COLUMN

오늘날 ‘전략’은 전쟁과 군대의 전문 용어가 아니라 일상생활에서 누구나 접하는 보통명사이다. 전략은 변화만큼이나 도처에 편재한다. 변화와 경쟁의 급류타기를 하면서 살아가야 하는 개인과 조직의 삶은 전략의 연속이자 그 자체이다. 기업 부문으로만 좁혀도 경영전략, 인사전략, 마케팅 전략 등이 눈에 들어온다. 기업경영에서 전략은 익숙한 보편적인 단어이다. 생사와 이윤과는 거리가 먼 교육에서도 ‘교수 전략’이란 말을 쓴다고 논문 계획서 심사 때 교육사철학하시는 원로 교수님께서 역정을 내시던 모습이 아련한 추억으로 자리한다. 인적자원개발도 전략을 만나서 전략적 인적자원개발(Strategic HRD)로 진화한다. 4차 산업혁명 시대를 맞이하여 혁명의 철학으로서 전략적 인적자원개발의 시대가 지속될 것으로 전망된다. 인적자원개발도 전략적으로 해야 할 때이다. 산속 연수원의 인적자원개발이 본사의 경영 전략을 만나서 전략적 인적자원개발이 탄생했다. 본사와 가까워질수록 전략적 인적자원개발이 된다. --- 먼저 인적자원개발을 이끌고 그 앞에 놓이는 전략의 의미부터 짚어본다. 전략하면 동서고금을 막론하고 『손자병법』부터 말한다. 사전적 의미로 전략은 고대 도시국가와 춘추전국시대의 전쟁에서 장군이 사용하는 술책, 곧 장군술이다. 장군에게는 수많은 병사의 생사와 국가의 안위가 달려 있다. 그러니 전략은 크고 중요한 것이다. 필자도 기획실에서 잔뼈가 굵어서 언필칭 전략통이다. 나의 고전 사부이자 제자의 부군인 박재희 교수의 ‘손자병법 경영’에 기대어본다. 박재희 원장께서 주신 『고전의 대문2』의 ‘손자병법의 전략적 사유’를 즐긴다. ‘兵者國之大事死生之地存亡之道不可不察也(병자 국지대사 사생지지 존망지도 불가불찰야)’ 박재희 원장의 번역을 빌리면 ‘전쟁은 나라의 큰일로서 사람이 죽고 사는 땅이며 나라의 존망이 결정되는 곳이니 어느 하나라도 제대로 살피지 않아서는 안 될 것이다!’라는 의미다. 승산이 있는 전쟁을 해야 한다는 뜻이기도 하다. 전쟁의 승산은 장군의 전략에 달려 있다. 박 원장은 ‘승리하는 군대와 패배하는 군대의 차이는 결국 전략을 가지고 싸우느냐, 아니면 아무런 전략 없이 싸우느냐에 있다’고 깔끔하게 정리한다. 그만큼 전략은 중요하다. 이것은 기업과 같은 조직에서도 마찬가지이다. 나라를 조직으로만 바꾸면 된다. 오늘날과 같이 치열한 기업 전쟁에서 살아남으려면 기업도 전략이 있어야 한다. 기업 전쟁은 인재 전쟁이다. 인재 전쟁에서 승리하려면 전략적 인적자원개발 카드를 꺼내들어야 한다. 인재 전쟁 시대의 전략가는 바로 HRDer이다. ‘전략적 인적자원개발’의 문패를 내건지가 오래되었지만 아직은 전략적 인적자원개발이 연수원과 조직문화에 넓고 깊게 뿌리를 내리고 있지 못한 실정이다. 인적자원개발은 립 서비스를 넘어서 전략에 본격적으로 다가가고 결혼해서 전략적 인적자원개발을 낳아야 한다. 전략적 인적자원개발은 복잡하고 불확실한 현실을 헤치고 나아가기 위한 생존과 번역의 선택지이다. 전략적 인적자원개발의 개념화와 체계화에 족적을 남긴 Garavan(1991) 교수의 지혜를 빌려서 말하면, ‘전략적 인적자원개발은 조직목표 달성을 위해 교육훈련, 개발과 직무 관련된 교육활동 모두를 전략적으로 관리하여 구성원들의 지식과 기술을 극대화하여 활용하는 것’이다. 