COLUMN

정암 조광조는 중종반정 이후 조정에 출사하여, 그가 꿈꾸던 유교적 이상 정치를 구현하기 위해 다양한 개혁을 적극적으로 시도한 불세출의 개혁정치가다. 조광조는 성리학으로 정치와 교화의 근본을 삼아 백성을 덕과 예로 다스린다는 유교적 왕도정치를 이상으로 하는, 이른바 지치주의(至治主義) 도학정치를 실현하려 했다. 그의 개혁정치는 훈구파의 반발에 의해 기묘사화로 물거품 됐으나, 그가 꿈꿨던 유교적 이상사회는 이후 후학들에 의해서 조선 사회에 구현되도록 하는 초석이 됐다는 점에서 큰 의의를 가진다. 현재 우리 사회는 위기와 개혁이라는 혼란 속에 빠져있다. 온고지신이라는 말처럼 과거의 역사에서 어떻게 개혁할 것인지에 대한 미래의 지혜를 찾을 필요가 있다. 그래서 지금 주목해야 하는 리더는 목숨을 걸고 이상을 위해 개혁을 일으켰던 자기희생의 리더십을 가졌던 조광조다. 어려서부터 원칙과 실천 강조하다 조광조는 원칙을 매우 중시한 인물이었다. 원칙을 준수하면 세상은 살기 좋아질 것이라고 확신했다. 그래서 평소에도 의관을 단정히 갖추고 언행도 성현의 가르침을 따라 절제하는 생활을 실천했다. ‘윗사람이라면 더 모범을 보이는 게 맞다’는 신념에 따라 윗사람일지라도 원칙에 어긋나면 가차 없이 비판을 가했다. 이런 성향을 보여주는 에피소드가 있다. 조광조는 무오사화로 유배 중이었던 김굉필을 스승으로 모시고 성리학을 배웠다. 그런데 어느 날 김굉필이 연로한 어머니께 드리려고 꿩을 잡아 말리고 있었는데 그만 고양이가 물고 달아나 버렸다. 그래서 그는 꿩을 잘 지키지 못한 여종에게 큰 소리로 혼을 내고 있었다. 이 때 17세의 어린 조광조는 스승에게 “아랫사람에게 언성을 높여 함부로 대함은 군자의 도리가 아니다”고 충고했고, 김굉필은 제자의 충고를 겸손하게 수용했다고 한다. 조광조의 이런 원칙주의 기질은 훗날 개혁의 이상을 펼치기 위해 관직에 진출하여 중종의 신료가 됐을 때도 종종 나타났다. 그는 백성을 다스리기 위해서는 국왕부터 제대로 해야 한다는 생각 아래 직언을 서슴지 않았다. --- 어려서부터 원칙과 실천 강조하다 조광조는 원칙을 매우 중시한 인물이었다. 원칙을 준수하면 세상은 살기 좋아질 것이라고 확신했다. 그래서 평소에도 의관을 단정히 갖추고 언행도 성현의 가르침을 따라 절제하는 생활을 실천했다. ‘윗사람이라면 더 모범을 보이는 게 맞다’는 신념에 따라 윗사람일지라도 원칙에 어긋나면 가차 없이 비판을 가했다. 이런 성향을 보여주는 에피소드가 있다. 조광조는 무오사화로 유배 중이었던 김굉필을 스승으로 모시고 성리학을 배웠다. 그런데 어느 날 김굉필이 연로한 어머니께 드리려고 꿩을 잡아 말리고 있었는데 그만 고양이가 물고 달아나 버렸다. 그래서 그는 꿩을 잘 지키지 못한 여종에게 큰 소리로 혼을 내고 있었다. 이 때 17세의 어린 조광조는 스승에게 “아랫사람에게 언성을 높여 함부로 대함은 군자의 도리가 아니다”고 충고했고, 김굉필은 제자의 충고를 겸손하게 수용했다고 한다. 조광조의 이런 원칙주의 기질은 훗날 개혁의 이상을 펼치기 위해 관직에 진출하여 중종의 신료가 됐을 때도 종종 나타났다. 그는 백성을 다스리기 위해서는 국왕부터 제대로 해야 한다는 생각 아래 직언을 서슴지 않았다. 