COLUMN

조직의 미래 관점에서 Positive Model(긍정모델: 조직개발의 기법 중 하나)에 기반을 두고 긍정과 가능성, 잠재력이 주는 힘으로 조직문화 빌드업(Build Up)에 관한 아이디어를 제안한다. 한국적 신(新)바람 문화를 조직에 뿌리내릴 수 있도록 우리 국악의 5음계인 궁(窮)/상(想)/각(角)/치(治)/우(祐)의 틀 거리를 제시할 것이다. 이를 통해 변화 촉진자인 HRDer로서 조직 구성원들이 열정을 갖고, 창의적으로 일할 수 있는 분위기를 조성하는데 필요한 방법들을 살펴보고자 한다. 글 최성용 대표 교육담당은 하면 할수록 배울 게 많은 매력적인 업무 통상적으로 HRDer란 인적자원 개발과 관련된 산업이나 학계에 종사하는 사람들을 총칭하는 의미로 공공연하게 쓰이고 있다. 좀 더 명확하게는 기업의 업무 수행관리능력 개선이 잘 이루어지도록 특히, HRD(Human Resource Development·인적자원개발)가 원활하게 추진되는가를 살피는 데 노력을 하는 사람들을 일컫는다. HRD 분야를 직종으로 나누어 살펴보면 기업의 교육담당자, 강사(교수직 포함), 컨설턴트, 마케터, 에이전트 등이 있을 것이다. 필자는 과거에 롯데월드라는 국내 최대의 실내 테마파크에서 첫 교육업무를 시작했다. 그러나 원래 학부에서 관광학을 전공했기에 마케팅 분야의 업무를 기대하고, 인사팀장님과 면담을 했다. 어느 부서에서 일하고 싶은지를 물어보는 질문에(마케팅 업무를 하고 싶은 마음으로), 사람을 많이 만나서 회사의 이익을 창출하는 일을 하고 싶다고 답했다. 그러자 인사팀장은 기다렸다는 듯이 인사팀장님은 ‘그럼 교육이네’하고 말씀하신 것이 계기가 되어 교육업무를 맡게 됐다. 이에 따라 필자는 매해 교육 현장에서 수많은 아르바이트생과 직원들을 만나게 됐다. 필자가 입사했던 시기에는 입사자 중심의 인사배치(입사자가 원하는 위주의 적정배치)가 아니라 나간(퇴직하거나 자리를 옮긴) 사람의 빈자리에 끼워 맞추는 배치가 주를 이뤘다. 또한, 신입사원은 시키는 일이나 잘해야지, 적극적으로 원하는 것을 이야기하면 되바라졌다는 식의 태도나 예의 관점에서 평가하는 시기이기도 했다. 하지만 교육담당으로 근무하면서 늘 배울 수 있다는 것만으로도 매력적인 업무라는 생각이 들었고, 실로 잘하려고 하면 할수록 배울 게 많은 미래성이 있는 자리라고 느꼈다. 현재 필자는 롯데월드를 떠나, 몇몇 교육컨설팅 업체를 경험한 후 참빛파트너즈라는 기업교육 법인을 만들어 운영하고 있다. 제대로 하면 할수록 쉽지 않은 HRD 분야에서 우리 HRDer는 조직에서 어떤 역할을 수행해야 하는 것일까? 아니 우리 시대, HRDer의 진정한 책무와 역할은 어떻게 해야 할까라는 질문을 모두에게 던져보고 싶다. --- HRD는 그 기업의 미래고, HRDer는 그 주역이다 울리히(D.Ulrich)라는 학자에 의하면 대체로 HR담당자(주로 HRM: Human Resource Management)는 여러 가지의 역할을 수행하는데, 그 이유는 현대의 경영환경 속에서 HR이 대응해야 하는 제 요소가 양면성을 띠고 있기 때문이라고 했다. 그는 HR 담당자가 관리의 초점과 활동에 따라 모두 네 가지의 역할을 수행하게 되며, 그 초점에서는 전략적이면서 장기적인 관리를 수행하는 동시에 업무적이면서 단기적인 니즈에도 부응해야 한다고 주장했다. 또한, 관리 활동의 측면에서는 경영의 일반적인 과정과 절차에 대한 구조 지향적 관리를 해야 하는 동시에 구성원의 동기부여에 대한 기능 지향적 관리를 동시에 수행해야 한다고 말했다. 