-
[심교준 교수] 건전한 인간관계와 사회성 내관명상의 영성
우리는 흔히 문제를 만들어내는 것도 나 자신이고, 그 해결책을 찾아내는 것도 자신이라고 말하고, 또 그렇게 알고 있다. 다시 말하면 문제를 느끼는 것도 본인이고 답을 내는 것도 본인이라는 말이다. 즉, 내 안에 답이 있다는 것이다.
여기서 답이란 물론 최선의 답, 최고의 답, 최량의 답, 최적의 답을 의미한다. 그런데 중요한 것은 누구에게 최선, 최고, 최량, 최적의 답이냐는 것이다. 당연히 본인의 실행 수준, 처리 능력에 어울리는 최선, 최고, 최량, 최적의 답이어야 함은 물론이다. 초등학생 아이에게 대학생 수준의 해법을 제시하고 실행하라고 하면 할 수 있을까? 평범한 대학생에게 멘사(Mensa: IQ 148이상의 고지능자들의 모임) 급의 이해, 추리방식을 알려주면 바로 적용할 수 있는가?.
아니다. 따라서 누구에게나 무엇이든 본인 수준에 합당한, 본인이 실행할 수 있는 수준, 본인의 처리 능력 범위 내의 해법, 답이 그 사람에게는 가장 좋은 것이다.
NLP는 ‘모든 것은 내 안에(All I need is Within Me)!’라고 하고 있으며, 동양에서는 일체유심조(一切唯心造)를 가르치고 있다. 여기서 마음이란 일반적인 마음이나 남(머리가 좋은, 현명한 사람)의 마음이 아니라 바로 내 마음을 발한다.
그렇다면 본인에게 가장 적절한 해법, 답은 어디서 어떻게 찾아야 하는가? 시간이 걸리고 그 과정이 답답하더라도 스스로 찾아야 한다.
우리는 행복의 파랑새를 찾아 저 멀리 산을 넘고 바다를 건너 돌아다녔지만 결국 못 찾고 집에 돌아와 보니 집 안에 그 파랑새가 있더라는 우화를 잘 알고 있다. 그러니까 나보다 현명한 사람, 나보다 더 잘 아는 사람을 찾아 시간을 허비할 필요가 없다. 내 문제는 내가 가장 잘 알고 내 수준에 적합한 해법은 내가 내 안에서 찾을 수 있는 것이다. 그 방법이 바로 내관명상이다. 밖에서 들여다보지 말고, 특히 남의 눈으로 보지 말고, 자기 내면에서 가만히 살펴보면 모든 문제의 실체와 구조가 보이게 된다. 단지 익숙하지 않으면 시간이 걸리게 되고 그러다보면 답답함과 초조감을 못 이겨 중단하거나 다른 사람에게 묻게 된다.
남의 도움으로 바람직한 답을 얻는다 해도, 그것은 다른 사람의 방법이지 내게 적합한 방식이 아니다. 그러므로 좋은 방식인 것처럼 보여 실행해도 내 것이 아니다 보니 추진 동력도 약할 수밖에 없다.
그렇지만 내관명상을 통해 얻은 결과는 그야말로 본인이 스스로 내면에서 건져 올린 보석이요, 원천수(源泉水)이므로 정말 값지고 생명력 있게 작동된다. 약간의 연습(집중내관 1회 정도)만 하면 얼마든지 평생 활용할 수 있다. 물론 자기의 무의식, 잠재력에 대한 신뢰, 자기 존재에 대한 믿음과 자신감이 있어야 한다.
그런데 우리 내면에서 부글거리며 끓어오르는 대부분의 고민, 갈등, 문제, 스트레스의 본질은 인간관계에서 비롯된 것이 대부분이다. 현대 코칭의 연원으로 일컬어지는 아들러도 일찍이 인간의 모든 문제의 근원은 인간관계 문제라고 갈파한 바 있다. 그렇다면 우리가 각자 나름대로 겪는 인간관계는 어디서 비롯된 것일까. 바로 부모 혹은 양육자 사이에서 비롯되고 형성된 인간관계가 사회생활 패턴의 근본적인 바탕을 이루고 있음을 알아야 한다.
[기사 전문은 e-book을 이용해주세요]
심교준 교수
한국내관협회 이사 겸
남서울대 대학원 코칭학과 교수
일본 후지와라 나오토(藤原直達) 신부로부터
내관명상을 체험하고 전수받은 후
한국에서 실시한 3번의 내관에
동행인(지도자)으로서 참가했다.
