COLUMN

“미래에 대해서 어떤 환상을 가지고 있습니까?” 사반세기 동안 「INSEAD」에서 코칭 프로그램을 운영해온 맨프레드 케츠 드 브리스 교수에게 사사하며, 15년간 장수해온 코칭 프로그램을 연구하기 위해 근 20시간을 걸려 도착한 리셉션 장소에서 인사도 한마디 없이 필자에게 물어본 어느 교수의 첫마디였다. 당시 필자는 그 물음에 정확히 대답할 수가 없었다. 서두의 질문은 필자가 코칭에서 가장 많이 활용하고 있다. 그도 그럴 것이 이 질문은 경영학과 심리학 이론에서 사람들의 변화를 불러일으키는 주요한 질문으로 제시되고 있다. 실례로 임원진 코칭을 시작한 한 회사는 이 질문을 통해 연매출이 300%가량 성장을 실현할 수 있었다. --- 그러니까 어느 날 필자의 코칭 수업을 들었던 CEO 한 분이 찾아왔다. 그는 인원 90명 정도의 중소기업을 합병했다며, 간부들 교육과 임원들의 코칭을 부탁했다. 그때 그 회사는 합병이 3-4차례 좌절된 탓에 일을 좀 한다는 직원들은 이미 회사를 떠나버린 상황이었고, 조직 분위기는 전체적으로 암울했다. 이러한 상황에서 그는 새로운 임원진을 구성했다. 우선, 필자는 그 CEO에게 비전을 새롭게 만들어서 제시하라고 당부했다. 그러자 CEO는 비전 선포식까지 준비하며 의지와 열정을 불태웠다. 그러던 어느 날, 경영이사가 전화를 걸어왔다. “교수님 큰일 났습니다. 내일이 비전 선포식인데, 비전을 아직8 못 정했습니다. 도와주세요.” “그 회사 전년도 매출이 얼마나 되나요?” “201억 원입니다.” 필자는 ‘올해 연 매출 500억 달성, 2020년 대기업 입성’을 비롯해 비전이 될만한 문구를 알려줬다. 사실 필자는 그 회사의 상황과 시장의 환경을 몰랐다. 하지만 이튿날 그 회사는 그대로 비전을 선포했고, 그해 매출을 576억 원 달성했다. 1년 만에 매출이 300%가량 올랐다. 위 비전은 짐 콜린스가 언급한 BHAG, 즉, 크고(Big), 솜털이 솟고(Hairy), 담대한 (Audacious) 목표(Goal)로 얘기할 수 있다. 당시 위 비전은 원대하기는 했지만, 현실 가능성이 떨어졌다. 임직원의 대다수가 회의적이었다. 하지만 비전은 실현됐다. 임원진은 비전을 달성하기 위해 아이디어를 내고, 코칭을 통해 효과적인 리더십을 학습‧실천했다. 또한 필자 역시 ‘이 기업은 중소기업이다 보니 임직원이 대기업으로 이직하기는 무리가 있지만, 이 기업이 대기업으로 성장할 수는 있다.’ 비전을 해석해주었다. 그러자 비전은 비현실적이지만 아름다운 목표로 다가왔고, 저마다의 태도와 자세가 달라졌다. 그저 코치는 비전을 제시했을 뿐이다. 그런데 CEO를 비롯한 임원진은 그것을 받아들여 직원에게 설파했고, 임직원을 비전을 실현하기 위해 뭉쳤다. 그 가운데 성과가 나타나자 직원은 더욱 자신감을 갖고서 다양한 도전과 시도를 해나갔다. 이때 비전에 대한 임원진의 확신은 중요했다. 그 확신을 심어주기 위해 필자는 임원진 그룹코칭 시 CEO에게 10년 후 회사의 이상적인 모습에 대해 물어봤고, 그는 대답했다. “우리 회사는 금요일이면 사옥 옥상에서 바비큐 파티를 하면서 임직원이 어우러져 즐거운 시간을 함께할 것입니다. 주말에서 가족과 휴식을 취하고, 월요일부터는 다시 신나게 일하는 회사가 되길 바랍니다.” CEO의 대답은 코칭에 참여한 임원진들을 자극했다. 