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[심교준 교수] 오늘의 삶과 돌아봄의 의미
근래 우리나라에서는 사회적으로도 ‘저녁이 있는 삶’, ‘느림의 미학’, ‘도보순례’, ‘멈춰서 비로소 보이는 것들’, ‘흐르는 강물처럼’ 등 긴 호흡의 여유로움을 상징하는 개념들이 일상생활에서 이슈로 등장했다.
하지만 국민의 대부분인 직장인들은 그런 일상을 제대로 누려볼 수 있는 환경이 못 된다. 육아휴가나 업무휴가 등 기본적인 여유를 챙기기 어렵다. 따라서 직장문화로 정착되기보다는 시대의 트렌드를 좇아가는 일시적 도입에 그치기 십상이다.
그야말로 철야와 특근을 지속하는 현실에서 1년에 사흘쯤 집단으로 명상교육을 받는다고 효과가 작용할까. 그래서 미국의 기업은 그런 집체교육만으로 끝내지 않는다. 건물마다 명상공간을 확보하고 있다. 그러니까 명상이 업무의 일부로서 언제나 가까이 접하도록 안내한다.
물론 우리나라의 여건과 관념으로 경영자들은 건물마다 명상공간을 설치하는 사안을 낭비요소로 지적할 수 있다. 그렇다면 연수원 시설을 명상공간에 걸맞게 일부 개편하거나 외부 명상시설을 적극 활용하는 방법이 있다. 그로써 직원들이 명상시설을 쉽게 활용할 수 있는 체제를 갖추고 업무에 리듬을 잃은 직원들이 언제든지 자기회복을 위해 명상시설을 찾아올 수 있게 유도할 수 있다.
다만, 세간의 명상에는 여러 갈래의 유파와 형식의 명상 개념 및 방법이 산재하고 있다. 간단한 호흡법 수준부터 인도의 전통적 수행법인 위파사나 명상, 요가, 불교의 참선, 초월명상 등 다양하다.
그중에 각별히 소개하려 하는 부분은 내관명상(內觀冥想)이다. 내관이란 용어 역시 일반적인 의미로도 사용되고 있는데, 영어로는 ‘Introspection’, ‘Self-examination’, ‘Self-contemplation’으로 불리는 개념이다.
서양에서는 자기의 정신상태를 관찰하는 방법으로서 실험심리학의 시조인 빌헬름 빈트가 이 개념을 제시했다. 일본의 유명한 기독교사상가인 우치무라 간죠도 내관이란 용어를 사용했다. 그러나 내관명상이란 고유명사로서 내관(Naikan)으로 지칭한다.
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심교준 교수
한국내관협회 이사 겸 남서울대 대학원 코칭학과 교수
일본 후지와라 나오토(藤原直達) 신부로부터 내관명상을 체험하고 전수받은 후
한국에서 실시한 3번의 내관에 동행인(지도자)으로서 참가했다.
아울러 NLP개발자인 리차드 밴들러와 존 그린더에게서 직접 배운 정통 NLP를
NLP 마스터 트레이너이자 마스터 코치로서 국내에 보급하고 있다.
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[고동록 대표] 뇌과학의 의의 및 뇌의 구조와 기능
21세기를 선도하는 뇌과학
뇌과학은 인간의 사고, 행동, 정신을 지배하는 두뇌의 비밀을 푸는 학문이다. 뇌과학의 목표는 뇌의 해부학적 구조와 작동 원리를 밝히는 것뿐만 아니라 정신과 행동의 물리적 기초를 밝혀 궁극적으로 인간의 정체성을 규명하는 데 있다.
뇌에 대한 연구는 기원전 5세기부터 이루어졌다. 당시 히포크라테스는 ‘인간의 모든 생각과 감각은 뇌가 지배한다’면서 대뇌피질에 영혼이 머문다고 언급했다. 17세기에는 데카르트가 송과체를 영혼의 자리로 지목했고, 현대 들어 뇌과학은 과학 분야의 다양한 접근방법을 사용해 뇌의 기능을 총체적으로 연구하고 있다. 특히 20세기 초 신경세포의 발견 이후 각 신경시스템의 분자수준부터 행동수준까지 광범위한 연계적 관계를 체계적으로 연구 중이다.
