COLUMN

초연결사회의 변화는 사람과 사람의 연결을 통해서 일어난다. 초연결사회에서는 리더가 제시하는 목적 스토리에 사람들이 믿음을 공유하고 이를 구현하기 위해서 자발적 협업에 나섰다면 이 스토리는 현실이 될 개연성이 커진다. 리더가 진정성 있는 목적 스토리로 사람들에게 사회적 울림을 만들지 못하면 변화는 일어나지 않는다. 초연결시대의 진성리더는 다른 사람의 성공을 돕는 일에 대한 목적적 스토리를 가지고 다른 사람들의 협업을 이끌어낼 수 있어야 한다. 초연결시대의 진성리더란 자신만의 연결과 협업의 플랫폼으로 다른 사람들의 성공을 돕는 일에 성공할 수 있는 리더를 말한다. 진성리더들은 경쟁자를 자신의 성공을 돕는 스파링 파트너라고 생각한다. 진성리더는 스파링 파트너와도 생태계의 공진화를 추구한다. 사회는 시장경쟁과 위계조직이 지배하던 세상에서 초연결사회로 급속하게 재편되고 있다. 초연결사회는 정보통신기술을 통해 온라인과 오프라인의 세계가 연결되는 것을 넘어서 세상에 존재하는 모든 것들이 영역과 영역을 넘어서 연결되는 사회적 국면을 이야기한다. --- 캐나다 네트워크 사회학자 Quan-Haase과 Wellman이 만들어서 유통한 개념으로, 사람과 사람이 연결될 뿐 아니라 사물과 사람, 사물과 사물들이 연결돼서 각 대상에 센서가 붙어 거래들이 데이터로 축적되는 세상을 말한다. 디지털화된 데이터를 이용해서 인간이 몸으로 할 수 있는 것은 로봇이 담당하고, 머리로 할 수 있었던 것은 인공지능이 서비스할 수 있는 세상이다. 인공지능이 빅데이터를 통해 의사 대신 진단을 내리고 로봇이 수술한다. 성별, 연령, 신체 상태에 따라 간병 로봇이 맞춤형 서비스를 제공한다. 도로나 교량 등의 인프라에 센서가 부착되어 상태가 점검되고, 문제가 생기면 로봇이 수리에 나선다. 사물과 사물 사물과 사람 사람과 사람이 연결되는 것을 넘어서 다른 산업에 속한 기업과 기업, 제조자와 소비자 등이 연결되어 새로운 서비스가 창출되는 세상이다. 한마디로 초연결사회는 기술, 사람, 환경이 하나의 네트워크망 안에서 연결되어 서로 제어하고 소통하고 영향을 미치는 세상을 의미한다. 그렇다면 초연결사회에서 리더다운 리더인 진성리더들은 어떤 모습일까? 수평화되고 공유와 개방, 연결과 협업이 특징인 플랫폼 시대에는 아무리 좋은 카리스마라 하더라도 시대적 울림을 창출하지 못한다. 카리스마는 리더와 부하와의 수직적 관계를 전제로 하고 있기 때문이다. 진성리더는 이런 수직적 관계를 역전시켜 자신이 부하의 서번트로 나선다. 부하들에게 겸양을 보이고 낮은 자세로 봉사하는 모습을 보여줌으로 부하들에게도 목적에 대한 동참과 헌신을 요구한다. 진성리더는 부하들에게 몸을 낮추는 대신 부하들이 자발적으로 목적에 헌신하게 한다. 진성리더가 발휘하는 서번트 리더십의 핵심은 부하들의 하인 역할을 수행하는 것이 아니라 이런 리더의 희생을 통해서 부하들이 목적에 몰입하도록 돕는 것이다. 결국 이런 헌신의 과정을 통해서 진성리더가 챙길 수 있는 것은 변화혁신의 실현이다. 변화혁신의 성공은 지속가능한 성과를 덤으로 가져다줄 것이다. 진성리더들이 가져야 할 또 다른 태도는 자신이 맡은 조직단위를 플랫폼으로 규정하고 열림, 연결, 협업의 원리에 기반을 둔 플랫폼의 개념으로 운영하는 것이다. 플랫폼으로 운영하고 있다는 것은 수직적 위계의 생각이 아니라 열림, 개방, 공유, 협업의 원칙을 가지고 운영해가며 모든 참여자가 자신을 성장시키는 흥미진진한 운동장으로 이용할 수 있게 만드는 것이다. 이들의 성공을 돕는 일에 성공하는 케이스를 만들어보는 것이다. 또한 역량을 묶을 것을 모듈이라고 하고, 모듈들을 묶은 것을 플랫폼이라고 한다면 지금까지 경쟁에서 이기기 위해서 사용했던 역량모형을 과감하게 넘어서 조직을 모듈 단위나 플랫폼 단위로 재설계해 보는 것이다. 