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조직 내에서 반대 의견이 없다는 것은 좋은 현상일까? 절대로 그렇지 않다. 리더의 의견이 조직 내에서 큰 반대 없이 쉽게 처리된다면 결코 좋다 할 일이 아니다. 왜냐하면 창의적 아이디어나 리더가 예상치 못한 위험요소 등이 묻힐 수 있기 때문이다. 정조 개혁의 핵심은 균형인사와 토론문화이다. 그는 개혁의 반대편에 섰던 노론 인재들을 끝까지 등용했으며 규장각을 세워 차세대 리더들과 미래 정책에 관해 치열하게 토론했다. 최근 삼성이 대대적인 기업문화혁신을 시도 중이다. 수직적이고 획일적인 문화에서 창의적인 문화로의 변신이 골자이다. 삼성을 비롯한 국내 기업들의 문화혁신에 응원을 보내면서 정조의 개혁에서 그 해답을 함께 찾아보고 싶다. 반대파를 등용하여 강점을 취하라 정조 개혁의 핵심은 인사혁신에 있었으며 일관된 탕평책(蕩平策: 조선 후기 영조(英祖)가 당쟁을 해소하기 위해 당파간의 정치세력에 균형을 꾀한 불편부당(不偏不黨)의 정책이 그 근간이 되었다. 채제공, 정약용 등 개혁을 이끌었던 남인세력뿐만 아니라, 아버지 사도세자를 죽음으로 몰고 갔고, 자신의 생명까지 위협했던 노론 세력들을 끝까지 등용하면서 균형인사를 시행하였다. 채제공은 정조가 가장 신뢰했던 인물이었다. 채제공은 정조 개혁의 청사진을 가장 잘 이해하였고, 중요한 순간마다 앞장서서 이끌었다. ‘사도세자의 추승’, ‘수원 신도시 건설’, ‘금난전권 철폐’, ‘서얼허통’ 등 정조의 개혁 정책에는 늘 채제공이 함께했다. 반면에 채제공을 비롯한 개혁 세력들을 끝까지 견제했던 이가 바로 노론의 김종수다. 김종수는 ‘신해통공’과 같은 경제개혁에 반대했으며, 서학과 천주교에 대해서도 강경일변도였고, 신분제의 완화에도 반대하는 등 정조와 채제공의 개혁 정책에 사사건건 반대 상소를 올렸다. --- 개혁의 순간마다 올라오는 김종수의 상소는 정조에게 있어서 매우 피곤한 존재였을 것이다. 그럼에도 불구하고 정조는 왜 김종수를 끝까지 등용했을까? 개혁 정책에 대한 김종수의 비판은 그 정책이 제대로 된 방향으로 가고 있는지의 여부를 여러 측면에서 검증할 수 있었다. 개혁의 실행에 있어서 위험요소를 미리 파악할 수 있으며, 또한 개혁을 추진하는 인재들에게 강한 경쟁자를 붙임으로써 서로 실력을 쌓게 했다. 정조는 비록 자신과 의견이 달라도 소신 있게 자신의 주장을 펼치는 이를 존중했다. 정조는 반대편의 목소리가 나올 수 있도록 독려했고 비판적으로 수용 하며 개혁의 기틀을 다질 수 있었다. 군주가 인재를 쓰고자 할 땐 제 아무리 작은 재간을 가졌어도 버려도 좋을 만한 사람은 없다. 흠결이 있는 큰 인물과 장점이 있는 작은 인물까지 다 거두고 끌어안아, 포용하고 양성하는 나의 무리 속으로 들어가도록 해야 한다. - 홍재전서 中 - 세대갈등과 토론문화 최근 입사하는 신입사원들은 소위 ‘토론(Debate)’을 곧잘 한다. 학교에서 조별 과제발표나 토론식 수업을 많이 경험하기도 했다. 기업들은 신입사원 공채에서 ‘그룹토의 기법’이라는 도구를 사용하고 있다. 찬반 토론을 통해 토론을 잘 리드하거나 소통을 잘 하는 인재를 선발하기 위함이다. 하지만 정작 입사 이후에는 원활하게 토론하던 그들의 모습을 찾아볼 수 없다. 기성세대는 주입식 교육과 상사의 명령에 복종하는 조직문화에 익숙하다. 