COLUMN

지금까지의 감정노동은 서비스 현장에서 발생하는 직무 스트레스 상황의 심리적 접근, 분노조절을 위한 마인드 컨트롤, 갑을 관계의 이분법적인 해석 등으로 다뤄져 왔다. 하지만 감정노동은 감정생태계 속에서 감정공동체를 이루며 살아가는 감정자본시대에, 피할 수 없는 위험가치요소이자, 헤쳐 나가야 할 기회 가치요소로 봐야 한다. 최근 ‘감정노동에 관한 법률안’이 발의된 상황에서 감정노동 교육은 기존 심리기반의 감정노동 접근을 넘어서 평판사회로 인식되는 현 기업환경에서 HR 기반의 감정경영차원적인 접근과 해법이 요구되기에 이에 입각한 감정노동의 솔루션을 살펴보고자 한다. 글 양내윤 박사 --- “잠시만요~ 감정노동 이해하고 가실게요!” 예전에 KBS2 ‘개그콘서트’에 ‘뿜엔터테이먼트’라는 코너가 있었다. 이 코너를 통해 ‘~하고 가실게요’라는 말이 유행어가 됐다. 한 번은 이 코너의 시작 부분에서 뜬금없이 3줄짜리 박스자막이 약 3초간 보인 적이 있었는데 내용은 다음과 같다. “는 주체 높임형 선어말 어미 ‘-시’와 약속형 종결어미 ‘-ㄹ게’가 함께 쓰인 잘못된 표현으로, 가 바른 표현입니다.” 그날 밤, 시청자 게시판에는 ‘뭥미?’, ‘자막이 개그다!’ 등 수많은 글이 올라왔다. 알고 보니 이 코너의 ‘잠시만요~ 하고 가실게요!’ 구문이 대중들 사이에서 크게 인기를 끌다 보니 한글단체에서 잘못된 높임말 표현에 대한 항의로 비롯된 해프닝이었다. 물건에 존댓말을 붙이는 사물 존칭 현상은 주변에서 자주 듣는다. 커피 전문점에서는, “주문하신 커피 나오셨습니다.” 백화점에서는, “지금은 세일기간이 아니십니다.” 의류매장에서는, “이 모자는 탈부착이 가능하십니다.” 이 매장들에서 압권은 계산대에서 이뤄진다. “5만 원이세요.” 이러한 ‘높임말 인플레이션’ 현상에 대해서 한 서비스업체의 간부는 이렇게 설명한다. “이렇게 말하지 않으면 제대로 대접받지 못했다고 생각하는 고객이 있어 이를 고치기가 부담스럽다”고. 나는 이를 감정노동의 관점으로 해석한다. 앞선 사례의 경우는 지난 8월호에서 살펴봤던 표면행위(Surface Acting)로 풀이할 수 있다. 표면행위란, 실제로 느끼지 않는 감정을 마치 연극배우처럼 기업이 원하는 말씨나 표정, 제스처 또는 목소리 톤 등을 표현하려는 노력으로 감정노동을 하는 행위를 말한다. 그냥 “커피 나왔습니다” 해도 되는 것을 상냥하게 웃으면서 “나오셨습니다”라고 말해야 하는 표현규칙을 따라야만 하는 것이다. ‘직무 초점의 감정노동’의 이해 지난 호에는 표면 행위와 내면 행위에 관련한 구성원 초점의 감정노동에 대해 살펴봤다. 이번 호에는 직무 초점의 감정노동에 대해서 알아보고자 한다. 직무 초점의 감정노동(Job-Focused Emotional Labor)의 대표적인 연구자인 Morris & Feldman(1996)은 작업상황의 특성들에 초점을 맞춘 감정노동의 4가지 차원을 제안했다. 첫째, 감정표현의 빈도(Frequency of Emotional Display)로 이는 구성원과 고객 간의 상호작용이 얼마나 자주 일어나는가를 의미한다. 둘째, 감정표현규칙의 주의성(Attentiveness to Required Display rules)으로 요구되는 감정표현의 지속시간(Duration) 및 강도(Intensity)로 구성된다. 