COLUMN

왜 성과주의인가? 어렵다고 한다. 그래서인가? 대기업 대표이사들의 신년사 키워드를 보면, 위기, 목표, 변화, 도전, 실행이많다. 그만큼 더 멀리보며 혼신이 힘을 다하라는 부탁이다. 정부나 가계와 달리 기업은 성과를 창출하지 않으면 망한다. 세계적 컨설팅 기업은 맥킨지 보고서에 의하면, 기업의 평균수명은 1935년에 90년이던 것이 2005년에는 15년으로 급감했다. 대한상공회의소 보고서에 따르면 1994년 이후 10년 간 74.7%의 중소기업이 문을 닫았다고 한다. 1997년 IMF 구제금융과 2008년 금융위기 때에 직장을 나와 치킨가게, 분식집 등 생계형 창업을 한 사람들은 치열하게 살기 위해 노력했지만 절반 이상이 망했고, 나머지는 힘들어 한다. 그들에게 직장은 온실이었고, 현실은 전쟁터이며 시베리아 벌판이라고 한다. 현실이 이렇다 보니 기업과 마찬가지로 개인도 변해야 하며, 그 변화가 남들과 차별화된 경쟁력이 돼 성과(이익)를 창출할 때, 지속적 생존이 가능하다. 기업이 성과를 창출하는 방법 기업이 성과를 창출하는 방법은 여러가지다. 남들보다 앞선 기술력이나 기획력을 바탕으로 새로운 제품이나 아이디어, 또는 서비스르 개발하면 그렇지 못한 기업에 비해 기회를 선점하며 많은 이익을 창출할 수 있다. 남들보다 제품을 빨리 더 많이 더 싸게 더 좋게 만들 수 있다면 역시 많은 이익을 차지할 것이다. 남들이 갈 수 없는 곳을 가서 물건을 팔며, 빠른 기일 내에 대량의 물건을 재고 없이 처리할 수 있는 네트워크가 있다면 앞선 기어이 될 수 있다. 누구도 모방할수없는 인적 관리력을 가지고 있어도 강한 기업이 될 수 있다. 대부분의 컨설팅 기업들은 이러한 인적 경쟁력이 핵심이다. 사업이 아닌 기업 내적 요인으로 보면, 조직, 사람, 제도, 문화의 측면에서 성과를 살필 수 있다. 조직이 사업비전과 전략에 맞도록 적응성과 유연성을 가지고 한 방향으로 R&R이 정립돼 있고, 조직의 강약점을 조직장이 잘 인지하고 한 마음이 돼 이끌어 가면 강한 기업이 된다. 임직원의 안목, 전문성이 뛰어나며, CEO를 비롯한 경영층이 제대로 방량을 잡고 이끌며 중간 단계인 팀장 등 중간 관리자가 본연의 역할을 인지하고 올바른 의사결정과 솔선수범의 실행을 추구하는 기업은 강한 기업이다. 평가를 중심으로 성과가 있는 곳에 보상과 승진이 있다는 원칙으로 제도의 공정성이 전 임직원에게 공유되고 실천하느 기업은 강한 기업이다. 항상 구성원 전원이 안주하기보다는 도전하며, 답습하기보다는 개선하거나 새로운 가제를 고민하여 성취하고, 남 탓이 아닌 자신의 책임으로 여기고 강한 실행력을 보이는 기업은 성과를 창출할 수밖에 없다. 이 논고에서는 성과를 창출하는 요인을 찾고자 함이 아니다. P&G, 3M, GE, IBM, 삼성전자, 두산, KT&G처럼 G처럼 오랜 기간 지속적으로 성장한 기업을 분석하여 성공의 원인을 밝힐 수도 있지만, 어느 순간 이름도 잊힌 기업들의 원인을 살핌으로써, 왜 성과주의로 가야 하는가를 강조하고 싶다. 성과주의 인사를 저해하는 5가지 요인 성과주의로 가지 못하고 회사가 망하는 다섯 가지 이유는 다음과 같다. 첫째, 임직원이 사업의 본질을 이해하지 못한다. 전통적 장치산업인 제조업의 경우 안전을 강조하다 보니, 변화의 물결을 인지하지 못하는 경향이 있다. 심한 경우에는 회사의 변화 프로그램에 마치 큰 일이 발생될 것처럼 반대를 한다. 