그동안 뇌과학은 뇌가 인체를 관리하고 정신작용을 관장하며 의식, 감각, 감정, 기억, 지능, 언어 등 다양한 기능을 호르몬과 전기적 작용을 통해 수행한다는 메카니즘을 밝혀냈다.
뇌과학이 부각되는 까닭은 뇌의 해부학적 구조나 생리학에 대한 관심뿐만 아니라 뇌의 일정한 정신적 과정을 밝혀내고, 뇌의 활동유형과 기능들이 인간의 특정 행위와 특정한 상관관계를 갖는다는 사실 때문이다. 아울러 뇌 질환의 원인을 조명하고, 뇌 기능을 모방한 첨단기술을 개발하는 첩경이 되기 때문이기도 하다. 특히 HRD분야에서는 뇌 기반 학습과학의 이름으로 경영, 리더십, 마케팅, 학습 기법 등 다양한 세부영역에서 실제 적용되고 있다.
이제 뇌과학은 인문사회과학과 자연과학의 연결을 지향하는 융합학문으로 21세기를 이끄는 첨단과학의 최전선 분야로 자리매김하고 있다.
뉴런세포와 시냅스 가소성
인간은 1.3-1.5kg 무게의 뇌에 25%의 에너지를 사용하며 삶을 영위한다. 뇌는 1000억 개의 뉴런세포로 이루어져 있다. 뉴런세포는 세포체, 가지돌기, 축삭돌기로 구성되어 있다. 먼저, 세포체는 핵이 유전 물질을 갖고 자리잡고 있으며 외부의 메세지를 처리한다. 또한, 가지돌기는 다른 뉴런세포로부터 메시지를 세포체 안으로 받아들인다. 축삭돌기는 세포체 내에서 결정된 메시지를 다른 뉴런세포로 전달한다. 이 전달체를 시냅스라 부른다.
뉴런세포들은 수천 개의 시냅스로 다른 신경세포들과 정보를 교환하며, 수치로는 총 10¹⁴-10¹⁵ 개로 구성된다. 이 시냅스를 통해 이루어지는 뉴런세포의 연결과 신호전달은 상황에 따라 변화한다. 이 변화는 우리가 흔히 이야기하는 기억이나 습관의 원인이 되는 근본적인 메카니즘이다. 바로 인간의 학습과 기억의 원천 기능으로 시냅스 가소성(Synaptic Plasticity)이라 명명한다.
뇌의 구조와 기능
뇌과학자들은 뇌를 전기로 자극해 나타나는 행위를 연결한 후 각 부위의 특성에 따라 구역을 구분한 다음 뇌 지도를 만들었다.
이를테면 대뇌피질 중심구 뒤쪽에는 피부감각을 분담하는 감각피질이 있고, 중심구 앞쪽에는 근육에 운동명령을 보내는 운동피질이 있으며, 운동피질 앞쪽에는 감각기를 통해 들어온 내부정보를 처리하는 연합피질이 있다. 측두엽에는 청각센터가 있고, 그 뒤쪽에는 언어를 해석하고 기억하는 감각성 언어 센터인 베르니카 언어센터가 있으며, 전두엽에는 입 안 근육을 조정해 말을 만들어 내게 하는 브로카 언어센터가 있다. 후두엽에는 시각센터가 자리잡고 있다.
이와 같이 뇌의 표면은 기능적으로 분리돼 각 영역에서 시각, 언어, 운동, 감각 등을 담당하며, 외부의 자극, 경험, 학습에 의해 재조직화 된다.
아울러 삼층 구조 뇌의 가설을 살펴보면 뇌를 세 가지 해부학적 영역으로 나누어 설명한다. 세 영역은 일종의 층으로 구성되어 있는데, 뇌의 제일 바깥층은 분석적 의사결정과 같은 복잡한 과정을 처리하고(신피질: 계획 계산, 학습, 전략 관련), 중간층에서는 동기와 욕구가 발생하며(변연계: 인간의 욕구와 감정 관련), 가장 안쪽 층에서는 생명유지에 필요한 생리적 과정이 이뤄진다(뇌간과 중뇌: 생리적 과정 관련).