울리히는 인적자원 관리의 주체인 HR담당자가 조직에서 과연 어떤 역할을 담당하게 되는지 아래의 그림과 같이 제시했다. 이처럼 현대적 HR의 관점에서 변화촉진자(Change Agent)는 전략적이면서 장기적인 관점에서 종업원의 동기와 상호작용에 초점을 두는 역할이다. 여기에서 주요 과업은 변화 및 변혁의 상황에서 종업원들이 더욱 효과적으로 변화를 수용하고 이에 적응할 수 있도록 돕는 것이며, 이를 통해 궁극적으로는 조직 유효성(또는 조직효과성)의 제고를 위한 새로운 조직으로의 변화를 꾀하는 것을 그 목표로 한다. 최근 많은 조직이 변화 혁신을 이야기한다. 변화와 혁신을 부르짖는 명확한 이유는 조직의 생존과 번영을 위해서지만, 조직의 변화 혁신은 조직 내의 인적자원 육성 및 개발과 연계되기도 한다. HRD에서의 조직 개발은 조직의 효과성을 높이고, 조직 구성원의 행복을 증진하기 위해 조직이 행동과학에 근거를 두고 계획적으로 개입을 시도하는 과정으로 본다. 이런 의도적이고 계획적인 개입활동에서 HRD 전문가는 변화 촉진자의 역할을 수행해야 한다. 또한, 변화에 대한 개입활동을 제대로 하기 위해 조직 전략이나 변화 방향을 이해해야 하며 조직 관리자나 조직에 컨설팅해줄 수 있어야 한다. 이러한 과정에서 변화 촉진자는 개입 전략에 직접 관여할 수 있으며 필요하다면 실제적인 변화 과정의 다양한 역할을 수행해야 하는 것이다(Werner & DeSimone, 2006). 일례로 기업 경영을 하나의 커다란 숲으로 봤을 때 이를 활엽수림과 침엽수림으로 구분할 수 있을 것이다. 회사의 큰 방향을 정하는 비전이나 전략은 활엽수림에 해당할 것이고, HR분야는 침엽수림에 비유될 수 있다. 그러면 우리가 속한 HRD는 이 침엽수림 중에서도 소나무 군락 정도의 영역이라 볼 수 있다. 그래서 우리 HRD가 회사의 비전이나 경영전략을 아우르는 기획과 조직 전체를 다루는 인사의 상위개념(높고 낮음의 서열 의미는 아님)을 이해하지 못하면, 따로 돌아가는 톱니바퀴가 될 수 있다. 이처럼 경영전략과 조직의 이해가 수반되는 HRD, 즉 전략과 한 방향으로 정렬(Alignment)시키는 변화촉진자로서의 HRDer가 제 역할을 수행해야 제대로 맞물려 돌아가는 톱니바퀴로 자리매김할 것이다. 신바람 나는 조직문화를 만들어 보자. 필자는 우리 시대, 변화촉진자로서 HRDer가 조직, 부서(팀), 개인의 삶과 업무에 바람직한 영향력을 끼치길 바라며, 총 3회에 걸쳐 이 칼럼을 연재한다. 변화촉진자로서 HRDer가 미래의 긍정 조직을 만들 수 있는 아이디어, 부서(팀) 간의 벽을 극복할 수 있는 팀워크 향상 기법, 개인의 주도적이고, 효율적인 업무 극대화를 위한 솔루션 순으로 이어가려고 한다. 이번 호에는 우리 HRDer가 변화촉진자로서 긍정 조직을 만들기 위한 아이디어를 공유해 보려고 한다. 먼저 2013년, 대한상의에서 발표한 기업문화 실태 조사결과를 인용해 보기로 했다. 왜 수많은 직장인은 오랜 기간 조직에 몸담고 있으면서 조직문화(작게는 직장문화)에 힘겨워 하고 있을까라는 의구심에서 아이디어를 출발하게 됐다. 우리 민족은 노래와 춤에 능한 풍류민족, 신바람 민족이라고 자부했고 그런 전통으로 한류가 생긴 거라고 하지 않았는가? 일상의 삶에서는 가능한 것이 조직에서는 안 된다는 것인지 아니면 그 해결책은 없는 것인지가 궁금함으로 다가왔다. 그래서 대한상의 발표 결과를 통해 바라본 우리의 조직문화 실태와 미래의 지향점에 대해 아래와 같은 요약 자료를 들어 언급하려 한다. 