따라서 공식 석상에서 나보다 직급이 높은 선배나 상사가 주장한 의견에 반대의 의견을 감히 제시하지 못했다. 설령 용기를 내서 이야기를 한다 해도 직접적인 방식보다는 둘러쳐서 말을 해야 한다. 만일 논리적인 근거를 갖고 직접적으로 반박할 경우 인간관계에 금이 갈 수 있다. 선배들로부터 후폭풍도 몰아친다. “내가 너 그렇게 안 봤는데?”, “꼭 그 자리에서 그 말을 했어야 했느냐?” 등 우리의 문화는 반대의 의견을 들었을 때 그 의견에 집중하기보다는 누가 반대했는가가 더 중요하다. 일단 후배가 논리적으로 반박을 하면 선배는 얼굴부터 굳어진다. 피드백을 구하지 않는 리더 옛말에 ‘의견을 구하는 자에게는 스승이 나타난다’고 하였다. 조직을 이끄는 리더가 일관되게 피드백을 구하는가의 여부는 리더십의 결정적인 평가요소이다. 조직 내에서 각종 회의나 면담 장면에서 부정적 피드백을 주는 것은 쉽지 않다. 왜냐하면 부정적 피드백은 인간을 방어적 입장에 서게 하고, 그 사람으로 하여금 스스로를 정당화하도록 안간힘을 쓰게 만들기 때문이다. 또한 부정적 피드백은 인간의 자존심에 손상을 주고 심하면 원한을 불러일으킬 수도 있다. 그렇기 때문에 누구에게 피드백을 한다는 것은 커다란 각오를 해야 한다. 그래서 상대가 귀를 열고 들을 준비가 되었다고 판단되었을 때 비로소 조심스럽게 피드백을 한다. 리더의 자리에 있다면 피드백을 받기 전에 먼저 요청하는 습관이 배야 한다. 자아가 건강한 리더는 부정적 피드백을 수용할 그릇을 계속 만들어 나간다. 국내기업의 평가자 교육에서 ‘평가면담 Role Play’를 해보면 대부분의 리더들이 귀를 닫는다. 시뮬레이션을 통해 관찰된 리더의 행동을 분석해 보면 80~90%가 본인의 생각을 전달하다가 면담이 종료된다. 간혹 상대의 의견을 구하지만 제대로 듣지 않으며 중간에 말을 차단하기까지 한다. 안타깝지만 현실이다. 직원들이 내게 피드백을 하지 않거나 긍정적 피드백만 한다면 뭔가 잘못되어가고 있는 것이다. 리더가 듣는 시간보다 말하는 시간이 많아진다면 소통에 적신호가 들어왔음을 알아차려야 한다. 토론을 촉진하는 9가지 원칙 회의에서 토론문화가 촉진될 수 있는 9가지 원칙을 소개한다. 이를 진행하는 퍼실리테이터(Facilitator)의 역할은 무엇보다 중요하다. ① 정시 시작하라! ② 회의 전 내용 숙지도를 통해 사전 준비도를 확인하라! ③ 시간제한, 휴대폰 보관대 등 몰입 장치를 만들어라! ④ 요약 및 메모로 상대의 의견에 집중하라! ⑤ 결론부터 말하라! ⑥ 발언 기회를 분배하라! ⑦ 긍정과 비판적 피드백의 균형을 맞춰라! ⑧ 정답이 아닌 시도에 박수쳐라! ⑨ 종료 후 1시간 이내 결과 요약 공유하라! 원칙이 지켜지면 제대로 뿌리내린다. 만일 참석자가 늦어 회의가 지연되거나, 미리 준비가 안 된 참석자가 있을 경우 과감하게 회의를 취소해 보면 어떨까? 왕권과 신권의 균형 조직 내 토론 활성화를 통해 의견을 많이 수렴한다고 해서 좋은 성과가 나지 않는다. 리더는 이를 기반으로 시의적절한 결정을 내려줘야 한다. 의견수렴과 의사결정이 균형을 이루어야 한다. 조선시대 성과를 내며 태평성대를 이끌었던 왕들은 왕권과 신권의 균형을 이루었다. 유교정치에서의 왕은 하늘의 대리자로서 절대적 지위를 지니지만 그 또한 유학도로서 옛 성현의 가르침에 따라 정치를 해야 하는 책임도 있었다. 