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학습·수행분석학(LPA: Learning & Performance Analytics)은 개인 및 집단의 학습과 수행을 체계적으로 측정-분석-예측하여 처방을 내리기 위해 필요한 증거 기반 의사결정 정보를 제공하는 연구·실천 분과이자, 테크놀로지 요소와 인간 행동과학 요소가 결합되어 있는 첨단 융합학문이다. 이렇듯 분석 수준과 대상, 활용 학제의 다양성으로 인해 한 문장으로 표현되는 정의 진술문(definition statement)으로는 LPA의 다차원성을 온전히 파악하기 어렵다. 이 글에서는 분석의 수준(Level of analysis), 분석의 단위(Unit of analysis), 데이터 추출 맥락 모달리티(Modality of data collection context), 분석의 범위(Scope of analysis), 그리고 전이 소재(locus of Transfer)의 5가지 차원에서 LPA를 분류하고자 한다. 이 5가지 차원 모형은 학습·수행분석학의 특성을 이해하고 적용하는 데 도움을 줄 것이다. --- 분석의 수준(Level of analysis) LPA는 그 수준에 따라 요약-분석-예측-처방 중 하나에 속한다. 가장 낮은 수준인 ‘요약’은 방대한 양의 학습 및 수행 행동 데이터를 표나 그래프로 시각화하여 쉽게 이해할 수 있도록 하는 것을 목적으로 한다. 통계학적으로 볼 때 ‘요약’은 기술통계(descriptive statistics)에 해당하는 것으로, 이 수준에서는 변수들 간의 관계는 분석하지 않는다. ‘분석’은 2개 이상의 요약된 자료 간의 상호 연관 관계(association)를 나타낸다. ‘예측’ 수준의 LPA는 관찰 데이터를 통해 요약 및 분석된 결과를, 관찰되지 않은 대상 또는 미래로 확장시키는 추론통계(inferential statistics) 기법을 적용한다. 이 수준에 이르러 비로소 LPA는 미래 의사결정을 지원하는 정보를 제공할 수 있게 된다. 여기에서 한걸음 더 나아가면 ‘처방’ 수준에 도달한다. 처방용 LPA는 예측된 미래를 운명으로 받아들이지 않고 이를 적극적으로 개선하려는 실천가의 최종 목적지이다. 예측 LPA의 결과, 교육 목표나 영업 목표 달성에 실패할 HR이 통계적 유의 수준 하에 규명됐을 때, 아무런 예방적 조치 없이 관객처럼 바라만 볼 HRDer는 없을 것이다. 분석의 단위(Unit of analysis) LPA는 그 최소 분석 단위의 사회적 관계에 따라 개인 단위 LPA와 네트워크 단위 LPA로 구분된다. 네트워크는 개인-별(別) 특성보다 개인-간(間) 관계의 특성을 통해 분석되는 사회적 실체이다. 각자 일 잘하는 사람들을 모아 만든 팀이라 해도 구성원 간 협력과 신뢰라는 네트워크의 끈이 없다면 높은 성과를 내기 어렵듯이, 집단 내 개인 행동의 평균값으로는 네트워크의 관계적 특성을 제대로 나타낼 수 없는 경우 네트워크 단위의 분석학이 필요하다. 초기 LPA는 개인 단위부터 시작됐다. 개인과 콘텐츠 간의 상호작용을 분석하여 학습자 내적 조건의 변화 과정을 추적하는 것이 초기 학습분석학의 주요 연구 관심이었다. 개인 단위 학습분석학은 인간-컴퓨터 상호작용 과정에서 기록되는 행동 데이터를 보강하여, 생체심리 신호를 센싱하여 분석함으로써 기존에 알 수 없었던 정서적 상태, 특히 몰입, 동기, 불안감 등을 파악하고자 하는 방향으로 진화하고 있다. 심리생리학(psychophysiology)과 뇌인지과학의 발전, 생리 신호 센서를 갖춘 웨어러블 기기의 보급은 개인 단위 학습분석학이 개인의 신체 내부를 들여다볼 수 있게 했다. 네트워크 단위의 분석 패러다임은 전혀 다른 분석 기법과 이론을 기반으로 개인 단위 분석이 접근할 수 없는 조직성과에 대한 예측 및 처방 제시를 시도한다. 