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회사와 자신의 업무에 직원들이 진정으로 ‘참여’하려면, 공정한 인사평가 기준과 실제로 공정한 평가가 이루어져야 한다. 인사평가기준이 없으면 평가자 주관에만 의지하여 평가가 이루어질 것이고 그러다보면 자기마음에 드는 사람만 챙기고 그렇지 않은 사람은 배제하는 데에 사용될 수 있다. 즉 조직의 공적인 자원과 권력이 사적으로 이용될 여지가 높아진다. 또한, 인사평가를 제대로 하려면 어떻게 하는지를 모르는 중간관리자들로 인하여 제각각의 잣대로 평가가 이루어지고 그로 인하여 ‘시스템’에 의한 업무추진이 아니라 ‘사람’에 의존한 업무추진이 가속된다. 주요기업 인게이지먼트 조사에서는 회사의 인사평가기준이 불분명하다는 것과 인사평가가 공정하지 못하다는 것이, 직원들의 인게이지먼트를 떨어뜨리는 주요 요인인 것으로 나타났다(IPSO조사(2017)). 인사평가기준이 있다고 하더라도 제대로 공개되어 있지 않으며 인사평가에 대한 교육이 제대로 이루어지지 않고 있었다. 공정하고 객관적인 평가를 위한 중간관리자들의 ‘평가자훈련’을 실시하고 있는 경우도 매우 적었고, ‘평가자훈련’을 한 번도 받아보지 못했다는 중간관리자가 50%를 넘었다. 회사 직무에 대한 자발적 참여로 알려진 ‘인게이지먼트’는 인사평가의 기준이 정립되고 그것이 직원들한테 공개되며 일상적인 평가관리활동을 향상된다. 그러므로 주관적이고 형식적인 인사평가가 아니라 공정하고 객관적이려고 노력하는 인사평가가 직원들의 인게이지먼트를 높여준다 --- 인게이지먼트와 인사평가의 문제(평가오류와 상대평가의 문제) 조직의 목표달성을 위해서 연초에 수립하는 성과목표는 주로 연말이나 평가시즌에 주로 관심의 대상이 된다. 평가자역량 진단을 해보면, 평가자 오류가운데 가장 큰 오류는 ‘최신의 오류’이다. 이는, 평가대상시기는 1년 전체인데, 평가시즌인 연말에 나타난 직원들의 행태를 근거로 평가를 하게 되니, 연초나 연중에 일어난 직원들의 행동들은 거의 반영이 되지 않는, 평가시즌에 임박한 이슈만 비중있게 다루어지는 시간적 오류에 해당된다. 이는 평가자들이 365일 평소 직원들의 행동을 거의 관찰하지 않으며 기록하지도 않는 데에서 기인한다. 그러다보니 중간에, 직원들의 잘못되거나 미진한 행동에 대한 피드백도 적절한 타이밍에 이루어지지 않는다. 그러다가 평가시즌에 암실에서 평가하듯 등급만 매겨서 통보하니 직원들의 불만은 커질 수밖에 없다. 직원들이 평가결과가 나왔을 때 보이는 반응은 대체로 ‘내가 왜 저 사람보다 못하다는 거야.’이다. 기준이 공개되지 않고 일상적인 평가활동이 제대로 이루어지지 않으니, 평가결과가 나오면 직원들은 서로에 대해 상대비교를 하고 그로인해 더 큰 상처와 불만을 갖게 된다. 평가기준이 정립되지 않는 것은 큰 문제이지만 평가기준이 정립되어 있다고 하더라도 직원들한테 구체적으로 공개하지 않았고, 평가과정 중에 충분한 평가면담이 이루어지지 않아서 생긴 문제들이다. 또한, 대부분의 인사평가가 상대평가로 이루어지는 것도 직원들의 인게이지먼트를 떨어뜨리고 불만을 가중하는 요인으로 작용한다. 우리나라 대다수 사업장에서 사용하는 상대평가는, 직원간에 선의의 경쟁을 통해 목표달성을 촉진하기 위한 것으로 주로 도입되어 있지만, 실제로는 불필요한 부서간 개인간 경쟁을 부추기며 무엇보다 절대적인 수준향상에 별로 도움이 되지 않는다. 상대평가는 전체적인 수준이 낮아도 자신의 집단 내 서열만 높으면 좋은 평가를 받는 문제가 있고, 무엇보다 시간적 여유가 있어도 타부서나 다른 팀원이 바쁠 때 돕지 않게 되는 근본원인이 된다. ‘내가 저 팀을 돕거나 저 팀원을 도우면 우리 순위 또는 내 순위가 낮아지는데 왜 도와’라는 생각을 갖게 만든다. 