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경영기법으로서의 NLP
NLP는 개발 직후부터 실용성과 속효성을 인정받아 대학이나 심리학계보다 오히려 기업에서 더 많은 호응을 얻고 도입되었다. 물론 거기에는 NLP를 만든 리차드 밴들러의 개인적인 성향도 작용한다. 당시 30대 초반의 청년이었던 밴들러는 학계에 투신하기보다 NLP의 실용적인 강점을 충분히 전파하려는 의도가 컸다. 그 때문인지 상사, 부하관계, 동료관계, 노사관계 등 다양한 관계로 결합된 기업경영에 있어서 NLP의 실용성은 더욱 부각되었다. 결과적으로 NLP는 인간관리와 기법에서 탁월성을 보이며 기업과 현장을 중심으로 확장되고 있다.
경영 리더를 위한 NLP의 주요 기법 및 개념
NLP의 인간관
NLP의 실용성은 인간관에 근거를 둔다. 인간에 대한 정확한 이해는 경영인들에게는 필수불가결한 덕목이며, 인간의 특성이나 행동 메커니즘을 알면 커뮤니케이션을 기반으로 한 리더십, 모티베이션뿐만 아니라 상황 대응력, 현장 적응력 등이 제대로 이루어질 수 있다. 이에 NLP는 인간을 이해하는 데 도움이 되는 관점을 다양하게 제시한다. 중요한 일부를 소개하면 다음과 같다.
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▲사람은 자신의 주관적인 현실에 반응하는 것이지, 현실 그 자체에 반응하는 것이 아니다. ▲사람들은 모두 자기 나름대로 세계지도를 가지고 있고 그것이 그들의 기준이다. ▲사람의 어떠한 행동에도 모두 목적이 있다. ▲사람은 언제나 최선의 선택을 한다. ▲사람의 어떤 행동도 모두 효과성이 있다. ▲사람의 모든 행동에는 반드시 긍정적 의도가 있다. ▲사람이 했던 일이라면 나도 할 수 있다. ▲사람은 누구나 모든 자원을 가지고 태어났다.
이처럼 8개의 관점만 유념해도 넓은 포용력을 갖는 기업 리더로 평가받을 수 있다.
인지 범위 이론
사람의 인지 범위는 보통 7±2라고 한다. 최소한 5가지는 잘 기억하는 셈인데 적으면 적을수록 더 잘 기억할 수 있다. 이처럼 가급적 목표의 수를 줄여 그만큼 집중할 수 있게 하는 것, 그것이 경영 리더의 역할이기도 하다.
의식차원 이론
한 사람을 총체적으로 이해하고 활용하는 데 가장 뛰어난 틀이다. 다음 질문은 자아정체성, 신념, 가치관, 영성(공헌의식), 능력, 행동, 환경 차원과 관련된 것으로 자신을 되돌아볼 수 있는 계기가 될 뿐만 아니라 다양한 관계에서 원활한 소통을 이룰 수 있도록 도와준다.
▲나는 누구인가? ▲나는 왜 이 직업을 선택했는가? ▲나는 이 일에서 무엇을 소중히 해야 하는가? ▲나는 무엇을 위해 이 일을 하고 있나? ▲나는 지금의 환경에서 더 큰 능력을 발휘하려면 어떻게 해야 하는가? ▲나는 지금의 환경에서 더 잘 적응하는 행동을 하려면 구체적으로 무엇을 해야 하는가? ▲나는 지금의 이 환경을 어떻게 받아들이고 활용하면 좋은가?
실제로 위의 질문을 통해 업무자세는 달라진다. 실적이 대폭 향상되는가 하면 동료 및 고객과의 관계도 좋아진다. 아울러 업무상 문제가 발생해도 자주적으로 처리하는 효과도 나타난다.
근본사고방식의 개념
근본사고방식에 대한 이해는 직장 분위기 개선에 커다란 도움이 된다. 사람마다 고착된 사고방식이 있다는 것을 이해한다면 쓸데없는 편견이나 오해에서 발생하는 부정적인 인간관계, 트러블을 사전에 방지할 수 있다.
직장 내 갈등과 마찰도 마찬가지다. 근본사고방식의 차이를 알면 서로를 경멸하거나 서운함을 느끼는 상황은 줄어들 것이다.