이를 위해 왕을 교육하고 통제하는 장치들이 발달했는데 경연, 대간(사간원, 사헌부, 홍문관)의 비판, 사간의 기록 등이 바로 그것이다. 왕권과 그의 견제가 조화와 균형을 이룰 때 비로소 태평성대라 일컫는다. 조선시대에 왕권이 강했던 임금, 신권(신하의 권력이나 권리)이 강했던 임금, 왕권과 신권의 균형과 조화를 이루었던 임금들을 비교 분석을 통해 검증해 볼 수 있다. 조선을 건국한 태조 이성계는 강력한 왕권 중심의 나라를 세웠다. 태조와 같이 왕권을 강화하여 통치한 왕들은 태종, 세조, 연산군, 광해군, 숙종 등을 꼽는다. 강력한 왕권의 특징은 위협세력인 형제나 반대파를 죽이거나 쿠데타를 일으켰다. 태종, 세조는 쿠테타를, 연산군, 광해군은 형제, 친족 등 위협세력을 제거하였고, 숙종은 ‘환국(換局: 왕권 강화를 위해 일방적으로 지배 세력을 교체해 버린 사건)’을 통해 당파의 교체와 더불어 인명을 처분했다. 반면 무능하거나 신하들의 도움에 의존했던 왕들은 외세에 침략을 당하는 등 대체로 나라의 어려움을 가져왔다. 중종, 선조, 인조, 순조 등을 들 수 있다. 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 말이 이를 두고 하는 말일까? 사사건건 신하들의 상소는 긍정적인 측면에서 왕에 대한 견제일 수 있었지만 당파의 이해관계에 따라 조정이 좌지우지되기도 했다. 그런가 하면 조선 역사상 왕권과 신권의 균형을 이룬 왕들은 태평성대를 이루었고 후세에도 성군으로 인정을 받았다. 대표적으로 세종, 성종, 영조, 정조를 손꼽는다. 그만큼 권력의 조화와 균형은 쉽지 않음을 알 수 있다. 왕권과 신권의 조화와 균형을 이루었던 임금들은 신하들과의 소통을 중요시 했다. 경연에 충실히 임했고 대간들의 상소에 경청했다. 신하들의 비판에 대해 수용하고 이를 나름대로 소화하고 판단하여 나라의 중대사를 직접 결정했다. 비판적 수용과 결단 리더는 직원들과의 소통할 수 있는 채널을 항상 마련해야 하며 피드백을 구해야 한다. 다만, 직원들의 의견대로 의사결정할 필요는 없다. 우선 직원들이 기탄없이 이야기할 수 있는 분위기를 만들어 준다는 것은 다양성을 존중하고 직원들에게 권한과 책임을 적절히 부여해 줌으로써 지속적인 정보와 아이디어를 창출할 수 있게 한다. 다만, 의사결정은 본인의 냉정한 분석과 판단을 통해 내려야 한다. 책임은 실행한 사람이 아닌 결정한 사람이 져야 한다. 의사결정자는 직원들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 도와줘야 한다. 토론이라는 것은 말을 많이 하는 것 자체가 중요한 것이 아니다. 이야기를 듣지만 결국은 리더가 결단을 내려줘야 한다. 토론은 의사결정을 위한 과정상의 도구임을 명심해야 한다. 토론을 주도한 CEO 정조 정조는 나라의 근간이 되는 힘을 공부라 했고 솔선수범하여 책을 읽고 토론을 즐겼다. 그는 왜 그 많은 시간을 독서와 토론에 할애했을까? 조선시대에는 경연(經筵)이라는 제도가 있어서 왕이 돼도 신하들에게 경사(經史)를 배웠다. 이를 통해 유교의 이상정치를 실현하는 것이 목적이었지만 실제로는 왕권의 행사를 견제하는 기능을 수행했다. 정조는 즉위 초 경연을 매우 중요시 했고 열성적으로 경연에 임했다. 