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우리는 세종대왕을 역사상 가장 위대한 소통과 창조의 리더로 기억한다. 백성과 신하들의 말에 귀를 기울이고, 빨리 가는 것보다는 완벽함을 통해 변화를 추구했다. 이에 반해 정조대왕은 민첩한 추진력과 강한 실행력을 발휘한 리더다. 미완의 정책이라도 실행을 중요시했고, 실행하면서 보완해 나갔다. 개혁에 늘 저항이 있었지만 주변을 설득시키며 불도저같이 밀어붙였다. 세인들은 세종을 최고의 임금으로 꼽는다. 하지만 우리는 임금들이 처한 환경에 주목할 필요가 있다. 세종은 태평성대의 임금이었던 반면 정조는 ‘진흙탕 속에서 핀 꽃’이라 불린다. 예나 지금이나 조직의 리더들은 적시에 결단하고 실행해 나가야 한다. 눈앞의 저성장 시대는 분명 태평성대는 아닐 것이다. 그렇다면 개혁을 통해 정조가 남긴 실행력의 비밀은 과연 무엇인지 살펴보자. 층수만 세지 마라 ‘학문을 하는 것은 마치 일백층 높이의 보탑(寶塔)에 오르는 것과 같다. 한 층, 한 층 따라 올라가면 남에게 묻지 않아도 저절로 꼭대기에 도달할 수 있다. 그러나 종일토록 속절없이 탑 밖에서 층수만 세고 있으면 한 걸음도 올라갈 수 없다.’ 『홍재전서(弘齋全書)』에 기록된 문장으로 제대로 학문을 익히려면 변죽만 올리지 말고 학문의 세계로 바로 들어가라는 뜻이다. 지레 겁을 먹거나 요령껏 지름길을 찾는다고 층수만 세다 보면 절대로 실행될 수 없다는 의미이기도 하다. 실행력이 강한 리더들은 방향이 옳다고 결정되면 곧바로 착수에 들어가는 특징이 있다. 그들은 절대로 때를 놓치지 않는다. 분명 그들에게도 동일한 장애요인이 존재한다. 실패에 대한 두려움, 이해관계자들의 저항, 그 외에도 보이지 않는 위험요소 등이 앞을 가로막고 있다. 그럼에도 불구하고 그들은 단호하게 결단을 내렸으며 벽을 뚫고 돌파해 나갔다. 세종대왕, 돌다리도 두드리고 건넌다 세종은 누구보다도 신하와 백성의 의견을 중요하게 생각했다. 정책을 수립함에 있어서도 모든 이가 이해하고 동의하기 전에는 섣불리 시행하지 않았다. 즉 돌다리도 두들겨 보고 건너가는 타입이다. 우리는 세종을 경청과 소통의 임금으로 칭송한다. 실제로 세종은 1430년(세종12)에 ‘공법(貢法)’이라는 새로운 세법 시안을 두고 백성들에게 찬반 의사를 묻는 국민투표를 실시했다. 공법은 관리가 수확량을 보고 세금을 결정하던 기존의 법과 달리 일괄적으로 1결당 10두의 세금을 부과하는 법이다. 공법은 14년에 걸친 의견 수렴 과정과 국민투표의 절차를 거쳐 1444년(세종 26)에 발표될 수 있었다. 그 같은 측면은 세종이 이해관계자들의 의견에 얼마나 민감하였는지 짐작하게 한다. 이에 세종을 일컬어 감수성(주의의 의견이나 상황을 민감하게 감지하여 대응하는 능력)이 뛰어난 리더라고 칭송한다. 하지만 높은 감수성은 때때로 적시의 의사결정을 방해하기도 한다. 여러 사람의 반응을 민감하게 받아들이기 때문에 고려할 부분들이 너무 많아져서 결정하는 타이밍을 놓치는 경우이다. 정조대왕, 일단 건너가면서 고친다 정조는 앞에서 끄는 스타일로 강력한 추진력을 갖춘 임금이다. 백성이나 신하의 의견 등 명분을 바탕으로 토론을 촉진시켰으며 정책의 방향이 결정되면 빠르게 추진해 나갔다. 