아울러 NLP개발자인 리차드 밴들러와
존 그린더에게서 직접 배운 정통 NLP를
NLP 마스터 트레이너이자 마스터 코치로서
국내에 보급하고 있다.
-
[고동록 대표] 뇌과학의 HRD 적용
뇌과학은 HRD, 리더십, 마케팅 등 경영 전반에 적용되고 있다. 특히 뇌의 고등인지(高等認知)인 주의, 언어, 지각, 기억, 사회성과 뇌의 가소성(可塑性)은 개인 및 조직의 변화 관리와 기업의 조직문화 혁신을 위해 매우 중요하고 필요한 개념들이다. 일반 경영에서 인적자원분야에 뇌의 지식과 활용 등을 적용하면 뇌 기반의 인적자원관리이며, 효율적인 생산 운영관리와 서비스 품질관리에 뇌 기반의 원리를 접목하면 생산혁신의 출발점이 되고. 인간의 욕망에 대한 분석을 마케팅에 적용하면 뉴로 마케팅이 된다. 이번호에서 뇌과학의 다양한 분야의 적용사례를 살펴보고자 한다.
뇌과학과 리더십
최근 뇌중심의 신경과학의 연구성과를 리더십에 적용하여 리더십개발과 조직성과향상을 연구하는 분야를 뉴로 리더십(Neuro Leadership)이라 한다. 뉴로 리더십은 미국의 리더십 코치인 데이비드 락(David Rock)이 2006년 제안한 용어로서, 최근 발전된 뇌과학(Brain Science)을 이용하여 리더십 개발과 인간의 성과 향상(performance improvement)을 연구하는 분야를 일컫는다. 뉴로 리더십 연구는 리더 개발에 보다 과학적 접근을 시도하는 경영대학기관, 변화관리에 효율적인 도구를 갖고자 하는 조직개발 컨설턴트들, 성과향상에 관심을 갖고 있는 조직의 리더들, 학습을 증진시키려는 교육자들에 의해 이루어지고 있다.
뉴로 리더십의 주요 연구 분야는 집중(Attention: 집중력이 한 사람 혹은 여러 사람의 뇌에 어떻게 변화를 만들어내는지에 대한 탐구), 비판적 사고(Critical thinking: 문제 해결 및 의사 결정의 생리학적 이해), 기대(Expectation: 인간의 기대감이 인식에 어떤 영향력을 행사하는가에 대한 이해), 사회적 두뇌(Social Brain: 인간이 서로에게 어떻게 영향을 주고받는지의 문제), 문화적 이슈(Cultural Issues), 직원과의 융화 및 고용 유지에 대한 신경과학적 측면, 커리어 개발에 대한 신경과학적 측면을 다루고 있다.
한편, 좌뇌·우뇌 기능과 리더십의 관계를 연구하는 ‘좌뇌·우뇌 리더십’에서는 리더의 10개 행동을 좌뇌능력군, 우뇌능력군, 지원능력군으로 구분하여 집단을 특징화하고 있다. 중요한 것은 좋은 의사 결정을 하기 위해서는 뇌 구조의 균형적 발달에 기초한 좋은 뇌 상태를 유지하는 것이 핵심이다.
[기사 전문은 e-book을 이용해주세요]
고동록 대표
현 퀀텀브레인 경영연구원 대표
현대모비스 인재개발실장을 역임했으며,
현대캐피탈과 현대카드에서
경영전략·기획조사·인재개발팀 팀장으로 활동했다.
현대자동차에서는 노무·전략·인재개발에 집중하며,
전략적인 HRD 구현에 매진했다.
-
최고의 인재를 통찰하기 위한 Global Assesment & Virtual Assesment
가치와 문화에 맞는 인재를 채용하고 기존 직원의 역량을 극대화하는 것은 기업의 필수 과제다. 대한민국 역시 공공기관과 민간부문에서 Assesment(역량평가)를 통해 기업 성과 극대화를 추구하고 있다. 그렇다면 세계 최고 기업들은 인재 선발과 평가를 어떻게 진행하는지 살펴볼 필요가 있다.