조직에서 요구하는 감정표현을 유지하는 정도의 시간을 지속시간(Duration)이라고 하며 비교적 지속적인 감정표현은 더 많은 신체적, 정신적 노력이 필요하기에 구성원들은 지속시간이 길어질수록 감정표현 규칙을 따르기 위한 더 많은 에너지가 소모되는 감정노동을 경험하게 된다. 감정표현의 강도(Intensity)는 감정이 얼마나 강하게 중요한 의미를 가지고 경험되며 표현되는지를 의미한다. 셋째, 감정표현규칙의 다양성(Variety of Emotion Required Display Rules)으로 감정표현의 다양성이 증가할수록 구성원은 감정노동을 높게 지각한다. 넷째, 조직이 원하는 바람직한 감정표현규칙과 개인이 느낀 감정 사이의 갈등이 존재할 때 생기는 감정부조화(Emotional Dissonance)로, 개인의 느낌과 감정표현규칙이 일치하지 않을 때 더 많은 감정노동이 요구된다. 정리하면, 감정노동의 빈도, 주의성, 다양성, 감정부조화를 통해 측정된 구성원들의 감정노동 수준이 높게 나타날수록 직무만족과 직무몰입에 부(-)의 영향을 미치며 스트레스 및 직무소진의 정(+)의 영향을 미치는 것으로 밝혀졌다. 평판을 쌓는데 20년! 잃는데 5분! 워런 버핏은 “평판을 쌓는 데는 20년이 걸리지만, 그것을 잃는 데는 5분이면 족하다”고 말한 바 있다. 라면상무(2013), 땅콩회항(2014) 등 감정노동의 사회적 이슈는 기업 브랜드가치에 막대한 영향을 미치는 바, 이제는 감정을 자원으로 인식하고 노동 차원을 넘어 경영 차원으로 접근할 필요가 있다. 예를 들어 모 기업 임원의 갑질 행위가 논란이 되는 경우, 해당하는 을의 당사자는 대부분 감정노동자가 많다. 그리고 SNS를 통해 급속도로 확산하며 영예롭게도(?) 유명 포털사이트 검색어 1위에 이름이 올라간다. 한번 히트 친 사건은 시간이 흘러도 연관 검색어를 통해 잊을 만하면 되새겨진다. 최근 우리 사회에 법 ‘논리’보다 더 중요하게 여겨지고 있는 것이 법 ‘감정’이며, 모 그룹의 경영권 분쟁사태를 지켜보면서 생겨난 소비자의 기업 ‘정서’는 불매운동으로 확산하기도 하며 기업의 오너가 고개를 숙이기도 한다. 지난 7월 6일, 이 발의된 바 있다. 작년에도 유사 법안이 발의됐으며, 입안자들은 연내 법안통과를 위해 속도를 내겠다고 한다. 그렇다면 우리는 감정노동의 문제를 경영 차원에서 어떻게 바람직하게 풀어내고 있을까? “감정노동자, 존중받아야 할 당신의 가족입니다.” 한 예를 들어보자. 커피전문점 엔젤리너스(Angel-in-Us)에서는 작년 10월 한시적으로 시행했던 이벤트를 올 초부터 정기적으로 실시한다고 밝혔으며 이에 대해 매스컴에서는 여러 차례 소개한 바 있다. 매월 첫째 수요일, 바리스타의 이름을 부르며, “안녕하세요? OO씨! 맛있는 아메리카노, 한 잔 주세요.”라고 말하면 50% 할인혜택을 받을 수 있는 행사다. 존댓말만 해도 20% 할인을 받을 수 있다. 반면 반말로 무뚝뚝하게 말하면 50%의 할증이 붙는다는 경고(?)의 메시지도 포함된다. 사실 이 이벤트의 원조는 프랑스 휴양지 니스에 있는 ‘라 프티트 시라(La Petite Syrah)’ 카페이다. 이곳에서는 “안녕하세요, 커피 한잔주세요”라고 말하면 1.4유로, “안녕하세요.”를 빼면 4.2유로, 그냥 “커피!”라고 하면 7유로의 할증요금이 부과된 커피 값을 내야 한다. 카페 주인은 고객의 막말이 바리스타의 스트레스를 증가시키고 있어 할인혜택과 함께 벌금을 매기는 경고 문구를 넣었더니 ‘갑질’ 하는 고객이 거의 없어졌다고 말했다. 