제도의 기획안이 완벽하지 않더라도 방향이 옳다고 결정되면 일단 공표하고 실행했다. 실행을 하다 보면 반대나 부작용에 대한 상소가 올라오고 현장의 상황에 맞지 않아 이슈가 발생한다. 그러면 정조는 그 의견을 수렴하고 제도를 수정하며 일을 추진했다. 일례로 1791년 금난전권(禁亂廛權: 조선 후기 육의전(六矣廛)과 시전상인(市廛商人)이 상권을 독점하기 위해 정부와 결탁하여 난전을 금지할 수 있었던 권리)의 폐지는 독점하고 있던 시전상인의 엄청난 반발을 가져왔다. 그러나 정조는 명분을 갖고 추진했고, 시전(市廛)에게만 부여하던 세금을 난전(亂廛)에게도 부여하는 등 보완책을 마련하면서 저항하던 시전상인들을 설득해 나갔다. 빠르게 변화하는 경영환경 속에서 적시의 의사결정은 리더가 갖춰야 하는 가장 중요한 필수역량이다. 실행력이 절실한 이 시기에 정조의 결단력(정보가 부족한 상황에서도 시기를 놓치지 않고 판단을 단호히 내리는 능력)과 추진력은 시사하는 바가 크다. 정조의 통공정책(通共政策)은 정경유착의 뿌리를 뽑아 시전의 횡포를 없애는 한편, 누구나 자유롭게 상업에 종사할 수 있도록 유도함으로써 18세기 상업발달에 커다란 한 획을 그었다. 린 스타트업(Lean Startup) & GE의 패스트 웍스(Fast Works) 정조 개혁의 키워드는 강력한 실행에 있다. 방향이 맞고 명분이 있다면 곧바로 착수하고 의견을 수렴하면서 보완해 나간다. 정조의 강력한 실행력은 실리콘밸리 벤처기업의 성공 경영방식인 린 스타트업(Lean Startup)에서도 찾아볼 수 있다. 린 스타트업은 짧은 시간 동안 제품을 만들고, 성과를 측정해 다음 제품 개선에 반영하는 것을 반복해서 성공 확률을 높이는 것이다. 글로벌 기업 GE의 Fast Works프로그램은 린 스타트업을 벤치마킹한 제도이다. MVP(Minimum Viable Products), 즉 실현 가능한 최소한의 제품을 만들어 고객의 목소리를 반영하며 수정해 나간다. GE는 패스트웍스를 이용하여 고객을 위한 더 나은 결과를 신속하게 얻고 있다. 사명과 가치에 따라 결정하면 실행력은 배가된다 의사결정의 지연은 강력한 실행을 방해한다. 뛰어난 리더라 할지라도 의사결정에 있어서 곤혹스러울 때가 있다. 어떠한 사안이라도 모두 찬성하는 혁신은 드물기 때문이다. 정조는 그러한 상황에서 늘 사명과 가치를 생각했다. 그의 의사결정 기준은 ‘백성들이 잘 사는 나라’였기에 기득권 세력의 반발에도 단호하게 결정하고 밀어붙일 수 있었다. 조직에서 사명과 가치는 애매모호한 의사결정 상황에서 그 기준을 제시한다. 햄버거를 파는 패스트푸드점에서의 상황을 예로 들어보자. 당신은 패스트푸드점의 파트타임 점원이다. 주문한 햄버거를 받아들고 돌아서던 초등학생이 뒤에 서 있던 손님과 부딪쳐 햄버거를 땅에 떨어뜨렸다. 어떻게 대응할 것인가? ‘학생의 과실이니 주워 먹으라 할 것인가?’, ‘당신의 일급을 털어서라도 새로 바꿔 줄 것인가?’, ‘아이의 부모가 있는지 확인 후 대처할 것인가?’ ‘뒤에서 부딪친 손님과 반반 부담할 것인가?’ 이 상황이 업무 매뉴얼에 없다면 아마도 평소의 가치에 따라 행동할 것이다. 가치는 의사결정의 기준이 되며 내재된 가치는 실행력을 강화시킨다. 실행력이 약한 조직은 구성원들에게 조직의 가치가 내재화되어 있지 못하다. 