그 관점에서 지난 14일 여의도 콘래드 호텔에서 개최된 ‘2017 BTS Business Acumen Seminar’에서 열연한 Assesment 분야의 세계적 권위자 Sandra Hartog 박사와 BTS 샌프란시스코 오피스의 David Bernal 박사의 강연은 주목할 만했다. 그들은 더욱 많은 기업들에게 적합한 Assesment를 제공하기 위해 고민을 거듭하고 있다.
---
체험기반 방식의 인재 선발 및 육성
‘2017 BTS Business Acumen Seminar’에서 ‘인재 선발 및 육성을 위한 새로운 접근과 성과 창출을 위한 방법론’을 제목으로 강연을 진행한 Bernal 박사는 직원의 역량(Competency)이란 너무나도 다양해서 쉽고 간단하게 정의할 수 없는 개념이라고 강조했다. 또한 역량 모델(Competency Model)은 근로자의 입장에서 너무 이론적이고 조직만의 색깔이 부족하며, 과다하게 복잡하기 때문에 점점 방대하고 빡빡한 모델이 되어가고 있다고 진단했다. 때문에 HR에 국한되지 않고 직원을 고객으로 바라보며 주도권을 주어 직원 스스로가 받아들이고 믿을 수 있는 모델이 필요하다고 역설했다.
이어서 그는 보험설계사와 제약회사 비롯하여 많은 고객사들을 대상으로 진행했던 플레이북과 프로파일에 대해 소개하며 실제 업무와 유사한 상황 체험과 최초 미팅의 중요성과 및 상황의 변화에 따른 철저한 코칭과 적용이 핵심이라고 강조했다.
다음으로 강연을 진행한 Hartog 박사는 Assesment에 대한 설명을 시작으로 좀 더 빠르고 효율적인 평가에 대한 열망으로 등장한 Virtual Assesment(가상 역량평가)에 대해 얘기하며 실제 사례를 공유했다. Hartog 박사는 4차 혁명시대 조직의 빠른 변화에 맞춰 장기적인 계획보단 작은 배치(batch)를 통한 민첩한 대응을 강조하며 참석자들의 주목을 받았다.
Global Assesment의 고무적인 성과사례
널리 알려진 바와 같이 Assessment는 2차 세계대전 당시 독일 정보요원을 선발하던 역량평가 시스템이다. 이후 영국, 미국의 정보국에도 적용되어 확산, 발전하면서 조직의 채용, 승진 및 의사결정을 위한 평가 기법으로 발전했다. 지금은 전 세계적으로 많은 국가들이 적용하고 있다. Hartog 박사는 Assessment에 대해 다음과 같이 정의했다.
“Assessment에 대한 개념은 세계적으로 크게 다르지 않습니다. 기업차원에서 개념을 적용하면 결국 일하는 직원들이 부서에 맞는 역량을 갖고 있는지, 그렇지 않다면 어떤 교육이 필요한지에 대해 판단하기 위해 만들어진 기술입니다. 대한민국의 Assessment와 차이가 있다면 직원이 사업적 성과를 이루었거나 혹은 앞으로 이룰 잠재력이 있는지를 좀 더 중요하게 고려한다는 것입니다.”
Hartog 박사에 따르면 Assesment Center는 ‘평가센터의 가이드라인을 위한 국제 테스크포스(International Task Force on Assesment Center Guidelines)’가 발행한 최신판(2009)에서 명시된 기준들에 맞춰야 운영될 수 있다. 그 기준들이란 바로 직무분석(Job Analysis), 직원 행동 범주 분류(Behavioral Classification), 직무 분석에 따른 평가 방식 확립(Assessment Techniques), 다양한 평가 기법(Multiple Assesments), 직무 관련 모의 상황 평가(Simulations), 다수의 평가자(Assessors), 평가자 훈련(Assessor Training), 직원 행동의 체계적 기록(Recording Behavior), 데이터 통합(Data Integration)을 말한다. Hartog 박사는 위 9가지 기준에 보고(Reports)를 추가했다. 그 이유는 최근 기업에서 HR이 과연 기업성과에 실질적으로 기여하는 바가 있는지 의문을 제기하는 일이 많기 때문이라고 말했다.
그렇다면 기업의 생각과 마찬가지로 Assesment가 정말 효과가 있는지에 대한 의문이 따른다. 실제 성과가 사례가 있었는지 묻는 말에 Hartog 박사는 글로벌 제약 회사의 사례를 들었다.