관계성(rapport) 형성 기법
커뮤니케이션 과정에 대한 연구에서 비롯된 기법으로 1970년대 초반 당대의 심리치료사들의 고객 응대 및 상담 진행과정 관찰을 통해 효과적인 대인응대기법으로 확립됐다.
호흡 맞추기(pacing), 말 맞추기(backtracking), 행동 맞추기(mirroring)로 영업 세일즈, 접객 서비스 등과 같은 특정한 상황에서 뿐만 아니라 업무회의, 상사, 직원, 동료와의 대화, 고객응대 등 모든 인간적 접촉에서 활용될 수 있다.
본받기(modeling) 기법
자신의 직책이나 임무에서 본보기가 될 수 있는 대상을 정하는 기법이다. 가령 누군가를 본보기로 정하고 목표를 향해 나아간다면 그 경지에 도달할 수 있다. 사람뿐만 아니라 경영에서도 본받기 기법을 적용하여 기업의 성장발전을 도모할 수 있다. 흔히 기업에서는 벤치마킹이라는 용어로 통용되고 있다.
목표(outcome) 설정 기법
기업에서 사업목표수립을 위해 흔히 거론되는 것이 SMART원칙이다. 표기는 다소 다르지만 크게 구체성(Specific), 측정가능성(Measurable), 행동지향성(Action-oriented), 현실성(Realistic), 적시성(Timely)으로 구분된다. 하지만 이 기법은 자칫 자기중심적 혹은 좌뇌 편향적인 데스크워크로 끝날 수 있다는 단점이 있으며, NLP의 목표설정에서 중요시하는 환경점검(ecology check: 내 목표가 다른 사람의 목표를 가로막거나 방해하지 않는지를 점검)이 결여되어 있다. 예를 들면 현재 논쟁이 되고 있는 옥시의 가습기 세정제 사건과 폭스바겐의 배출가스 조작과 같은 문제가 대표적인 사례로 꼽힌다.
지각위상(perceptual position) 개념
경영전략을 수립할 때 흔히 3C분석을 한다. 바로 자사(Company or Corporation), 경쟁사(Competitor), 고객(Customer)에 대한 현황 분석이다. 이때 NLP의 지각위상 개념(1st, 2nd, 3rd position)을 안다면 더욱 충실히 임할 수 있을 것이다. 즉, 내 입장에서 다른 입장을 헤아리거나 살피는 것이 아니라 완전히 그 사람이 되어서 그 사람의 입장에서 상황을 보아야만 입체적인 파악이 가능하다.
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새로운 기업문화의 창조
기업문화는 의사결정 및 실천전략의 원칙으로 작용한다. 기업문화의 본질을 성문화하면 기업의 핵심가치이다, GE의 ‘Values’가 대표적인 예로 기업문화는 그 기업의 정체성이다. 따라서 하루아침에 형성되지 않고, 수십 년 혹은 수백 년 동안 전승되며 임직원에게 자연스럽게 배어든다. 즉, 경영성과를 내기 위한 일시적인 브랜드 및 슬로건과는 차별된다.
기업문화는 구성원들의 공통된 생활양식이며 집단적인 심적 프로그래밍(Collective mental Programming)이다. 사회 구성원들이 공유하고 있는 가치관과 신념, 이념과 관습, 지식과 기술을 포함해서 구성원들에게 강력한 영향력을 미친다. 기업문화는 구성원들의 행위방식이자 공통의 문제해결방식이기도 하다. 그 같은 기업문화에 하브루타를 녹여내면 기업은 어떻게 변화할까. 하브루타를 통해 새로운 기업문화의 창조를 모색하는 바다.
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관행과 이해관계가 스민 우리나라 기업문화
최근 기업마다 ‘어렵다’, ‘힘들다’, ‘죽겠다’ 등 부정적인 한숨소리가 들려온다. 사실 기업 관련 뉴스를 살펴보면 염려스럽기는 하다. 가령 직영점 사장을 단체로 구타한 영업사원의 사건이나 모 항공사의 땅콩 회항 사건은 문제적인 현상이다.
물론 기업의 HRDer에게 구성원의 핵심역량을 질문하면 ‘창의적인 생각’ 및 ‘전략의 창출능력’을 손꼽기도 한다. 그러나 실제로 구성원의 답변은 상반된다. 그들은 핵심역량을 ‘상사의 지시를 수행하는 능력’이라 대답한다. 그 같은 이상과 현실의 차이는 대부분의 기업이 해결해야 하는 과제인 셈이다.