심지어는 조직의 핵심가치가 무엇인지도 모르는 직원들을 그대로 방치하는 경우도 있다. 실행력이 강한 조직은 구성원 대다수가 핵심가치를 외우고 있다. 공부를 통해 본질을 파악하면 실행력은 극대화된다 ‘요즈음에는 평소에 독서하는 사람이 드문데 그런 현상이 나는 너무도 이상하다. 하늘아래 책을 읽고 이치를 연구하는 것만큼 아름답고 고귀한 일이 무엇이 있겠는가’ 『홍재전서(弘齋全書)』에서 밝히고 있듯이 정조는 나라의 근간이 되는 힘을 세 가지로 보았다. 책을 읽고, 연구를 하고, 글을 쓴다면 미해결 난제도 밝힐 수 있다고 강조했다. 실행력이 강한 조직은 공부를 많이 하며 지식을 축적하고 이를 남긴다. 지식이 축적된 조직은 분석력이 뛰어나 문제의 원인과 본질을 파악할 수 있다. 본질의 파악이 늦거나 제대로 되지 않으면 시간과 비용을 낭비하게 된다. 문제를 해결을 위해 구성원들의 축적된 지식을 밖으로 끌어내고 원인과 대안을 분류하는 데는 두 가지 기본적인 방법이 있다. 먼저, 5Why는 문제가 발생했을 때 ‘Why’라고 계속해서 질문을 던지면서 심층적인 원인을 발견하는 방법이다. 어떠한 문제에 대해 ‘왜’라는 질문을 자신과 상대방에게 지속적으로 던지다 보면 서서히 그 본질에 접근할 수 있다. 다음으로 MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)는 상호배타적인 항목들이 빠짐없이 모여 완전한 전체를 이루는 것을 의미한다. 다양한 원인이나 대안에 대해 중복과 누락 없이 분류하다 보면 복잡하게 얽혀 있는 사안을 명료화시킬 수 있다. 이 두 가지 방법은 조직의 커뮤니케이션 비용을 최소화시켜 실행력을 극대화할 수 있다. 작은 일에 정성을 다하는 실행력은 변화를 일으킨다 정조는 작은 것에 정성을 다하는 것이 변화의 출발이라 했다. 작은 것을 거쳐 큰 것으로 나아갈 수 있고, 형식을 통해 실질에 도달할 수 있다고 믿었다. 정조는 다른 국왕에 비해 상대적으로 신하들의 사소한 행동까지 문제 삼고, 국정의 자그마한 부분까지도 신경을 썼다. 기초가 제대로 안 되어 있는 자는 큰일을 도모하기 어렵다고 생각했던 듯하다. 조직의 리더십 단계에 따라 부하에게 권한을 위임하는 것은 옳다. 그러나 위임을 했다면 위임받은 부하가 제대로 그 업무를 파악하고 처리하는지 반드시 점검하고, 적극적으로 피드백해야 한다. 점검과 피드백이 생략된 위임은 위임이 아니라 방임이다. 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 그의 저서 『미래경영』에서 효과적인 인사관리를 위한 의사결정의 5단계를 설명했다. 그중 가장 중요한 마지막 단계가 새로 임명된 사람이 직무의 내용을 제대로 이해하는지 확인하는 것이다. 누구든 새롭게 업무를 맡기고 3개월이 된 시점에서는 반드시 확인이 필요하다. 예를 들면 과거 직무와의 차이점, 새로운 직무에서의 핵심성공요인 등을 서면으로 보고받고 체크해야 한다. 강력한 실행력을 위한 조직 점검 조직이든 개인이든 변화를 좋아하고, 기꺼이 변화를 수용하는 사람은 많지 않다. 무엇인가 새롭게 바뀐다는 것은 그만큼 저항을 예상해야 한다. 리더가 변화를 추진하는 데 있어서 세종의 포용력과 정조의 실행력을 모두 갖춘다면 금상첨화일 것이다. 