그는 경연을 통해 온고지신(溫故知新: 옛것 속에서 새로운 것을 깨닫는다)의 철학을 조선의 개혁에 연결시키고자 했다. 그런데 정조시대의 경연 장면은 사뭇 다르다. 영화, ‘역린’에 의하면 경연관들이 정조에게 학문을 가르치기보다는 거꾸로 정조가 질문을 던지며 토론을 주도했다. 경연관들이 답변을 못해 쩔쩔매는 모습도 확인할 수 있다. 그만큼 정조의 학문이 높은 경지에 달했음을 짐작할 수 있다. 정조시대의 경연은 단순히 학문을 배우는 장이 아니라 임금과 신하가 학문과 정치를 논하는 중요한 토론의 장이었다. 경연에 흥미를 잃은 정조는 경연 대신 규장각에서 초계문신(抄啓文臣: 규장각(奎章閣)에 소속되어 재교육 과정을 밟던 연소문신(年少文臣)을 일컬음)들을 강도 높은 토론 중심으로 직접 가르쳤다고 한다. 조선의 미래를 설계한 규장각과 젊은 인재들 규장각은 초계문신이라는 젊고 유능한 학자들을 선발하여 강도 높게 육성했다. 초계문신은 관리들의 재교육제도로서 형식적인 과거를 통해 등용된 관리들의 업무능력을 향상시키고 부정부패를 방지하겠다는 명분으로 시행됐다. 초계문신제도에 의하면 과거에 합격한 37세 이하의 참상·참하의 당하관 중 젊고 재능 있는 문신들을 의정부에서 선발하여 규장각에 위탁 교육을 시키고, 40세가 되면 졸업시키는 3년간의 핵심인재양성제도이다. ‘대학’을 우선으로 하는 사서삼경(四書三經)의 성리학적 칠서(七書)를 중심으로 교과가 이루어졌으며 한 달에 두 번 구술과 논술시험을 치렀다. 정조는 수업의 기획과 운영에 깊게 관여했으며 수업의 방식 또한 기존의 주입식 교육이 아닌 자유 토론 방식을 추진했다. 정약용, 김조순, 이승훈 등이 초계문신으로 선발되어 개혁 정책수립의 핵심적인 브레인 역할을 수행하였다. CEO여, 차세대 리더들과 미래를 토론하라! 현명한 CEO는 규장각과 같은 자체 비즈니스 스쿨을 만들어 젊은 핵심인재를 육성하고 이를 통해 전략, 조직, 인사에 반영한다. 산업별 차이는 있겠지만 전략, 인사, 재무 등 경영이론 및 사례연구를 기초로 미래의 기업 경영에 영향을 주는 요소들 즉 환경, 에너지, 기술, 정책, 인구, 사회문화 등을 연구한다. 이로써 기업의 미래환경을 예측하고 전략과제를 도출하며 대응방안을 토론한다. 글로벌 기업 GE의 핵심인재들은 경영의 주요 이슈를 가지고 3~4주간 조별 프로젝트를 수행한다. 과제의 해결방안을 찾기 위해 해당 사업의 시장성, 성장 가능성, 경쟁상황, 관련 정부 정책 등 분석하고 가까운 미래를 예측한다. 소위 경영컨설턴트들이 하는 일을 직접 수행하는 것이다. 최종 결과물 즉, 경영 이슈에 대한 그들 나름의 시각과 대응방안에 대해 CEO 앞에서 발표한다. 발표 결과는 차기 전략방향과 조직 그리고 인사에 반영된다. 프로젝트를 수행했던 인재들은 교육과정 이후 TFT(Task Force Team)을 만들어 좀 더 깊이 있는 타당성 분석 및 해당 사업의 인수합병이나 철수를 추진하는 책임자로 발령이 나기도 했다. 미래 경영환경의 복잡성은 리더의 독자적인 의사결정을 점점 더 어렵게 하고 있다. 조직의 올바른 의사결정을 위해서는 구성원들과의 협력과 소통이 더욱 중요해졌다. 기업의 문화는 한 순간에 바뀌지는 않는다. 그 중요성을 인식하고 끝까지 해내는 리더의 힘을 필요로 한다. 그 힘은 균형인사와 치열한 토론을 통해 다져질 것이다. 