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고동록 대표
현 퀀텀브레인 경영연구원 대표
현대모비스 인재개발실장을 역임했으며,
현대캐피탈과 현대카드에서 경영전략·기획조사·인재개발팀 팀장으로 활동했다.
현대자동차에서는 노무·전략·인재개발에 집중하며, 전략적인 HRD 구현에 매진했다.
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[홍석환 대표] 저성장 시대를 관통하는 HRD 전략과 과제
10대 그룹 인재개발원의 HRD 전략 실제
KT&G에 근무하는 동안 10대 그룹의 인재개발원의 전략을 조사한 적 있다. 그들은 인재육성의 개념이 조직역량의 강화에 집중됐고, 비용이 아닌 투자의 측면에서 HRD도 회사 성과에 기여해야 한다는 사고가 지배적이었다. 게다가 선택과 집중의 논리에 따른 선발형 교육 비중이 높았고, HRDer의 선발과 육성에 중점을 두었다.
정리하면 크게 3가지로 압축된다. 첫째는 사업전략과 연계한 전략적 HRD 수행이고, 둘째는 그룹 인재개발원과 현업 HRD 조직 간의 R&R 정립이며, 셋째는 선발형 교육의 강화와 문제해결 중심의 교육 운영이다.
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10대 그룹마다 다소 차이는 있지만, 각각의 인재개발원은 Value교육의 중요성을 인식해 계층별 교육 및 핵심가치 교육을 강화했다. 아울러 리더십 파이프라인에 따른 선발형 리더 교육, 현장에 위임한 직무 전문성 교육의 그룹 차원 육성, 글로벌 인재의 선발과 육성은 인재개발원마다 주요 전략이었다.
특히 주목할 점은 인재개발원은 현업 주력 사업의 우수인재를 선발해 3~5년 주기로 인재개발원 근무 후, 역량을 강화시켜 현업에 배치하는 일을 반복했다.
전략적 HRD를 위한 방향과 주요 추진 과제
전략적 HRD를 수립하기 위해 HRD 부서에서 반드시 살펴야 하는 3가지 사안이 있다.
첫째, 회사의 현황에 대한 파악이다. HRD전략을 위해서는 사업전략과 HR전략의 연계가 기본이다. 이를테면 ‘중장기 사업과 재무 현황’, ‘CEO 및 경영층의 철학과 Needs’, ‘경쟁사의 동향’, ‘고객의 요구사항 분석’ 등 인사제도와의 연계 속에서 HRD의 방향성을 마련해야 한다.
둘째, 10년이 아닌 3개년 방향과 전략이 보다 효과적이다. HRD부서도 3년 수준의 중기 방향과 전략 하에 초단기적 방안들을 수립해 지속적으로 월별 점검 및 피드백을 시행해야 한다.
셋째, 방향과 전략 및 방안에 대한 전 사원 공유활동이다. 연말이나 연초에 작성한 개인별 자기계발 계획서에 대한 과정관리 및 결과심사는 중요하다. 연중 지속적인 추진을 통해 결론을 조직에 알릴 필요가 있다.
무엇보다 HRD 부서는 3년 후 모습에 대한 청사진을 그려내야 한다. 모호한 구호가 아닌 구체적인 목표를 설정해야 한다. 전략의 내용은 조직과 구성원 측면으로 구분해 적용해야 하며, HRD지표를 만들어 임원 단위의 조직을 진단, 평가해 HRM과 연계해야 한다. 조직과 구성원의 역량강화가 조직장의 책임을 인식시키고, HRDer가 사업가적 마인드를 기반으로 업무성과기여와 조직변혁을 견인할 수 있도록 장기적인 안목을 가동해야 한다.
홍석환 대표
현) 홍석환의 인사전략컨설팅 대표
국가공무원인재개발원 자문위원
전) KT&G 인재개발원장
삼성경제연구소
GS칼텍스
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[장원섭 교수] 장인성 요소와 그 형성 과제
장인성 8요소
장인은 한마디로 장인성(匠人性)을 가진 사람이다. 장인성은 장인정신과 같이 정신만을 떼 내어 현실과 유리시킨 추상적 개념이 아니다. 장인의 삶이 가진 구체성과 실제성이 바탕이다. 장인은 정신세계가 아닌 현실세계를 살아가는 존재이기 때문이다. 결국, 장인이란 장인성을 행동습성으로 드러내는 존재로 여덟 가지 요소로 구성된다.