그러나 현시대는 이해관계자 모두를 만족시키며 변화를 리드해 갈 수는 없다. 방향이 옳다고 생각되면 때로는 저항을 극복하고 밀어붙이는 힘이 있어야 한다. 더러 조직에서 실행력이 이슈가 된다면 목적에 따라 아래의 질문을 지속적으로 던지면서 꼼꼼하게 점검하고 보완할 필요가 있다. ∙핵심가치 정립과 내재화 - ‘사명과 가치를 숙지하고 있는가?’ ∙학습조직과 사고력 - ‘지속적 공부를 통해 본질을 추구하는가?’ ∙권한위임과 방임의 구별 - ‘사소한 것에 관심을 갖고 적극적으로 참여하는가?’ ∙자기관리 - ‘저항을 극복해 내는 멘탈(Mental)을 강화시키고 있는가?’ 조지용 휴먼인사이트 상무이사/Global HR 협동조합 이사 조지용 상무는 GE, Coca Cola 등 다국적 기업에서 인사관리자로 출발하여 2002년 인사조직 컨설턴트로 경력을 전환한 이후부터 국내외 기업을 대상으로 인사혁신, 리더십개발, 핵심인재양성 등 다양한 컨설팅을 수행하고 있다. 미국을 비롯해 서구 HR시스템의 무분별한 국내 도입에 비판의식을 갖고 있으며, 한국의 조직문화에 맞는 한국형 인사혁신 및 리더십 개발에 관심을 갖고 연구하고 있다. 이러한 연구를 바탕으로 ‘역사를 통한 가치와 리더십’을 주제로 강연을 하고 있다.

최근 공공기관과 대기업이 NCS를 활용한 직무능력중심 채용을 도입한다는 소식이 심심찮게 들려온다. 실제로 작년에도 30개 공공기관이 NCS 기반 직무능력중심 채용을 도입했고, 2017년까지 전(全) 공공기관으로 확대 적용을 계획하고 있으며, 민간기업도 대기업을 중심으로 NCS를 활용한 직무능력중심의 채용제도와 평가기법을 적용하고 있다. 또한, 민-관이 함께 ‘능력중심채용문화 확산 MOU’, ‘능력중심채용 합동 선포식’을 추진하는 등 이전까지 방향성이나 일부 영역에 국한되었던 ‘스펙초월’, ‘직무능력중심 채용’의 실제 도입사례들이 나타나고 있다. 그로써 기업들과 구직자들의 NCS 기반 직무능력중심 채용에 대한 관심은 점점 높아졌다. 따라서 이제는 NCS 기반 직무능력중심 채용이 건강하게 뿌리내리고 성장하는 데 큰 밑거름이 될 수 있는 내용을 전하고자 한다. NCS 기반 직무능력중심 채용 도입의 필요성 근래 조직에서 인사관리는 사람 중심에서 직무 중심으로 변화하고 있다. 여기서 사람 중심의 인사관리는 내부 노동시장형 인사관리라 할 수 있으며, 조직이 수직적 위계를 중심으로 운영되는 체계라고 할 수 있다. 반면 직무 중심의 인사관리는 외부 노동시장형 인사관리라 할 수 있는데, 직무에 따라 인력이 이동하는 특성을 보인다(임금연구여름-연구논단, 2011). 이러한 맥락에서 사람 중심과 직무 중심의 인사관리는 어떤 차이가 있는지 살펴볼 필요가 있다. 왜냐하면 인사관리의 영역 중 조직내부와 외부, 또는 노동시장진입 전과 후의 사이에 위치한 것이 채용이고, 이는 인사관리 방향의 변화에 맞춰 가장 민감하게 연동돼야 하는 부분이기 때문이다. 사람 중심(연공 중심)의 인사관리는 지속적으로 조직이 성장하고 발전할 때 가능하다. 하지만 조직의 성장과 발전은 어느 시점이 되면 그 속도가 느려지거나 정체될 수밖에 없다. 우리나라 기업들도 1990년대 초반까지 성장을 지속하다가 1990년 후반부터는 성장이 둔화되기 시작했다. 