조지용 휴먼인사이트 상무이사/Global HR 협동조합 이사 조지용 상무는 GE, Coca Cola 등 다국적 기업에서 인사관리자로 출발하여 2002년 인사조직 컨설턴트로 경력을 전환한 이후부터 국내외 기업을대상으로 인사혁신, 리더십개발,핵 심인재양성 등 다양한 컨설팅을 수행하고 있다. 미국을 비롯해 서구 HR시스템의 무분별한 국내도입에 비판의식을 갖고 있으며, 한국의 조직문화에 맞는 한국형 인사혁신 및 리더십 개발에 관심을 갖고 연구하고 있다. 이러한 연구를 바탕으로 ‘역사를 통한 가치와 리더십’을 주제로 강연을하고 있다.

내비게이터십이란 ‘스스로 자기 자신이 가야 할 인생의 방향을 찾아, 다른 사람과 더불어 성장하며, 조직과 사회에 기여하기 위한 원리·덕목 및 행동방식’을 말한다. 즉, 행복한 성공을 찾아가는 데 반드시 갖추어야 하는 인간으로서의 기본 성품이 내비게이터십에 들어있다. 다시 말해 인생항해도, 인생설계도를 그려보고 자신에게 맞는 실천 방안을 만드는 프로그램이다. 따라서 내비게이터십은 사람들이 스스로 자신의 인생을 설계하는 것을 도와주면서 스스로 행복·성공·꿈을 찾아내고 만들어가는 것을 지원하는 프로그램이자 솔루션이다. ‘navigator’는 항해자이고, ‘ship’은 배라는 뜻이므로 ‘항해자+배=자기 스스로 인생이라는 배의 키를 잡고 항해하는 항해자’라는 의미로 해석할 수 있다. 내비게이터십은 자신이 학습과 노력에 의해 후천적으로 만들어 낼 수 있는 8개의 큰 덕목과 구체적인 실천 방안으로 구성돼 있다. 내비게이터십이란 무엇인가? 내비게이터십은 크게 4단계로 진행된다. 1단계는 ‘Why 내비게이터십’으로 내비게이터십 소개 및 내비게이터십이 필요한 환경과 상황을 파악한다. 2단계는 ‘내비게이터십 Quotient’로 개인진단과 조직진단을 통해서 현재 자신이 어디에 있는지 판단할 수 있다. 3단계는 ‘내비게이터십 Coaching’으로 꿈이라는 목적지를 정하고, 그 목적지에 도달하기 위한 실천 방안을 만드는 과정이다. 4단계는 ‘내비게이터십 Life Design’으로 자신의 인생을 디자인해보는 설계도 그리기 과정이다. 내비게이터십은 이 같은 단계별 과정을 통해 ▲ 스스로 인생의 목표를 정하고(dream) ▲그 목표를 이루기 위해서 스스로 세부적인 계획을 세운 후(design) ▲열정을 가지고 스스로 노력(do)하는 자기창조경영이다. 또한 혼자 가는 것이 아니라 다른 사람이나 조직, 사회와 더불어 가는 것이므로 다른 사람이나 조직, 사회에 좋은 영향을 주어야 한다(devote). 내비게이터십은 미국이나 유럽에서 발달한 서구식 리더십과 동기부여를 보완하는 프로그램이다. 스스로 자신을 수양하고 이를 바탕으로 세상에 도움을 주는 수기치인(修己治人, 나를 수양해 세상을 바르게 하는 것)과 수기안인(修己安人, 나를 갈고 닦아 다른 사람을 편안하게 해주는 것)의 철학이 담겨있다. 다른 사람의 인생이 아니라 자신의 꿈을 찾아 자신의 인생을 자신이 직접 설계해보고, 이를 스스로 실천해 자신과 가족, 그리고 사회에 헌신할 기회를 만들어보는 것이 내비게이터십의 기본 구상이다. --- 내비게이터십 프로그램의 진행단계 내비게이터십 프로그램 진행은 오리엔테이션, NQ진단, 꿈 찾기, 실천 방안 만들기, 인생설계의 순서로 구분된다. 내비게이션의 세 개의 점이 현재지, 경유지, 목적지로 구성되듯이 내비게이터십도 진단(출발점), 실천 방안(중간 경유지), 꿈(도착점)의 세 가지 점을 연결한다. 