사헌부 정언이 된 조광조는 중종반정 때 쫓겨난 단경왕후 신씨를 복위시켜야한다는 주장을 담은 김정과 박상의 상소를 보게 된다. 이것은 중종반정 자체를 부정할 수 있는 발언이었기 때문에 논란이 됐다. 대간들이 이들을 비판했고 왕은 그들을 벌주었다. 하지만 대간이 된 조광조는 단지 그런 이야기를 했다는 이유로 벌을 주는 것은 잘못됐으며, 언론을 활발하게 열어야 하는 대간이 죄를 주라고 청했다는 것은 문제라고 주장했다. 자신은 대간의 역할을 제대로 하지 못한 사람들과 같이 일할 수 없다며 모두 벼슬에서 쫓아내 달라고 왕에게 요청했다. 이제 막 들어온 신참 대간이 큰일을 벌인 것이다. 조정에서는 이 일로 큰 논란이 일었고, 조광조의 주장대로 김정과 박상이 석방되고 대간 모두가 교체됐다. 현량과로 인재선발 개혁하다 조광조는 인재등용제도야말로 왕도정치, 도학정치를 실현할 수 있는 가장 중요한 제도라고 보았다. 그는 시나 문장을 짓는 것보다 유교 경전을 공부하는 경학을 중요하게 생각했다. 그래서 그는 시나 문장이 중시되는 기존의 과거제도로는 참다운 인재를 뽑는 것이 불가능하다고 비판하면서 학문과 덕행이 뛰어난 선비를 천거하게 하여 정치에 관한 계책을 묻고 답하여 인재를 선발하자고 주장했다. 그와 같은 제도를 혁신하여 참다운 인재를 선발하기 위해 양반이면 누구에게나 주어지던 과거제도 참가를 제한하고, 천거 받은 인재에 한해서만 과거시험에 응시할 수 있는 현량과 제도를 실시했다. 현량과의 실시는 양반 자제라는 이유만으로 학문을 게을리 한 채 시험에 응시만 하면 가문의 영향력으로 급제를 하던 자들에게는 청천벽력 같은 제도였다. 또한 그와 같은 자제들을 둔 권문세가들의 불평, 불만도 들끓었다. 하지만 조광조는 조정 대신 대부분이 반대하는 현량과를 중종의 신임을 받아 밀어 붙였다. 현량과를 실시하여 학문에 힘쓴 신진사류들이 대거 조정에 출사하게 되면서 유교정치, 도학정치를 실현할 수 있는 바탕을 갖추게 됐다. 위훈삭제, 합리와 능력을 중시하다 중종의 신임을 받으며 개혁정치를 펼쳤던 조광조는 38살 때 대사헌의 벼슬에 올랐다. 당시 삼사의 관리들 대부분은 사림이었다. 그는 무엇보다 중중이 사림을 신뢰한다고 생각하고 중종반정에 공을 세운 공신을 바로 잡아야 한다고 주장했다. 또한 정국공신의 위훈 삭제를 요구했다. 중종반정의 공로자에게 수여한 정국공신은 반정의 공이 전혀 없는 사람에게도 공신작위가 남발됐다 하여 논란이 끊이지 않았다. 이에 조광조는 공신을 재심사해 부당한 수여자는 작위를 박탈하자고 주장한 것이다. `조광조의 사림파가 주장한 위훈삭제의 본질은 과거사 정리 수준이 아니었다. 조선의 관료제는 건국 이래 이권을 매개로 연결되는 국왕과 공신집단 간의 ‘검은 커넥션’으로 구성됐다. 그런데 사림파는 위훈삭제를 통해 악의 사슬을 끊고 성인과 군자 간에 진실과 합리로 맺어지는 ‘순수한 군신관계’로 재구성하고자 했던 것이다. 그래서 결국 중종은 계속되는 대간들의 요구에 공신 117명 중 76명의 작위를 삭탈하는 결단을 내렸다. 공신이 많으면 이들에게 줘야할 토지와 노비도 많아진다. 따라서 훈구파의 힘은 더 강해졌고 나라의 살림은 더욱 어려워졌다. 