요컨대 팀(네트워크) 성과는 개인성과의 합, 그 이상이다. 예를 들어, 프로야구 10개 구단에서 각 포지션별로 가장 뛰어난 선수들로 급조된 올스타팀과, 그해 1년 내내 함께 경기를 치른 우승팀이 경기를 벌이면 과연 누가 이길까? 개인 단위 분석에 따르면 팀 평균 점수가 높은 올스타팀이 당연히 이길 것으로 예측할 것이며, 처방은 포지션별 개인 훈련의 증가 또는 개선일 것이다. 그러나 분석의 단위를 네트워크로 바꿀 경우, 그해 우승팀이 올스타팀을 이길 것이라는 예측이 가능해지며, 처방책으로는 개인 간 경쟁보다는 상호 의존하는 형태의 훈련이 제시될 것이다. 이렇듯 분석 단위가 바뀌면 처방의 단위도 바뀐다. 개인의 인적자본(human capital)이 아닌, 조직의 사회적 자본(social capital)이 중요하다면, 분석의 단위뿐 아니라 분석의 방법도 함께 바뀌어야 한다. 조직 내 개인 간의 관계 및 상호작용을 분석하는 네트워크 분석은 데이터의 구조, 분석 방법 및 예측 결과 측면에서 개인 단위 분석과는 전혀 다른 접근을 필요로 한다. 최근 지식 창조 경제 시대를 맞아 개인에서 네트워크로 LPA의 분석 단위가 옮겨가고 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 스티브 잡스가 말했듯이 창조성이란 이질성을 연결하는 능력이며, 이 ‘연결’을 이해하고 촉진하려는 대학 및 기업은 늘어가고 있다. 데이터 수집 맥락의 모달리티(Modality of data collection context) LPA의 특징이자 장점 중 하나는 현장의 학습 및 수행 맥락을 반영한 실제적(authentic) 데이터가 비간섭적(non-interruptive) 측정 방법에 의해 추출된다는 사실이다. 지난 연재에서 언급했듯이 오늘날 HR은 디지털과 아날로그 맥락을 넘나들며 공부하고 일한다. 따라서 LPA가 분석하는 데이터 중 일부는 디지털 맥락에서, 나머지는 아날로그 맥락에서 수집된다. 디지털 맥락은 HR이 데스크톱이나 모바일 디바이스를 ‘통해’ 콘텐츠를 학습하거나 업무를 처리하는 과정에서 로그 파일 형태로 흔적을 남긴다. 아날로그 맥락에서는 컴퓨터를 매개하지 않고 일어나는 신체적 활동들이 IoT, 웨어러블 디바이스에 ‘의해’ 기록된 데이터로 분석된다. LPA에 활용되는 행동 데이터는 모두 디지털 형태로 수집되지만, 그 행동이 일어나는 학습-수행 맥락은 여전히 많은 부분이 아날로그적이다. 초기 학습분석학은 LMS라는 디지털 맥락에서 추출된 데이터만 사용할 수 있었지만, 최근 IoT 기술과 웨어러블 기기의 보급을 통해 아날로그 맥락 데이터가 추가되면서 모델 예측력이 개선되고 있다. 필자는 그동안 교실과 집에서 주로 학습이 이뤄지고 PPT 공유 및 팀 토론 정도만 LMS를 활용하는 전형적인 대학 수업에서 기말 성적을 통계적 유의 수준에서 예측하는 모델을 개발해 왔다. 모델과 수업에 따라 차이는 있으나 모델 설명량은 30%를 넘지 못했었다. 전자 출결 시스템, clicker, 전자 배지, 위치추적앱, 아이트래킹앱 등 IoT, 센서 기술을 통해 교실과 집, 이동 구간 등 아날로그 맥락에서의 학습자 행동 데이터가 분석 모형에 추가된다면, 기존 모델이 놓쳤던 70%의 설명량 중 많은 부분을 획득하게 될 것이다. 최근 필자가 웨어러블 디바이스를 활용하여 수행한 실험에서 예측 모델설명량이 50%에 이르는 것을 확인한 바 있다. 아날로그-디지털 맥락 모달리티의 융합은 보다 정확한 예측, 현장 맥락에 맞는 적절한 처방을 제시하는 데 획기적인 개선을 가져올 것이다. 조일현 교수 이화여자대학교 교육공학과 교수. 한국기업교육 학회장을 역임하였으며, 삼성물산 인력개발팀, 삼성인력개발원 기획팀, ㈜크레듀 C&C 개발실 등 실질적인 HRDer의 경력을 바탕으로 기업교육 및 컨설팅 관련 전문가로서 활발한 활동을 펼쳐왔다.