그들은 비슷한 버전의 비전을 선명하게 상상했고, 비전은 현실이 되었다. CEO의 그러한 환상을 통해 구체적인 실행 계획이 따라온다. 실행 계획은 시행착오를 통해 점점 구체화되고 절실해진다. 실제로 필자는 비전을 제안하고, 정교화하고, 상상을 유도하는 이야기 외에는 따로 경영에 참여하지 않았다. 그야말로 임직원이 자발적 아이디어와 벤치마킹을 비롯한 엄청난 실행력으로 달성할 수 있었다. 실제로 모든 것이 전략적 일치 (Alignment)를 이루었다. 이 사례에서 가늠할 수 있듯이 코치는 리더들이 비전을 만들고, 설파하고, 실현하는 과정을 돕는 역할을 해야 한다. 필자는 개인과 조직을 코칭하는 동안 불가능한 일들이 일어나는 광경을 수없이 목격했다. 따라서 이제는 누가 무슨 말을 해도, 그가 그것을 꼭 이룰 수 있을 것이라고 나부터 믿고서 열렬한 응원을 보낸다. 그러면 수년이 걸리더라도 그 일이, 혹은 그 이상의 일이 꼭 일어나곤 한다. 필자 역시 우연히 맨프레드 케츠 드 브리스 교수의 책을 읽고, 그에게 그룹 코칭을 배우길 꿈꾼 지 10년 후 그의 지도 아래 연구원 생활을 시작할 수 있었다. 이와 같이 비전은 중요하다. 따라서 코치는 수용과 경청을 통해 피코치와 어느 정도 라포가 형성되면, 비전을 만들어야 한다. 피코치가 내면의 큰 그림을 인식하는 것은 매우 효과적으로 보통은 이것이 비전으로 승화한다. 일반적으로 경영과 리더십에서는 비전의 필요성과 기업의 내재적 가치에 대해 중요성을 강조하고 있다. 짐 콜린스의 『성공하는 기업의 8가지 습관』에서도 성공하는 기업은 비전과 핵심가치가 그 요인이라고 얘기하고 있다. 아울러 전 분야에 걸쳐 효과성을 인정받고 있는 변혁적 리더십에서도 비전을 제시함으로써 영감적 동기부여를 하는 것이 굉장히 중요한 리더십의 요소임을 주창하고 있다. 게다가 요즘에는 ‘한 단계 높은 도덕적 이상을 제시함으로 해서 동기를 부여하라’고 얘기한다. 비전과 가치가 리더십과 경영에서 매우 중요하다면, 코칭에서도 매우 중요해져야 하다. 다시 말해, 리더의 내재적 가치와 비전이 회사의 핵심가치 및 비전과 어떤 역동을 가지고 있는지 살펴보고, 그것을 부하직원들에게도 코칭하는 것은 매우 중요하다는 의미이다. 그렇다면 비전은 어떤 것이어야 하는가? 비전의 1차적 해석은 시야, 시각과 같이 보는 것이고, 2차적 해석은 보이지 않는 것을 보는 것이다. 김현정 교수(hyun8980@gmail.com) 아주대학교 협상·코칭연구센터 센터장 겸 아주대학교 경영대학원 특임교수. 교육학, 심리학, 경영학, 철학 등을 토대로 리더들의 변화와 성장을 이끌고, 아주대 코칭 MBA 과정에서 비즈니스 코치 양성과정을 운영하고 있다. 미국 University of Minnesota 상담심리학 석사로 Columbia University 조직과 리더십을 전공했으며, 연세대학교 상담코칭지원센터 코칭훈련 특임교수와 숭실대학교 경영학부 조교수 등 다양한 활동을 지속했다. 김현정 교수 관련기사 모아보기 1. '폭력 없는 사회'와 '상식이 통하는 세상'을 위하여 www.hrdnet.co.kr/detail.php 2. 변화와 학습을 부르는 촉발경험 /detail.php?number=5002298&thread=23r29