조광조는 공신을 줄여서 나라의 살림도 키우고, 훈구세력을 약화시키려고 한 것이다. 조광조의 다음 목표는 공신작위에 이어 관품과 하사품까지도 환수하는 것이었다. 그러나 공신목록을 삭제한 나흘 뒤, 기묘사화로 인해 그는 유배되어 사약을 받고 숨졌다. 폐단과 모순은 과감하게 시정하다 당시 조선은 건국 후 많은 공신들에게 과전 외에 막대한 공신전과 많은 노비를 하사했다. 국가재정은 기득권 세력 때문에 파탄에 다다른 상태였고 백성들의 삶은 곤궁했다. 그래서 조광조는 백성을 가난하게 만드는 폐단을 바로잡기 위해 토지법을 새로 제정해야 한다고 역설했다. 한 개인이 가질 수 있는 토지의 상한선을 정하여 권신들의 토지집중을 제한하고자 했다. 또한 각 지방의 특산물을 현물로 납부하는 관행도 개선하여 백성들의 부담을 덜어주고자 했다 조광조의 일련의 개혁안들은 그동안 관행에 젖어 있던 민생현안들을 해결하기 위한 구체적인 방안이었다. 그는 백성들이 경제적으로 여유가 있어야 그들에게 도덕적인 부분도 강조할 수 있다고 생각했다. 하지만 민생을 구제하려는 조광조의 정책은 결국 실현되지 못했다. 백성들의 삶보다는 자신들의 이익이 우선이었던 당시 기득권층의 반발로 실현되지 못한 것이다. 당시 여러 가지 장애 때문에 실현되지 못했던 조광조의 민생 안정책들은 훗날 그의 후학들이 계승하여 제도화 된다. 역사의 흐름을 읽는 리더십 조광조는 개혁정치가, 도학적 실천주의자, 이상주의자였다. 그는 사화의 혼란 상황에서도 유교적 이상을 실현하려고 했다. 훈구세력이 실권을 장악하고 있는 현실을 바로 잡지 않고서는 조선의 위기를 극복할 수 없다고 확신한 그로서는 개혁밖에 없었다. 국왕의 신임과 사림들의 공론의 지지 이외에는 개혁을 실현할 수 있는 권력기반이 없었던 조광조의 실각은 당연한 귀결이었다. 세력 간 충돌 속에서 조광조의 꿈은 그의 죽음과 함께 좌절되었지만, 후일 사림파가 정치에서 승리함에 따라 그의 이상은 후학에 의해 이루어졌으며 그를 따르는 후대 선비들의 학문과 정치에 중요한 지침이 됐다. 조광조의 개혁정치는 긴 역사의 흐름에서 볼 때 실패한 것이 아니라 오늘날의 정치개혁을 주도하고 있는 정치세력들에게 있어 오히려 성공한 개혁의 정신적 지표로 볼 수 있다. 이런 의미에서 그의 개혁 방향은 옳았을 뿐 아니라 계속 살아남았던 것이다. 정치개혁의 역사발전에 대한 신념, 정치개혁에 대한 대안제시, 공론정치와 원칙 준수, 그리고 개혁을 위한 자기희생의 리더십 등은 오늘에도 유용한 가치들이다. 그래서 조광조의 리더십은 개혁을 추진하는 현대의 정치지도자들에게도 많은 교훈과 시사점을 주고 있다. 글 정원영 한국학중앙연구원 박사

사례로 보는 그룹코칭 집단 지성으로 이끄는 그룹코칭 그룹코칭이 효과를 거두기 위해서는 몇 가지 핵심적인 성공요소를 갖춰야 한다. 그룹 코치의 코칭 역량, 참가자들의 동기와몰입, 프로세스 관리 능력, 조직의 지원의도 등이 그것이다. 이번에는 실제로 진행됐던 그룹코칭 사례를 통해서 현실적인 전개 과정과 이슈, 그 결과를 시간적 순서로 살펴본다. 각 단계마다 ‘시사점’ 란을 통해 실행에서 놓치지 말아야 할 주요 포인트를 정리했다. 