다인은 다섯 살이 되면 시작되는 유치원 토라 교육에서 체계화한다. 그 시기에 아이들은 다음과 같은 대화 및 토론 규칙을 배운다. 이미 유치원 때 이런 대화의 지혜를 배운다고 하니, 얼마나 부러운 일인가. 유다인들이 전 세계의 로펌을 장악하고 있는 이유를 이해할 만하다. 외교사의 전설 헨리 키신저가 국제외교 무대에서 그 엄혹했던 냉전시대를 종식시킨 저력의 비밀 역시 더 이상 신비롭지 않다. 노벨상의 배후 후츠파 유다인 아이는 일찌감치 상대를 배려하는 소통의 지혜를 익혀둔다는 사실, 그리고 유다인 하브루타 소통에서 질문이 중요한 역할을 한다는 사실을 앞에서 확인했다. 이를 전제로 유다인은 보다 적극적인 질문을 독려하기 위해 후츠파 정신을 강조한다. ‘후츠파’는 ‘뻔뻔함’, ‘당돌함’, ‘철면피’, ‘놀라운 용기’ 등의 사전적 의미를 갖고 있는 히브리어다. 유다인들은 토론할 때 이 ‘후츠파’의 태도를 권장한다. 질문할 때는 ‘후츠파’ 하라는 것이다. 결국, 토론할 때는 “뻔뻔하게 질문하라”는 말이 된다. 어쩌면 후츠파는 배려의 태도와 모순처럼 보일 수 있다. 하지만 요구되는 차원이 다르다. 배려가 대화할 때 인격적, 도덕적차원에서 상대를 존중한다는 정신에서 강조되는 것이라고 한다면, 후츠파는 더 보편적인 진리에 이르기 위해서 권장되고 있는 일종의 방법론적 도구라고 할 수 있다. 서로 약속된 뻔뻔함! 서로 합의된 도구적 방편이기 때문에 아무리 결례가 될만한 질문이 오가더라도, 감정 상할 일이 없다. 토론하다가 금세 쌈질로 돌변하는 우리와는 정반대다. 후츠파 문화를 전제로 해서, 서로 약속된 철면피로 토론에 임해 보라. 상처받을 일도 줄어들고 감정 상할 일도 줄어들게 될 것이다. 질문에 대해서 이런 가치관을 어려서부터 교육 받으면 토론은 굉장히 생산적이 된다. 학문이 발전한다. 비약일지 모르지만, 결국 이 후츠파적인 접근법으로 다수의 유다인출신 학자들이 노벨상 수상의 영예를 누릴 수 있었던 것 아닐까. 아브라카 다브라 ‘하브루타’와 ‘후츠파’라는 용어가 시사하듯 소통과 말하는 법에 대한 유다인의 관심은 지대하다. 유다인이 이런 지혜를 갖게 된 배경에는 보다 심원한 신념이 자리 잡고 있다. 이를 단적으로 드러내주는 관용구가 바로 “아브라카 다브라”다. 아동 만화나 영화에서 캐릭터들이 무슨 주문을 외울 때 이 발음이 곧잘 나오기에, 사람들은 흔히 이를 무슨 주술문인 것처럼 알고 있다. 하지만, 이는 본디 “말하는 대로 된다”는 뜻의 히브리어다. 이 문장에서 중요한 단어는 ‘말하다’를 뜻하는 다바르(dabar)동사다. 교양 공부 삼아 이 말뜻을 살짝 헤아려 보자. 성경에서 ‘다바르’의 힘은 무한이다. 를 보면 하느님이 말씀으로 천지를 창조한다. “빛이 생겨라”라고 하느님이 ‘다바르’했더니 빛이 생겨났다고 기록되어 있다. 다른 것들도 ‘다바르’를 통해 같은 방식으로 창조된다. 글자 그대로 “아브라카 다브라”,말하는 대로 된다! 유다인이 “아브라카 다브라”라는 법칙을 혹독하게 배운 것은 이른바 엑소더스, 이집트 탈출의 끝 무렵이었다. 모세는 자신이 이끄는 이스라엘 백성들이 광야를 지나 젖과 꿀이 흐르는 땅 가나안에 진입하기 전, 각 지파 대표 12명을 정탐꾼으로 보낸다. 그런데 그들이 돌아와 보고한 내용이 서로 상반되게 둘로 갈린다. 원주민 거인 족에 압도되어 스스로를 ‘메뚜기’로 낮춰 부른 그룹과 그들을 ‘밥’으로 부른 이들, 이렇게 정반대의입장으로 나뉜 것이다. 