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[SPECIAL REPORT Ⅰ]MOOC가 다가온다
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[SPECIAL REPORT Ⅱ]2014 HRD 이색 프로그램
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직업훈련문제, 지역·산업별 거버넌스로 푼다
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동반자 찾기 위한 HRD 만든다
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[조직개발] PART1. 조직개발의 현황과 문제점 진단
인재가 빛을 발휘 못한다? 과연 개인에게만 책임이 있을까. 왜 어떤 조직에서는 한 사람이 성장하고, 어떤 조직에서는 자신의 한계치를 보일까. 이번 특집을 준비하며, 다양한 기업체에 조직개발을 실제로 어떻게 진행하고 있는지 물어볼 때, “조직개발이 뭐냐?”고 반문하는 경우도 더러 있었다.
본지에서는 한국인의 결을 살린 조직개발로 나아가기 위한 방안을 제시하기 위하여 우리 기업의 실태와, 조직개발 전문가에게서 아직까지도 의견이 분분한 조직개발의 정의를 들어보았다.
우리 기업 조직개발의 실태
한국에서는 남성 중심 문화와 ‘정(情)’의 요소 때문인지 대부분 조직문화 활성화를 위하여 회식, 술자리, 체육대회 등을 실행하는 경우가 많아, 실제로 자신들이 하고 있는 것이 조직의 단합을 위해 모인다는 목적성은 알지만 이것을 HRD 관점에서 정형화하고, 체계화하지는 못하는 실정이다. 이러한 와중에도 국내 대기업들은 기업의 명칭 뒤에 Way를 붙여 조직문화 개선을 실시하기도 한다. ---기자가 국내 우수사례로 취재한 몇몇 기업에서는 인터뷰 때, “실질적 조직의 변화를 만들어내는 효과성 측면에서 주목 받고 있다”며 “기업에서 성과를 내기 위해서 기업의 건강상태가 중요하며, 성과를 낼 수 있는 체질 강화가 필수적”이라고 했다. 그리고 “이러한 체질강화를 위해 단위 조직에 관한 진단과 맞춤형 처방이라는 조직개발 프로그램과 조직개발 컨설팅이 중요하게 대두된다”고 밝혔다.
조직개발이란 무엇인가?
양기훈 KGC 인재개발원장은 조직개발을 “조직의 모든 구성원들이 한 방향정렬(Alignment)로 힘을 모아서 가는 것”으로 정의하며, “조직개발의 목적 자체가 한 방향으로 가는 것”이라고 밝혔다. 한국심리학회의 심리학용어사전에서는 조직개발을 ‘조직의 효율성을 높이기 위해 기업조직을 개혁하는 일’로 정의한다. 한편, 조직개발 전문 컨설턴트 캐나다의 게리 매클린 (GARY MCLEAN)은 자신의 저서 에서 “조직개발의 통일된 공식적인 정의는 없다”고 밝혔다. 그래서 어떤 사람에게 진정한 조직개발 업무로 여겨지는 것이 다른 사람들에게는 조직개발의 범위를 넘는 것으로 간주될 수 있으며, 여기에서 조직개발의 특성인 모호성을 마주하게 된다고 했다. 그러면서 ‘조직개발에 관한 정의가 정립되지 않은 상태에서 어떻게 이 분야가 계속적으로 존재할까?’라고 자문했다. 그는 스스로 이에 관해 이집트에서 탈출한 수많은 이스라엘 조직을 개선시키고자 모세에게 그의 장인 이드로가 해준 자문을 예로 들며, 조직개발이 생겨나게 된 뿌리에 관한 몇 가지 예를 들었다. 이어 “웹 채팅을 통해 조직개발이 등장했던 시기에 활동했던 조직개발 실행 전문가들과 이론가들이 함께 조직개발의 역사와 근원에 관해서 의견을 나누었는데, 모두가 다르게 기억하고 있었다”고 했다. 그가 여기서 발견한 흥미로운 점은 ‘모든 사람이 조직개발 분야가 자연스럽게 모습을 드러냈다는 것에 동의하는 것’이었다. 이는 한 사람의 특정 인물이 조직개발을 세운 것이 아니라, 사람들이 자신의 일을 더 잘 해내기 위해 노력하는 과정 속에서 조직개발 분야를 이루는 주요 개념과 도구가 나타났다는 것이다. 이는 한국도 마찬가지다.