그룹코칭의 사례: 리더쉽 향상을 위한 그룹 코칭 '공동의 목표 수립과 몰입 촉진' 전자기업 A사의 경영진은 기술경쟁이 치열한 업계 상황에서 지속 성장을 하려면 근원적으로 기술 경쟁력을 키우는 것이 핵심 과제라고 파악했다. 경영상황은 적자에서 흑자로 전환한지 채 1년이 되지 않았다. 조직에서 가장 큰 문제는 오랫동안 누적된 군대식의 상명하복 문화와 구성원들의 자발성 결여, 수동적인 업무자세 등이 문제가 됐다. 이에 경영진은 과거의 지시 명령과 복종의 방식으로는 향후 경쟁에서 살아남을 수 없다고 판단하고, 구성원들 각자가 빠르고 자발적으로 일하는 문화를 만들고자 했다. 물론 수십 년 관행이 되어온 문화를 바꾸는 것이 쉬운 일은 아니지만, 관리자들의 인식전환과 리더쉽 변화를 꾸준히 노력하면서 조직변화에 대한 공감대를 이끌어내고 있었다. 리더쉽 교육과 새로운 조직문화 개발을 위한 캠페인, 혁신 주체 설정 등 조직 개발을 위한 노력이 다층적으로 진행되는 상태에서 변화는 꾸준히 일어나고 있었다. 하지만 경영진이 기대하는 변화속도에는 미치지 못했다. 그 시점에서 경영진과 인사부서는 해마다 진행되는 리더십 다면진단에서 하위에 속하거나 수년 간 향상이 없는 중간관리자 그룹에 주목했다. 그룹장급 중간관리자로서, 조직의 허리이자, 현장에 가장 직접적인 영향을 미치는 계층이었다. 또한 이들은 향후 임원으로 육성될 사람들이 속한 집단이다. 조직에서 원하는 변화가 일어나지 않거나 가장 변화가 느린 중간관리자들을 변화시키는 도구로 그룹코칭을 활용하기로 했다. --- 하나, 대상자 선정과 그룹핑, 코치 매칭 A사의 리더십 진단은 세 영역에서 9가지 역량을 측정하며, 상사와 부하, 동료, 본인이 참여하는 360도 다면진단이다. 진단 결과 낮은 점수군과 전년에 비해 저하된 그룹을 1차대상으로 하고, 자원을 받아서 혼합형으로 대상자군을 정했다. 여기서 중요한 것은 저평가자만으로 그룹을 이루지 않고 자원자 그룹을 받아 함께 만든 것이다. 조직에서 리더십 역량이 낮은 사람들로 이루어진 그룹코칭은 교정적이고 조작적인 환경을 만들기 때문에 참가자들이 방어적인 태도를 갖기 쉽다. 이는 자발적인 동기를 갖는 데 방해가 된다. 먼저 5~6명을 한 그룹으로 하여 그룹핑을 했다. 그룹핑 기준은 다음과 같다. 첫째, 리더십 진단 결과 개발되어야 할 역량군이 비슷한, 즉 개발 니즈가 동일한 것. 둘째, 지역적인 거리 고려. 셋째, 업무 기능(생산, 재무, 영업 등)이다. 지역 요소가 멀면 참가 효율이 떨어지고, 업무 기능이 비슷하면 현업 이슈를 보다 현실감 있게 다루면서 상호 학습효과가 뛰어나다. 코치의 매칭을 결정할 때 고려요소는 다음과 같다. 그룹 참가자들과 코치의 스타일, 비슷한 개발 니즈에 대한 코칭 경험, 경력 배경, 나이 등과 그룹코칭 경험을 고려하여 매칭을 한다. 또한 코칭의 기대성과를 이해당사자들로부터 확인하는 인터뷰를 실시한다. 이해당사자라 함은 대상자의 상사와 부하직원, 동료, HR담당자 등을 말하며, 드물게 고객이 포함되기도 한다. 코치가 미리 이해당사자 인터뷰를 진행함으로써 그들이 대상자에 대해 어떻게 보고 있고, 구체적으로 기대하는 변화가 무엇인지를 도출할 수 있다. 