이에 따라 백성들도 두 패로 갈렸는데, 종국에는 여차저차해서 그들을 ‘밥’으로 선포한 이들 일행만이 마침내 가나안 땅을 밟게 된다. 무서운 얘기다. 자신들을 ‘메뚜기’로 부른 사람들은 결과적으로 그 꼴이 되었다. 적을 ‘밥’으로 부른 이들은 자신들이 말한대로 승리했다. 이 사건의 대단원에서 유다인이 들은 천상으로부터의 메시지는 다음과 같았다. “너희가 내 귀에 대고 한 말에 따라, 내가 반드시 너희에게 그대로 해 주겠다” (민수기 14장 28절). 지금은 그 살벌함이 완충돼서 들을 만 하지만, 당시 사람들에게는 살 떨리는 메시지였다. 한마디로, “아브라카 다브라”, 말하는 대로 된다! 말은 비정하다. 인정사정 봐주는 것 없이 그 열매가 반드시 결과로 나타난다. 그렇다고 겁낼 것 없다. 우리가 평소 쓰는 말을 긍정의 언어로 바꾸면, 이는 오히려 기쁜소식이 될 것이다 글 차동엽 신부

그룹코칭을 효과적으로 이끌어 성과를 내는 데 그룹코치의 어떤 역량이 필요할까? 여러 논의가 가능하겠지만, 여기서는 세 가지 차원으로 나눠 살펴보려고 한다. 첫째는 코치의 자기인식과 자기관리 역량으로 의제 해결에 급급해 하거나 자신의 에고에 휘둘리지 않고 그룹코칭 과정에 진정한 코치로 존재할 수 있는 힘이다. 둘째는 그룹 다이내믹스를 긍정적으로 이끄는 역량으로 적극적 경청과 파워풀한 질문, 개입 역량을 통해 그룹이 목표를 효과적으로 달성하는 데 필수적이다. 셋째, 실행을 촉진하여 성과를 내기 위한 것으로 책무 관리와 실행 촉진이다. 코치의 자기 관리: 코칭을 하는 것(Doing Coaching)과 코치가 되는 것(Being a Coach) 사람들은 보통 코칭을 하는 것(Doing Coaching)에 관심을 갖지만 실은 코칭을 하는 것보다 더 근본적인 과제는 먼저 코치가 되는 것(Being a Coach)에 있다. 코칭을 하는 것이 한 번씩 일어나는 사건(event)이라면, 코치가 된다는 것은 존재에 관한 것이다. 그것은 사람에 대한 철학을 갖는 것을 의미하며, 관계에서 자신이 무엇으로 존재하는가에 답하는 것, 즉 존재방식에 관한 것이다. 다시 말하면, 코치는 인간의 잠재력에 대한 믿음과 타인의 성장을 위해 헌신하는 존재로서의 사명을 발견할 수 있어야 한다. --- 또한 자기 인식(self-awareness)이 높아야 한다. 학자들은 감성지능의 첫번째 요소로 자기인식을 꼽았으며, 진정성 리더십의 핵심요소로도 자기인식을 들었다. 자신에 대한 인식이 높다는 것은 무엇을 말하는가? 자신의 감정과 욕구, 가치관, 타인에 미치는 영향을 깊이 이해하는 것이다. 자신을 알기 때문에 가면을 쓰지 않는다. 지나치게 비판적이지도 않고, 비현실적인 낙관도 하지 않는다. 진정성이 있고 솔직하며, 자기를 낮추는 유머감각을 발휘할 수 있다. 자기인식이 부족할수록 감정을 억누르며, 완벽해야 한다는 강박관념에 사로잡혀 조그만 지적도 받아들이지 못하고 쉽게 격앙된다. 감정을 억누르는데 익숙해지면 자신이 느끼는 게 뭔지를 잘 모르고, 당연히 타인의 감정에 대한 공감도 부족하다. 자기 인식이 높은 코치는 코칭 환경에서 완벽한 척하지 않고, 피상적이지 않은 진솔한 관계를 맺는다. 코치로서의 자기관리는 관계에서 코치다운 태도를 잃지 않는 것을 말한다. 즉, 가르치려 들거나 훈계 조언하는 것으로 빠지지 않고 상대방이 스스로 생각하고 선택하도록 이끌어내는, 코치로서 존재하는 힘을 말한다. 