또한, ‘가만히 있어도 이익이 나고, 설비가 경쟁력을 결정하는 것이지 아무리 똑똑한 사람이 근무한다고 성과가 달라지지 않는다’는 이상한 논리를 주장하며 지금까지의 방식을 고수한다. 사업의 외적 특징만을 강조할 뿐, 사업의 본질을 이해하지 못하니 성과가 날 수가 없다. 둘쨰, 경영층의 리더십이 방향을 잃은 경우다. 성과를 내는 경영자는 전략적 의사결정에 강하다. 이들은 관련되는 전문가들을 모아 한번에 의사결정하고, 방향을 읽고 분명한 틀을 제시하기 때문에 담당자가 의미없는 헛수고를 하지 않게 한다. 또한 방향을 읽고 분명한 틀을 제시하기 때문에담당자가 영혼 없는 일을 하지 않게 한다. 회사와 조직의 비전을 명확히 하고 조직의 R&R 갈등을 슬기롭게 조정하며, 더 나아가 대내외 네트워크에 강해 자신이 해야 할 일에 집중하고, 관리자나 담당자가 할 일을 대신하지 않아야 한다. 성과를 내지 못하는 경영자는 정 대리가 돼 CEO가 시키는 일만 하게 된다. 징검다리 역할을 수행하며 책임을 지지 않는 것이다. 말로만 성과주의를 외칠 뿐, 자신의 이익에 민감하며 높은 목표와 리스크를 기피하고 어떻게 하든 자리 지키는 일을 최우선으로 한다. 셋째, 개인 비전과 목표가 흔들리는 경우다. 2등에 안주하며 ‘내가 아니면 남이 하겠지’ 하는 심정으로 일한다. 자신이 무엇을 해야 할지 모르고 일하다 보니 새로운 것에 대한 긴장감이 없고, 윗사람에게 깨지지만 않으면 된다고 생각한다. 비전도 없다. ‘학교 다닐 때에는 안 그랬는데, 내가 왜 이러지’ 하며 매일 한탄한다. 넷째, 일방적이고 획일화된 인사제도다 능력보다 상사와의 관계가 항상 우선이며 승진, 인사기준에 대해 알려고 하지 않는다. 평가에 대한 공개도 없다 보니 누가 더 성과를 창출했고, 누가 더 많은 보상을 왜 받았는가 알 길 이 없다. 막연하게 A과장이 B과장에 비해 조직장과 더 코드 가 맞는다는 소문이 회자된다. 조직장 입장에서는 A에게는 평가를 좋게 주고, B에게는 보상을 높게 줌으로써 조직의 불만을 최소화하려 한다. 항상 조직장은 좋은 사람으로 인식되려 노력한다. 조직장의 첫 번째 역할인 후배를 강하게 육성하여뛰어난 조직장으로 성장하게 한다는 생각은 없다. 이러한 조직은 성과를 측정할 수 있는 구체적 지표가 없다. 있다 하더라도 그대로 실행되지 않고 과정관리가 전혀 안 된다. 조직장들은 자신의 과거 상사들보다 지금의 자신이 후배들에게 큰 관심을 갖고 육성하고 있다고 자랑한다. 그 누구도 능력 없는 사람에 게 또 다른 기회를 주려고 하지 않는다. ‘좋은 것이 좋은 거야’ 하는 심정으로 공정이 아닌 공평만을 주장한다. 1원의 차별에 인사팀 급여 담당자의 전화는 쉴 수가 없다. 다섯째, 비효율적인 업무 관행이다. 좋은 일만 보고하고 나쁜 일은 숨기려 한다. 내용보다 형식이 중요하다. 하나의 보고서를 작성하는데 버전이 20가지가 넘는다. 상사는 나는 봤을 뿐이지 책임진다는 말이 아니라고 한다. 회의는 아이디어 낸 사람이 실행하다 보니 말이 없다. 참석할 사람은 오지 않고 회의 전문인력이 참석한다. 처음부터 어제 술과 주말 골프 이야기가 이어지더니, 결론 없이 마감된다. 소통을 강조하면서 비공식 조직의 보고만 선호하며, 내 말이 곧 법이라며 일방적 지시만 한다. 심각한 것은 경영층의 지시와중간 관리자인 팀장의 지시가 다르다. 성과를 지향하는 회사가 아닌 망해가는 회사의 모습이며 성과관리가 안되는 이유다. 글 홍석환 KT&G 변화혁신실장/상무