이러한 성장둔화는 조직구조에 영향을 미치게 되었고, 그로써 조직에서 제공할 수 있는 일자리는 부족하게 되었다. 다시 말해 직급과 직위가 일치되고, 직급과 직책이 일치하던 기존의 질서가 더 이상 운영될 수 없게 된 것이다. 채용 역시 이러한 조직 환경 변화의 큰 파도를 거스를 수 없다. 조직은 구성원들에게 무조건적인 충성심(Loyalty)을 요구하거나, 신입사원으로 입사하여 임원까지 성장하는 관리자 모델을 제시하기 어려워졌다. 따라서 조직은 외부 노동시장에서 많은 비용을 들여 선발한 인력이 본인의 직무에서 성과를 창출할 수 있도록 만들어야 하고, 개개인은 우수한 직무성과 및 자발적인 경력계발을 통해 자신의 가치를 스스로 높여야 한다. 이 상황에서 결원으로 인한, 혹은 조직 성장에 맞춘 선발인원 중심의 공채는 채용 경쟁력을 갖추기 어렵다. 아무래도 직무능력중심의 채용이 필요하다. 따라서 이러한 변화를 하나의 방향으로 이끌고, 촉진할 수 있는 가장 강력한(Powerful) 무기로 NCS가 대두됐다. NCS 기반 직무능력중심 채용의 도입 방법 및 고려 사항 채용계획단계(Planing) 채용의 1단계(Stage)는 채용계획으로부터 시작한다. 말 그대로 실제 채용 실행에 앞서 계획을 세우는 단계이다. 이는 일반적으로 두 가지 절차에 따라 준비해야 한다. 첫 번째는 직무선정(Positioning)이고, 두 번째는 대상선정(Targeting)이다. 먼저, 직무선정은 이번 채용에서 선발하고자 하는 세부 직무의 직무내용과 직무요건을 의미한다. 이는 팀(부서)이나 역할(직급)과는 차이가 있다. 조직도상에서의 위치라기보다 입사 후 수행해야 하는 일의 묶음이라고 할 수 있다. 이 일의 묶음을 직무라 하고, 이는 직무기술서(Job Description)에 명시되어 있다. NCS는 직무분류체계에 따라 직무표준정보를 정리한 데이터베이스라고 할 수 있다. NCS의 세분류는 일반적인 개별 직무와 유사한 수준으로 구분되어 있다. 따라서 NCS의 세분류가 포함하는 세분류정의, 능력단위, 수행준거, 지식‧기술‧태도, 직업기초능력 등을 활용하여 직무선정을 위한 직무기술서를 구성할 수 있다. 다음으로 대상선정은 우리가 채용해야 하는 직무에 지원할 대상을 선별하는 작업이다. NCS의 세분류 정보에 포함되어 있는 수준체계, 적용범위 및 작업환경 등의 정보를 통해 지원자 대상군을 설정할 수 있고, 이를 통해 직무명세서(Job specification)를 개발할 수 있다. NCS는 직무에 대한 표준정보이기 때문에 모든 채용 직무에 맞춤옷처럼 적용하기 어려울 수 있다. 하지만 모든 조직의 직무에는 직무전문가(SME: Subject Matter Expert)가 있으므로 직무전문가를 적절히 활용할 수 있다면 효율적이고, 효과적으로 조직의 직무 맥락에 맞춤화된 직무기술서를 개발할 수 있다. 모집단계(Recruiting) 채용의 2단계는 모집이다. 모집이란 채용하고자 하는 직무에서 요구하는 최소요건의 지원자들을 모으는 작업이다. 이 단계 역시 두 가지 절차에 따라 준비해야 한다. 첫 번째는 유인(Attracting)이고, 두 번째는 자진철회(Pre-screening)이다. 유인은 많은 지원자들이 기업의 채용공고에 매력을 느끼도록 유도하는 것이고, 자진철회는 유인된 지원자들 중 채용 직무에 적합하지 않은 지원자들이 스스로 지원을 철회하게 만드는 절차이다. 