후츠파 정신이 깃든 기업문화의 성과
최근 한국에는 이스라엘의 벤처캐피털 회사, 요즈마그룹이 진출했다. 회장인 이갈 에를리히는 자신들의 기업문화에 대해 “3년차 직원이 20년차 임원에게 자신의 주장을 내세우는 것이 바람직하며, 이를 통해 직급을 벗어난 토론문화가 형성되고 혁신을 만든다.”라고 주장했다.
아울러 그는 한국의 기업은 ‘상사의 의견=나의 생각=조직의 방향’이라는 공식이 대기업뿐 아니라 스타트업 기업에도 적용하고 있다고 분석했다. 또한 임원진의 결정을 향한 질문이 부재한다는 사실은 기업문화에 부정적인 영향을 미친다고 하브루타가 스민 기업문화를 언급했다.
실제로 탈무드를 교육하는 학교, 예시바에서 랍비와 학생은 토론식 대화를 이어간다. 자칫 예의 없을 수도 있는 그 같은 대화가 예시바에서 가능한 이유는 무엇일까.
바로 후츠파 정신에서 찾아볼 수 있다. 시선에 따라 다소 주제넘고 뻔뻔한 문화일 수도 있지만, 자신의 무지를 인정하고, ‘But Why?(도대체 왜)’, ‘But How?(도대체 어떻게)’ 같은 질문을 통해 창의성과 자기주도학습 관련 능력을 끌어낼 수 있다. 그것은 하브루타 학습문화와 직결된다. 하브루타를 통한 소통은 갈등을 해결할 수 있다. 하브루타의 찬반 토론은 역할을 바꿔서 진행되기 때문에 상대방의 마음과 입장, 그리고 사고를 이해할 수 있게 된다.
아울러 후츠파 정신은 실패를 두려워하지 않는 용기와 도전정신을 강조한다. 그것은 기업문화에도 지대한 영향력을 미친다. 미래의 성장원동력은 용기와 도전정신에 스며있기 때문이다.
박민희 PS&M SIA 인재육성팀 매니저
삼성전자 글로벌 마케팅 연구소와 GE 헬스케어,
그리고 SKT 미래경영연구원에서 20년 동안 세일즈, 신입사원, 조직계발 등 다양한 교육과정을
운영했다. 현재는 PS&M 리더십 체계 전반에 집중하고 있다.
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성찰학습의 실제, 자각을 활용한 문제 확인
손자병법에 ‘지피지기(知彼知己)이면 백전불패(百戰不敗)’라는 말이 있다. 이 말은 ‘적을 알고 나를 알면 백번을 싸워도 지지 않는다.’는 뜻이다. 여기에서 우선, 나 자신을 아는 것이 모든 것의 시작일 것이다. 그런데 인간은 자동화된 사고와 감정의 패턴에 빠져 무의식적으로 행동하는 경향이 있다. 지난 글에서는 이와 같은 인간의 자동화된 사고와 감정의 틀을 ‘바보의 벽’이라고 하고, 그 틀에 빠져있는 사람을 ‘상자속의 사람’이라 칭한다고 하였다. 그리하여 이러한 사람들은 직장과 가정에서 결과적으로 불필요하게 스트레스를 증대시키고, 비효율적인 행동을 하게 될 수도 있는 것이다.
이때 우리로 하여금 고정관념과 행동에 사로잡히지 않도록 해주는 가장 좋은 방법은 바로 지금의 감정과 행동을 순간마다 놓치지 않고 자각하는 것이다. 자각(awareness)을 통해 자신의 사고와 감정 상태를 알아차림으로써, ‘바보의 벽’에서 빠져나올 수 있다. 자각의 대상은 신체, 감정, 인지, 기억의 4가지 영역으로 분류된다. 이 대상별 자각방식을 활용하여 존 듀이가 성찰적 탐구학습의 과정으로 제시한 문제확인, 원인탐색, 목표수립, 전략실행, 결과평가의 5단계를 진행할 수 있을 것이다. 이번 글에서는 그 첫 번째 단계로 신체자각과 감정자각을 활용하여 문제를 확인하는 것에 대해 구체적으로 살펴보고자 한다.
신체 자각을 활용한 문제 확인
신체자각 능력을 증진하는 방법으로는 육체적 긴장과 이완 자각, 호흡 자각, 신체 인식, 활동 자각 등이 있다. 이러한 신체 자각의 이점으로는 무엇이 있을까?