이런 과정을 통해서 혁신이 만들어진다면 구성원 모두는 세상이 진화해가는 방향으로 성공을 구가하는 공동운명체가 될 것이다. 모든 구성원이 회사가 지향하는 목적에 대해 신념을 가지고 몰입하게 될 것이다. 진성리더들은 기존의 리더들과 다른 성공의 기준을 가지고 있다. 시장이나 위계적 조직을 이끌던 리더들은 경쟁에서 이겨서 1등이 되거나 2등이 되는 것을 성공이라고 규정한다. 반면 진성리더의 성공의 기준은 리더가 다른 사람들의 성공을 도와주는 일에서 크게 성공할 수 있는지의 문제로 귀결된다. 리더는 자신이 가진 것만으로 남들을 성공시키는 것은 제한적이기 때문에 남들의 성공을 돕는 일에 있어서 크게 성공하기 위해서는 자신만의 플랫폼을 만든다. 진성리더는 지금 자신들이 가지고 있는 기반의 개념을 플랫폼으로 생각해서 지속적으로 혁신을 일구어낸다. 또한, 이들은 경쟁자를 경쟁자로 보기보다는 스파링 파트너로 생각한다. 초연결사회에서는 겉으로 보이는 국면만 보면 경쟁자처럼 보이더라도 뿌리를 파고들어 가보면 같은 뿌리에서 영양을 공급받는 경우가 태반이다. 예를 들어 삼성과 LG가 다른 휴대전화 모형을 판매한다 하더라도 운영체계는 리눅스 기반의 안드로이드를 사용하고 있다. 이들은 겉으로 보기에는 서로 경쟁사인 것처럼 보이지만 실상은 생존을 위해 같은 생태계에서 같은 뿌리를 공유하고 있다. 따라서 이들은 적이라기보다는 같은 링에서 서로의 실력을 향상시켜주기 위해 훈련을 하고 있는 스파링 파트너이다. 진성리더가 경쟁자를 스파링 파트너로 대하는 이유는 공진화하는 생태계에 대한 믿음 때문이다. 플랫폼 사고를 증진하기 위해 진성리더에게 아울러 요구되는 것은 투명성에 대한 헌신이다. 초연결사회가 심화될수록 정보의 비대칭성도 사라진다. 심지어는 사람들이 가지고 다니는 스마트폰뿐만 아니라 모든 사물에도 카메라와 센서가 있어서 모든 거래에 대한 데이터를 축적한다. 정보의 비대칭성에 기대어 부정을 저지르고 탐욕을 키우는 사람들이 급속하게 설 자리를 잃게 될 것이다. 초연결사회는 심지어 사람과 사물간의 접촉조차도 거래로 인지하고 빅데이터 장부에 기록하여 블록체인의 데이터로 제공할 것이다. 블록체인이 금융거래를 중심으로 실현되고 여기서 얻어진 프로토타입이 금융거래를 넘어 일상의 모든 거래에 확산되기 시작한다면 우리가 꿈꾸는 사기꾼들이 사라지는 신뢰사회가 도래할 것으로 보인다. 나아가 투명성을 전제로 활동하지 못하는 주체는 모든 거래에 참여기회가 제한될 것이다. 진성리더들의 리더십 지도에는 목적에 대한 가치들이 담겨 있어서 지속가능한 성장을 모색할 뿐 아니라 열림, 연결, 협업의 플랫폼을 통해 다른 사람들의 성공을 돕는 일 이것에 대한 소명과 플랜이 담겨 있다. 같은 생태계의 다른 사람들의 성장에 기여하기 때문에 평판이 높을 뿐만 아니라 이 자신과 간접적으로 연결된 사람들에게도 보편적으로 존경의 대상이 된다. 진성리더들은 생태계의 공진화가 제로섬의 관계가 아니라 플러스섬의 관계에 의해서 결정된다는 것을 누구보다 잘 알고 실천하는 사람들이다. 진성리더들이 일궈내는 성과는 지속가능한 성과를 넘어서서 사회적 성과로 이어진다. 윤정구 교수 이화여자대학교 경영대학의 인사전략조직 교수 코넬대학교 조직행동론학과 겸임 정교수 한국조직경영개발학회 회장 대한리더십학회의 9대 회장 주요 저서 『100년 기업의 변화경영 (2010, 지식노마드)』『진정성이란 무엇인가 (2012년, 한얼)』『진성리더십 (2016, 라온북스)』