지원자들에게 입사 후 어떤 직무를 수행하게 되고, 그 직무를 수행하기 위해서 필요한 요건들이 무엇인지를 사전에 알려주는 절차는 성공적인 모집을 위해 기본적으로 담보돼야 하는 작업이며, 이후 진행될 선발단계에서 불필요한 자원이 낭비를 방지하는 중요한 절차이다. 선발단계(Selecting) 채용의 3단계는 선발이다. 선발이란 타당한 선발도구들을 활용하여 채용직무에서 요구하는 능력을 갖춘 지원자를 선별하고, 그렇지 못한 지원자를 거르는 작업이다. 선발에도 두 가지 절차가 있다. 첫 번째는 부적격자 거르기(Screening-out)이고, 두 번째는 적격자 선별하기(Select-In)이다. 우선 부적격자 거르기 절차는 채용 직무를 수행하는 데 기본적으로 필요한 요건이나 역량이 부족한 지원자를 걸러내는 작업을 의미한다. 예를 들어 버스운전기사를 선발할 때 운전면허를 소지하지 않은 지원자는 다른 능력과 별개로 탈락시켜야 할 것이다. 이어서 적격자 선별하기 절차는 채용 직무를 우수하게 수행할 수 있는 능력을 갖춘 지원자를 선발하는 작업을 의미한다. 이 절차는 상대적이고, 경쟁적인 평가 방식이 적용되며, 일반적으로 선발단계 중 면접전형과 같은 뒷단의 단계에 적용한다. NCS는 위의 두 가지 절차를 진행하는 데 있어 활용 가능한 기준을 제공한다. 버스운전기사에게 운전면허가 필수 직무요건이라는 것은 NCS의 직무요건정보 중 자격증 목록에서 확인할 수 있을 것이며, 면접에서 어떤 지원자가 우수한지 평가하는 기준은 NCS의 직업기초능력이나, 직무수행준거, KSA 등을 활용할 수 있다. 따라서 NCS 기반의 선발도구를 도입하기 위해서는 NCS의 직무요건들 중 부적격자 거르기와 적격자 선별하기에 활용할 정보들을 구분하고 이를 평가할 수 있는 적합한 도구를 선택하는 작업이 선행돼야 한다. NCS 기반 직무능력중심 채용의 타당성 검증 최근 많은 공공기관과 민간기업에서 NCS 기반 직무능력중심 채용모델을 도입하고 있지만, 해당 모델이나 도구들을 통한 다양한 선발 의사결정들이 제대로 이루어지고 있는가에 대해서는 관심이 적었다. NCS 기반 직무능력중심 채용의 대두가 2013년도에 진행된 ‘고용노동부 핵심직무역량평가모델 사업’이라고 봤을 때, 현재까지는 이러한 새로운 채용방식의 도입과 확산에만 초점을 맞춰 정책과 사업들이 진행된 것이 사실이다. 그래서인지 아직까지 국내에서는 선발 의사결정에 대한 법적 소송이나 분쟁이 거의 이루어지고 있지 않다. 하지만 국민들의 채용에 대한 인식수준이 점차 높아지면서 선발의 공정성에 대한 관심이 증가하고 있으며, 관련된 법적 요건 또한 강화되고 있으므로 이에 대한 대비가 시급히 필요하다. 그와 관련하여 타당성 검증이란 선발에서 의사결정이 향후 직무수행을 얼마나 잘 예측해주는가를 통계적으로 확인해 보는 절차를 의미한다. 현재 채용 트렌드를 주도하고 있는 NCS 기반 직무능력중심 채용이 꽃을 피우기 위해서는 다양한 측면의 타당성 검증 방안과 그 결과들이 든든한 뿌리 역할을 해야 한다. 채용의사결정의 타당성 모든 채용의사결정의 일차적 목표는 지원자들 중 향후 직무수행 수준이 높을 것으로 예상되는 지원자들을 합격시키고, 직무수행 수준이 낮을 것으로 예상되는 지원자들을 탈락시키는 데 있다. 