첫째, 육체적·심리적 안정이다. 자각이 신체안정과 스트레스감소를 가져온다는 사실은 이제 의학계와 심리학계에서 충분히 검증된 내용이다. 둘째, 주의력 증진이다. 주의력은 우리 주변에서 어떤 일이 일어나는지 아는 능력이다. 셋째, 집중력 증진이다. 모든 신체자각 훈련은 집중력을 증진시킨다. 넷째, 생각의 과정에 대한 통제력 향상이다. 신체 자각을 하는 사람에게는 달갑지 않은 생각들을 다스릴 수 있는 힘이 점점 커진다. 다섯째, 증진되는 스트레스 대처 능력이다.
아래는 신체자각을 하였던 사람들이 보고해준 경험담들이다. 이 내용을 살펴보면 보다 구체적으로 이해할 수 있을 것이다.
“안 좋은 일이 있거나 회사 상사에게 부정적인 얘기를 듣고 나면 그 기억이 내내 떠올라서 밤에 잠을 못 자거나, 자다가도 깨어나는 상황들이 많았는데, 자각을 배우고 나서는 ‘아, 내가 이 상황에서 지금 굉장히 화가 나 있구나.’ 하고 제 상황을 알아차리게 됩니다. 게다가 뇌도 깨어 있고 몸도 굳어 있는 스스로를 돌아보게 되면서 ‘내 몸이 굳어지고 있구나, 그 사람에 대해서 원망하고 있구나.’ 하는 상태를 알아차리는 사이 잠이 드는 경우도 있습니다.”
“목과 등이 뻣뻣하게 굳는 증상을 그냥 몸의 문제라고만 생각했어요. 하지만 자각을 배우면서 목과 등에서 전해 오는 아프다는 느낌에 관심을 갖고 집중하면서 그것이 마음에 쌓여있던 스트레스나 긴장감에서 비롯된 것임을 알게 되는 계기가 되었습니다.”
이와 같은 신체자각은 직장생활에서 자신의 문제를 확인하는 데에도 바로 적용이 된다. 예를 들어, 지난 호에 게재했던 만화에서 강 대리는 신체자각을 통해 스스로의 태도를 알아차리고 진지한 고민을 하게 되었다.
그러나 신체자각을 하는 동안 여러 가지 생각과 감정들이 집중을 방해할 가능성이 높다. 하지만 어떤 감정, 혹은 한 생각이 일어날 때 그것을 의도적으로 물리치려고 해서는 안 된다. 그렇다면 그러한 생각과 느낌을 어떻게 해야 할까? 어렵지 않다. 꾸준히 다시 지켜보기만 하면 된다. 호흡이나 신체에 계속 집중하여 자각을 유지하면 그것이 자연스럽게 사라진다.
사실, 신체 자각을 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 심지어 숙련가들조차 때때로 신체 자각을 주의력 있게 유지하는 것이 어렵다고 한다. 하지만 신체 자각은 매우 가치 있으며, 보람이 있는 일이며, 끈기 있게 해볼 만한 것이다. 바둑에서 아마추어 18급부터 프로 10단까지 총 38단계가 있다면, 우리 인생에서 자각은 이보다 더 많은 단계를 거쳐야 할 것이다. 그러나 자신이 노력한 만큼, 아니 그 이상으로 인생에 도움이 될 것이라 확신한다.
감정 자각을 활용한 문제 확인
감정자각을 효율적으로 하기 위한 방안으로 필자는 문제소유 개념을 활용하고 있다. ‘문제’란 ‘마음이 불편한 상태’이며, ‘문제소유’란 ‘마음이 불편한 상태에 있는 것’을 말한다. 그리고 마음이 불편한 상태에 있는 사람은 문제를 소유하였다고 할 수 있다. 일반적으로 사용되는 문제소유의 개념과 달리, 여기에서는 상황이 어떠하였든 간에 마음이 불편한 사람이 문제를 소유한 사람이 된다. 그리하여 일상생활에서 자신의(상대의) 마음이 불편한 상태에 있는 것을 자각하는 순간, ‘아 내가(혹은 상대가) 문제를 소유했구나!’라고 알아차리게 되는 것이다.
