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PBL의 성공 여부는 교수자가 그 역할을 어떻게 하느냐에 달려 있다. PBL에서는 교수자를 튜터라 부른다. PBL 모형을 제안한 Barrows는 튜터에게 요구되는 여러 가지 기술은 PBL의 척추와 같은 것으로 교수자는 PBL을 위해 튜터의 기술을 익혀야 한다고 강조했다. 튜터의 기술이란 강의와 읽기자료를 통해 학습자들이 필요한 정보를 직접 제공해주는 대신 학습자들의 학습을 간접적으로 안내하고 도와줌으로써 학습자 중심의 학습 환경을 제공하는 것이다. 튜터의 역할: 기본 원칙들 튜터가 학습자들의 학습을 돕는 역할을 해야 한다는 것은 자칫 튜터의 역할이 수동적이어야 한다는 오해를 불러일으킬 수도 있다. 하지만 튜터의 역할은 결코 수동적이어서는 안 된다. 오히려 PBL 과정에서 나타나는 튜터의 역할은 매우 적극적이다. 문제는 학습자가 중심이 될 수 있도록 해야 하기 때문에 매우 어려운 일이다. 튜터의 역할을 수행하는 데 있어서 가장 핵심이 되는 것은 ‘적절한 때(timing)’에 역할을 수행해야 한다는 것이다. 튜터는 적절한 때에 학습자들에게 질문을 제시하고, 그룹 활동을 격려하고, 학습자의 학습의 진척 정도를 확인하는 등의 역할을 수행해야 한다. 따라서 튜터가 역할을 잘 수행하지 못한다는 것은 많은 경우 ‘적절한 때’를 놓쳤다는 것을 의미한다. Barrows(1988)는 ‘적절한 때’에 튜터가 역할을 수행할 수 있도록 원칙들을 표1과 같이 제시했다. --- Barrows가 제안하는 원칙들을 수행함으로써 학습자들은 PBL 과정을 통해 지식을 형성하고, 경험을 체계화할 수 있게 된다. 결국 교수자가 역할을 해야 하는 ‘적절한 때’란 학습자들에게 고차적 인지와 관련된 질문을 제시해야 할 때, PBL 과정을 충분히 거칠 수 있도록 과정을 안내해야 할 때, 학습자들을 격려하고 학습속도를 촉진시켜야 할 때, 학습자들의 학습 진척 정도를 관찰해야 할 때, 팀원들의 인간관계 문제에 개입해야 할 때를 의미한다. 교수자는 ‘적절한 때’를 놓치지 않기 위해서 학습자들의 학습과정에 함께 동참하면서 학습자들을 관찰해야 한다. 이러한 이유로 교수자의 역할에 대해 이루어진 선행연구들은 교과내용 전문가인 교수자와 PBL과정 전문가인 교수자의 효과성에 대해 비교하면서 PBL 과정 전문가로서의 역할이 더 중요함을 강조했다. 그러나 PBL이 성공적으로 이루어지기 위해서는 내용전문가인 교수자가 PBL과정을 익혀 두 가지 능력을 모두 갖추는 것이 가장 바람직할 것이다. • 튜터와 학습자의 상호작용은 항상 상위 인지 수준에서 이루어져야 한다. • 튜터는 학습자들이 문제해결의 모든 과정을 충분히 그리고 반드시 거칠 수 있도록 해야 한다. • 튜터는 학습자들이 깊이있게 이해할 수 있도록 추진해야 한다. • 튜터는 학습자들의 의견이나 그룹에서의 어떠한 역할에 대해서 자신의 의견을 표현해서는 안 된다. • 튜터는 학습자들에게 정보제공을 하지 않는다. • 학습자들이 그들의 논의과정에서 서로의 아이디어나 지식에 대해 서로 비판하고 의견을 주고받을 수 있도록 한다. • 모든 논의는 그룹 과정이며 그룹의 동의가 있어야 한다. 