COLUMN

“일반 코칭과 비즈니스 코칭은 다릅니다.” 코칭이 국내 기업에 도입되기 시작된 지 10여년이 지나면서 코칭을 시행하는 회사들이 점차 늘어나고 있다. 하지만 아직도 코칭이 정확하게 무엇인지, 혹은 무엇을 기대해야 하는지에 대해 뚜렷한 그림을 가지고 있지 않은 경우가 많다. 막연한 기대를 가지고 코칭을 시행하다 보니, 일각에서는 고비용의 코칭을 시행하였는데, 이렇다 할 변화가 일어나지 않는 것에 대해서 회의론이 일고 있는 것도 사실이다. 하지만 이것은 코칭의 잘못이 아니다. 야구도 미국 메이저리그부터 사회인 야구단까지 실력 차이가 크게 존재한다. 특정 코치나 코칭 방법이 제대로 작동하지 않았다고 하는 것은 실력이 모자란 선수들의 경기를 보고 야구가 재미없거나, 야구 선수가 별거 아니라고 결론을 내리는 것과 같은 오류이다. 메이저리그 경기도 매번 재미있는 것은 아니고, 스타플레이어가 언제나 잘하는 것도 아니다. 그러나 확률은 높다. 코칭도 마찬가지이다. 우리 회사에 가장 적합한 코칭 접근법을 가지고, 피코치의 니즈에 맞는 코치가, 수준 높은 코칭을 펼친다면 코칭의 효과성은 높아질 수밖에 없다. 이에 필자는 지간 6개월간 우리나라 비즈니스 코칭 현장에 적합한 변화촉진 코칭 모델을 제시해왔다. 그 내용을 핵심적으로 요약해서 전달하고자 한다. --- 코칭 방법을 생각하기에 앞서 한국 비즈니스 코칭의 특성을 살펴볼 필요가 있다. 미국이나 유럽의 경우 연간 단위의 계약이 심심치 않다. 장기간 코치의 도움을 받아 리더가 행동의 변화에 대해서 함께 고민하고 탐색하고 시행착오를 거칠 수 있는 기간이 충분하다. INSEAD의 그룹코칭 프로그램은 이 기간을 14개월 정도로 보고 프로그램이 설계가 되었다. 그러나 우리나라의 경우는 코칭이 1-2시간에 이루어지고, 5-10회 정도로 이루어진다. 그 기간도 짧아서 매주, 길어야 격주로 시행되어 수개월 만에 결과를 기대한다. 그리고 비용이 매우 높다. 일반적인 상담이나 교육에 비해서 사측에서는 많은 비용을 지불하게 된다. 따라서 그 비용에 합당한 변화를 기대한다. 그런즉 짧은 시간에 가시적 변화를 불러일으키는 것이 필요하다. 국내에서 활동하는 많은 코치들이 서구권의 일반적 코칭의 정의를 기반으로 활동하는 경우가 많다. 일반 코칭과 비즈니스 코칭은 목적성과 기대수준, 그리고 비용에서 큰 차이가 난다. 국내의 경우 일반 코칭은 수십 회가 일어나는 일도 흔하며, 비용도 비즈니스 코칭의 10%도 되지 않는 경우도 많다. 코칭에 대한 연구나 활동에 있어서도 라이프 코칭이라고 하는 일반 코칭과 거의 분리된 분야이다. 영어권에서 합의가 된 비즈니스 코칭(executive coaching)은 성공적인 리더를 더욱 성공적으로 만드는 총체적 활동이다. 즉, 그것이 컨설팅, 티칭, 진단 등 가능한 한 모든 방법을 동원하여 변화를 만드는 총체적 활동이다. 단기간에 가시적 변화를 불러일으켜야 하는 한국의 비즈니스 코칭의 특성을 볼 때, 질문법 등의 한정적 기법이 아니라 진단과 컨설팅을 포함한 최선의 기법들이 사용되는 것이 리더십 효과성을 높인다. 그럼 어떤 코칭을 기대해야 하는가. 첫 번째, 코치가 인간과 조직에 대한 이해가 깊어야만 한다. 피코치하는 말을 빨리 알아채고, 그것을 개념화하여 어떤 코칭 접근법을 사용해야 할지, 피코치에게 어떤 솔루션을 주어야 할지에 대한 전문지식이 있어야 한다. 병원에 가면 증상을 대충 이야기 하면 의사는 염두에 두고 있는 질병에 관한 질문을 하고, 그것에 대한 처방을 내놓는다. 이것을 잘하는 것이 명의이다. 어떤 리더이며 어떤 방향으로 성장해야겠다는 그림이 대충 그려져야 한다. 두 번째, 이후 코치는 코칭의 방향을 잡거나, 문제 개선을 위한 솔루션을 제공해야 한다. 변화의 의욕이 충만해진 피코치가 어떻게 하면 좋겠냐고 하는데, 답을 본인 내부에서 찾자고 하는 일은 김이 빠지는 일이다. 피코치가 원할 때, 검증되고 확률 높은 행동 처방을 제시해야 한다. 그것이 성공의 경험을 만들고 성공경험을 쌓아가면서 자신감을 가지고 큰 변화를 시도하려고 한다. 그 변화가 아주 사소한 것이라도 작은 변화의 성공을 통해 변화의 관성을 만든다. 연구에 의하면 상담에 있어서 아시아인은 백인들보다 더 직접적이고 지시적인 상담을 선호한다. 코칭에서도 그럴 것이다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 이 솔루션을 실행하게 하는 코치의 대화법이다. 솔루션 제공은 컨설턴트나 전문가들이 더 잘할 수 있다. 하지만 그것을 실행으로 옮기게 하는 것은 별개의 문제이다. 담배를 끊는 것이나, 운동을 지속적으로 하는 방법을 알 도리가 없어 실행에 못 옮기는 사람은 거의 없다. 그래야 함에도 불구하고 못하는 사람의 심리를 이해하고, 공감해주며, 내부에 있는 동기를 유발하여 실행해 나가도록 하는 대화법을 통하여 변화를 지지하고 격려하는 역할을 해야만 한다. 이것이 행동 변화 유발 대화법이다. 이러한 대화법은 인간의 변화에 대한 기본적인 속성을 이해하는 데서부터 시작해야 한다. 인간은 원래 변화를 좋아하지 않는다. 뇌는 변화에 호의롭지 못하다. 따라서 우리는 변해야 함을 알면서, 그 방법도 알면서도 그 변화를 실행해 내지 못하는 경우가 다반사이다. 이건 우리가 의지박약이라서가 아니다. 변화는 어려운 것이기 때문이다. 그 어려움을 이해하고 공감하고, 거기서부터 변화에 대한 필요성에 대한 인식을 올려야 한다. 사람들은 양가감정이라는 것을 가졌다. 이는 질적으로 다른 감정을 동시에 느끼는 것이다. 애증이 대표적인 예이다. 우리는 변화를 함에 있어서도 변화를 하고 싶기도 하고, 하기 싫기도 한, 두 가지 감정을 다 가지고 있다. 김현정 교수 아주대학교 협상·코칭연구센터 센터장 겸 아주대학교 경영대학원 특임교수. 교육학, 심리학, 경영학, 철학 등을 토대로 리더들의 변화와 성장을 이끌고, 아주대 코칭 MBA 과정에서 비즈니스 코치 양성과정을 운영하고 있다. 미국 University of Minnesota 상담심리학 석사로 Columbia University 조직과 리더십을 전공했으며, 연세대학교 상담코칭지원센터 코칭훈련 특임교수와 숭실대학교 경영학부 조교수 등 다양한 활동을 지속했다.