회사와 자신의 업무에 있어서, 직원들이 진정으로 ‘참여(engagement)’하려면, 직원들의 경력개발에 관심을 가져야 한다. 직원들이 자신이 하는 일에 일시적으로가 아니라 지속적으로 몰입하려면 중장기 경력개발이 지원돼야 한다는 것이다. 통상 경력개발은 이상적인 HR제도로 인식하는 경우가 많다. 당장 1년 앞도 내다볼 수 없는 경영환경에서 직원들의 미래 경력을 설계하고 지원한다는 것은 거의 불가능하다는 입장이다. 더구나 인사이동을 경력개발에 맞출 수 없기 때문에, 경력희망에 따른 경력경로 등 경력개발제도는 이상에 불과하다는 것이다. 그러나 주요 기업 인게이지먼트 조사((IPSO(2017))에서 대상 기업의 직원들은 거창한 인사제도, 경력개발제도보다도 자신의 미래경력을 탐색해 볼 수 있는 최소한의 장치만 있어도 좋겠다는 의견이 많았다. 현재 위치에서 미래 경력목표를 탐색해보고 경력개발에 필요한 교육, 학습정보를 탐색할 수 있는 것만으로도 인게이지먼트에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 그런즉 거창한 인사제도나 경력개발제도가 아니라 미래경력을 탐색해 볼 수 있는 ‘경력탐색 및 교육학습 정보제공’만으로도 직원들의 인게이지먼트가 높아진다. --- 인게이지먼트를 떨어뜨리는 경력개발의 문제 조직에서는 수시로 인사이동이 이루어진다. 수시 인사이동은 주로 인력이 다소 여유가 있는 부서에서 결원이 발생한 부서로의 이동을 말한다. 이는 조직 내 전체정원관리차원에서 이루어지는 것이지만, 두 부서 사이에 업무적 연관성이 없는 곳으로 이동하다 보니 경력형성이 이루어지지 않는 문제점이 발생한다. 그로 인해 파편적인 업무경험들은 많이 쌓이지만 정작 중요한 ‘유의미한 경력’은 쌓이지 않는 것이다. 유의미한 경력이 쌓이려면 이동하는 두 부서 사이에 업무연관성도 있어야 한다. 조사에서 직원들은 부서이동이나 직무이동이 잦다 보니, 새로운 업무에 적응할 때쯤 되면 다시 부서나 직무를 이동하는 등 경력형성이 이루어지지 않는다고 문제제기 한다. 직원들은 경력개발과 관련하여 인게이지먼트를 방해하는 요인으로, ‘중간관리자의 비협조’와 ‘직원본인의 무관심’을 꼽았다. 경력개발에서 ‘중간관리자의 비협조’는 우수직원을 자기부서에만 붙잡아 두려는 경향에서 나타난다. 이로 인하여 우수직원으로 인정받을수록 희망이 없어지는 역효과가 나타나게 된다. 부서장들은 자기부서의 업적성과 때문에 우수직원을 붙잡아두게 되는데, 이를 조직전체로 보면 필요한 업무경험과 비즈니스를 경험한 전략적 인재육성이 가로막히게 되는 원인이 된다. ‘직원본인의 무관심’은 대부분의 조직구성원들은 하루하루의 업무에 치여 살게 되고 그것이 습관화되어 1년 후의 삶은 물론 3년 후, 10년 후의 삶에 관심을 갖지 않게 되는 데에서 나타난다. 미래의 인생목표나 경력목표를 이야기하는 것조차 사치스럽게 여겨지는 현상이 나타나게 된다. 경력개발에 있어 중간관리자의 비협조와 직원 자인의 무관심은 직원들이 회사나 업무를 근시안적으로 보게 되는 관행을 만들면서 인게이지먼트를 떨어뜨리게 된다. 인게이지먼트를 향상시키는 경력개발 지원방안 경력개발을 통해 인게이지먼트가 향상되려면, 다음과 같은 방안들이 실현돼야 한다. 첫째, 인게이지먼트가 단기간의 이슈가 아니라는 점에서 직원들의 ‘중장기 경력목표’설정을 돕고 경력탐색활동을 지원해야 한다. 조직구성원의 관점에서 볼 때, ‘우리 회사에 20년, 30년 근무하면 자신은 어떠한 존재가 되는가’에 대한 답으로서의 최종 경력지향점이나 경력비전이 제시돼야 한다. 그렇지 않으면 조직구성원들은 단기적인 이슈에 관심을 갖거나 장기적인 관심을 갖더라도 자의적인 대비를 하게 된다. 그냥 막연하게 중국어를 학습해야 하나, 러시아어를 학습해야 하나 등 자의적인 판단에 의한 시행착오들이 조직 내에 산재하게 된다. 산만하고 산발적인 시행착오들로는 전문가나 리더가 육성될 수 없다. 