이 때 튜터는 모든 학습자들이 그룹의 활동에 공헌할 수 있도록 해야 한다. • 튜터와 학습자 간에는 논의가 이루어져서는 안 된다. 튜터는 학습자들이 이야기하고, 논의할 수 있도록 해야 한다. • 학습자들이 도전감을 가질 수 있도록 질문을 제시하여 코치해야 한다. • 학습자들이 불필요한 학습과제에 지나치게 열중하는 것을 조절해야 한다. • 튜터는 학습자 개개인의 학습의 질과 고차적 인지 전략의 사용여부를 모니터해야 한다. • 튜터는 그룹과정에서 나타나는 잠재적인 대인관계의 문제들을 인식해야 한다. △Barrows가 제안하는 튜터의 역할 문제해결과정에서 교수자의 역할 교수자의 역할은 PBL의 과정에 따라 강조되는 역할이 달라질 수 있다. 도입 단계: 도입 단계에서 이루어지는 주요 활동은 다음과 같다. 첫째, PBL에 대해 간단히 소개한다. 즉, PBL이 무엇이며, 그 과정은 무엇인지에 대한 소개와 함께 왜 PBL 방식으로 수업을 진행하는지에 대해 안내해야 한다. 또한 학습자들이 PBL의 과정에 익숙해질 수 있도록 연습의 기회를 제공한다. 둘째, 학습자들이 적극적으로 참여할 수 있도록 허용적 분위기를 형성한다. 문제를 제시하기 전 이루어지는 초기 활동에서 튜터는 학습자들이 자신의 생각과 의견을 자유롭게 나눌 수 있는 분위기를 형성하고, 수업방식을 안내하는 역할을 주로 수행한다. 셋째, 학습자와 튜터의 역할을 안내한다. PBL을 처음 접하는 학습자들에게 PBL에서의 학습자와 튜터의 역할은 매우 생소하다. 따라서 PBL을 시작하기 전에 이에 대한 충분한 설명과 안내가 이루어져야 한다. 문제해결단계: 도입 단계에서의 튜터 역할도 중요하지만 문제해결과정에서 튜터가 어떤 질문을 제시하고, 언제 개입하는지 등은 PBL 성공에 중요한 영향을 미친다. 문제해결 단계에서 이루어지는 주요 활동은 다음과 같다. 첫째, 학습자들의 학습을 촉진하는 질문을 한다. 학습자들은 튜터의 질문에 대답하는 과정에서 자신이 알고 있는 것을 명확히 하며 무엇을 알지 못하는지 파악할 수 있다. 둘째, 학습자들의 교육적 난점을 진단하고 중재한다. PBL에서 튜터는 학습자들이 학습과정에서 어떠한 어려움을 겪고 있는지 진단하고 이를 도와주어야 한다. 이를 위해서는 학습자들 각자의 교육 향상 정도를 끊임없이 모니터링 해야 한다. 셋째, 학습자들의 고른 참여 유도한다. 이를 위해서는 한 명만 주로 이야기하거나 다른 사람의 의견을 듣기만 하는 등의 행동을 보이는 학습자들이 있는지 잘 관찰하고 참여를 독려한다. 넷째, 학습자들의 학습속도와 수준을 조절한다. 튜터는 학습자들의 학습 과정이 너무 느리거나, 너무 쉬운 기초를 다루어서 학습자들이 지루하게 느끼지 않도록 해야 한다. 다섯째, 그룹 내 대인관계가 원만할 수 있도록 조정 및 유도한다. 팀학습으로 진행되는 PBL에서 튜터는 팀원들간에 감정적 대립이 있는지 잘 살피고, 만약 학습팀 학습자들 사이에 대인관계와 관련한 문제가 발생하면 학습자들이 이를 해결할 수 있도록 도와주어야 한다. 학습정리단계: 학습정리 단계에서 이루어지는 주요 활동은 다음과 같다. 첫째, 평가활동을 안내한다. 