HRD 담당자인 당신이 CEO, CFO 등 사내 최고위층 임원을 짧은 시간에 엘리베이터에서 설득할 수 있는 기회가 주어졌다. 엘리베이터를 타고 있는 짧은 시간 동안 CEO가 “자네는 어느 팀에서 근무하나? 그 팀은 무슨 일을 하는 곳인가?”라고 묻는다면 당신은 팀의 미션과 비전에 대해 분명하게 이야기할 수 있는가? 1분 내에 설명하지 못한다면 당신은 ‘업의 본질’을 제대로 파악하지 못한 것이다. 직원이 조직의 근간이 되는 미션과 비전을 명확하게 이해하고 실현하는 것은 조직이나 팀에게 매우 중요하다. 따라서 간략하면서도 핵심적인 내용으로 지속성장 가능성 확보를 위한 전략적 파트너의 역할을 명확하게 전달할 수 있는지 스스로 성찰해야 한다. 회사 및 CEO의 경영철학과 연계한 HRD 조직의 미션과 비전 세계 경제가 ‘New Normal’ 시대로 진입하면서 경제회복이 불투명한 저성장기로 접어들었다. 글로벌 금융위기를 거치면서 앞으로는 경제성장률이 저성장을 가늠하는 3%대를 넘기기가 힘들다고 전망한다. 이 상황에서 기업의 CEO는 HRD 담당자들에게 어떠한 질문과 기대를 가지고 있을까? 그 해답을 찾으려는 노력이 HRD 담당자들의 첫 번째 자세이다. 대부분의 경영자는 경영의 ‘How’나 ‘What’보다 ‘Why’에 관심이 많다. 그렇다면 경영의 근본으로서의 Why는 무엇을 말하는 것일까? ‘HRD 조직의 존재이유와 비전이 무엇이며, 그것이 조직 및 CEO의 철학과 어떻게 연계되는가?’가 Why에 해당하는 질문일 것이며, 이는 곧 ‘HRD 조직은 진정 CEO의 전략적 파트너인가?’로 대체할 수 있다. --- 파트너는 단순히 동행한다는 의미가 아니라 가장 신뢰하고 함께 걱정해 줄 수 있는 최고의 상대를 뜻한다. 파트너의 어원은 원래 중세 앵글로-프랑스어인 ‘parcener’로 ‘공동 상속자’를 뜻하는데, 서로 같은 방향을 향해 같은 목적을 가지고 전진하는 긴밀한 동반자의 의미로 볼 수 있다. ‘경영의 전략적 파트너’는 CEO가 가장 신뢰하고 함께 고민할 수 있는 사람이 돼야 한다. HRD 본연의 업무뿐만 아니라 경영적 마인드를 함께 갖춰야 CEO의 진정한 파트너로 함께할 수 있다. 사실 CEO의 전략적 파트너가 된다는 것은 쉽지 않다. 무엇보다 HRD 담당자의 열정이 중요하다. 열정이란 명확한 변화방향을 갖고, 그것을 향해 과감하게 걸어갈 수 있는 용기를 말한다. HRD 부문의 전문성만으로는 경영자의 전략적 파트너가 되기에 부족하다. HRD 담당자들의 눈높이를 경영자의 시각에 맞추어야 한다. HRD의 기능이 경영지원에서 퍼포먼스 컨설팅(performance consulting)을 넘어 경영상의 전략적 수준으로까지 옮겨가고 있다는 것은, HRD가 조직 차원의 성과창출을 위해 경영진들과 지속적인 협력이 필요하다는 의미이다. 결국 HRD는 경영의 프로세스에 참여할 수 있어야 한다. 경영의 의사결정에 참여한다는 것은 경영전략 수립이 가능하다는 것이며, 이는 앞서 말한 HRD 조직이 CEO의 파트너 역할을 하고 있다는 의미이기도 하다. 우리 조직이 과연 CEO의 전략적 파트너인가에 대한 판단은 CEO가 HRD부서에 1년간 몇 번 정도 방문하는지, 혹은 HRD부서에서 작성된 보고서가 CEO까지 연중 몇 차례 올라가는지에 비례하기도 한다. 최근 몇 년간 ATD(Association for Talent Development)에서 발표된 기업 HRD의 사례와 연구 결과에서의 중요한 시사점은 성공하는 기업에는 그 기업만의 경영철학이 존재한다는 사실이다. ‘기업이 존재하는 이유와 목적은 무엇인가?’, ‘우리 조직만의 경영 철학은 무엇인가?’, ‘CEO의 경영철학이 조직원에게 제대로 공유되고 있는가?’, ‘기업의 이념이 HRD 부서의 비전과 연계되어 있는가?’ 