한국 조직개발 전문가가 말하는 조직개발의 정의
윤정구 이화여자대학교 교수는 “조직행동론은 뛰어난 관리자를 육성하기 위한 행동과학이라고 볼 수 있다”며 “조직행동론이 더 이론적이라면 조직개발은 이 이론을 실제와 접목시켜 조직을 더 나은 조직으로 변화시키는 것을 구현하는 실용적 학문”이라고 했다. 중앙대학교 교수학습개발센터 전문연구원 김우철 박사는 “조직개발에 관한 정의는 다양하지만 조직개발 분야의 유명한 학자인 로스웰(Rothwell)이 강조하는 핵심요인을 기반으로 정의해 본다면 ‘조직의 효과성(organizational effectiveness)을 향상시키기 위한 목적으로 행동과학 지식을 활용하고 조직 구성원의 참여를 통한 장기적인 관점의 계획된 과정(planned process) 혹은 계획된 변화를 위한 노력(planned change effort)’이라고 할 수 있다”고 했다. 그리고 “여기서 주목해야할 부분은 조직개발이란 단기적인 시각 혹은 즉각적인 성과향상 달성을 위한 응급처치식의 접근이 아닌 장기적인 시각에서 조직의 효과성을 개선 혹은 향상시킬 수 있는 계획된 과정이자 계획된 변화를 위한 노력을 의미하고, 그 과정상에 있어서 조직구성원의 다양한 참여가 이루어져야 한다”고 밝혔다. 조영호 아주대학교 교수는 “조직의 집단적인 적응 능력을 높이는 여러 가지 양상 중 하나는 단기적인 문제해결 역량이며, 또 다른 하나는 조직문화나 조직분위기 같은 장기적인 조직적응능력”이라고 했다. 이러한 조직개발은 개인 교육과는 달리 여러 사람들의 집단적인 능력을 개발시키는 집단 학습의 일환이라고 볼 수 있겠다.
또한, 그는 “HRD와 조직개발을 혼돈할 때가 많다”며 HRD는 개인의 직무·소통·리더십 역량과 같이 주로 개인에게 초점을 둔 교육활동이라고 본다면, 조직개발은 집단, 팀과 조직전체 조직원들을 대상으로 하는 활동으로 본다고 했다. 그리고 “어떤 경우에는 HRD가 조직개발까지도 커버해서 말하는 경우도 많이 있다”고 밝혔다. 매클린의 저서 에 따르면 변화를 능동적으로 이끄는 관점에서 조직개발을 바라본 리처드 베커드(Richard Beckhard)와는 다르게, 일어난 변화에 관해 수동적으로 반응하는 것을 조직개발로 정의하는 워렌 베니스(Warren Bennis)는 오늘날 조직개발의 핵심 개념인 ‘조직문화’를 도입했다. 그는 “조직개발은 변화에 관한 대응책으로 새로운 기술, 시장과 도전과제, 어지러울 정도로 급격한 변화 속도에 조직이 더 잘 적응할 수 있도록 조직의 신념, 태도, 가치, 구조를 변화시키기 위한 복합적인 교육 전략”이라고 했다. 그가 내린 정의에서 언급한 ‘신념, 태도, 가치, 구조’ 이 네 단어는 오늘날까지도 조직문화의 핵심 요소가 되고 있다.
조직개발로 한국인에게 맞는 조직환경 만들어져야
조직개발의 전문가 우하영 박사는 사람들의 HRD에 관한 무지가 조직개발에 관한 무관심으로 표현된다고도 했다. 사랑은 관심에서부터 시작된다. 조직개발에 애정을 갖기 위해서 아래와 같은 HRD의 전략적 어프로치를 함께 살펴보고자 한다.
이번 특집을 통해 한국인에게 맞는 조직환경이 만들어지길 소원하며, 한국인의 정서와 결에 맞게 시너지 효과를 폭발적으로 창출할 수 있는 조직이 많아지길 바란다.