튜터는 학습팀의 문제해결과정과 문제해결안을 평가하는 평가자이지만 평가단계 역시 학습이 이루어지는 과정이므로 학습자들에게 올바르게 평가하는 방법을 안내하는 것도 중요하다. 올바르게 평가하는 것이란 자신들의 학습과정과 학습결과에 대해 좀 더 솔직하고 구성적이며 구체적인 의견을 제시하는 것이다. 둘째, 학습내용을 정리한다. 이 단계에서는 튜터가 전통적인 교수자의 역할로 되돌아온다고 할 수 있다. 즉 학습팀별로 발표한 문제해결안에 대한 평가자의 역할과 문제를 해결하면서 학습한 여러 개념, 원리, 절차 등에 대해 간략하지만 전체적인 관점을 갖도록 강의하는 교수자의 역할이 이 단계의 주요한 활동이다. 단계 PBL 과정 교수자의 역할 도입단계 초기 활동 • PBL 수업 방법 소개하기 • 허용적 분위기 형성하기 • 학습자와 교수자의 역할 안내하기 문제해결단계 문제제시 • 학습자들의 학습촉진을 위한 질문하기 • 학습자들의 교육적 난점 진단 및 중재하기 • 학습자들의 고른 참여 유도하기 • 학습자들의 학습속도와 수준 조절하기 • 그룹 내 대인관계 조정 유도하기 문제 확인 및 학습과제도출 문제해결을 위한 자료수집 문제재확인 및 문제해결안 도출 학습정리단계 문제해결안 발표 • 평가활동 안내하기 • 학습내용에 대한 정리하기 학습결과 정리 및 평가 △PBL 과정에서 교수자의 역할 참고문헌: 최정임, 장경원(2015), PBL로 수업하기, 학지사 Barrows, H. S. (1988). The tutorial process(3th edition). 서정돈, 안병헌,손희정 역(2005). 하워드 배로우스 박사의 튜터식 교수법. 서울: 성균관대학교 출판부. 장경원 교수 경기대학교 인문사회대학 교직학과 교수 문제중심학습, 액션러닝, 프로젝트학습, 토의와 토론 등 학습자 중심 교수학습방법과 긍정탐색(Appreciative Inquiry), ‘Project Design Matrix’, 학교컨설팅 등 학교와 조직의 문제해결 및 조직개발 분야에 대한 연구와 강연 등의 활동을 하고 있다. 주요 저서로는 「PBL로 수업하기」, 「액션러닝으로 수업하기」, 「창의적 리더십이 교육과 세상을 바꾼다」 등이 있다.

진성리더가 지속적인 성과를 낼 수 있는 이유는 구성원들의 직접동기를 자극하기 때문이다. 승진, 연봉, 평가는 일을 열심히 하게 하기 위한 간접동기이지 직접동기는 아니다. 간접동기는 구성원들을 제도화의 감옥에 가두고 열정을 고갈시킨다. 진성리더가 직접동기를 가동하고자 하는 것은 일에 대한 목적이다. 목적을 달성할 때 느끼는 성장체험으로 성과를 자연스럽게 이끌어 내고 이런 과정을 통해 직장을 전문가들이 신나게 뛰어노는 놀이터로 디자인했기 때문이다. Green과 Lepper가 1974년 출간한 「놀이와 일간의 경계(How to Turn Play into Work)」라는 논문에서 어린이들을 대상으로 재미있는 실험을 했다. 실험에 참가한 어린이들에게 여러 장난감을 주며 놀게 하고 어떤 특정한 장난감을 갖고 놀 때는 아이들이 좋아하는 보상을 해줬다. --- 실험은 보상을 제공한 어른이 자리를 뜰 때 아이들이 이전의 장난감에 대해 어떻게 반응하는지를 보는 것이다. 재미있는 사실은 어른이 자리를 뜨자 아이들은 보상을 받았던 장난감을 버리고 보상이 없었던 장난감을 더 많이 가지고 노는 현상이 나타났다. 