최근 교수·학습 분야는 교육 패러다임의 빠른 변화 속에서 다양한 시도를 기하고 있다. 그리고 그로 인한 현상분석을 통해 새로운 가능성을 여러 각도로 모색하고 있다. HRD 분야 역시 마찬가지다. 기존의 정형화된 교육방식을 보완하기 위해 ‘70:20:10’의 모델을 도입하고 있는 추세이다. ‘70:20:10’ 모델을 간략히 정의하면, 현업에서 발생하는 경험을 통해 지식을 가장 많이 습득할 수 있다는 실천학습을 70% 비율로, 조직구성원 간 상호소통을 통한 사회학습을 20% 비율로, 기존의 정형화된 집합교육을 10%의 비율로 구성해야 한다는 이론이다. 이 모델에서 가늠할 수 있듯이 성인학습자들은 일명 Formal Learning(10%)보다는 Informal Learning(70%:20%)에서 학습효과성을 주로 체감하고 있다. --- Flipped Learning의 필요성과 중요성 대두 HRD는 다른 교육기관의 교육 형태와는 분명한 차이점이 있다. 가장 두드러지는 점은 학습자들이 정규 학교에서 수업을 받는 학생들이 아니라 현업에 종사하는 직장인이라는 사실이다. 이들은 교육이 최우선 수행과업은 아니라는 생각을 가지고 있기 때문에 무엇보다 학습동기를 불러일으킬 수 있는 교육학습체계가 필요하며, 현업에서도 적용 가능한 교육을 받고 있다는 효용적 가치를 느낄 수 있는 배려가 중요하다. 시대의 변화 속에 학습자들의 성향 역시 과거에 비해 다른 양상을 보이고 있으며, 개개인의 교육요구도 또한 일치하지 않는다. 따라서 교수학습에 대한 변화추세는 점차 개인별 맞춤형으로 교육수월성을 제고한 교육체계로 변모해야 한다. 무엇보다 그 변화의 형태는 전통적인 교수자(강사)중심 교육에서 학습자 중심 즉, 배움 중심 실천학습의 구조로 바뀌어야 한다. 전통적인 교수자 중심 교육은 현업에 바쁜 직장인들이 교수자가 일방적으로 의도하는 특정 교육목적과 방향을 수동적으로 따라야 하는 문제를 가지고 있다. 그러한 교육은 학습성과를 기대하기는커녕 학습자로부터 부담스럽고 불필요한 과업으로 외면받게 된다. 또한 그러한 교육에 참여하는 학습자들은 불만족과 부정적인 반응을 쉽게 나타낼 수 있으며, 결국 효과적이지도 효율적이지도 못한 교육으로 전락하고 만다. 따라서 조직에서 요구하는 이른바 ‘현장문제해결 중심의 가치창출형 인재’를 양성하기 위해서는 교수자가 일방적으로 학습자에게 학습내용을 전달하는 기존의 방식보다 학습자 스스로가 교육동기를 가지고 능동적으로 조직이 요구하는 지식을 쌓아갈 수 있도록 자율적인 학습 형태로 변모해야 한다. 이제 새로운 요구에 맞는 핵심역량인재를 양성하기 위해서는 배움 중심의 교수설계가 무엇보다 중요하다. 이에, 성공적인 HRD교육을 위해서 교육담당자는 다음과 같은 사항을 고려해야 한다. 첫째, 동료 학습자 간 상호활동을 통한 배움 학습으로 학업성취도를 높일 수 있도록 충분한 시수가 확보돼야 한다. 이때 시수는 강의식 교육의 시수가 아닌 학습자 간 협력 학습을 도모할 수 있는 충분한 시간을 의미한다. 둘째, 실제적 문제(authentic problem)를 바탕으로 해결책을 도출하기 위한 다양한 협력학습 구조 및 교육방법을 마련해야 한다. 셋째, 교수자(강사)는 과거 지식 전달자, 안내자의 역할에서 이제 학습동기의 촉진자(facilitator)의 역할과 학습자의 잠재력을 불러일으켜줄 수 있는 코치(Coach)로서의 역할을 수행해야 한다. 