그렇게 최종적으로는 인생설계도(인생항해도)가 만들어진다. 인생을 점들의 연결(connecting the dots)이라고 할 때 출발점보다 더 중요한 것이 도착점이며, 중간 경유지라는 과정 역시 어떠했는지 중요하다. 대부분의 차량에는 내비게이션이 장착돼 있고, 우리는 습관적으로 내비게이션을 켜놓고 운전한다. 지리를 잘 모르는 사람에게 내비게이션은 가장 든든한 동반자이면서 함께 여행을 하는 좋은 친구가 된다. 심지어 걸어가면서도 스마트폰에 있는 내비게이션으로 목적지를 검색하고 내비게이션이 지시하는 대로 움직이기도 한다. 이렇게 내비게이션을 활용할 때 제일 먼저 하는 일은 어디까지 갈 것인지 목적지를 입력하는 것이다. 그리고 어디에서 출발할 것인지 출발지를 입력하고 경유지를 선택할 수 있다. 이러한 경유지는 자신의 취향에 따라 최단거리를 선택하거나, 고속도로 또는 우회도로를 선택할 수 있다. 우리의 인생도 마찬가지로 내가 가고자하는 도착점을 입력하는 것에서 시작된다. 그것을 꿈, 사명, 비전, 목표 등 무엇이라고 부르든 어떤 인생을 살 것인지 자신이 살면서 추구해야 하는 도착점과 방향이 정해져야 한다. 왜 사는지에 대한 도착점과 방향이 정해지면 그 다음으로 자신이 처한 환경이나 자신은 어디에 있는지 출발점을 진단해보고, 도착점에 가기 위해서 어떤 중간 경유지를 선택할지를 결정해야 한다. 차량운전에 내비게이션이 필수품이 된 것과 마찬가지로 인생에서는 내비게이터십이 좋은 친구이면서 동반자가 될 것이다. 현재는 아이폰으로부터 시작된 스마트폰이 우리 사회를 혁명적으로 바꾸어 놓고 있다. 21세기 사회는 모바일 기기를 가지고 세계 어디든 다니면서 활발히 활동하는 잡노마드(Job Nomad)시대, 즉 초연결혁명시대를 맞고 있다. 우리는 이러한 변화의 소용돌이 속에서 살아남기 위해 자기를 경영하는 전문가가 돼야 한다. 다른 사람과 차별되는 무언가를 개발해서 독특한 브랜드로 키우지 못하면 언제든 사라지는 것이 전문가다. 모든 것을 자기가 결정하고 자기의 인생항로를 스스로 개척해야 한다. 어떻게 살아가야 하는지에 대한 근본적인 답도 자신이 찾아야 한다. 자신의 일을 관리하고, 판단을 내리고, 자신과 자신이 속한 조직, 혹은 사회에 의미 있는 공헌을 제공해야 한다. 내비게이터십의 8개 덕목 우리는 자신의 꿈을 만들어가면서 삶의 의미를 찾고, 이를 인생의 궁극적인 목적으로 삼는다. 자신의 꿈과 열정을 찾아내 이를 최대한 발휘함으로써 자신의 가치를 실현하고 그 속에서 만족감을 얻는 것이다. 자신을 들여다보고, 생각하고, 대화하고, 깨닫는 것이 의미 있는 변화를 가져온다. 내비게이터십은 행복한 성공을 이루는 8가지 덕목을 찾아냈다. 그것은 ‘꿈·관계·도전·재능·실행·기본·준비·열정’이다. 행복한 성공을 위해서는 큰 꿈(dream)을 꿔야 하며, 꿈은 희망과 열정을 불러오는 촉촉한 구름과 같다. 꿈은 관계(relations)가 받쳐줘야 하며 관계는 꿈을 이루는 시작점이며 종착점이다. 꿈은 그냥 생각만으로 이루어지는 공짜가 아니라 도전해야 하며 도전이 없는 꿈은 힘이 없다. 또한 꿈을 이루기 위해서는 자신만의 재능을 계발해야 하며, 재능이 뒷받침되지 않는 꿈은 허상에 불과하다. 꿈은 실행을 해야 하며 실천하지 않는 사람에게 기회는 비켜가는 속성이 있다. 