오히려 “직원을 존중하는 고객에게 할인해준다는 소문이 나면서 찾는 이가 많아져서 매출이 증가하고 있다”고 까지 했다. 2014년 6월, 녹색소비자연대전국협의회에서는 ‘감정노동종사자를 생각하는 착한 소비문화 캠페인’을 공모했는데 최우수상으로 선정된 슬로건은 다음과 같다. “감정노동자, 존중받아야 할 당신의 가족입니다.” 이후 최근까지 유관단체에서 감정노동 네트워크를 출범시켰고 감정노동협의회가 구성됐으며 감정노동 서포터즈의 활동으로 감정노동 종사자들을 보호하기 위한 실천적인 전략들이 펼쳐지고 있다. 앞서 이벤트도 내부고객인 바리스타를 존중하고 보호하기 위한 차원으로 볼 수 있다. “강가에 살 작정이라면 악어와 친해져야 한다” 인도 속담에 “강가에 살 작정이라면 악어와 친해져야 한다”라는 말이 있다. HR 관점에서 감정노동의 솔루션은 먼저 감정노동의 진단으로부터 시작된다. 측정하지 않으면 관리할 수 없고 관리하지 않으면 개선할 수 없지 않은가. 강가에 대한 지형적 특성을 이해하고 가끔 창궐하여 진상을 부리는 악어와 어느 정도까지 친하게 지낼 수 있을지에 대한 측정이 선행돼야 한다. 이를 위해 구성원 초점 또는 직무 초점의 감정노동의 측정도구들을 활용할 수 있다. 둘째, 진상 악어로부터 스스로 보호할 수 있는 마음의 근육이 약하다면 교육 프로그램을 비롯한 시스템적인 지원이 이뤄져야 할 것이다. ‘진상 악어전담팀’을 구성할 수도 있고 진상 악어로부터 받은 상처에 대한 치유의 시간과 공간을 만들 수도 있다. 감정노동의 또 다른 솔루션은 없을까? 이를 위해서는 결국 감정노동의 문제가 감정으로 풀어야 한다는 전제와 더불어 자신의 최고 감정이 바로 즐거움(Fun)에 있다는 인식이 필요하다. 감정노동의 솔루션 – 나의 하루 선택하기! 2002년 나는 유머경영연구소 소장으로 출발해, 생기 넘치는 기업문화를 만들기 위한 강의 및 컨설팅을 지금까지 이끌어 오고 있다. 이때 조직 활성화를 위한 가장 핵심이 되는 프로세스가 바로 이다. 이 사이클의 첫 단계는 ‘나(I)’다. 인생이라는 무대에서 주인공은 나다. 기억하는가? 감정노동의 개념을 최초로 제시한 미국의 사회학자 알리 러셀 혹실드(Arlie Russell Hochschild, 1983)는 작업장을 무대, 직원을 배우라고 가정했음을. 이 무대에서의 주인공은 무대를 책임지는 사람이다. 리더의 가장 중요한 덕목은 무엇인가? 바로 책임감이다. 그렇다면 책임감이란 무엇인가? 책임감(Responsibility)이라는 단어 속에 그 답이 있다. 한마디로 ‘반응(Response)하는 능력(Ability)’을 말한다. ‘내가 오늘 만나는 상사, 동료, 고객의 수많은 자극으로부터 나는 어떻게 반응할 것인가?’ 여기에 답은 내가 선택하는 것이다. 이제는 고전이 되어버린 책, 「펄떡이는 물고기처럼」을 떠올려 보자. 시애틀의 파이크 플레이스를 배경으로 실로 열악한 마켓의 현장 속에서 헐떡이고 있던 그 감정노동자들이 어떻게 펄떡일 수 있었을까? ‘비록 내가 어떤 일을 하는가에 대해서는 선택의 여지가 없다 하더라도 내가 그 일을 어떻게 할 것인가에 대해서는 항상 선택의 여지가 있다’라는 주도적인 나를 향한 존재감 넘치는 마인드 세팅에 있지 않을까? 이로부터 시작하여 내부고객만족(ES, Employee Satisfaction)이 이뤄지면 자연스럽게 감정은 외부고객에게 흘러가고 전염된다. 