국내 기업이 처한 현실이야 여러 가지가 있지만, 수직적인 명령체계나 공유문화의 부재, 그로 인한 동기부여의 어려움이라는 관료제의 폐해라는 세 가지로 초점이 모인다. 그래서 미래의 지향점으로는 이를 극복하기 위해 수평적 분위기, 공유문화 조성, 자발적 참여가 가능한 조직으로 변모되는 방향성을 택했다. 보통 인간의 유형을 X이론(성악설), Y이론(성선설)으로 나누던 관점에서 일본 제조업의 성공요건을 연구했던 미국의 윌리엄 오우치 교수가 Z이론을 내놓게 됐다. ‘X 이론’이란 인간은 원래 수동적이고 게으른 존재라서 처벌적 조항을 가지고 관리해야 한다는 이론이고, ‘Y 이론’은 인간이 본래 선하고 능동적 존재이므로 개개인의 재능을 살펴주고 적절한 자리에 배치하여 충분히 보상해 줘야 한다는 것이다. 과거 동양 고전에서도 순자의 성악설, 맹자의 성선설이 있었고, 이와 유사하다고 볼 수 있다. 한편 ‘Z 이론’은 X, Y 이론을 절충한 형태로 가족공동체인 일본 제조업의 성공사례를 연구했던 일본계 미국인 오우치 교수에 의해 제기됐다. 이는 사회 모든 구성원의 합의를 통해 의사결정이 합리적으로 이뤄지고, 모든 종업원들도 자신과 회사를 개선하는 데 필요한 지속적인 작업에 적극적으로 참여한다는 것이다. 일본은 이처럼 세계적으로 인정받았는데, 한류의 중심에선 우리 민족은 왜 인정받지 못하는 것일까를 고민하다가 과거 서울대 이면우 교수가 주창한 ‘W’이론을 찾게 됐다. 이는 한국의 전통적 기질인 신바람, 흥을 산업현장과 우리 생활에서 불러일으켜 현재 상황을 획기적으로 돌파해 나가야 한다는 주장으로, 이면우 교수가 서울대학교에 재직한 1993년 당시 세간에 발표했던 이론이다. ‘W이론’의 실체는 한민족 고유의 특성인 ‘신바람’에 있으며, 이론을 정립하기 위한 정신적 기반은 선조들이 제창한 실사구시 정신으로 각계각층에서 신바람 나는 나라를 만들자는 이론이다. 현재 울산과학대 석좌교수인 이면우 교수는 현대 산업 패러다임의 전환은 기업, 시민의 새로운 발상과 사고의 전환을 요구하고 있다며, 새로운 성장과 도약을 위해 한국사회의 전통과 창의성을 토대로 한 새로운 비전(한국인의 New Vision)과 전략을 반드시 마련해야 한다고 역설했다. 궁상각치우로 풀어보는 조직문화 빌드업(Build Up) 심리학에서 보면 강화(Reinforcement)라는 용어가 있는데 이는 결과에 대한 보상이나 억제를 통해 바람직한 행동변화를 유도하는 이론이다. 즉 긍정적 보상(Positive Rewards)이나 쾌감을 받았던 행동은 반복·강화되고, 과거에 부정적(Negative) 보상이나 불쾌감을 받았던 행동은 억제·약화되는 것이 있다는 것이다. 특히, 긍정적 강화는 직장생활에서 칭찬·보상·승진 등과 같이 노력하는 행동에 대해 바람직한 결과를 제공함으로써 행동의 빈도를 높이는 것을 말한다. 예를 들어 여러분들의 조카나 자녀가 시험성적표를 보여준다고 가정해보자. 국어, 영어, 수학은 평균 50점인데, 미술, 음악, 체육은 평균 90점 이상의 성적이라면 과거의 기준으로는 이래서 대학에 가겠느냐고 말할 것이다. 하지만 21세기의 관점으로 그 조카나 자녀는 예체능에 소질이 있는 인재일 수 있다. 즉 소질을 강화해 미래의 미대, 음대, 체대의 우수자가 될 수 있다는 것이다. 이처럼 관심 있고, 잘하는 것을 더 잘하라고 용기를 북돋워 주는 것이 긍정성 강화의 논리다. 