첫째, 장인은 성장의 의지를 가진다. 우연한 계기로 자신의 분야에 입문했더라도 소명의식을 갖고 최고의 위치에 이른다. 둘째, 장인은 지독히 학습한다. 아무것도 모르는 상태에서 일을 시작했을지라도 장인은 성장을 위해 혹독하게 배운다. 셋째, 장인은 일에서 해방된다. 일의 본질을 찾아내 자신의 리듬으로 재미와 보람을 깨닫는다. 넷째, 장인은 창조적이다. 자신의 분야에서 새로움을 창조해내 일의 지평을 넓힌다. 다섯째, 장인은 배움을 넓힌다. 최고의 숙련과 전문성을 가지고 있지만 끊임없이 학습을 확장한다. 여섯째, 장인은 배움을 베푼다. 공동체와 후속 세대를 위해 기술과 노하우를 나누고 공유한다. 일곱째, 장인은 정상에 오른다. 자신의 분야에서 가장 높은 수준의 숙련도와 전문성을 가진다. 여덟째, 장인은 고원에서 살아간다. 정상의 맛을 잊지 않고, 정상에 올라가기 위해 항상 주변의 고원 지대에 머무른다.
장인성의 긍정적 선순환
장인성의 여덟 가지 요소는 후천적으로 실현되는 한편, 유기적으로 연결돼 긍정적인 순환의 과정으로 작동한다.
성장 의지는 지독한 학습을 유도하고, 학습의 성취감은 성장의 동력으로 작용한다. 그 결과 최고의 전문성을 보유한 이후에도 배움을 넓힌다. 아울러 공식적, 비공식적 포상 및 인정은 장인에게 열정을 부여한다. 그것은 배움의 확장을 구가해 최정상의 길로 안내한다. 최고의 전문성을 보유한 이후에는 공동체를 위한 나눔과 남김의 과정이 실현된다.
장인성의 요소들은 상호 영향을 미친다. 독립변수라거나 종속변수가 아니라 각각 타 요소의 긍정적 발판으로 작용한다. 다시 말해 장인성의 요소들이 선순환한 결과 장인은 탄생하는 것이다.
장인이 성장하는 일터
장인성을 일터에 적용하면 ‘장인적 직무수행(job crafting)’을 위한 일의 재구조화가 요구된다.
완결성과 성취감을 느낄 수 있는 방식을 통해 창조적인 경험을 늘리도록 유도해야 한다.
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[장영철 교수] 인문학으로서의 경영을 반영한 HRD
경영을 인문학이라고 주장한 사람은 피터 드러커 교수로서 그가 이렇게 주장한 시점은 1988년이다. 그에 따르면 경영은 지식, 자아인식, 지혜, 리더십 등의 근본들을 다룰 뿐만 아니라 이들을 적용하고 실행에 옮기는 것들을 다루며, 그로써 올바른 결과와 효과를 만들어 내는 이치, 원리, 제도 등을 구축해 나가는 것이다.
경영은 20세기 가장 괄목할만한 혁신 중 하나다. 선진국들의 경제와 사회 구조를 변혁시켰을 뿐만 아니라 세계경제를 창출해 냈고, 이러한 세계경제에 인간이 간절히 추구하는 자유와 평등을 뿌리 내리게 하려는 다양한 규칙과 규범들을 진화, 발전시킬 수 있었다. 그것은 경영이 단순한 기술적인 차원에 그치는 게 아니라 인문학으로서 사회적 혁신을 가능케 했기 때문이다.
경영은 단지 대기업만 필요한 것이 아니다. 다원화된 조직사회의 모든 기관에 보편적으로 적용되어왔다. 모든 기관은 사회가 아파하는 문제들을 해결하고, 성장의 부작용으로 야기된 사회적 폐해들을 해소하는 책임 있는 주체로 성장하기 위해 부단히 노력했다. 때로는 그러한 노력이 미진할 경우 사회로부터 따가운 질책들을 받으며 존재의 가치, 즉 그것들의 사명에 대한 엄격한 시험을 받아왔다.