“163개국을 대상으로 사업을 진행하고 있는 제약회사가 있습니다. 이 회사는 Assessment Center를 통해 지사장 163명이 갖춰야 할 역량을 평가한 후 그에 따라 163개국을 대, 중, 소로 분류하여 평가된 역량에 맞춰 지사장을 파견합니다. 이후에도 반복적으로 역량평가를 진행했습니다. 1년 후 역량평가를 받은 직원들을 살펴보니 3분의 1은 변화가 없었지만 나머지 3분의 2는 승진하거나 더 큰 나라의 지사장이 되어 업무를 진행했습니다.”
물론 지사장들이 변화된 것은 아니었다. 나머지 3분의1은 평가 전과 평가 후에 차이가 없었다. 사람의 변화에 대해 Bernal 박사가 얘기했다.
“사람이 변화하는 기준은 동기입니다. 따라서 동기가 없는 사람은 변하지 않는다고 해석해야 합니다. 동기부여가 된 사람들은 변화가능성이 매우 높습니다. 실제 Hartog 박사가 얘기한 제약회사의 경우 해당 지사장들은 승진, 담당 국가의 변화보다 자기계발이 본인들에게 더 큰 동기가 아니었는지 생각해봐야 합니다.”
두 사람은 Assesment에 대한 설명을 풀어내며 무엇보다 중요한 것은 실제와 유사한 상황을 체험하는 것이라고 입을 모았다. 즉 평가를 받는 직원이 현실이라고 느껴야 의미가 있는 것이다. 그렇기 때문에 회사의 리더십과 가치 및 조직문화가 잘 녹아있는 프로그램을 만들어야 한다고 강조했다. 특히 외부에서 인재를 영입할 경우 프로그램 내 조직문화의 비중이 더욱 크다. 아울러 대한민국에서 진행되고 있는 인성검사나 적성검사는 평가자들에게 현실이 아닌 시험처럼 느껴지게 만들기 때문에 제대로 된 평가방식이 아니라고 짚어줬다.
-
[신범석 대표] 리더의 진정성이 중요한 인게이지먼트와 커뮤니케이션
회사와 자신의 업무에 있어서, 직원들이 진정으로 ‘참여(engagement)’하려면, 회사경영진이나 리더들이 직원들과 마음을 다해서 커뮤니케이션해야 한다. 직원들의 ‘마음’이 회사나 자신의 직무에 머물 수 있도록, 직원들의 ‘마음’의 현주소를 체크하고 그들의 소리에 귀를 기울여야 한다. 주요기업 인게이지먼트 조사에서는 회사나 중간관리자들이 상명하달식으로 하는 커뮤니케이션 방식에 대해 거부감이 매우 높게 나타났으며, 특히 쌍방향 의사소통이 이루어지지 않는 것에 대해 불만이 큰 것으로 나타났다(IPSO조사(2017)).
회사 내에 다양한 쌍방향 의사소통 채널이 있지만 형식적으로 방치되어 있었다. 대부분의 경우, 회사의 오프라인 건의함은 비어있고, 인트라넷상의 게시판에도 직원들의 가감없는 제안이나 건의는 거의 없고 일부 사내행사에 대한 안내 정도만 있는 실정이라고 응답했다.
회사나 직무에 대한 자발적 참여로 알려진 ‘인게이지먼트’는 형식적 커뮤니케이션이 아니라 마음과 마음을 통한 진정한 소통을 통해 가능하다는 것이다.
---
인게이지먼트와 커뮤니케이션의 양과 질
조직 내에서는 하루에도 수없이 많은 커뮤니케이션이 이루어진다. 부서와 부서간에 전화를 하고, 담당자와 담당자가 이메일을 주고받고, 수시로 회의를 하고, 각종 보고회가 이루어진다. 이처럼 ‘커뮤니케이션’이 수없이 이루어지지만 조직 내 갈등은 해소되지 못하고 오히려 높아지는 경우를 현실로 목격할 때가 많다.
사실 조직 내에서 이루어지는 커뮤니케이션은 횟수가 아니라 질이 중요하다. 잘못된 커뮤니케이션 방식에 의한 커뮤니케이션은 그 횟수가 늘어날수록 더 큰 문제를 일으킨다. 가령, 부서회의를 주재하는 팀장이 직원들의 의견이나 고충을 듣기는 커녕 훈계하듯이 자기말만 하게 되면, 부서회의가 많아질수록 직원들의 마음은 닫히고, 당연히 ‘우리 회사의 중간관리자들은 다 저렇구나’라고 생각하면서 회사에 대한 인게이지먼트도 낮아지게 된다.