이들이 출간한 또 다른 논문의 유치원생 대상의 실험에서 비슷한 결과를 도출했다. 이 실험에서는 유치원생을 두 집단으로 나누고 한 집단에게는 그림을 그리면 완성한 숫자를 계산해서 보상해준다고 사전에 이야기하고 보상한 반면, 다른 집단에는 사전에 보상에 대한 이야기를 하지 않고 그림이 완성되면 이 숫자를 계산해서 보상을 해주는 전략을 썼다. 실험처치 일주일 후 아이들에게 보상에 대한 이야기 없이 그림을 그리라고 했다. 이때 첫 번째 조건의 아이들은 그림을 거의 그리지 않은 반면 둘째 실험집단의 아이들은 열심히 그림을 그렸다. 이 연구들이 의미하는 바는 많은 사람이 생각하듯이 돈 때문에 열심히 일한다고 생각하고 돈을 직접동기로 취급하는 것이 얼마나 잘못된 신화인지를 보여주는 것이다. 돈이 생계를 위해서 중요하기는 하지만 그렇다고 해서 일을 열심히 하게 만드는 직접동기는 아니다. 돈은 일을 열심히 하게 하는 간접동기일 뿐이다. 간접동기인 돈으로 사람들의 자발성을 사려고 할 때 이들의 자발성은 화석화(petrify)된다. 돈은 자발적으로 열심히 일하고자 하는 동기에 대한 필요조건일 뿐이다. 돈에 의한 의도상실 효과는 지금 우리와 같이 L자 경기의 불황 상태 가운데 길을 잃은 회사에서 전형적으로 일어나는 현상이다. 경기가 좋을 때는 단기적 성과에 대한 인센티브로 성과를 유지할 수 있었다. 하지만 지금처럼 경기가 어려워 더 이상 승진이나 인센티브를 펑펑 쓸 수도 없을 때 종업원들은 놀아야 할 이유를 상실한 어린이와 같은 상황이 된다. 대부분 기업의 종업원들은 일해야 할 의도를 상실하는 경험을 하고 있다. 우리가 제도라고 생각하면 정부 관공서건물이나, 대학건물들을 상상하지만 제도화의 핵심은 사람들 마음에 당연한 것으로 받아들이는 상태다. 어떤 관행을 시작했는데 누구도 이 새로운 관행에 대해서 이의를 제기하지 않게 되면 사람들은 이 관행을 당연한 것으로 받아들인다. 이 관행과 관련된 건물은 없지만 사람들 마음속으로 어떤 관행을 당연한 것으로 받아들이면 이 관행은 건물만큼이나 단단한 현실이 된다. 실제로 이 관행을 고치려 한다면 건물을 부수고 새로 세우는 것만큼이나 힘들다. 당연하게 받아들이면 관점이 고정돼서 지켜야 할 것만 눈에 들어오고 새로운 것들이 눈에 들어오지도 않는다. 100단위 생산을 하거나 100단위 물건을 판매하면 100만 원의 인센티브를 주었다고 가정해보자. 200단위를 판매하면 200만 원을 벌 수 있고 300단위 팔면 300만 원을 벌 수 있다. 자본주의는 이런 간접동기에 기초한 인센티브 시스템 위에 세워졌다. 겉으로 보기에는 논리적이고 완벽해 보인다. 하지만 이 인센티브 시스템이 일정 기간 지속하면 사람들은 100단위 생산에 100만 원, 200단위 생산에 200만 원을 받는다는 사실을 당연한 사실로 받아들인다. 당연하게 받아들인다는 것은 인센티브 시스템이 제도화된 것이다. 제도화되었다는 것은 100단위 생산에 100만 원을 벌어도 그러려니 생각하고 더 고마움을 느끼지 못한다는 것이다. 고마움을 느끼게 하기 위해서는 100단위 판매에 1.5배의 인센티브 시스템을 새롭게 작동시켜야 한다. 100단위 팔면 150만 원을 보상해야 한다. 