넷째, 핵심역량을 측정할 수 있는 객관적 평가 기준과 도구가 다양하게 개발되어 있어야 한다. 이상의 고려 사항들을 반영해 이제 실제적으로 핵심역량인재 양성의 해결책으로써 최근 교육계에서 주목받고 있는 신 교수법인 Flipped Learning을 추천하고자 한다. Flipped Learning의 만족도와 실효성 Flipped Leaning이란 학습자가 교육 전 자기주도적으로 지식이나 정보를 습득하고 면대면 수업에서는 교수자의 코칭 및 동료학습자들과의 협업체제를 기반으로 문제해결학습을 통해 인성과 창의성을 길러내는 교수학습방법이다 교육 패러다임 변화에 대응할 수 있는 학습자 중심의 교수학습방법인 Flipped learning은 학습자 만족도와 교육성과 면에서 그 효과가 입증되고 있다. 이러한 학습자 중심의 교수학습법을 통해 교수자의 교육운영능력 제고는 물론 학습자의 높은 학습 성취도와 만족도, 그리고 창의성과 인성교육의 효과를 이끌어 낼 수 있다. 실제로 기존 교육현장에서 가장 많이 활용되어 왔던 강의식 교수법은 핵심역량인재를 양성하기 위한 교수법으로 한계를 드러내고 있다. 그 이유는 비판적 사고능력, 창의력, 문제해결능력과 같은 다차원적인 사고능력을 배양해야 하는 측면에서 적합하지 않기 때문이다. 그동안 이러한 문제에 대한 보완책으로 협력학습의 형태를 운영하면서 협업을 통한 상호보완적 학습효과를 얻을 수 있었지만, 이 역시도 방대한 학업의 양과 학습자 간 학력 수준차이를 극복하기에는 한계가 있어 결국 완전한 대안으로 자리잡을 수 없었다. 그러나 이제는 완전한 학습을 위해 학습자들로 하여금 사전에 수업자료를 공유(강의 동영상 활용 사전학습)하고 집합교육에서는 해결해야 할 현업의 과제를 수행하는 방식으로 Flipped Learning을 효과적으로 활용할 수 있다. Flipped Learning의 시작은 지난 2014년 3월 말경 국내의 공중파 다큐프로그램을 통하여 소개된 ‘거꾸로 학습’이라는 주제로 많은 이들에게 호응을 받기 시작해서 이제는 공교육기관은 물론 다양한 교육기관에서 Flipped Learning에 대한 관심이 고조되고 있는 실정이다. Flipped Learning은 학자마다 정의하는 바가 조금씩 다르기는 하지만 기존의 교수학습형태의 변화 즉, 강의실 수업에서의 활동과 자기주도적 학습활동의 형태가 뒤바뀐다는 내용을 핵심으로 정의하고 있다. 기존의 강의실에서의 활동이 집에서 이루어지고 기존의 집에서 이루어지는 활동이 강의실에서 이루어져 이른바 ‘거꾸로 학습법’, 곧 ‘Flipped Learning’이라고 불리게 된 것이다. 최정빈 교수 대전대 교수학습개발원 전임교수로 ‘역량기반 교수설계’, ‘ICT활용 학습자중심 교수설계’, ‘STEAM’, ‘Active Learning’, ‘비지시적 코칭교수법’ 분야의 연구자이자 실천가이다. 대학 교원으로 임용 전, 10여 년 동안의 HRDer 경험을 토대로 고등교육과 기업교육으로의 연계 격차를 줄이고자 다양한 강연, 저술 및 컨설팅 활동을 진행하고 있다. 국내 기업교육 ‘Flipped Learning expert consultant 1호’로서 현재 정부·공공기관 및 기업·민간 부문에서 Flipped Learning 컨설팅을 활발히 수행하고 있다.