IPSO(2017) 조사에 의하면, 직원들은 인게이지먼트를 방해하는 것으로, 중간관리자의 커뮤니케이션 마인드와 스킬 부족을 가장 큰 문제 중 하나로 꼽았다. 중간관리자들이, 직원들의 말을 들으려 하지 않거나 들을 줄 모르고(경청 부족), 직원들이 말을 해도 그것에 제대로 반응할 줄 모르며(공감 부족), 직원에 대해 행동개선이나 부족한 부분을 보완하기 위한 피드백을 제대로 못하는 것(피드백 부족) 등이 문제로 꼽혔다. 커뮤니케이션의 성공은 송신자의 메시지를 수신자가 마음으로 이해하여 행동변화로 나타내는 것이라고 본다면, 이번 조사의 결과에서 나타난 중간관리자들의 문제는 커뮤니케이션의 행위는 있었으되 커뮤니케이션이 되지 않았고 따라서 행동변화도 이끌어내지 못했다는 데에서 찾을 수 있다. 특히, 최근 들어서는 중간관리자들이 신세대 직원들과의 감성소통이 제대로 이루어지지 않는 등 세대간 차이로 인한 커뮤니케이션 누수가 큰 것으로 조사됐다. 신세대 직원들은 대부분 SNS를 통해 서로 소통하고 있는데, 중간관리자들은 이들과 SNS소통을 거의 하지 않는 것으로 나타났다.
신범석 (주)立素 대표이사
HRD 및 경력개발 전문 컨설팅 회사
(주)立素의 대표이사.
고려대학교 겸임교수로 활동하며,
서울대학교 교육연구소 연구원이자
한국교육개발원(KEDI) 연구원으로도 매진했다.
아울러 대통령직속 교육혁신위원회 혁신자문위원,
대한민국혁심포럼 인적자원개발분과위원,
국가공무원인재개발원 혁신자문위원, 인사혁신위원회 자문위원,
Best-HRD인증위원회 심의위원 등을 역임하며
대한민국 HRD를 위해 탁월한 역량을 펼치는 중이다.
-
[LIFE MANAGEMENT] 인생일생 인생의 5가지 명제 통찰하기
4차 산업혁명이 빠르게 전개되면서 가치중심경영이 새로운 패러다임으로 대두되고 있다. 무엇보다 인적자원이 개개인의 세계관과 인생관, 그리고 가치관 중심으로 변화하고 있다. 그 작용으로 나타나는 마음의 상태, 자아의 기준, 가족관계, 일을 대하는 태도, 관계의 성향이 인적자원개발의 대상으로 변모하였으며, 개인도 인생에서 경영해야 하는 요소로 조명되고 있다.
일생경영에서 자원은 내 자신이다. 세부적으로는 ‘마음’, ‘자아’, ‘가족’, ‘일’, ‘관계’가 중심이다. 따라서 일생경영학교는 이상을 인생의 5가지 명제로 삼아 품격 있는 삶을 위해 슬기로운 지향점을 통찰한다.
마음: 상대를 바라보는 관점
스티븐 코비의 저서 『성공하는 사람들의 7가지 습관』을 보면 한순간 세상을 보는 시각이 바뀐 체험이 나온다.
어느 일요일 아침 뉴욕의 지하철에 한 중년 남자와 아이들이 탔다. 갑자기 조용하고 평화로운 지하철 안이 시끄러워졌다. 아이들이 크게 소리치며 왔다갔다 하고 물건을 팽개치고 심지어는 어떤 사람이 읽고 있는 신문을 움켜잡기까지 하는 게 아닌가. 승객들은 짜증스러워했다. 그런데 아이들이 이렇게 소란을 피우는데도 아버지인 듯한 남자는 가만히 앉아 있었다.
마침내 화를 참을 수 없게 된 코비는 “아이들을 좀 조용히 하게 할 수 없겠습니까?”라고 항의했다. 그제야 이 남자는 힘없이 말했다. “죄송합니다. 사실 지금 막 병원에서 오는 길인데 한 시간 전에 저 아이들의 엄마가 죽었습니다.”
이 말을 듣는 순간 주변 상황은 갑자기 달라졌다. 짜증이 사라졌으며 마음은 온통 동정과 측은함으로 가득 채워졌다. 모든 것이 순식간에 바뀐 것이다. 요는 우리가 항상 어떤 입장에서 상대를 바라보느냐이다.