그룹원들이 자신이 익히 아는 주제를 토의하면 코치는 쉽게 해법을 제시하고 싶은 유혹을 느낀다. 그것이 빠르고 효율적인 것 같고, 자신이 유능하다는 만족스런 느낌을 주기 때문이다. 하지만 그룹원의 입장에서는 코치가 쉽게 제시한 답은 일반적인 명제에 불과할 뿐, 이를 진정으로 내면화하기 어렵다. 어떤 상황에서는 조언과 훈계가 동기부여의 천적이 되기도 한다. 그렇기 때문에 코치는 그룹원들이 스스로 성찰하고, 자신의 언어로 뭔가를 창조해내는 경험을 할 수 있도록 북돋아야 한다. 코치는 가르치는 전문가가 아니라 그들의 잠재력을 이끌어내어 창조적인 전환을 만들어내는 데 전문가라야 한다. Q.그룹코칭에서 부하직원들이 일하는 태도에 문제가 많다는 얘기가 제기됐다. 그룹원들은 자기 부하인 신세대들이 개인주의적이라 일에 몰입하지도 않고, 본인 실력은 부족하면서도 그걸 상사가 지적하면 기분 나빠한다면서 한심하다고 비난한다. 그룹원들이 신세대 직원들을 싸잡아 비난하는 분위기다. 이 상황에서 코치가 자 기관리를 하지 못하면, 코치가 그룹원들 시각의 문제점을 지적하거나 반박하려 들 것이다. 하지만 코치로서 존재한다면, 그들의 내면의 지혜를 믿고 스스로 성찰하도록 이끈다. 어떻게 그들을 비판하지 않으면서 새로운 시각을 갖게 할 수 있을까? A.오늘날 세대차이는 상호 이해하기 어려운 매우 큰 도전이라는 걸 인정하고, (그들만의 문제가 아니다. 집안에서도, 사회전반에도 있는 문제이며, 리더십을 발휘하기 위한 도전적인 조건이다) 그들의 고충을 이해해주면서 시작할 것이다. 그리고 그들의 불평의 이면에는 ‘신세대 직원들과 공감 속에서 일하고 싶다’는 진짜 아젠다가 있음을 알고 그걸 이끌어내어 가시화 할 수 있다. (세대 차이에도 불구하고 정말 바라는 팀의 모습은 무엇인가? 그들과 어떤 관계 속에 일하고 싶은가?) 또 그들도 과거 신세대 경험이 있는 존재로서, 어떻게 하면 기성세대와 새로운 세대가 한 마음으로 일하는 데 도움이 될지 내면의 지혜를 가동하게 만든다. 그룹 다이내믹스를 이끌기:학습을 심화시키고 실행을 촉진하는 역량 그룹코칭의 성과는 목표에 따라 구체적인 아웃풋은 다르겠지만, 본질적으로 그룹원들이 뭔가를 배우고 깨닫거나(학습)혹은 새로운 행동을 하는(실행) 것이라고 정의할 수 있다. 그렇다면 어떻게 학습을 심화시키고 실행을 촉진하여 그룹을 성장시킬 수 있을까? 그에 필요한 역량이 핵심이라 할 수 있다. 학습과 실행이 잘 일어나는 데는 무엇이 필요한가? 첫째, 안전한 공간을 제공해야 한다. 마치 어린 아이가 넘어지면 어머니에게 돌아와서 격려를 받고 다시 걸어 나오듯이, 판단하지않고 용기를 북돋는 그런 환경을 만들어내는 것이 그룹코치의 역할이다. 코액티브 코칭의 저자 로라 휘트워스는 이러한 안전한 환경을 만들어내는 조건으로 4가지 요소를 들었다. 그것은 비밀을 보장하는 비밀성, 자신이 어떻게 보일지 걱정하지 않고 모든 진실을 말할 수 있는 진실성, 서로 의지할 수 있고 상호 관계를 통해 배울 수 있다고 믿는 신뢰성, 코칭 대상자의 모든것을 비판하지 않고 수용할 수 있는 관대함으로 그룹코칭의 가장 기본적인 역량이라 할 수 있다. 다음으로, 그룹에서 학습이 일어나기 위해 코치는 좋은 경청 역량을 갖춰야 한다. 말의 내용뿐 아니라, 그룹원들의 표정과 어조, 에너지를 들어야 하며, 그들 간에 이루어지는 긍정적이거나 부정적인 상호작용이나 영향 등 보이지 않는 것을 듣고 반영해야 한다. 