등의 질문은 지속적으로 제기되어 왔고, 앞으로도 끊임없이 HRD 조직이 해결할 과제이다. 경영민첩성은 곧 학습민첩성(learning agility) 급변하는 시대를 이겨내는 기업들의 중요한 키워드는 단연 민첩성(agility)이다. 세계 최대 경영컨설팅 회사인 맥킨지의 회장, 맥킨지(Mckinsey)는 국내 한 언론사와의 인터뷰를 통해 빠르게 변화하는 세상에서 발생하는 리스크를 아예 피할 수는 없기 때문에 빠르게 적응하고 회복하는 속도가 기업의 경쟁력과 직결된다고 강조했다. 아무리 오랜 역사나 큰 규모를 자랑하는 기업이라도 변화의 속도를 따라가지 못하면 경쟁력을 잃고 도태될 수밖에 없다. 그 같은 급변의 흐름에서 민첩성을 가진 조직이란 변화나 역경을 예측하고, 미래에 요구되는 역량을 준비해서 조직의 가치를 지속적으로 창출할 수 있는 능력을 갖춘 조직이라 할 수 있다. 즉, 단순히 빠름만이 아니라 민첩성을 기반으로 경영환경변화에 유연하게 대응하고 변화의 충격에서 신속히 회복할 수 있는 힘을 가진 조직이라야 한다. 실제로 경영 분야에 민첩성 관련 용어들이 화두로 떠오르면서 다양한 변화가 추진되고 있다. 과거의 경영방식으로 미래의 지속성장을 보장할 수 없는 상시 위기의 시대일수록 새로운 패러다임으로 무장하는 생존전략이 필요하다. 밀레니얼 세대의 등장, 글로벌 시대의 도래, 인터넷, 모바일, 소셜네트워킹 등으로 대변되는 노동력(workforce)의 변화와 성과 중심, 팀 중심, 다양성을 강조하는 근무현장(workplace)의 변화에 따라 경영 전략의 초점이 변해가며, 이에 경영민첩성의 중요성은 더욱 커진다. 민첩한 경영이 종래의 경영과의 가장 큰 차이점은 경영의 기조가 ‘하향식(top-down)’에서 조직구성원들의 참여와 조직몰입 중심의 ‘상향식(bottom-up)’으로 전환되는 데에 있기 때문에 민첩경영으로의 변화는 리더십, 조직학습, 인재확보 및 HRD 부문 등, 경영 전반의 유연한 변화를 필요로 한다. 따라서 조직구성원들이 스스로 답을 찾을 수 있도록 잠재역량을 깨우는 코칭과 능력개발 프로그램이 중요하고 인재경영도 관리하고 통제하는 방식이 아닌 소통하고 코칭하는 소프트 방식으로 변화해야 한다. 특히 경영환경 자체가 매우 역동적이고 복잡한 시대에는 어느 때보다 능동적인 학습의지와 개방성을 갖춘 핵심인재가 필요하다. 따라서 경영민첩성은 곧 학습민첩성(Learning Agility)으로 대변될 수 있다. 학습민첩성은 크게 5가지 요인으로 구성된다. 첫째는 피드백과 성찰을 중시하는 자기인식으로부터 시작한다. 둘째는 멘탈민첩성으로 자신의 경험과 지식으로 새로운 상황을 빠르게 해석해내는 능력이다. 셋째는 인재민첩성으로 개방성, 호기심, 유연성을 바탕으로 반대 의견에도 경청하며 사람들을 설득하는 능력이다. 넷째는 변화에 대응하고 때로는 변화를 창출하는 변화민첩성이다. 마지막으로 성과민첩성은 모든 역량을 활용해 기대하는 성과 또는 결과를 만들어내는 능력을 말한다. 학습민첩성의 확보는 지속적인 학습(Continuous Learning)을 기반으로 구축되기 때문에 단기적인 간헐적 교육을 넘어 일상, 또는 장기적인 프로세스로서의 HRD 활동이 필수적이다. 이와 같은 맥락에서 최근 첨단 테크놀로지를 다양하게 활용한 블렌디드 러닝(blended learning)이 주목받고 있으며, 조직이 학습을 촉진하고 구조화하는 방법인 학습 아키텍처(learning architecture)에 대한 이해도 필수적이다. 송영수 교수 한양대 인재개발원장 겸 리더십센터장, 교육공학 과 교수. 미국 플로리다주립대 교육공학박사(Ph. D)로 삼성인력개발원 상무와 대한리더십학회장 한국산업교육학회장을 역임했다.