중장기 경력목표는 직원자신의 장래희망 및 이전경력, 회사에서 15년, 20년 정도 다니다보면 도달하게 될 경력지향점을 탐색한 후에, 자신의 비교우위를 살릴 수 있는 특정분야의 최고전문가(업계 마케팅최고전문가, 전략적 HR전문가, 세계수준의 기술영업전문가, 품질안전전문가, 상품개발전문가 등)와 같은 형태로 설정한다. 그러한 전문가가 되려면 어떠한 업무경험을 쌓아야 하는지, 교육이나 학습은 어떠한 것을 이수해야 하는지, 국제 또는 국내자격은 어떠한 것들을 따야 하는지 등 경력지향점으로 가기 위한 경력개발가이드를 제시하고 이를 탐색할 수 있도록 도와야 한다. 경력탐색활동은 경력초기, 중기에 각각 Career Planning교육이나 워크숍 형태 등을 통해 체계적으로 도울 수도 있으며, 수시로 경력탐색이 가능하도록 사이트상에 정보로 제공해주어도 가능하다. 둘째, 조직구성원의 경력희망을 반영해야 한다. 각종 직위 공석 시 내부공모제를 강화하여, 다양한 희망을 수렴하고 그에 합당한 경력자가 선택될 수 있도록 다양한 경로를 열어 놓아야 한다. 이를 위해서는 재직자는 물론 신입직원에게도 다양한 직무적성을 검사하고 전문역량을 진단하기 위한 인프라가 갖추어지거나 이를 활용해야 한다. 홀랜드의 직업검사정도가 아니라 보다 세분화된 직무특성과 업무구분이 반영된 검사도구가 개발돼야 한다. 이러한 과학적 검사도구가 아니어도 구성원들의 다양한 경력희망을 정기적으로 조사하여 경력희망 1, 2, 3순위를 반영한 인사이동의 체계도 뒷받침되어야 한다. 이는 직원들이 자신이 진정으로 하고 싶어 하는 일을 할 때, 인게이지먼트가 높아지고 실제 성과도 높다는 것 때문이기도 하다. 셋째, 경력개발 지원장치들이 다각도로 강구돼야 한다. 미리미리 경력개발을 준비해온 직원들이 빛을 볼 수 있도록 내부공모제를 활성화하고, 중요한 직위일수록 경력요건을 갖춘 사람들이 해당 자리로 갈 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 직급체계와 경력수준의 연계가 필요하다. 승진을 위해 각 단계마다 엄격한 자격을 부여하고, 이를 만족시키는 합당한 경력의 요건과 수준을 명확히 제시해서, 사전에 미리 필요한 직무경험이나 교육을 이수할 수 있도록 도와야 한다. 또한, 중간관리자들이 우수사원을 자기팀이나 부서에만 붙잡아 두지 않도록 경력개발 지원실적을 인사평가에 반영(중간관리자 종합평가상에서 3~5%정도 반영)한다. 더불어서 중간관리자들이 정기적으로 경력면담을 실시하는 등 경력상담역량도 개발해야 한다. 인게이지먼트는 그냥 둔다고 높아지는 것이 아니라 직원들이 하고 싶은 일을 하고 자신의 미래를 탐색하여 준비할 수 있도록 지원할 때 그에 비례해서 높아진다. 거창한 인사제도나 경력개발제도를 완벽하게 구비해야만 인게이지먼트가 높아지는 것이 아니라 직원들이 자신의 미래경력을 탐색하고 경력희망을 제안할 수 있기만 해도 인게이지먼트는 높아진다. 더불어 중간관리자들의 경력개발에 대한 관심과 지원이 인게이지먼트를 높이는 데에 결정적인 역할을 한다. 인게이지먼트의 관점에서 우리 회사의 인사이동(직무이동) 관행, 경력개발활동 전반, 중간관리자들의 직원들에 대한 경력개발지원활동을 면밀하게 점검하고 새롭게 살펴봐야 할 때이다. 신범석 (주)立素 대표이사 HRD 및 경력개발 전문 컨설팅 회사 (주)立素의 대표이사. 고려대학교 겸임교수로 활동하며, 서울대학교 교육연구소 연구원이자 한국교육개발원(KEDI) 연구원으로도 매진했다. 아울러 대통령직속 교육혁신위원회 혁신자문위원, 대한민국혁심포럼 인적자원개발분과위원, 국가공무원인재개발원 혁신자문위원, 인사혁신위원회 자문위원, Best-HRD인증위원회 심의위원 등을 역임하며 대한민국 HRD를 위해 탁월한 역량을 펼치는 중이다.