그룹코치는 경청의 모범을 보임으로써, 참가자들이 서로의 이야기를 깊이 있게 경청하도록 촉진하고 맥락에 주의를 기울이도록 이끌 수 있다. 코치가 대화를 주도하기보다는 주의 깊게 듣는데, 그렇다고 수동적인 경청을 하는 것은 아니다. 들은 것에 대해 적절하게 반응하고, 그룹원들의 생각을 연결해주며 코칭의 목표를 향해 의식을 심화하도록 자극하는 매우 적극적인 역할을 한다. 코치의 경청 속에서 그룹원들은 자신이 생각하고 느끼는 것을 펼쳐보이고, 창의적인 생각을 할 공간을 얻게 된다. 또한 코치에게는 집단지성을 이끌어내기 위한 마중물로서 파워풀한 질문 역량이 필요하다. 코치가 강력한 질문을 하고, 그룹은 이에 대해 생각하고 답하면서 지금까지 생각해 보지 않았거나 혹은 알면서도 회피했던 것을 자신의 의제로 삼게 되며, 보다 심도 있고 창의적인 사고로 전환해갈 수 있다. 강력한 질문은 생각을 자극해주는 열린 질문으로, 이런 질문을 하기 위해 코치는 선입견이나 판단을 내리고 호기심을 가져야 한다. 또한 그룹원들의 사고의 전제나 가정, 상투적인 사고방식에 도전할 줄 아는 용기를 필요로 한다. Q.그룹원들이 현재의 무기력한 팀 분위기를 변화시켜야 한다고 느끼고 있다. 하지만 토론을 하다 보니 회사 전체의 조직문화가 문제가 있기 때문에 혹은 문제 있는 상사의 태도 때문에 안 된다고 한다. 자신들이 할 수 있는 건 별로 없고, 괜히 나섰다간 찍히지 않을까 하는 두려움과 무력감에 빠져있다. A.코치는 이런 상황에서 강력한 질문을 던져 새로운 시각에서 가능성을 발견하도록 자극해야 한다. 다음과 같은 질문을 코치가 던진다고 해보자. “우리 권한 내에서 바꿀 수 있는 한가지가 있다면 어떤 것입니까?”, “팀워크를 높이는데 지금 무엇이 더 필요합니까? 그밖에는 또 무엇이 필요할까요?”, “우리 팀의 긍정적인 자산은 무엇입니까?” “지금까지 이룬 것을 생각할때 나 자신과 팀을 어떻게 인정해 주시겠습니까?” 같은 질문을한다. 이런 질문을 놓고 토의하는 과정에서 그룹원들은 무력감에서 벗어나 뭔가 할 수 있는 상태로 임파워될 수 있다. 창의적인 대안도 만들어낼 수 있고 목표로 나아갈 수 있는 가능성을 발견하게 된다. 마지막으로 개입 역량이 필요하다. 그룹코칭에서는 참가자들의 주의력도, 시간도, 에너지도 모두 한정된 자원이다. 효과적으로 관리해야 한다. 주제와 상관없는 얘기가 길게 진행되거나 한 사람이 토론을 지배할 때, 또는 구성원간 관계에 뭔가 문제가 발생했을 때 등 뭔가 그룹이 비효과적으로 나아가는 상황에서 코치는 이를 방관하는 수동적인 관찰자에 머물러서는 안된다. 흐름에 개입하고 필요한 행동을 요청하는 능동적인 역할을 수행해야 한다. 코치가 개입하는 방법에는 무엇이 있을까? 우선 자신이 보고 있는 어떤 것이 그룹의 성장을 방해하고 있다면 이를 말해주는 ‘진실 말하기(truth saying)’를 해야 한다. 그룹이 회피하지 않고 직면을 통해 자신들을 정직하게 평가할 수 있도록 도와주고 그 반응에 대해 더 이야기할 수 있도록 하는 것이다. 그룹이 변화하기를 원한다면 기존의 사고방식이나 관계양식, 관습적인 반응에 대해 다시 바라보고 새롭게 결정할 수 있게 하는 것이다. 또한 요청하기(requesting)를 통해서도 개입할 수 있다. 익숙하고 편안하지만 더 이상 발전이 없는 안전 지대에 머물고 있을때, 코치는 새로운 도전을 하도록 요청하거나 제안하는 방식으로 개입할 수 있다. 글 고현숙 국민대 경영학부 교수, 코칭경영원 대표코치