진행·글·사진 김현지 기자
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[조직개발] PART1. 윤정구(이화여자대학교 경영학과 교수)_ 조직의 문화 자체를 살려내는 것이 조직개발의 역할
“어제까지 야근하고도, 새벽부터 출근하고 싶어 안달이 난 회사는 어떤 곳입니까?” 이는 윤정구 이화여자대학교 교수가 기자에게 던진 물음이다. 기자가 “자율성이 보장되고, 권한과 책임이 부여되며, 성과와 평가에 관한 것이 명확하고 공정성이 있는 곳”이라고 답하자, 그가 다시 “왜 그러냐?”고 물었다. “내 삶에 의미 있는 일을 하고 있다는 느낌 때문이다”고 하자, 그가 “맞다. 그래서 사명이 중요하다. 사명에 의해서 프레임된 일은 단순한 일을 넘어서서 업으로 승화되고, 업으로 승화된 일은 자신에게 목숨처럼 중요한 의미를 가져다 준다”고 했다. 이는 조직과 개인을 살려내는 해법이었다.
다음은 매 순간 진정성 있는 혜안을 가지고 말한 윤정구 교수와의 일문일답이다.
▼ 윤정구 교수는 “조직문화가 살아 있다면 구성원의 신바람과 열정은 억지로 만들지 않아도 자연히 따라오게 마련입니다”고 했다.
그래서 “HRD담당자들의 사명은 이미 죽어가는 자신 회사의 문화를 새롭게 디자인해서 살려내는 일”이라고 피력했다.
▲ 윤정구 이화여자대학교 경영학과 교수
코넬대학교 조직행동론학과, 겸임 정교수
육군교육사령부 리더십 상담자문위원
행안부 고위공무원단 평가위원
외교부 외교역량평가 위원
국회 미래인재육성포럼 자문위원
사단법인 대한리더십학회 명예회장
Q1. 현재 조직개발의 화두는 무엇입니까?
조직과 구성원에게 더 나은 상태로의 성장과 변화에 도움을 주는 것입니다. 고전적인 조직개발은 경영환경이 잘 변화하지 않는다는 것을 전제로 조직 내에서 팀을 중심으로 생기는 문제를 미시적·사후적·점진적 방식으로 해결해주는 것에 관심을 기울였습니다. ---하지만 지금은 아무리 내부 구성원들이 합심해서 일을 잘한다 해도 환경에서 오는 문제를 해결하지 못하면 조직이 무너지는 상황이 비일비재하므로 조직개발의 주제가 선제적이고 거시적으로 조직 전체를 변화시키는 것에 관심을 가지는 학문으로 진화했습니다. 따라서 학문의 이름도 조직개발이라는 말보다는 조직변화(Organizational change)나 조직변혁(Organizational transformation)이라는 말을 더 많이 사용합니다.
Q2. 조직개발이 그 동안 우리나라에서 어떻게 활용됐습니까?
우리나라에서 조직개발의 방향은 두 방향으로 나눠져 왔습니다. 글로벌 컨설팅 회사가 주도하는 것과 한국의 HRD회사가 주도하는 조직개발입니다. 전자는 선진 시스템을 베스트 프랙티스로 이식시키고 이 이식을 성공적으로 정착시키기 위해서 변화관리 프로그램을 돌리는 방식입니다. 반면 후자는 소프트한 방식으로 워크숍이나 교육을 통해서 조직을 활성화시키는 다양한 조직활성화 프로그램을 기반으로 한 방식입니다. 글로벌 컨설팅회사가 주도하는 방식의 문제점은 조직이 가지고 있는 내재적 문제를 이미 개발된 선진적 프로그램을 도입해 외과적 수술로 해결할 수 있다고 보는 것입니다. 이런 경우의 문제는 컨설팅 중독에 걸려 자율적으로 문제해결 능력을 못 기르는 것이지요. 반면 한국의 HRD회사가 접근하는 조직활성화 프로그램 방식은 결국 교육과 몇 번의 조직활성화 워크숍으로 웬만한 조직의 문제를 다 해결할 수 있다고 믿는 점이 문제입니다. 회사를 성공적으로 변화시키기 위해서는 글로벌 컨설팅 회사의 하드 어프로치와 한국 HRD회사들의 소프트한 어프로치가 결합해서 조직의 문화를 근본적으로 변화시킬 수 있어야 합니다.