자아: 자아의 주체성
주체성이란 내가 나의 주인공이란 마음의 상태이며, 그것은 소위 석가모니가 외쳤다는 천상천하 유아독존의 경지다. 즉, 나는 우주에 있어서 가장 존귀한 존재라는 자각이다. 나는 객체가 될 수 없는 것이 주체성이다. 객체가 되는 순간 나는 주체성을 상실한다.
주체성이란 주인 의식이요, 나는 자유로운 선택의 주인이다.
건강한 인격은 주체성이 어느 정도 순조롭게 길러진 사람이다. 반면에 정신이 불건전한 신경증이나 정신병적 인격은 주체성의 상실자라고 할 수 있다. 인격의 완성이 주체성의 확립이다.
요는 나를 구속하는 내적이나 외적인 힘으로부터 해방이 되어야만 주체성이 회복되는 것이다. 주체성이 심히 약화된 정신병의 경우를 보면 신경증의 증상이나 정신병의 증상은 외부로부터 침해해 들어오는 주체성을 말살하려는 힘을 이겨내지 못하고 자아의 힘이 외부의 힘에 억압되어 버려 무의식 속에 깊이 들어가 버렸을 때에 나타난다. 증상이 생긴 뒤에는 본인은 그 힘을 충분히 의식하지 못해 제어할 수 없게 된다. 그리고 신경증이나 정신병의 경우에는 자아와 구속적인 외부의 힘이 내재화되어 자신의 일부가 되어 있기 때문에 치료과정은 매우 어렵기 마련이다.
[기사 전문은 e-book을 이용해주세요]
일생경영학교 편집부
사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다.
서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Task)라 하였으며,
동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리(五常), 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다.
일생경영학교는 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
-
[황농문 교수] 인류의 위대한 유산 엔트로피 법칙과 삶
자연현상이나 생명현상이 예외 없이 자연법칙을 따르듯이 우리의 삶 역시 우리가 원하는 방향으로 흘러가는 것이 아니라 정확하게 자연법칙대로 흘러간다. 이러한 법칙을 올바로 이해하고 유용하게 적용할 때 비로소 우리가 원하는 방향으로 삶을 통제할 수 있다.
이 법칙 중의 하나가 바로 아인슈타인이 모든 과학에 있어서 제1법칙이라고 한 ‘엔트로피 법칙’이다. 엔트로피 법칙은 수많은 천재들의 합작품으로 인류에게 남겨진 위대한 유산이다. 이 소중한 유산을 잘 활용하는 것은 이 시대를 살아가는 우리의 몫이다. 이 법칙이 그토록 중요한 이유는 유용성과 보편성 때문이다. 엔트로피 법칙은 시공을 초월해 어떠한 상황에서도 예외 없이 성립한다.
우리의 삶도 자연법칙을 따른다
엔트로피는 ‘무질서한 정도’를 나타낸다. 기체 원자의 ‘무질서한 정도’가 액체의 경우보다 더 높으므로 기체가 액체보다 엔트로피가 더 높다. 또한 액체 원자의 ‘무질서한 정도’가 고체의 경우보다 더 높으므로 액체가 고체보다 엔트로피가 더 높다.
엔트로피 법칙이란 모든 현상은 항상 전체 엔트로피(시스템 엔트로피와 외부 엔트로피의 합)가 증가하는 방향으로, 다시 말해 우주의 모든 현상은 본질적으로 더욱더 무질서한 방향으로 진행된다는 것이다. 엔트로피가 증가하는 양상과 감소하는 양상이 어떻게 다를까. 폭포수를 촬영한 동영상을 예로 들면 이해하기 쉬울 것이다. 재생 시에 보이는 장면은 육안으로 관찰한 장면과 동일한 실제 현상으로, 이는 곧 전체 엔트로피가 증가하는 모습이다. 그러나 리와인드 시에 보이는 장면은 폭포수가 아래에서 위로 거슬러 올라가는, 즉 실제 현상에서 시간을 거스르는 모습인데 이것이 바로 전체 엔트로피가 감소하는 양상이다. 전체 엔트로피를 낮추기 위해서는 시간을 되돌릴 수밖에 없다. 그런데 시간을 되돌릴 수 없기에 전체 엔트로피를 감소시킬 수 없는 것이다. 그래서 엔트로피를 ‘시간의 화살(time’s arrow’)이라고도 부른다.