외부고객만족은 결국 성과만족(PS, Performance Satisfaction)으로 이어지며 마침내 즐거운 나를 끌어오게 한다. 결국, 필자가 제안하는 감정노동의 또 다른 솔루션은 ‘그럼에도 불구하고 나의 일을 즐기고 사랑할 수 있는 나의 직에 대한 존재감’이다. 다음 호에는 나의 직(職)에 대한 존재감을 키워서 감정노동을 넘어서 감정소통 하는 방법에 대해 알아보겠다. 다음 호를 기다리며 성찰 질문으로 마무리하고자 한다. 지금의 감정노동 문제를 사회적 이슈로 몰고 온 근본적인 이유는 무엇일까? 기업 간의 과도한 친절 서비스 경쟁에 있지는 않을까? ‘손님은 왕’이라는 인식이 잠재진상(?)들의 갑질을 부추기며 ‘존중받아야 할 우리의 가족’을 신하 또는 하녀로 부리려 하는 것은 아닐까? 양내윤 감정경영학 박사/감정경영연구원 원장 성균관대학교 공과대학을 졸업하고 효성그룹에 공채입사(1993). 이후 대중 강연을 하면서 성균관대학교 경영대학원에서 인사조직분야 석사를 마쳤다. 2015년 명지대학교에서 로 경영학 박사학위를 받았다. 2002년 유머경영연구소를 운영하며 조직문화 개선 및 활성화를 위한 강의 및 컨설팅을 수행했으며, 2009년 에 선정된 바 있다. 현재 한국멘토교육협회 부회장과 열린사이버대학교 교양교수 및 경찰대학교 외래교수로 활동하고 있다.

황희라는 이름은 잘 알려진 데 비해 그 진면모가 제대로 평가 받지 못한 면이 있다. 흔히들 청백리의 대명사로 황희의 이름을 거론하곤 하는데, 이것은 잘못 알려진 것이다. 오히려 그는 오랫동안 권력을 누린 탓에 종종 비리의 혐의를 받기도 했다. 그러나 그것 역시 그를 평가할 절대적 지표는 아니다. 그보다는 뛰어난 행정의 달인이자 외교의 사전으로 태종과 세종의 인정을 받아 체제를 만들었고, 복잡하고 까다로운 국사를 무난하게 처리하는 리더십을 보였다. 태종과 세종은 잠시도 옆을 떠나지 못하게 했고, 관직에서 물러나지도 못하게 했다. 그리하여 그는 4대 왕을 모셨고, 56년 공직 생활에 24년간 정승을 했으며, 그중 18년을 연속으로 영의정을 했다. 세계적으로도 그 유례가 없는 일이다. 글 이성무 원장 황희는 어려서부터 총명해 한 번 본 것은 잊지 않았다. 또한 재상의 기풍이 있어서 일은 정대하게 대체를 보존하는 데 힘썼고, 기쁨과 노여움을 얼굴에 나타내지 않았다. 형벌은 되도록 가볍게 해 실수할지언정 억울한 사람이 없도록 했으며, 옛 법을 가볍게 변경하려 하지 않았다. 그리해 어진 재상이라는 말을 들었다. 황희는 1363년(공민왕 12년)부터 1452년(문종 2년)까지 90세를 살았다. 건강이 좋았으며, 사람을 대할 때는 춘풍이 도는 것 같았다고 한다. 그는 1395년(태조 4년)부터 1448년(세종 30년)까지 56년간 관직 생활을 하면서 영의정을 18년 간 한 것을 비롯해 좌의정 1번, 우의정 1번, 찬성 1번, 참찬 2번, 의정 지사 1번, 의정부 참지사 1번, 이조 판서 3번, 예조 판서 3번, 형조 판서 2번, 호조 판서 1번, 병조 판서 2번, 공조 판서 1번, 대사헌 3번, 한성부윤 1번 등 요직을 역임했다. 나라의 정책을 수립하는 데 중추적 역할을 한 셈이다. --- 관대함과 신중함으로 왕을 보좌 세종 대는 조선 왕조의 체제가 갖추어지는 중요한 시기였다. 위로는 세종과 같은 영명한 국왕이 있었고, 아래로는 황희·허조 같은 명상(名相)이 있었으니 국운이 일어날 수밖에 없었다. 