COLUMN

‘LG화학 리더십센터’에서 HRD 담당자들과 하브루타의 도입에 대해 같이 토의할 기회를 가진 적이 있었다. 그때, 과연 HRD 중 어떤 분야에 하브루타를 도입할 수 있을지 질의응답이 오갔다. 사실 이스라엘에서 하브루타라는 단어를 일상적으로 쓰지 않는다. 하브루타는 예시바와 같은 종교교육기관에서 탈무드를 공부하는 방식이기 때문에 현대 이스라엘의 상황에서 일반 학교에서는 하브루타라는 용어는 사용하지 않으며 오히려 젊은 세대에게 하브루타를 아느냐고 물어보면 모른다고 대답하거나, 왜 너희가 하브루타를 하느냐고 반문하기도 한다. 그러나 하브루타방식의 질문, 그리고 토의는 유대인들에게는 라이프 스타일이다. 그렇기 때문에 굳이 하브루타라는 말을 쓰지 않아도 되는 것이다. 이스라엘은 학교에서 선생님들이 가장 많이 쓰는 말은 “네 생각은 뭐니?”이고, 집에 자녀들이 돌아오면 “오늘은 학교에서 무엇을 질문했니?”라고 물어본다. 유대인들은 질문을 할 수 없다면 배운 것이 아니라고 생각하기 때문에 자신이 학습한 것에서 질문을 하는 것은 배움의 과정이고 학습의 증거가 된다. 유대인들에게 질문은 단지 문제를 해결하거나 궁금한 것을 알기위한 행위가 아니다 수천 년 동안 이어 내려온 진리를 찾아가는 방식인 것이다. 그 하브루타를 기업에 적용하면 어떤 결과가 나타날 수 있을까? 솔직한 소통 문화를 구현하기 하브루타를 기업에 적용한다는 것은 기업이 진정으로 원하는 성공의 목적이 무엇인지 임직원이 지속적인 질문과 토의를 통해 찾아가는 것이라고 볼 수 있다. 그 맥락에서 하브루타를 기업에 적용할 때 어떤 교육적 방법론으로 접근하기보다는 문화적 토대를 만들어 가는 것이 우선되는 것이 좋다. 특히 자유롭게 질문하고 토론할 수 있는 문화가 만들어 나가는 것이 중요하다. 실제로 어떤 리더는 구성원과의 소통에 어려움을 겪고 있을 수도 있다. 최근 리더들이 리더십을 발휘하는 데 있어서 가장 어려운 점은 세대차이와 구성원들의 다양성이다. 정말 마음 터놓고 얘기하자고 하지만 정작 솔직히 자신의 마음을 터놓고 이야기하는 구성원은 별로 없다. 자신의 모습을 너무 적나라하게 보여줬을 경우, 어떤 선입관이 작용해서 조직 내에서 자신에게 불리하게 작용할 수도 있다는 두려움 때문이다. 또한 젊은 세대의 구성원의 경우는 어차피 답은 이미 정해져 있기 때문에 의견을 피력해도 소용이 없다고 생각하기도 한다. 구성원들의 입장에서 리더들은 자신의 입장에서 정보를 듣고 그냥 판단하는 경우가 많아서 듣고 싶은 이야기만 듣는다고 이야기 한다. 반면, 진심으로 애를 쓰고 구성원들에게 맞춰보려고 하지만 구성원들은 오히려 리더가 원하기 때문에 맞춰줬을 뿐이라고 이야기할 때 리더들은 상처를 받기도 한다. 이런 Gap을 좁혀가기 위해서는 날마다 일상에서 신뢰가 쌓여야 한다. 따라서 기업문화의 관점에서 솔직한 소통 문화를 다져가는 것이 HRD 담당자에게는 우선 되어야 할 것이라고 생각한다. 기업가치와 Value 교육에 하브루타와 후츠파 정신을 녹여내기 하브루타에는 지난 호에서도 다루었듯이 후츠파 정신이 배어있다. 끝까지 포기하지 않고 불가능한 상황에서 오히려 더욱 물고 늘어지는 정신이 후츠파이다. 하브루타는 공동체성을 높이는 데 유용하다. 기본적으로 두 사람이 단위가 되지만, 또한 가족 공동체의 회복을 강조하고 있다. 유대인들에게 가족은 기업의 가장 최소의 단위이다. 현대 산업사회에서 가족은 각자의 일과 학업이 개인화 되고 분리되지만 유대인들에게 가족은 공동의 목적을 가지고 있는 하나의 작은 사업체라고도 볼 수 있다. 가업을 잇는 경우도 많고 그렇지 않다 하더라도 부모로부터 전승되는 가족 공동체의 정신을 어릴 때부터 부모와 대화하면서 배워가는 것이 몸에 배어있고, 이러한 훈련이 군대로, 또 직장에서 연장이 되고 확장된다. 이스라엘의 역사에서 알 수 있듯이 유대인의 역사는 예루살렘이 AD 70년에 멸망하면서 2000년간 나라가 없이 떠돌고 방황하고 계속 쫒겨남과 흩어짐의 연속이었다. 여기서 이들의 직업은 생존과 연결되어 있었다. 따라서 살아남기 위한 끈질긴 노력과 도전이 후츠파 정신을 낳게 한 것이다. 가끔 언론에서 볼 수 있듯이 요즘 기업에서는 예전같이 기업의 정신이나 가치를 구성원에게 무작정 강요하거나 주입시키기가 어려운 시대가 되었다. 개인의 고유한 생각과 가치를 기업에서 수용하고 받아들여주지 않으면 기업의 핵심가치는 기업만의 아름다운 이야기가 되고 만다. 가령 SK는 SKMS를 1973년에 정립하고 2017년 현재까지 총 13차 개정을 거쳐 왔다. 그동안 4번의 큰 PMI를 이루며 그룹과 각 사가 도약을 이루어 왔다 유공, 한국이동통신, 그리고 최근 하이닉스에 이르기까지 PMI과정에서 큰 노사의 분쟁 없이 그룹과 각 사를 경영할 수 있었던 데는 SKMS의 공유가 큰 역할을 했다고 할 수 있다. 사람은 개인적으로 고유한 가치관을 형성하는 데 최소한 3대에 걸친 가족사가 현재 자신의 생각과 문제 해결 방식을 결정한다고 한다. 이렇게 성인이 된 사람들이 그룹에 신입사원으로 입사하거나, 혹은 전혀 다른 문화에서 일하다가 SK로 통합이 된 경영진 이하 구성원들은 혼란과 두려움을 갖게 되고 심리적으로는 저항이라는 기제를 다양한 방식으로 표출하게 된다. 따라서 SKMS의 학습 방식은 물론 텍스트를 읽고 이해하는 방식을 쓰기도 하지만, 무엇보다 어떤 컨셉에 대해 자신의 상황과 생각을 먼저 토론하게 하고 나중에 SK의 일하는 방식, 가치를 제시하는 방식을 사용한다. 이런 과정에서의 토론과 각자의 생각과 SK의 가치관과의 충돌을 완화하고 Gap이 있을 떄 그룹과 각 사의 구성원으로서 합의하는 내면적 과정을 거치게 한다. 이것은 하브루타 방식과 유사하며 다른 그룹사에서도 접목해 볼 만하다고 본다. 하브루타는 텍스트를 기본으로 근본적인 질문을 던지는 것이다. 그리고 질문을 바탕으로 토론을 거치는 것이다.