따라서 채용의사결정에서의 타당성 검증은 선발점수와 업무성과의 두 가지 차원에서 고려해야 한다. 채용의사결정의 4가지 유형을 그림을 통해 알아보자. 그림에서 선발점수영역은 선발점수가 합격점수(cutoff-line)보다 높아 합격한 사람들(A, C)과 불합격한 사람들(B, D)로 구분되며, 업무성과영역은 업무수행 능력이 우수한 사람들(A, D)과 우수하지 못한 사람들(B, C)로 구분된다. 이 두 영역에 따라 채용의사결정은 4가지의 경우로 나타나게 되는데, 이중 A와 B의 영역은 합격시켜야 할 사람을 합격시키고 탈락시켜야 할 사람을 탈락시킨 잘된 의사결정의 부분이다. 반면에 C와 D 영역은 합격시켜야 할 사람을 떨어뜨리고 탈락시켜야 할 사람을 합격시킨 잘못된 의사결정의 부분이다. 채용의사결정은 잘못된 결정(C, D)을 줄일 수 있도록 이루어져야 한다. 특히 기업의 입장에서는 D영역보다 C영역을 줄이는 것이 보다 중요하다. 이는 D영역의 사람들은 회사에 입사하지 않으므로 문제되지 않는 반면, C영역의 사람들은 회사에 입사하여 문제를 일으킬 수 있기 때문이다. 따라서 채용의사결정의 타당성을 더욱 확보하기 위해서는 ‘C영역’의 감소가 해답이 될 수 있다. 채용결과의 타당성 채용결과의 타당성이란 선발과정에서 점수가 높은 사람일수록 입사 후 업무성과나 업무태도 등이 좋은가의 정도를 말한다. 선발점수 자체가 아무리 신뢰할 수 있다고 하더라도 선발과정에서 높은 점수를 받은 지원자들이 직무에서 우수한 성과를 발휘하지 못한다면 의미가 없다. 따라서 채용결과의 타당성을 확보하기 위해서는 ‘평가역량 타당도’와 ‘준거 타당도’ 두 가지 측면을 검증해야 한다. 첫째, ‘평가역량 타당도’를 검증하기 위해서는 선발과정의 평가요소들이 해당 조직에서의 업무태도나 업무성과에 있어서 정말로 중요한 능력들이 맞는가를 먼저 검토해야 한다. 왜냐하면 선발과정은 지원자들의 업무태도와 성과를 직접 평가하는 것이 아니라 그러한 업무태도와 성과달성에 중요하다고 생각되는 역량을 간접적으로 평가하기 때문이다. 그리고 NCS 기반 직무능력중심 채용을 도입한 기업은 채용과정에서 평가하고 있는 요소들이 실제 직무수행에 얼마나 도움이 되는 능력인지를 직무전문가(SME)들을 통해 검증하고, 계속적으로 업데이트를 해나갈 필요가 있으며, 이러한 타당성 검증 과정의 지속성을 통해 ‘평가역량 타당도’를 확보해 나가야 한다. 둘째, ‘준거 타당도’ 확보 방안이다. 선발과정에서는 누구나 자신을 우수한 인재로 보이도록 노력하므로 채용에서의 단계별 평가점수와 그들의 업무 능력은 일치하지 않을 수 있다. 그러나 선발과정의 목적은 스펙이 우수하고, 면접이나 토론을 잘하는 사람을 가려내는 것이 아니라 실제 직무능력을 탁월하게 발휘할 수 있는 인재를 가려내는 것이다. 따라서 선발점수가 실제 성과를 예측하고 있는가를 의미하는 ‘준거 타당도’ 검증은 반드시 이루어져야 한다. 최정락 선임연구원 ORP연구소 선발컨설팅팀 선임연구원. 공공기관 및 민간기업 역량평가 Assessor이자 전문면접위원이다. 고용노동부 능력중심채용모델사업을 주도적으로 진행했던 그는 산업과 조직심리학을 기반으로 채용전략, 선발프로세스 설계, 선발도구 개발, 면접관 교육 등 ORP연구소에서 활약하고 있다.