황희는 9번 시관이 되어 인재를 얻었다는 평가를 받았고, 4대(태조·정종·태종·세종)를 충의로 섬겨 인주(人主)의 팔다리 역할을 해 국가의 기둥과 주춧돌이 됐다. 임금을 과실이 없는 데로 이끌고, 백성을 안정한 데로 인도했다. 그러면 무엇이 황희로 하여금 이러한 신임을 받게 했을까? 우선 황희는 타고난 머리가 명석하고, 성격이 관후했으며, 경전을 두루 이해하고 있었다. 그러면서도 젊어서 대간으로 있을 때는 비록 태종에게도 바른 말을 잘해 여러 차례 관직에서 쫓겨나거나 좌천되기도 했다. 감언지사(敢言之士)라 할 만하다. 그러나 나이가 들수록 원숙해지고 노련해져 형벌을 무겁게 매기지 않고, 백성들의 어려움을 보살펴 줬다. 오랜 경륜과 신중한 태도로 4군 6진의 개척과 대마도 정벌을 실제적으로 뒤에서 지휘했다. 황희는 평안도와 강원도에 감사로 나가 관리들을 두려워하게 했고 백성은 그리워하게 했으며, 6조 판서를 역임할 때는 정사는 닦아지고 폐막은 시정됐다. 정당의 의논에 참여해서는 세종은 심복처럼 기댔고, 사림은 태산북두처럼 우러러 봤다. 명 사신을 전담해 요리했고, 1품계에 올라서는 군부의 일을 장악했으며, 3의정이 되어서는 백관을 지도해 길흉을 점치는 시귀(蓍龜)와 같은 역할을 했다. 황희는 세종이 궁중에 불사를 짓거나 즉흥적인 정치를 하려고 할 때는 신중론을 내세워 정국의 균형을 유지했다. 작은 일로 인재를 끊지 않는다 황희는 회의에서 절대로 먼저 말하지 않았다. 영의정이 먼저 말하면 다른 사람들은 말을 하지 않거나 그 말이 옳다고 아부하기 일쑤이기 때문이다. 다른 사람의 말을 두루 듣고, 마지막에 그 좋은 머리로 종합해 의견을 개진했다. 그러므로 태종이나 세종은 으레 “황희 정승의 말대로 하라!”고 했다. 그리고 지신사(知申事)나 근시직(近侍職)으로 국왕을 지근거리에서 모시고 있었기 때문에 양전(兩殿, 태종과 세종)의 총애가 남다르고, 오랜 재상 생활로 과거의 중요 국사를 소상히 알고 있었다. 그러니 누가 그 식견을 당해낼 것인가? 따라서 왕들은 열 번이나 영의정직을 사직해도 들어주지 않았다. 그렇다 보니 주위의 질시도 많이 받았고, 부정을 저질렀다는 유언비어도 많이 돌았다. 심지어 하륜은 황희를 치졸한 소인으로 몰기도 했다. 또 오랫동안 영의정으로서 막강한 권한을 가지고 있다 보니 여러 번 뇌물의 유혹을 받기도 하고, 실제로 혐의를 받을 만한 짓을 하기도 했다. 홍유룡의 첩을 노비로 삼았다든지, 남원 부사가 바친 유지로 만든 안롱을 받았다든지(황희와 변계량을 빼고 다른 사람은 받고도 이실직고하지 않았다.), 황희와 친한 안순의 아들 안숭신을 특채했다든지, 말을 많이 죽인 태석균을 잘 봐주라고 압력을 가했다든지 하는 사례 등이 그것이다. 지신사로서 황희의 전천(專擅)이 심해 자기와 친한 사람만 써 좌·우 정승이 인사권을 사양하기까지 하고, 이 때문에 익명서가 2~3회 올라오기까지 했다. 처남 양수·양치가 죄를 짓자 황희는 이 일이 풍문일 뿐이라고 변명해 구해내기도 했다. 그러나 태종과 세종은 재상을 대접하는 것이 그래서는 안 된다고 하면서 대간을 누르고 문제 삼지 않았다. 그리고 사건화하지 않아 뒷날 증거도 애매해지게 됐다. 세종은 혐의가 애매하고, 대신을 작은 일로 끊을 수 없다고 했다. 황희는 한나라의 사단, 송나라의 문언박과 같은 명상이니 신진 간관의 말만 듣고 대신을 끊을 수 없다는 것이다. 