상대평가가 ‘개인, 그 이상의 시너지’로 알려진 ‘조직력’에 근본적인 파괴장치로 작동되고 있다. 인게이지먼트를 향상시키는 인사평가방안 인사평가가 공정하게 이루어지고 그로 인하여 인게이지먼트가 향상되려면, 다음과 같은 방안들이 실현되어야 한다. 첫째, 인사평가기준을 정립하고 직원들한테 평가기준을 공개해야 한다. 인사평가기준을 정립한다는 것은 업적평가지표와 역량평가지표를 도출하고 그에 따른 대상별 평가등급과 평가척도를 구체화하는 것을 말한다. 구체적인 기준 없이 ‘뭉뚱그려서’ 직원에 대해 5점 척도로 매우 잘했는지 못했는지 여부만 평가하는 것은 평가가 아니라 단순분류에 불과하다. 먼저, 업적평가지표는 조직별, 업무별, 개인별로 ‘핵심성과지표’(KPI)를 도출하고 우선순위가 높은 지표에 가중치를 부여하는 등 구체화작업이 필요하다. 다음으로, 역량평가지표는 회사의 전체공통역량은 물론 리더십역량, 직무역량에 대해 수준정의이나 행동지표를 제시하는 것이 필요하다. 그렇게 도출된 평가지표는 직원들에게 공개하여 스스로 자신과 관련된 평가지표를 인식하고 자신의 업무추진이나 교육 및 학습에 반영하도록 해야 한다. 평가지표가 공개되어야 직원들은 회사의 인사평가제도에 대해 신뢰를 갖게 되고 그로 인해 인게이지먼트를 갖게 된다. 특히, 회사의 성과 평가지표, 부서의 성과 평가지표, 직원개인의 성과 평가지표가 Alignment가 되어야 직원들은 자신의 업무와 부서의 업무에 인게이지먼트를 갖게 되기 때문에 지표들은 연계시키는 데에 신경을 써야 한다. 둘째, 중간관리자들에 대한 ‘평가자훈련’을 정기적으로 강도높게 실시해야 한다. 중간관리자가 되어 조직을 관리한다는 것에는 기본적인 리더십과 더불어서 실제로 직원을 평가하고 육성할 수 있는 능력이 함께 배양되어야 한다. 직급이 높다고 해서 누군가가 또 다른 누군가를 평가한다는 것은 어불성설이다. 평가를 할 만큼의 평가자로서의 소양과 역량을 가지고 있어야 한다는 말이다. 우리나라 평가자들이 주로 나타내는 평가자 오류에는 중심화경향, 관대화경향, 최신의 오류, 후광효과 등이 있다. 중심화경향은 평소 직원들에 대해 관찰기록을 하지 않으니 평가시즌이 되었을 때 평가소스가 없어서 5점 척도에서 주로 3점에 평가하는 데에 따른 오류이다. 4점을 받을 직원이 3점을 받거나 2점을 받을 직원이 3점을 받으면 각각 과소평가와 과대평가가 되는데, 중심화경향은 정확한 눈높이와 세분화된 평가척도, 평가자의 관찰과 기록 등이 종합되어 낮출 수 있다. 이 또한 훈련이 필요하다. 관대화경향은 ‘좋은 게 좋은 거’라는 생각으로 후하게 평가하려는 경향이고, 후광효과는 직원의 배경을 보고 평가하는 데에 따른 오류이다. 이 모든 것은 평가자가 제대로 훈련받지 못해서 생기는 오류로 철저한 평가자 훈련만이 이러한 오류들을 줄여 나갈 수 있다. 평가자훈련은 이러한 오류를 줄이기 위하여, 그리고 보다 공정한 평가를 위하여, 필요한 지식과 스킬을 반복적으로 훈련하는 프로그램이다. 1년에 1~2회 평가제도와 기준, 평가방법, 관찰기록/평가/면담/피드백 등 실무평가기술을 교육해야 한다. 신범석 (주)立素 대표이사 HRD 및 경력개발 전문 컨설팅 회사 (주)立素의 대표이사. 고려대학교 겸임교수로 활동하며, 서울대학교 교육연구소 연구원이자 한국교육개발원(KEDI) 연구원으로도 매진했다. 아울러 대통령직속 교육혁신위원회 혁신자문위원, 대한민국혁심포럼 인적자원개발분과위원, 국가공무원인재개발원 혁신자문위원, 인사혁신위원회 자문위원, Best-HRD인증위원회 심의위원 등을 역임하며 대한민국 HRD를 위해 탁월한 역량을 펼치는 중이다.