하지만 이 새로운 보상체계도 시간이 지나면 당연한 사실로 받아들여지게 되고 150만 원을 주어도 고마워하지 않는다. 사람들을 더 열심히 일을 시키기 위해서는 다시 인센티브를 2.0배로 인상해야 한다. 이런 식으로 인센티브를 올리다 보면 결국 종업원들을 만족시킬 수 있는 완벽한 인센티브 시스템은 존재하지 않는다는 것을 뒤늦게야 깨닫는다. 그야말로 시간이 지나면 승진을 당연하게 생각하고 보너스를 당연하게 생각하는 제도화 과정을 거치게 된다. 당연하게 받아들이기 시작하면 승진과 보너스는 더 열심히 일하게 만드는 동기요인으로 작동하지 않는다. 결국, 회사가 땅 파다 장사를 하지 않는 한 인센티브 시스템으로 종업원들의 열심히 일하게 하는 동기를 만족시킬 수 없다. 인센티브 시스템이 실패할 수밖에 없는 이유는 어떤 상태를 당연한 것으로 받아들이는 ‘마음의 작용’인 ‘제도화’ 때문에 생긴 현상이다. 또한 금전적 보상이나 승진과 같은 것은 성과에 대한 간접동기일 뿐이지 직접동기가 아니기 때문이다. 간접동기가 제도화의 쉬운 대상이 되는 것은 눈에 보이고 손쉽게 잡을 수 있는 대상이기 때문이다. 리더들이 제도화의 감옥에서 종업원들을 구해낼 방법은 직접동기를 살려내는 방법밖에는 길이 없다. 직접동기는 세속적인 이유를 넘어서 이 일을 무슨 일이 있어도 완수해야 하는 신성한 이유를 말한다. 신성한 이유(calling)는 일의 진정한 목적을 구성한다. 이 목적을 달성하기 위해서 일을 하면 따라붙는 것이 성장체험이다. 성장체험은 일의 성취를 통해 목적에 점점 더 가까워지는 성숙을 체험하는 것을 말한다. 종업원들을 제도화의 감옥에서 해방시키는 것은 일의 이유와 목적을 복원해서 이들의 성장체험을 살려내는 방법밖에는 다른 방법이 없다. 조직이 어떤 목적을 설정하고 이 목적에 도달하는 변화를 통해서 종업원들 자신도 점점 전문성이 늘어나고 더 성장해가는 체험을 한다면 종업원은 이 체험을 또다시 하기 위해서 더 열심히 목적을 달성하는 변화과정에 몰입할 수밖에 없다. 진성리더가 제도화의 함정을 피할 수 있는 이유는 종업원이 더 나은 목적상태로 변화하고 성숙하는 것을 상수로 받아들이게 하는 데 성공했기 때문이다. 성장체험은 변화를 전제로 하므로 절대로 제도화되지 않는 인센티브이다. 또한, 성장체험을 통한 경험은 긍정적 경험이어서 이 체험을 한 사람들은 비슷한 기회가 생기면 금전적 보상이 없어도 다시 몰입한다. 외적인 인센티브가 없이도 저절로 강화된다. 또한, 더 나은 상태로의 변화를 통해 성과가 자연스럽게 따라온다. 회사 차원에서 할 일은 이 성과에 대해서 공정하게 평가해서 보상하면 된다. 공정한 평가는 종업원들에게 더 열심히 일하게 하는 동기에 금상첨화의 역할을 한다. 성장체험으로 충분히 보상을 받았다고 생각했고 월급만 받는 것도 충분하다고 생각하고 있었는데 거기에 보너스까지 덤으로 준다고 생각하기 때문이다. 윤정구 교수 이화여자대학교 경영대학의 인사전략조직 교수 코넬대학교 조직행동론학과 겸임 정교수 한국조직경영개발학회 회장 대한리더십학회의 9대 회장 주요 저서 『100년 기업의 변화경영 (2010, 지식노마드)』『진정성이란 무엇인가 (2012년, 한얼)』『진성리더십 (2016, 라온북스)』