하지만 경영의 태동이 혁신적이었던데 비해 작금의 현실은 경영자들의 오만과 경영의 파행이 부각되고 있다. 초심으로 돌아가 경영의 근본을 되새겨 보려는 ‘인문학 열풍’은 어떤 면에선 당연한 이치일지도 모른다. 그런데 인문학이 영어로 ‘liberal art’ 또는 ‘humanities’로 혼용되다 보니, 경영 이외의 분야에서 두각을 나타낸 리더들의 삶과 그들이 헤쳐나간 역사를 학습하는 것이 경영을 위한 인문학으로 치부되는 실정이다. 실제로 과거 경영자 학습에서 외면받던 지식들을 스토리텔링식이나 공연형태로 엮어 새롭게 경영자 학습프로그램이나 사내특강에 정착시켜 나가는 경향을 보이고 있다.
이를 한때의 유행이라고 시비나 제동을 걸 이유는 없다. 다만, 이러한 추세가 과연 ‘경영을 새로운 기업가적 사회를 부활시키는 계기’로 만들지, ‘공익을 우선시 하는 윤리적 행동기준을 한국경제에 정착’시켜 나갈지, ‘자유와 평등이 구현되는 직장공동체가 구현되어 사회전반에 확산’이 되게 할지 그것이 관건이다. 아직까진 경영자에 대한 인문학 강좌나 교육프로그램들이 이러한 방향으로 효과를 내는지에 대한 연구결과는 없다. 단지 스마일테스트를 포함해 누가 참여했고, 어떤 후속모임으로 사교가 이루어지는지에 따라 과거의 HRD 프로그램 평가 기준에 의한 소문만 돌고 있는 수준이다.
인문학의 열풍을 사회적 혁신으로 발전시키려면 최고경영자들과 HRD 전문가들은 다음과 같은 질문들을 통해 경영의 본질과 책임을 인간의 본성과 사회의 생태학적 구조에 초점을 맞춰서 인문학적 식견과 통찰을 활용해야 하는 까닭을 명확히 직시할 필요가 있다.
‘인문학에 대한 학습과 성찰이 우리 직장을 사람중심의 조직문화로 발전시키는가.’, ‘부와 권력을 요행히 움켜쥔 이들의 지식향연과 사교모임에 뇌화부동하며 새로운 유행의 제미만을 향유하진 않는가.’, ‘경영자들의 자아성찰 없이 인문학자들의 입을 통해 조직구성원들의 순종과 변화를 암묵적으로 주입하고 있진 않는가.’, ‘인문학을 수단으로 결과나 효과에 상관없이 별로 중요치 않은 지식을 교육으로 포장해 일시적인 감정 반응을 유발하는 기업교육강의전문 기능공들을 양성하는 것은 아닌가.’ …….
과연 우리는 사회생태계 내 조직들의 소명과 근본에 입각하여 경영을 해나가고 있는 것인지 반추할 줄 아는 최고경영자와 HRD 전문가들이 많이 나타나길 기다린다.
피터 드러커 교수가 주창하고 하멜, 콜린스, 피터스 같은 경영의 선각자들이 제창을 한 ‘경영은 인문학’이라는 선언이 수사나 사치스런 향연/유행에 그치지 않으려면, 지식을 지혜로, 지혜를 행동으로, 행동이 조직사회의 올바른 결과로 이어져, 인간의 자유와 평등이 조직 곳곳에서 피어나는 선순환의 한국기업 신경영이 시대적 실천요강으로 정착돼야 한다. 그래서 경영을 인문학으로 믿는 집단지성의 결실들이 맺어지길 고대해본다.
장영철 경희대학교 경영학과 교수
경희대학교 경영학과 교수. 피터 드러커 소사이어티 상임공동대표이자 한국조직경영개발학회 회장. 풀무원재단 이사와 인천공항공사 감사 자문위원으로도 활동하며, 경영학적으로 의미 있는 역할을 지속하고 있다.
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즐거움, 존중, 열정의 조직문화
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디지털 트랜스포메이션
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장인성 요소와 그 형성 과제
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