그리고 필자는 그동안 많은 사람들과 자각훈련을 해오면서 자각의 대상에 사랑이 깃든 관심을 보내준다는 의미로 ‘Lovely Attention’이라는 개념을 도입하여, 자각을 하는데 함께 활용해 오고 있다. 가령 예전에는 문제소유로 인해 자신의 내면에 불편 감정이 감지될 때, 그 감정에 대해 ‘아, 이게 또 올라왔네!’, ‘이 감정 때문에 힘들어 죽겠어!’ 등등의 반응으로 불편해하면서 감정 회피 반응을 보였다면, 이제는 ‘아, 뭔가 올라오고 있네.’라고 감정을 자각하면서 사랑스러운 대상을 바라보듯이 그 감정의 움직임을 지켜보는 것이다. 필자는 “마치 임산부가 자신의 배 속에 있는 태아의 움직임을 지켜보고 사랑으로 감싸듯, 자신의 불편한 마음도 지켜보고 감싸주라.”고 말하고 싶다.
지금까지 필자에게 자각 훈련을 받은 사람들이 자신들의 경험을 보고해 준 사례보고서는 수천 개가 넘는데, 이중 다음과 같이 감정자각과 관련하여 여러 가지 다양한 효과들을 보고해 준 것들이 가장 많은 부분을 차지하고 있다.
“감정 자각 전후의 내 모습을 사진 두 장을 놓고 비교하듯 나의 모습을 객관적으로 볼 수 있게 됐다. 감정 자각은 그 순간의 감정 홍수에 빠지지 않고 문제와 사건으로부터 거리두기를 할 수 있도록 도와준다.”
“내 감정과 생각을 알아차리게 되면서 상대방을 이해하고 인정하려는 노력을 하게 됐고, 그로 인해 삶이 편안하고 행복해졌다. 상대방에게 “내 방향대로 왜 안 따라 주냐?”고 재촉하지 않고 상대가 왜 불편하게 느끼는지, 어떤 문제를 소유해서 그러한지 한번 생각해보고 기다릴 수 있는 여유가 생겼다.”
이처럼 감정자각은 직장생활에서 자신의 문제를 확인하는 데에 바로 적용이 되며, 때로는 감정자각만으로도 문제가 해결되기도 한다. 예를 들어, 지난 호에 게재했던 만화에서 민 차장은 그간 상황에 따라 주위의 눈치를 보며 마음을 불편해하였는데, 요즘에는 짜증이 나는 순간, ‘앗! 또 그분이 오셨네!’라고 감정 자각이 되면서 다소 짜증이 줄어들고 마음이 편안해지는 경우가 많아졌다.
[기사내용 전문을 보시려면 e-book을 이용해 주세요.]
김용수 교수
평택대학교 상담대학원 전임교수.
한국자기치유협회 회장, 한국학습상담학회 부회
장, 육군리더십센터 자문위원을 역임했으며, 다수의 공공기간과 민간기업에서 인간관계, 자기관리, 리더십 등에 관해 출강하고 있다.
저서로는 『스트레스관리와 소통(출간 예정)』, 『가
족갈등해결의 이론과 실제(2014)』, 『인간관계 심 리학(2013)』이 있다.
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『월간HRD』26년은 한국 HRD의 역사
『월간HRD』가 창간된 지 어느덧 26주년을 맞았습니다.
1990년 7월에 인적자원개발 이론 개발과 정보공유를 통한 인적자원개발의 저변확대, 그리고 HRD 종사자의 위상정립을 목적으로 창간하여 올해로 창간 26 주년을 맞으며 총 311권째 발행하였습니다.
오늘의 『월간HRD』가 있기까지 애독하고 성원해주신 경영자 및 인적자원개발전문가, 교육담당, 강사, 그리고 애독자 여러분께 큰 감사를 드리면서 앞으로도 국내 유일의 HRD 정론지로서 그 역할과 사명을 다해 나가겠습니다.
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처음 10년은 HRD 저변확대와 종사자 위상정립
1990년 7월 창간 당시 『월간HRD』의 발행목표는 ‘인적자원개발의 저변확대와 HRD분야 종사자의 위상을 높이는 것’이었습니다. 그래서 첫 번째 시도한 사업이 1991년 창립한 HRD포럼이었습니다. HRD 포럼은 매월 기업 내 교육담당자가 모여서 HRD 이슈에 대한 전문 학습과 교육 프로그램 사례연구 및 정보공유를 활동목표로 하여 현재까지 이어지고 있습니다. 두 번째는 산업교육실무, 산업교육기법, OJT, TWI 등 HRD 이론서와 한국형 HRD매뉴얼을 개발하였고, 세 번째는 1993년 초부터 HRD컨설턴트 코스를 개발하여 본
격적으로 HRD전문가를 양성하기 시작했습니다.