Q3. 요즈음에는 종업원 복지시스템을 강화하여 조직활성화를 성공시키는 사례도 많이 보입니다. 이 경향에 관해서는 어떻게 생각하십니까?
조직을 성공적으로 변화시키기 위해 필요한 것은 복지혜택이 아니라 이 프로그램이 구성원에게 얼마만큼의 성장체험을 제공할 수 있는지에 달려 있습니다. ‘회사가 구성원들에게 변화 혁신 프로그램을 통해 어느 정도의 진정성 있는 성장체험을 제공할 수 있는지’입니다. 조직의 변화 혁신 프로그램을 성공시키면 미래의 어느 날에는 내 키가 170cm에서 200cm로 장대하게 커 있을 것이라는 믿음이 회사를 위해서 내 마음의 열정의 발전소를 돌리는 에너지가 되는 것입니다. ‘회사에서 열심히 일할수록 자신이 조금씩 더 온전한 인간으로 변해간다는 성장체험’이 바로 열정의 원천이 되는 것입니다.
이런 구성원으로 구성된 회사는 성장하지 않을 수 없고 돈을 벌지 않을 수 없으며, 이런 종업원들이 고마워서 다른 회사보다 더 나은 복지로 감사를 표현할 뿐이지요. 이런 회사는 복지를 따라가는 회사가 아니라 ‘복지가 따라오는 회사’입니다. 기본적 복지를 넘어서는 복지는 회사가 성장했을 때 종업원에게 감사의 표시로 주는 선물입니다. Google, Zappos, SAS가 그렇습니다.
Q4. 조직개발, 앞으로 어떻게 발전해가야 합니까?
지금까지 행동주의 중심 프로그램의 한계점을 정확히 인식해야할 필요가 있습니다. 1930년대에 시작한 조직개발 프로그램은 과학이라는 것을 주장하기 위해서 객관적으로 관찰할 수 있는 행동에만 집중해왔습니다. 행동에 집중하는 동안 이 행동의 실제적 뿌리인 믿음이 형성되는 것이나 이 믿음의 공유된 체계인 문화에 대해서는 소홀히 해왔습니다.
지금은 뇌인지 과학이 충분히 발달해서 이 행동의 뿌리인 믿음에 대한 연구가 가능해졌음에도 불구하고 행동주의가 지배하는 변화의 문제점을 잘 인식하고 있지 못한다는 점이 문제입니다. 뇌과학 연구 등과 접목해서 사람들이나 조직의 정신모형과 문화 자체를 변화시킬 수 있는 연구들이 필요한 시점이지요.
Q5. 이 시대가 요구하는 조직개발자의 역량은 무엇입니까?
조직개발자의 성공여부는 구성원들이 행동변화가 자연스럽게 받아들여지도록 조직의 정신모형과 문화를 성공적으로 변화시킬 수 있는지에 달려있습니다. 따라서 아무리 좋은 프로그램을 도입했다하더라도 조직의 문화를 성공적으로 변화시키지 못했다면 조직개발에는 성공한 것이라고 보기 힘듭니다. 조직을 위해 건강한 문화를 디자인해내고 이것을 우리의 문화로 구축해낼 수 있는 능력이 바로 조직개발자에게 기대할 수 있는 최고의 역량입니다.
기아자동차, 삼성전자, 현대카드는 디자인 경영으로 기존의 디자인경영처럼 제품의 기능과 외형만 변화시킨 것이 아니라 조직문화를 성공적으로 디자인해 변화시켰기 때문에 성공사례로 정착한 케이스입니다. 조직개발 담당자들도 여기에 착안할 필요가 있습니다.
진행·글·사진 김현지 기자
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[조직개발] PART1. 김우철(중앙대학교 교수학습개발센터 전문연구원)_ 조직개발에 지속적인 노력 기울이는 미국에 반해 한국은 미약한 실정
현재 중앙대학교 교수학습개발센터전문연구원으로 고려대학교와 중앙대학교에서 대학원 강의를 하고 있는 김우철 교육학 박사는 이제 한국에 들어온 지 6개월 된 유학파다.