[기사 전문은 e-book을 이용해주세요]
황농문 교수
현) 서울대학교 재료공학부 교수
한국창의성학회 이사회 의장
서울대학교 신소재공동연구소 소장
공학한림원 일반회원
전) 금속재료학회 편집부회장
대한금속재료학회 편집이사
오스템임플란트 사외이사
POSCO 전문교수
일본, National Research Institute of Metals
미국, National Institute of Standards and Technology
한국표준과학연구원 책임연구원
-
[심교준 교수] 신체내관명상을 비롯한 내관명상의 다양한 응용
집중내관명상은 참가하는 사람의 인생에서 가장 큰 영향을 미친 사람의 순서를 3-5인 정도 미리 정해 놓고 본인의 인생을 일정한 시기 단위로 구분한 다음 대상자를 한 사람씩 투입해 각 기간 중에 있었던 내관3항목을 차근차근 반추해 보는 과정과 행위를 말한다.
이를테면 각각의 시기는 출생-입학 전, 초등학교 시절, 중고교 시절, 대학 및 군대 시절, 사회초년-결혼, 결혼 이후, 승진-현재 등이다. 아울러 내관3항목이란 첫째, 대상자가 나에게 베풀어준 것, 둘째, 내가 그 대상자에게 보답한 것, 셋째, 내가 그에게 걱정을 끼친 것으로 얘기할 수 있다.
이것을 모친, 부친, 스승 등 대상자별로 각각의 시기마다 1시간-2시간씩 할당해 내관명상을 진행한다. 처음에는 쉽지 않아 다소 답답하고 짜증도 나지만 집중해서 하다 보면 차츰 내면 깊이 들어가게 된다. 이상과 같이 가만히 앉아서 머릿속에서 작업하는 과정이 원래의 내관명상이지만 이런 과정을 응용하여 다른 방면에도 활용할 수 있다.
내관명상을 응용하는 가장 대표적인 것은 신체내관명상이다.
오리지널 내관명상은 심리적 내면치유를 실현하고, 주변 사람들과의 인간관계를 회복시켜 자신이 얼마나 주위에서 도움을 받고 살아왔는지를 깨달으며, 자신이 소중한 존재임과 겸허함, 감사의 마음을 일으키는 결과를 가져오는데 중점이 놓여 있다.
그에 비해 신체내관명상이란 몸의 치유를 실현하고 신체 부위, 장기를 의인화해 하나의 인격체로 간주하고, 그 소리에 귀를 기울여 들어보고 내 몸이 얼마나 소중한 것인지를 깨달아 앞으로는 무리, 혹사하지 않고 편안하게 잘 활용하는 계기를 마련한다.
진행 방식은 기본적으로는 원래의 내관명상과 같다. 가장 신경 쓰이는 신체 부위 혹은 장기를 몇 곳 정해 두고 출생부터 현재까지의 시기를 몇 개로 나누어 각 1시간 내외로 진행한다. 신체내관명상 역시 내관3항목에 준한다. 첫째, 대상 장기 혹은 신체 부위가 나에게 베풀어준 것, 둘째, 내가 그 대상 장기 혹은 부위에게 보답한 것, 셋째, 내가 그 대상 장기, 부위를 힘들게 한 것이다.
NLP에서는 내자아(內自我, Parts)라는 개념을 활용해 각 장기나 신체부위를 의인화해 다루어 통증이나 병의 치유를 꾀한다. 모든 병은 내면에서 비롯된다는 거의 상식화된 말이 있는 만큼 통증이나 증세도 하나의 메시지로 파악하고, 그것을 일으키는 내자아의 긍정적 의도를 알아차리고 이해한다면 통증이나 증세를 일으키는 파트는 만족해 더 이상 통증이나 증세를 만들지 않는다. 치유된 것이다. 이러한 NLP기법을 내관명상이라는 개념으로 진행하는 것인데 근본은 같다고 볼 수 있다.
[기사 전문은 e-book을 이용해주세요]
심교준 교수
한국내관협회 이사 겸
남서울대 대학원 코칭학과 교수
일본 후지와라 나오토(藤原直達) 신부로부터
내관명상을 체험하고 전수받은 후
한국에서 실시한 3번의 내관에
동행인(지도자)으로서 참가했다.