게다가 꿈은 기본이 갖줘져야 하며 사람으로서 기본이 부족한 경우에는 하늘이 도와주지 않는다. 꿈을 이루기 위해서는 끊임없는 준비가 필요하고, 절대로 포기하지 않는 끈기가 뒷받침돼야 한다. 무엇보다 꿈은 열정이 있어야 하고, 열정을 쏟지 않고 얻어지는 것은 모래 위에 집을 짓는 것과 마찬가지일 뿐이다. 사실 우리의 삶에 단 하나의 정답이나 정해진 법칙이 있는 것은 아니다. 나의 삶이 먼 미래에 있는 것도 아니다. 하루하루, 순간순간의 점들이 모여서 인생이 된다. 정상에 오르는 것을 목표로 하되, 내딛는 발걸음 하나하나의 점들을 즐기면 힘이 덜 든다. 하루하루는 성실하게 소위 ‘뚜벅이’처럼 살고, 인생 전체의 큰 그림을 상상하면서 매순간 비어 있는 화폭을 채워나가다 보면 결국 큰 그림이 완성된다. 아름다운 삶은 지나온 과정과 이루어진 결과가 모여서 만들어진다. 백지 위에 아름다운 그림을 그리듯 인생이라는 백지에 멋진 궤적을 그려보자. 내비게이션을 업그레이드 하듯 인생도 업그레이드 하라 남의 강요에 의하지 않고, 타인의 모델을 맹목적으로 추종한 것도 아닌, 외부의 요구와 자신의 역량을 충분히 감안해 가장 적합한 변화 모델을 스스로 만드는 전문가를 내비게이터라고 부른다. 내비게이터는 스스로 모든 것을 계획하고 책임져야 한다. 자신의 노력과 실천이 중요하다. 내비게이터는 생각하고 실천하는 사람이다. 자신과의 진솔한 대화 속에서 자기의 참모습을 찾고 부지런히 학습하는 사람이다. 이 세상을 ‘눈으로 읽는 방관자’가 아니라 자신의 인생설계도를 만들고 직접 몸으로 부딪치며 실천하는 사람이다. 인생은 ‘남이 들려주는 좋은 말씀’에 있는 것이 아니다. ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 속담이 있듯이 책 속에 있는 글을 눈으로만 읽지 말고 그대로 실천해야 내 것이 된다. 자신을 책임지는 내비게이터가 되려면 우선 자신을 믿고 자신을 존중해야 한다. ‘나는 왜 이것밖에 안 될까?’라는 의심보다는 ‘나는 하나밖에 없는 소중한 존재이다’, 또는 ‘나는 잘 할 수 있다’는 자기 확신을 가져야 한다. 이 세상에 나보다 더 소중한 것은 없다. 한 사람은 또 하나의 소우주이기 때문이다. 소중한 자신을 존중하는 것이 우선적으로 할 일이다. 멀미가 심한 사람도 자기가 차를 직접 운전하면 멀미를 하지 않는다. 인생도 마찬가지다. 내 인생에서 승객의 자리에 앉아 방관하지 말고, 스스로 운전석으로 자리를 옮겨 멋지게 출발하자. 어제와 똑같은 오늘을 살면서 내일은 더 나아지기를 기대하는 것은 바보짓이다. 더 중요한 점은 내비게이션을 수시로 업그레이드(upgrade) 하듯, 인생에서는 내비게이터십을 통해 직접 자신을 업그레이드 해야 한다는 것이다. 도로공사 때문에 길이 바뀌고 지형이 변경되었음에도 불구하고 내비게이션을 업그레이드 하지 않으면 길을 잃어버린다. 배가 항해를 하다가 태풍을 만나면 진로를 변경해야 하고, 비행기도 기상에 따라 회항을 하듯이 인생도 경우에 따라서는 돌아가야 할 때도 있다. 세상이 바뀌고 있음에도 자신의 인생설계도를 변경하지 않으면 낙오자가 될 수 있다. 운동이든 다이어트든 지속적으로 꾸준하게 해야 하듯, 한 번으로 끝내지 말고 매년 반복해서 인생을 업그레이드 하자. 내비게이션은 자동으로 업그레이드가 되지만, 인생은 그렇지 않다. 