양전의 신임이 두터운데 누가 황희를 끌어내릴 수 있었겠는가? 오랫동안 권력을 잡고 있었으니 유혹도 많고 사람인 이상 가끔 사욕이 동할 수도 있었을 것이다. 이것이 다른 사람들에게는 부정투성이로 보일 수 있다. 그러나 그만한 권력에 엄청난 잘못은 저지르지 않았기 때문에 덮어줄 수 있었을 것이다. 왕권 국가에서 국왕의 입장은 다르다. 황희의 식견과 경륜이 높고, 일마다 누구보다도 옳은 판결을 했기 때문에 나라를 다스리는 국왕으로서는 세세한 잘못 따위는 치지도외(置之度外)할 수 있었다. 왕이 기대고 의뢰하는 것이 이 정도에 이른 것이다. 정치에 있어 작은 것을 버리고 큰 것을 얻은 사례이리라. 다만 양녕대군 사건은 다르다. 태종이 황희와 이원을 불러 양녕대군을 폐세자 하려 하는데 어떻게 생각하느냐고 물었을 때 이원은 찬성했으나, 황희는 “어려서 그렇다”고 하면서 용서해 주라고 했다. 태종은 이것을 황희가 이숙번 등과 함께 민무구·민무질을 쳐내는 데 앞장섰으나 자손들이 피해를 받을까봐 세자에게 붙으려고 했다고 오해했다. 태종은 내친 김에 양녕대군을 폐세자시키고 수성군주로서 적합한 충녕대군을 새로운 세자로 삼으려 했다. 그렇기 때문에 부득이하게 황희를 평안도 관찰사로 보냈다가 고향인 남원으로 귀양 보낸 것이 아닌가 한다. 폐세자에 방해가 되는 황희를 일시적으로 내친 것이다. 그리하여 황희는 7년여 동안 귀양살이를 하다가, 태종이 세종에게 별 죄가 아니니 다시 기용하라고 권해서 재임명됐다. 지극히 정치적인 행위였다. 그 때문에 세종은 안심하고 황희를 24년간이나 재상으로 쓸 수 있었다. 노련한 행정력을 발휘하다 황희는 기력이 강건하고 홍안백발(紅顔白髮)이라 신선같이 보였고, 90세까지 장수했다. 황희의 가족 중에는 장수한 사람들이 많다. 황희의 아버지 황군서는 74세, 황희는 90세, 황희의 장남 황치신은 88세, 차남 황보신의 부인 남양 홍씨는 81세까지 살았다. 그러나 황희는 성품이 지나치게 관대해 제가(齊家)를 잘하지 못했고 청렴결백하지 못했다는 평을 받고 있다. 예컨대 황치신은 관청에서 몰수한 과전을 바꿔 달라고 청원했고, 황희는 황중생이란 사람을 서자로 삼아서 집안에 드나들게 했다가 후에 황중생이 죽을죄를 범하자 곧 자기 아들이 아니라고 해 조 씨로 바꾸게 한 일도 있었다. 반면에 세종은 사궤장교서(賜几杖敎書)에서 황희를 다음과 같이 높였다. “경은 세상을 도운 큰 재목이며, 나라를 다스리는 큰 그릇이다. 지혜는 일만 가지 정무를 통괄하기에 넉넉하고, 덕은 모든 관료를 진정시키기에 넉넉하도다. 우뚝 높은 지위와 명망, 의젓한 전행은 예스럽다. 몸소 4대의 임금을 섬겨 충의는 더욱 두텁고, 수(壽)는 70에 이르러 영달함과 존귀함을 갖췄으니, 진실로 국가의 주춧돌이요 과인의 고굉(股肱)이로다. 의지하고 의뢰함이 깊음에 어찌 노성(老成)의 아름다움을 정표하지 않을 수 있겠는가?” ( 권 56, 세종 14년 4월 계축) 국왕의 입장에서 본 황희의 면모다. 그러나 황희를 청렴결백한 지도자라기보다는 행정의 달인이요, 외교의 사전(事典)으로 보는 것이 좋을 것 같다. 이성무 박사/한국역사문화연구원장 서울대 사학과에서 학사, 석사, 박사를 받았다. 저서로는 「조선시대 인물사 연구」, 「조선국왕전」 등이 있다. 현재 남명학연구원장, 한국학중앙연구원 명예교수, 대한민국학술원 부회장으로 있다.