이 때문에 사람들이 가진 강점을 발굴하여 효율적으로 사용될 수 있는 방향을 찾아내고, 매칭시켜주는 것이 중요하며, 조직 또한 그러하다는 것이 필자의 발상이었다. 그래서 한국인 특유의 신바람과 흥을 산업현장에서 적용하기 위한 W이론의 실천 키워드로 우리의 고유 국악음계(과거 중국에서 전해졌다고 함)인 궁상각치우의 아이디어를 제안한다. 즉 조직문화의 긍정성을 높이려는 시도를 궁/상/각/치/우로 풀어낸 것이다. 조직의 미래 관점에서 Positive Model(긍정모델: 조직개발의 기법 중 하나)에 기반을 두고 긍정과 가능성, 잠재력이 주는 힘으로 국악의 5음계인 궁/상/각/치/우의 틀(Frame)을 통해 한국적 신바람 문화를 조직에 뿌리내리게 해 그 가치를 공유하고, 구성원들이 열정을 갖고 창의적으로 일할 수 있는 기업의 조직문화를 빌드업(Build Up)할 수 있다고 본 것이다. 미래 긍정 조직을 만들기 위한 신바람 키워드인 궁상각치우를 간략히 소개하면, ‘궁’은 마음을 다하여 과거의 조직생활 중 좋았던 경험이나 성공했던 사례를 궁금해 하는 단계이다. ‘상’은 그런 성공사례를 바탕으로 미래를 상상하는 단계로 나의 3~5년 뒤 모습을 그려보는 단계이고, ‘각’은 각도를 달리해서 보는 것으로 현재의 문제(업무)가 잘 안 된다면 그것을 다르게 바라보라는 것이다. ‘치’는 현재 잘 안 되고 있는 (인간)관계를 치유하자는 단계이며, ‘우’는 그러한 단계들을 거쳐 나온 것들을 우리(전략)화 하는 단계로 귀결하자는 것이다. 스토리가 있는 기업교육을 고민할 시점 뜬금없지만, 롯데월드라는 국내 최대 테마파크에서 근무하면서 그 중 핵심시설인 놀이기구의 변천사를 생각해봤다. 1세대 놀이기구는 자이로드롭, 스페인해적선(바이킹)류의 스릴라이드였다고 한다. 2세대는 롯데월드 매직아일랜드에 위치한 아트란티스처럼 롤러코스터(롯데월드는 후렌치레볼루션)와 후룸라이드(물배)가 결합한 복합 놀이시설이란다. 바로 3세대가 파라오의 분노나 동경 디즈니랜드의 Pooh’s Honey Hunt(푸의 꿀사냥) 같은 놀이시설로 탑승자가 왜 파라오의 저주를 뚫고 보물을 찾으러 가야 하는지, 곰돌이 푸가 왜 벌들의 습격을 이겨내고 꿀을 찾으러 가야하는지의 스토리가 있는 체험형 라이드물이라고 말한다. 이처럼 우리 기업 교육도 과거의 일방적인 주입식 강의전달이 아니라 왜 해야 하는지에 대한 공감을 통해 창의와 실용의 스토리를 담아내야 한다. 그 이유는 기업 교육(성인 교육)이 학생들을 다루는 학교 교육과 달리 기업이 요구하는 임직원들(성인들)의 바람직한 행동변화를 유도해야 하기 때문에 일방적인 주입식이 되기보다는 HRDer와 교육생 상호 간의 교감을 이뤄내는 것이 무엇보다 중요하다. 최성용 참빛파트너즈 대표 최성용 대표는 1971년생으로 한양대학교 관광학과를 졸업하고, 롯데그룹 공채로 입사해 롯데월드에서 약 8년간 교육업무(매니저 포함)만을 수행했다. 이후 약 8년 정도 인사조직 컨설팅업체인 네모파트너즈와 다수 교육컨설팅 업체에서 팀장을 역임했다. 컨설팅 업체 재직 중 서울시립대 경영대학원(인사조직 전공)을 졸업했으며, 여러 중견기업과 대기업의 교육과정 개발 및 프로젝트를 수행했다. 저서로는 가 있으며, 현재 참빛파트너즈라는 기업교육 법인을 만들어 대표를 맡고 있다.