아울러 1993년 가을부터 HRD KOREA대회를 시작하여 매년 HRD컨퍼런스와 엑스포를 개최하고, 대한민국 인적자원개발대상을 제정하여 우수교육기관과 프로그램, 명강사 등를 발굴, 격려하고 시상해오고 있습니다.
또한 1994년도에는 천리안 PC통신을 통하여 교육훈련 정보를 서비스하고, 1995년도에는 교육혁명세미나를 통해서 미국, 캐나다, 호주의 버추얼대학들을 소개하여 국내 처음으로 사이버교육의 필요성과 방향을 제시했으며, IMF관리체제 기간인 1998년부터는 정통부 지원 원격교육플랫폼과 사이버교육 콘텐츠를 개발하며, 1999년도에 한국경제신문사, KBS와 함께 ‘일백만 일자리 만들기’ 운동 참여로 직장인 10만 명 양성을 위한 대학생 인턴아카데미를 진행하였습니다.
두 번째 10년은 HRD종사자의 전문성 확대
2000년대 들어서는 교육담당 및 HRD스텝, 사내외 강사 등 HRD종사자의 능력개발을 위하여 경기도 신 갈에 한국HRD협회 연수원을 개원(1일 합숙 250명)하였습니다. 연수원에서는 인적자원개발실무종합과정, 교육요구분석(TNA)과정, 교육프로그램개발(ISD)과정, 교육평가/성과측정과정, 사내강사양성과정(ITC)을 주기적으로 운영하였으며, 중앙대학교 및 한국직업능력개발원과의 MOU를 통하여 중앙대학교 글로벌인적자원개발대학원에 HRD최고위 과정을 개설하고, HRD기관 대표자 및 기업체 연수원장의 HRD 전문성 개발에 노력하였습니다. 또한 2010년에는 성인교육에 대한 이론과 교재를 개발하여 성인교수 자격검정제도의 시행을 통해 사내외 강사의 자격을 검정하는 등 그동안 약 1만여 명 이상의 HRD 종사자의 전문성개발을 지원하였습니다.
그 이후 오늘날까지 한국적 HRD 정착에 주력
2010년부터 현재까지는 한국적 인적자원개발의 이론을 정립하고 발전시키기 위하여 HRD 프렉티스 공유와 HRD 지혜를 나누는 데 주력하였습니다. 그 일환으로 2011년 기업교육, 직업교육, 평생교육 분야 기관장 정보교류를 목적으로 CHO포럼을 창립하였으며, 2012년부터 매월 7월에 지식나눔 바자회를 개최하여 전문강사와 기업 교육담당자, HRD스텝이 지혜를 공유하는 장을 마련해오고 있습니다. 특히 1993년부터 매년 개최되는 HRD KOREA대회의 컨퍼런스와 엑스포를 지혜나눔과 정보공유의 장으로 확대하여 개최해 오고 있으며, 2014년 인터넷 HRD 네트워크 개설을 통하여 HRD수요자간 공동으로 프렉티스와 정보 공유의 장을 열었으며, 2016년 7월에는 HRD-MOOC가 최초로 오픈형 플렛폼으로 개발되어 언제, 어디서나 인적자원전문강좌를 항시 학습하고 누구나 과정을 개설할 수 있습니다. 게다가 HRD MOOC를 통해 플립러닝을 지원하고, 라이브 세미나를 제공해서 다양한 교육과 컨퍼런스에 깃든 프렉티스와 지혜를 실시간 화상으로 공유시키고자 노력해나갈 것입니다.
지난 26년간『월간HRD』가 걸어온 행보가 한국HRD의 역사라 감히 주장하면서, 그동안『월간HRD』에 대한 사랑과 격려에 감사드리면서, 앞으로도 HRD의 오소독스로서 한국적 HRD를 발전시키는 방향타가 되겠습니다.
청원 엄준하
HRD 발행인
인생전략가
인력개발학박사
인생경영학교이사장
한국HRD협회장
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네트웍오앤에스의 「NeOS-EL」
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정조와 함께한 핵심인재들
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새로운 기업문화의 창조
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