이는 코칭의 초점을 제공하는 역할을 할 뿐 아니라, 그룹코칭의 필요성을 공유하게 되고 이해당사자들이 향후 지원자로서 역할을 하는 계기를 만들게 된다. 여기에서 코치는 안전하고 솔직한 환경에서 대상자의 개발점을 확인해야 한다. 실행 포인트⇒ 저성과자 혹은 특정 역량이 낮은 구성원만을 모아서 그룹코칭을 할 경우, 거부감으로 인해 방어적인 태도를조장하기 쉽다. 솔직하고 안전한 코칭의 환경을 조성하기 위해서는 비평가적인 분위기가 조성돼야 하므로 이는 치명적인 문제가 된다. 이를 해결하는 방법은 이들을 주축으로 하되, 일부자발적인 구성원을 함께 그룹화함으로써, 다양성을 꾀하고 상호 자극과 학습의 환경을 구축하는 것이다. 또한 조직에서 그룹코칭을 실시하는 목적이 ‘문제가 있는 대상자들을 교정하기 위한’ 것이 아니라, 향후 경력에 맞추어 필요한 ‘역량을 개발하는’ 과정이라는 점을 분명히 할 필요가 있다. 둘, 오리엔테이션 및 그룹 목표 설정 전체 대상자들이 한 자리에 모여 그룹코칭의 취지와 기대 성과를 조직에서 공유하고, 향후 프로세스와 성과평가 기준 등을 안내하는 오리엔테이션을 실시했다. 그룹코칭에 대한 동기 부여를 위한 특별 강의와 사례도 소개했다. 이후 각 조별로 인테이크 세션을 진행하며, 그룹을 형성하고 코칭 목표를 설정했다. 인테이크 세션에 열린 마음으로 참여하기 위해서 신뢰 분위기를 형성하는 것은 코치의 몫이다. 다양한 방식으로 각자 소개를 하거나, 의도적으로 아이스브레이킹을 위한 다양한 도구를 사용하기도 한다. ‘그룹의 형성’이란 처음에 개인으로 왔던 참가자들이 그룹의 일원으로서 정체감과 내적 동기를 갖게 하는 것을 말한다. 이를 위해 코치는 그룹의 이름을 정하고, 필요시 슬로건도 정하며, 그룹원들끼리 필요한 역할 분담을 하도록 안내한다.여기서는 그룹의 팀워크 형성을 위해 그라운드 룰을 정하고, 그룹의 리더와 연락 담당 등 역할 분담을 했다. 이후 각 개인의 진단결과를 리뷰하면서 코칭에서 기대하는 바와 향후 코칭의 초점을 생각해보게 한다. 각자가 생각한 목표를 공유하고 이를 취합하여 공통의 코칭 목표를 만들며, 목표가 많을 경우 가장 중요한 목표가 무엇인지 우선순위를 정한다. 너무 많은 목표를 세우면 초점이 불분명해지므로, 3가지 이내로 목표를 한정하는 것이 좋다. 목표가 분명하게 설정되면, 이에 대해 현재수준과 목표수준을 정의하고, 그 격차를 줄일 수 있는 행동이 무엇인지를 토론하여 정해본다. 그렇게 나오는 행동방안들이 그룹코칭 과정에서 그룹원들의 변화를 이루어내는 기준이 된다. 실제 그룹에서 개인별 리더십 진단결과와 개발 과제를 확인 했으며, 그룹별로 3개의 우선 육성요구 역량을 도출해내었다. 토론을 통해 우선순위를 설정하고, 상위 우선순위의 이슈를 도출하여 그룹코칭의 목표로 설정하였다. 또한 목표를 이루기 위한 세부 행동항목을 설정했다. 그룹별로 나온 결과를 보면 ‘열린 커뮤니케이션’을 비롯해, ‘구성원 모니터링과 피드백’, ‘신뢰 형성’ 등이 상위 목표들로 올라왔다. 시사점과 포인트⇒ 그룹의 자발성을 높이기 위해서는 반드시 스스로 목표를 논의하고 설정하는 토의를 진행해야 한다. 