구성주의는 객관주의 교수설계 이론이 현실과 거리감이 있다는 문제의식에서 제기된 인식론이다. 이러한 구성주의의 교수학습이론으로는 인지적 도제이론, 상황학습이론, 인지적 유연성이론, 문제기반학습이 대표적이다. 이에 홍성욱 소장은 주관적 판단을 배제하는 객관주의와는 상반되는 구성주의적 교수학습이론은 다음과 같이 설명한다. 글 홍성욱 박사 구성주의 이론의 배경 초기 심리학의 주된 패러다임인 행동주의는 전통적인 교수설계의 이론적인 틀을 제공하는 축 가운데 하나였다. 행동주의와 인지주의를 기반으로 하는 전통적 교수설계에서는 객관적 지식의 내면화를 목표로 관찰 가능한 행동목표를 진술하고, 목표를 달성하는 과정으로 수업을 전개했다. 구성주의는 객관주의의 교수설계 이론이 실제 세계를 충분히 반영하지 못한다는 문제의식 아래 대안적 인식론으로 제시됐다. 객관주의가 인식 주체의 주관적 판단을 철저하게 배제하는 데 주력했다면, 반대로 구성주의는 인식 주체의 주관적 경험으로 해석 과정을 거친 참된 지식으로 인정한다. 따라서 구성주의 교수설계 이론에서는 인식의 주체로서 학습자의 주관적 판단을 위한 자기 주도적 학습과 다른 학습자들 간의 합의를 위한 협력학습을 촉진할 수 있는 학습 환경의 설계에 주안점을 둔다. 다음은 객관주의에 기반을 둔 분석지향 교수설계 모형과 구성주의에 기반을 둔 종합지향 교수 설계를 비교한 표이다. --- 구성주의적 교수학습이론 구성주의를 교육에 도입하고 있는 학자들 가운데는 구성주의가 바로 학습이론이라고 전제하고 교육에 대한 논의를 전개하는 경우가 적지 않으나 구성주의는 기본적으로는 인식론이다. 구성주의는 인간이 수행하는 앎의 과정을 바라보는 하나의 새로운 패러다임이자 지적인 안목이다. 따라서 그것이 학습이란 무엇이며, 어떻게 이뤄져야 하는가에 대한 시사를 줄 수는 있지만, 그것 자체가 학습이론일 수는 없다. 구성주의는 안내자로서 학습의 성격과 과정을 어떠한 관점에서 어떻게 바라봐야 하는지를 가르쳐준다. 그러한 안내를 받아 학습의 원리와 과정 등을 구체적으로 보여주는 것이 구성주의 학습이론일 수 있으며, 그렇기 때문에 단일한 이론이나 원칙을 끌어낼 수 없고, 다양한 것으로 제안된다(배영주, 2005). 여기에서는 대표적인 구성주의적 교수학습이론으로 인정받고 있는 인지적 도제이론, 상황학습이론, 인지적 유연성이론을 (배영주, 2006)의 내용을 중심으로 살펴보고 구성주의적 교수학습이론에 기반을 둔 문제기반학습 모형을 살펴본다. 인지적 도제이론(Cognitive Apprenticeship Theory) 인지적 도제이론은 도제교육의 특징을 되살려 냄과 동시에 구성주의에 맞도록 재형성한 것이다. 도제교육은 장인과 도제의 면대면 접촉을 통한 전통적인 교육 방식이다. 전통적 도제교육은 구체적인 앎의 장면에서 이뤄지는 장인의 모범적인 시범과 도제의 모방적인 실천을 특징으로 하고 있다. 도제방식으로 전수해야 할 지식이나 기능 속에는 언어와 같은 상징으로는 표현되지 않는 암묵적인 차원의 앎이 들어 있으며, 이는 장인이 직접 시범을 통해 도제에게 보여줄 수밖에 없다. 언어로 표현되는 명시적인 차원의 앎은 암묵적인 차원의 앎을 수반해야만 이해가 가능한 것이다. 또한, 장인이 시범을 통해 보여주는 암묵적 차원의 앎은 도제가 장인의 시범을 직접 실천해 보는 가운데 습득되는 것이다. 처음에는 그 의미를 알 수 없는 실행을 따라해야 하지만, 장인의 지도와 조언을 통해 그 실행 속에 숨어있는 암묵적인 차원의 앎을 습득하게 된다. 이 분야의 연구를 주도하고 있는 콜린스 등에 따르면 인지적도제이론을 적용한 교육에서는 먼저 전문가나 교사가 문제 해결의 전체 과정을 시범 보이는 시연(Modeling)을 한다. 