아울러 NLP개발자인 리차드 밴들러와
존 그린더에게서 직접 배운 정통 NLP를
NLP 마스터 트레이너이자 마스터 코치로서
국내에 보급하고 있다.
-
[김현정 교수] 그룹코칭의 메커니즘
상당수의 교육 담당자들이 그룹코칭과 개인코칭을 모두 진행해 보았을 경우, 그룹코칭에 대한 만족도가 더 높게 나온다고 한다. 개인에게 밀착하여 코칭하는 개인코칭이 더 효과적이고 만족스러울 것이라고 생각하는 것과 반대되는 결과이다 보니 혼란스러울 수 있다. 게다가 개인코칭에 더 많은 자원이 들어가니 더욱 그렇다.
필자 역시 그룹코칭과 개인코칭 모두를 진행한다. 진행하는 사람의 입장에서도 그룹코칭이 훨씬 다이내믹하고 결과가 좋게 나오는 것을 체감할 수 있다. 어떤 원리에서 그룹 코칭이 개인 코칭과 다른 효과성을 만들어낼 수 있을까. 몇 가지 메커니즘을 소개하고자 한다.
---
그룹코칭으로 확인하는 보편성
사람들은 일정의 자기의심을 모두 가지고 있다. 따라서 자신이 지금 겪고 있는 문제가 자기 자신만이 겪고 있는 문제라고 생각해서 그것을 개인이 어디에 말도 하지 못하고 혼자 고군분투하는 경우들이 대부분이다. 그러나 그룹코칭에서 자신이 고민하는 내용이 혼자만 고민하는 내용이 아니라 비슷한 상황에 있는 다른 사람도 그런 고민을 한다고 하면, 그것을 아는 것만으로도 상당한 수준의 안도감을 느끼게 된다.
실제로 대기업 신임 임원을 3-4명 정도의 그룹으로 코칭하는 경우가 종종 발생한다. 참가자들은 자신의 고민이 자신만의 것이 아니라는 사실을 확인한다. 그 후, 비슷한 입장의 사람들끼리 이야기를 나누고, 또 각자의 해결 방안들을 이야기하면서 서로에게 배우는 시간을 가진다.
이를테면 한 임원이 “내가 과연 임원이 될 만한가?”에 대해서 불안한 마음을 가지고 있다고 토로하자 다른 사람들도 다 마찬가지라며 자신의 부족함이 드러날 것이 막연히 불안하다고 했다. 또한 서로가 “김 상무님은 그런 거 전혀 없을 거 같다”고 이야기하면서 서로의 솔직한 속내를 이야기하고, 사실은 다들 비슷한 처지임을 깨달았다. 그 후, 불안함이 줄어두는 것에 대해서 그룹 코칭의 큰 장점을 꼽았다.
그룹코칭에서 제시되는 다양한 의견
공통의 문제를 가지고 있더라도 그것을 해결해 나가는 것은 여러 가지 방법이 있다. 그룹코칭은 비슷한 상황에서 여러 사람의 성공과 실패담을 들을 수 있다. 물론 코치도 여러 가지 지식과 해법을 제시할 수 있지만, 우선 더 다양한 생각을 들을 수 있다는 이점이 있다. 그리고 같은 조직에 있는 경우에는 그것이 더 적절할 수 있다.
아울러 코치가 제시하는 어떤 솔루션을 이미 실행해보거나, 경험해 본 사람이 있는 경우 코치의 말은 훨씬 더 힘을 받게 된다. 코치가 제시하는 것들은 보통 낯선 방법이기 때문에 안 될 것이라는 부정적인 시각을 먼저 갖기 쉽다. 실제로 함께 참가한 사람 중에서 코치의 솔루션을 실행한 사람들이 있는 경우에 다른 사람들도 그 솔루션을 실행할 가능성이 높다.
김현정 교수
아주대학교 협상·코칭연구센터 센터장,
아주대학교 경영대학원 특임교수.
교육학, 심리학, 경영학, 철학 등을 토대로
리더들의 변화와 성장을 이끌고,
아주대 코칭 MBA 과정에서
비즈니스 코치 양성과정을 운영하고 있다.
미국 University of Minnesota 상담심리학 석사로
Columbia University 조직과 리더십을 전공했으며,
연세대학교 상담코칭지원센터 코칭훈련 특임교수와
숭실대학교 경영학부 조교수 등 다양한 활동을 지속했다.