훌륭한 정의이지만 절박하게는 들리지 않는다. 전략적 인적자원개발은 절박한 것이다. 사느냐 죽느냐의 문제이다. 손자병법의 전쟁론을 빌려서 말하면 ‘인적자원개발은 조직의 큰일로서 사람이 죽고 사는 땅이며, 조직의 존망이 결정되는 곳이니 어느 하나라도 제대로 살피지 않아서는 안 될 것이다.’ 모름지기 인적자원개발은 전략경영, 경영전략과 밀착해 사업전략 수립에 깊이 있게 관여하는 적극적 역할을 수행해야 한다. 그것이 전략적 인적자원개발이다. 전략적 인적자원개발은 기업의 전략적인 사업목표 달성을 위해 경영의 파트너로서 HRD의 역할을 강조한다. 전략지원의 수동적 역할이 아니라 변화와 성장, 혁신을 이끄는 전략수립과 전략실행에서 적극적인 역할을 하는 것, 그것이 HRDer의 몫이다. 급변하는 환경에서 과거와 미래를 조망하고, 전략수립과 실행 과정에서 수평적, 수직적, 전 방위적으로 각 부서와 소통하고 참여를 이끌어 내야 한다. HRDer는 단순한 운영자가 아닌 전략가로서 변신해야 한다. 외딴섬처럼 한적한 곳에 모여서 한가롭게 훈련이나 받다가 업무에 복귀하는 게 인적자원개발의 본령은 아니다. 본사의 경영전략실 옆에 존재해야 한다. 그곳이 전략가로서 HRDer가 위치할 곳이다. 인적자원개발 담당자의 전략적 Re-posiotioning이 요구된다. 시도교육청 연수원, 중앙정부 부처 연수원, 시도지자체 인재개발원, 대기업 연수원을 막론하고 대부분의 연수원은 산속 고요한 곳에 많다. 특히 천안에는 대학도 많지만 연수원도 많다. 이유인즉 본사가 많은 서울로부터 멀지 않아서 연수생과 강사를 모시기에 어렵지 않고, 일로부터도 어느 정도 떨어져서 연수에 집중할 수 있어서란다. 정부와 시도교육청 연수원 컨설팅을 하다 보니, 대부분의 원장직이 퇴임으로 가는 보직 코스로 비추어졌다. 인재 전쟁을 지휘하는 장군의 모습과는 너무 거리가 있었다. 이것이 우리나라 인적자원개발의 현주소려니 하면서 자조했다. 그러다가 HRD 박사과정에 있는 L기업 인재개발원장의 배려로 L기업 인재개발원 서울 캠퍼스를 견학할 기회가 있었다. 올해 1월 1일 문을 연 서울 캠퍼스답게 첨단시설설비와 예술적 디자인과 인체공학적 시설설비와 숙련된 운영진의 전문성도 인상적이었지만 연수원의 위치에서 전략적 인적자원개발을 읽을 수 있었다. L기업 빌딩 25층에 서울 캠퍼스가 있었다. 바로 위 26층은 L그룹 회장님의 집무실이란다. 인재개발원은 L기업의 철학과 전략을 곧 바로 실현하는 엔진이다. 따라서 그룹 회장님과 가장 가까운 곳에 위치해야 한다는 것이다. 거리는 권력이다. L기업 인재개발원에서 전략적 인적자원개발을 확인했다. 실로 전략적 인적자원개발은 위치로 말한다. 인적자원개발은 산골 연수원에서 나와 도심 본사로 가야 한다. 그것이 전략적 인적자원개발의 첫 걸음이다. 이희수 교수 중앙대학교 교육학과 교수. 한국평생교육학회 회장이자 국가평생교육진흥원 및 서울시평생교육진흥원 이사로서 우리나라 HRD 및 평생교육을 위해 다방면에서 활동하고 있다.