시연이 끝나면 학습자들이 이를 따라 하도록 유도하면서 학습자들의 실행이 적절하지 못하면 필요한 조언을 제공하고(Coaching), 실행에 반영된 문제 해결의 방법이나 요점을 지적하여 가르쳐 준다(Scaffolding). 마지막으로 학습자가 스스로 문제 해결의 전체 과정을 주도하도록 맡겨 두면서 교수자의 개입을 줄여나가는 단계(Fading)를 거친다. 상황학습이론(Situated Learning Theory) 구성주의적 학습이론은 추상적인 언어를 매개로 하여 이뤄지는 것이 아니다. 그것은 앎이 생산되고 활용되며 발전하는 실제의 구체적인 사태 속에서 일어나는 것이다. 상황학습이론은 이러한 통찰을 깊이 있게 발전시키는 과정에서 형성됐다. 학습의 과정인 인지적인 활동은 지식과 기능 등이 실제로 작동하는 상황과 분리되어 이뤄지는 것이 아니라, 바로 그 상황 내에서 일어난다. 지식과 기능 등은 학습과 인지 활동이 전개되는 상황의 외부에 탈 맥락적으로 존재하는 것이 아니라, 학습이 전개되고 지식이 산출되며 사용되는 상황 속에 존재한다는 것이다. 이러한 상황학습이론의 통찰은 맥락이나 상황 등과는 분리하여 지식과 기능을 가르치고 배우는 교실수업의 근본적인 문제점을 보여 준다. 인지적 도제이론은 지식의 구성이 장인의 도움을 받아 도제가 개인적으로 수행하는 것에 반해 상황학습이론에서는 지식이란 한 개인이 구성하는 것이 아니라 사회적인 실천의 장면에서 그 참여하는 사람들과의 교류를 통하여 구성되는 것이라고 본다. 또한, 인지적 도제이론에서 교수자는 학습돼야 할 지식을 지니고 있는 권위적 존재로 묘사되고 있지만, 상황학습이론에서는 교수자 역시도 학습자와 함께 지식을 구성하는 동료 학습자로 행동해야 한다고 본다. 그러므로 상황학습이론은 관련된 실천 세계에 참여하는 가운데 그 세계에서 작동하는 지식의 생성과 활용의 사태를 직접 접함으로써 학습하게 된다는 점에 초점을 맞추고 있다. 그러나 상황학습이론은 하나의 완결된 구성적 학습이론이라기보다는 구성주의를 수용해 모색되고 있는 형성 과정에 있다. 인지적 유연성이론(Cognitive Flexibility Theory) 전통적 교수학습이론에서는 지식을 구성하는 요소들을 세분화하고 단순화한 뒤에 복잡성의 정도에 따라 위계화하거나 계열화해 제시하는 교수학습 방법을 제안해왔다. 인지적 유연성이론은 이러한 교수학습 방법에 대한 대안적 성격을 가진다. 인지적 유연성이론에서 지식은 요소들로 세분화되기에는 복잡한 구조로 돼 있다. 그럼에도 불구하고 이를 요소들로 단순화시킬 경우, 원래의 지식이 지니고 있던 의미를 상실할 뿐만 아니라, 그 지식을 다른 지식과 관련짓거나 다양한 현상들에 적용하는 능력 등을 기를 수 없게 된다. 이러한 문제를 피하려고 지식을 가르칠 때는 그 지식의 구조성이 손상되지 않을 정도로 이를 나누는 데에 국한해야 하며, 무엇보다도 그 지식이 적용될 수 있는 다양한 사례들을 제공해야 한다. 인지적 유연성이론은 지식을 요소의 합이 아니라 구조적 전체로 본다. 지식을 다양한 사태에 적용해 보는 과정에서 지식을 구성하는 여러 요소 사이의 상호 관계를 파악할 수 있고, 그 지식이 갖는 다원적인 의미를 파악할 수도 있게 하는 장점이 있다. 이는 주체 나름의 해석과 구성의 능력을 길러줄 수 있다는 점에서 의의를 지닌다. 그러나 인지적 유연성이론은 구성 과정이 개인적이기보다는 사회적인 것이라는 점을 고려하지 않으며, 지식의 구조성을 손상하지 않을 정도로 그것을 나눈다는 발상이 다시 과거의 교수학습이론으로 돌아갈 위험성도 지니고 있다고 비판받고 있다. 다음은 구성주의 교수학습이론이 교수설계에 주는 시사점을 정리한 표다. 