내비게이터십이 개인과 조직을 어떻게 바꾸는가? 내비게이터십은 생각과 태도, 행동을 바꿔 삶이 변화되면서 스스로 영혼이 충만해지고 다른 사람과 함께 성장하는 것을 목적으로 한다. 생각이 태도에 영향을 미치고, 태도는 행동에 영향을 미친다. 그 반대의 경우도 가능하다. 행동이 태도에 영향을 미치고 태도가 생각에 영향을 미치게 할 수 있다. 더구나 생각·태도·행동은 따로 구분되기보다는 하나의 일체로 움직인다. 상호간 서로 영향을 미치면서 하나같이 움직인다. 모든 것이 모바일 스마트폰과 온라인 컴퓨터에 연결되고 손가락만 까딱하면 무엇이든 찾아낼 수 있는 세상이다. 그러니 검색에서 얻은 얕은 지식으로 세상과 다른 사람의 인생에 간섭하느라 시간을 허비하지 말자. 깊은 사색과 성찰을 통해서 자신과 대화하며 자신의 영혼을 살찌워야 한다. 영혼은 생각·태도·행동이 경험을 통해 켜켜이 쌓인 복합체다. 생각(智)은 이성과 감정이 공존하면서 서로 균형을 잡아 올바른 판단과 행동(體)을 하도록 조정한다. 생각과 행동이 반복되면서 태도(德)가 되고, 지속적인 경험을 통해 더 좋은 종합적 판단력이 쌓이게 된다. 이것이 지혜로운 에너지의 복합체인 영혼이다. 즉, 영혼이란 생각과 행동이 태도로 변하고 이들이 반복, 훈련하면서 쌓인 한 차원 높은 지혜로운 에너지의 복합체다. 한 인간의 인격과 품성은 바로 이 건강하고 맑은 영혼에서 나온다. 자기를 존중하고 스스로 행복해져야 나아가 남을 배려하고 존중하는 인격과 품성이 나타난다. 이러한 인격과 품성을 ‘인성’으로 표현하기도 한다. 인성교육법에서 정의한 인성은 ‘자신의 내면을 바르고 건전하게 가꾸고 타인공동체, 자연과 더불어 살아가는 데 필요한 인간다운 성품과 역량’을 말한다. 인성교육의 목표가 되는 핵심가치와 덕목은 예(禮)·효(孝)·정직·책임·존중·배려·소통·협력의 8개다. 앞서 살펴본 내비게이터십의 8개 덕목은 꿈·관계·도전·재능·실행·기본·준비·열정이다. 인격과 품성, 인성, 영혼 등 어떤 단어를 쓰든 이들은 인간존중과 인간다움을 나타내는 최고의 수식어다. 지도가 땅(영토)을 표시하지만 지도 자체가 땅이 아니듯이, 내비게이션이 길을 안내해 주지만 내비게이션 자체가 길은 아니다. 마찬가지로 우리가 인생항해도와 인생설계도를 만든다고 하더라도 그 자체가 인생이 되지 않는다. 그러나 지도 없이 땅을 표시하는 것이 어렵듯이, 내비게이션 없이 길을 찾아가기 어렵듯이, 인생항해도와 인생설계도가 없이 자기가 원하는 인생을 살기는 어렵다. 생각을 하고 살지 않으면 그냥 흘러가는 대로 생각하게 된다. 생각대로 살기 위해서는 눈에 보이지 않는 ‘생각’을 눈에 보이는 인생항해도와 인생설계도로 표현해야 한다. 또한 인생항해도와 인생설계도에 표시된 대로 실천해야 한다. 그러면서 내 인생항해의 궤적이 다른 사람들에게 조금이라도 좋은 영향력을 미친다면 더욱 멋진 일이다. 내가 만들어 가는 인생항해가 나만이 아니라 조직·사회·국가에도 도움이 된다면 아름다운 인생길이 된다. 구건서 내비게이터십 대표/노무법인 더휴먼 회장 MBC, KBS 등 유수한 방송 프로그램에서 가치 있는 인생을 위한 내비게이터십 관련 특강 및 출연. 주요 저서로는 「Navigatorship, The Future of Work」, 「프레너미 파트너스(노사관계), 근로기준법」, 「CEO를 위한 인사노무관리 등 노동법전문서적」 등이 있다.