또한 그룹의 팀워크를 위해 그룹명, 규칙, 역할분담 등을 모두 주도적으로 참여한 가운데 정리해가야 한다. 참여하지 않으면 헌신하지 않는다. 이 단계에서 코치는 퍼실리테이터로서 참가자들의 참여를 이끌어내야 한다. 또한 그룹코칭에서 각자 얻을 것이 있다는 개인적 동기부여를 이끌어내야 한다. 그렇지않으면 참가자들은 일반적인 교육과 그룹코칭의 차이를 인지 하지 못하거나 기대되는 자신의 역할을 모른 채 수동적인 자세로 임할 수 있다. 특히 공동의 코칭목표를 정하고, 우선순위를 정하며, 행동방안을 이끌어내는 데에는 코치의 퍼실리테이션 역량이 매우 중요하다. ‘문제 제기(질문)·토론·정리·합의’의 프로세스를 효과적으로 해야 하기 때문이다. 셋, 심화 코칭의 진행 이 사례에서 그룹코칭은 격주마다 1회당 2시간씩 총 8회를 정규적으로 진행했다. 각 회차에서 그룹코칭의 목표에 대한 진전을 점검하고 장애물을 함께 해결하는 과정이었다. 한 그룹의 예를 들자면, 이 그룹의 목표는 열린 커뮤니케이션과 모니터링 및 피드백이었다. 열린 커뮤니케이션을 위한 행동 항목으로는 ▲경청/ 먼저 들은 후 말하기 ▲좋은 질문하기 ▲대화 분위기 조성하기를 정했다. 모니터링 및 피드백을 위해서는 ▲인정하기 ▲효과적으로 메시지 전달하기를 정했다. 그 과정에서 그룹원들은 경청과 질문 노력을 현장에서 어떻게 실천하였는지를 격주마다 만나서 공유했고, 구성원에 대한 칭찬노트를 쓰고 그 경험을 나눴으며, 스탠딩 부서 회의 등 새로운 회의를 시도했고, 부하직원과의 면담 계획을 세우고 이를 실행에 옮겼다. 특히 그룹원들이 면담을 동시에 실행하면서, 보다 효과적인 면담 기법을 탐구하고 발전시켰다. 이 과정에서 이 그룹은 완벽한 성공 팀으로서의 역할을 했다. 성공 팀이란 어떠한 목표를 실행할 때 혼자 하는 것이 아니라 지원하는 동료가 있어서 서로 증인이 되어주고, 경험을 나누며, 격려하는 팀을 말한다. 새로운 습관을 개발하거나 목표를 달성하는 데 성공 팀의 존재는 강력한 지지자가 된다. 진행과정 동안 그룹원들은 조직 리더십 이슈만이 아니라, 가족관계에서의 도전 사항이나 커리어 개발에 관한 고민 등 삶의 이슈들을 가져오기 시작하였다. 그만큼 솔직한 공유 의 공간이 되었다는 의미이다. 심화세션의 일반적인 프로세스는 ‘실행계획 수립 ▶ 실천하기▶ 성찰하기 ▶ 새로운 실행계획 수립’의 사이클로 진행된다. 이 과정에서 코치는 참가자들이 경험과 성찰을 나누고 이를 통해 상호 학습하도록 촉진하는 역할을 한다. 또한 그룹코칭 외에 다른 개입(intervention)이 필요한 경우 일대일 코칭이나 강의 등을 추가할 수도 있다. 매 세션의 마무리는 성찰하고, 새로운 실행을 다짐하는 시간이 된다. 시사점과 포인트⇒ 심화세션에서는 그룹원들의 변화가 실제로 일어나도록 세심하게 그룹의 다이나믹스를 관리해야 한다. 변화의 걸림돌이 등장하거나 지체요소가 생기는 것은 자연스러운 일이다. 코치는 어떤 경우라도 확고하게 그룹원에게 안전하고 솔직한 공간, 실패에 대한 두려움 없이 새로운 행동을 시도하는 용기를 발휘할 수 있는 공간, 비평 받지 않고 성장을위해 솔직한 피드백을 주고받을 수 있는 공간을 만들어가야 한다. 글 고현숙 국민대학교 경영학부 교수 겸 코칭경영원 대표코치