문제기반학습(Problem Based Learning) 문제기반학습은 위에서 논의한 구성주의 학습이론의 원리를 기반으로 학습자가 스스로 문제를 해결하는 능력을 향상하고 그 과정에서 동료 학습자와의 협력학습을 기르는 구체적인 처방 전략을 제시한 교수설계 모형이다. PBL의 학습 과정에서 학습자는 교수자와 상의해 과제를 선정하고, 동료 학습자와 함께 학습프로세스를 주도적으로 구성해나가게 된다. PBL은 자기 주도 학습과 팀 학습을 기반으로 한다. PBL을 기반으로 하는 수업 흐름을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, PBL은 우선 과제를 주면 팀으로 나눠 각 팀에서 그 과제를 통해 자신들이 학습하게 될 학습 목표를 결정하도록 한다. 분석지향 교수설계와 달리 학습자들로 하여금 자신들이 주어진 과제를 통해 학습하고자 하는 것을 결정함으로써 구성주의에서 말하는 학습자 주도적 학습의 첫 단계를 실천한다. 둘째, 학습 목표를 팀별로 결정하고 나면 각 팀은 PBL워크시트를 활용하여 주어진 과제를 ‘가설/해결안(Ideas)’, ‘알고 있는 사물들(Facts)’, ‘더 알아야 할 사항들(Learning Issues)’의 세 단계에 따라 진행한다. ‘가설해결안’은 주어진 과제를 해결했을 때의 상태 혹은 해결안을 뜻한다. ‘가설해결안’에 적는 내용은 이 문제를 해결하려는 생각들, 가정들, 해결안에 해당한다. 이것은 이 과제해결이 진행됨에 따라 언제든 수정, 보완이 가능하다. ‘이미 알고 있는 사실’은 구성주의에서 말하는 학습원칙, 곧 ‘학습의 출발은 학습자의 수준, 배경, 지식, 관심에서 출발한다.’를 전제로 한다. ‘이미 알고 있는 사실’에 해당하는 것은 주어진 과제로부터 알 수 있는 사실 외에 자신이 어디선가 들은 사실, 알고 있는 사실을 중심으로 작성한다. 마지막으로 ‘더 알아야 할 사항’은 학습자들이 궁극적으로 습득해야 하는 사항들을 포함한다. 셋째, 교수자는 ‘학습자료’를 참고로 하여 팀별로 개인별, 과제해결을 위해 필요한 자료를 선택하도록 한다. 필요하다면 학습자는 개별적으로 혹은 팀별로 추가 학습 자료를 마련할 수도 있다. 이때 학습 자료의 범주에 해당하는 것은 단지 문서자료뿐만 아니라 해당 분야의 실제 전문가도 포함된다. PBL의 문제 또는 과제가 지향하는 바는 가능한 학습 환경을 실제 환경과 근접하도록 하는 것에 있으며 교육과 현실을 연결하고자 하는 노력이다. 또한, 교수자는 다음으로 미리 주어진 과제 해결에 도움이 될 학습 자료들을 수집해 학습자들에게 제시한다. 가급적 학습 자료들은 주어진 특정 과제의 해결에만 필요한 자료가 아니라 주어진 과제 해결과 연결돼 다른 유사 환경에도 사용할 수 있는 자료들로써 폭넓게 제시하는 것이 바람직하다. 넷째, 팀별로 개별적 학습시간을 갖거나 토론 활동을 전개한다. PBL의 결과물은 개인학습의 결과물이 아니라 팀원들 간의 서로 학습한 것을 공유하여 공동작품으로 재구성된 공동지식의 산물이어야 한다. 이러한 과정을 반복하여 과제 해결안을 도출하고, 팀별로 발표를 하게 된다. 한 팀 발표가 끝나고 나면 다른 팀으로부터 피드백 또는 다른 팀의 결과물에 대한 논의 등 지식의 구성과 지식의 공유를 모두 경험하게끔 한다. 홍성욱 박사/열린교육공학센터 소장 홍성욱 소장은 한양대 교육대학원 석사와 백석대 대학원 교육학 박사를 전공했다. 현재 원광디지털대학교 서비스경영학과 교수를 지내고 있다. 저서로는 과 등이 있다.