다음은 그에게서 들은 국내외 조직개발 현황과 이슈다.
◀ 김우철 박사
성균관대학교 기계공학부(학사)
중앙대학교 인적자원개발대학원(석사)
펜실베니아 주립대학교 HRD&OD (교육학 박사)
외국 유수 학술논문 심사위원
T+D Korea (Training and Development) 감수
중앙대학교 교수학습개발센터 전문연구원
고려대학교, 중앙대학교 대학원 강의
▲ 김우철 박사는 인터뷰 중 “조직개발자는 변화리더로서의 역할, 분석자 역할, 그리고 평가자 역할을 갖춰야 한다”며
“이러한 업무를 성공적으로 수행하기 위해서는 분석적 역량, 대인관계 역량, 리더십 역량, 기술적 역량 그리고
비즈니스 역량이 필요하다고 생각한다”고 밝혔다.
Q 현재 국내외 조직개발의 현황은 무엇입니까?
조직개발 현황에 있어 국외, 특히 미국의 경우는 조직개발과 관련한 협회나 저널을 통해 조직개발에 대한 지속적인 노력을 기울이고 있고, 미국 기업에서도 조직개발 혹은 조직개발 및 변화관리와 같은 부서를 통해 조직개발 활동을 추진하고 있습니다. 그러나 ---한국 기업들은 여전히 HR 활동의 일환으로 조직개발을 추진하고 있습니다. 국내는 조직개발과 관련한 중요도나 관심에 비해 협회나 저널 등의 노력은 미약한 실정입니다. 기업에서도 대부분 조직개발을 별도로 분리하여 추진하기보다는 HR 전략, 그 중에서도 HRD이나 노사부서와 연계하여 추진하는 것으로 알고 있습니다. 말씀드린 국내외 조직개발 현황을 고려하면, 조직개발은 아직도 많은 학문적, 실천적 연구와 적용이 필요한 영역이라고 볼 수 있습니다.
Q 현재 국내외 조직개발의 이슈는 무엇입니까?
첫째, 조직개발이 추구하는 중장기적인 관점에 대한 것입니다.
조직개발이란 장기적 혹은 중장기적 관점에서 실행이 필요한 계획된 과정입니다. 중장기적 관점을 명확한 기간으로 정의하기는 힘들지만 대략 최소 6개월~3년 혹은 그 이상이 필요한 기간이라고 생각합니다. 그러나 대부분의 많은 국내외 기업의 현실은 급변하는 내·외부 환경 영향으로 인해 중장기적인 시각보다는 조직이 당면한 시급한 문제 중에서 단기간에 성과 창출이 가능한 부분을 중심으로 집중하기 때문에 조직개발의 중요성에도 불구하고 실제로 조직개발을 제대로 실행할 수 있는 조직은 많지 않은 실정입니다.
둘째는 특히 국내 기업에 관한 이슈 사항이며 첫 번째 이슈 사항과도 관련이 있습니다. 국내에서 조직개발은 그 중요성에 대한 공감대는 어느 정도 형성되어 있으나 조직개발이란 개념과 실행방법에 대해서는 인식의 차이가 있습니다. 예를 들면, 조직개발이란 조직의 효과성 향상을 위한 장기적 관점의 계획된 과정이지만 국내의 많은 기업들은 조직개발을 연말 조직단합 행사나 일회성 아웃도어 이벤트로 계획하고 실행하는 경우가 많은 것 같습니다.
Q 이에 관한 해결책은 무엇입니까?
첫 번째 언급한 조직개발의 중장기적 관점으로 인해 발생되는 이슈는 조직 효과성 향상에 대한 기업의 근본적인 접근 방법을 다시 검토하고 변경해야 한다고 생각합니다. 물론, 매일 매일 치열한 경쟁 속에서 생존을 해야 하는 기업의 현실을 고려할 때 이러한 해결책의 실행은 많은 제약이 있을 거라 생각됩니다. 따라서 현실적인 측면에서는 조직개발을 중장기적 관점에서 지속적으로 실행하여 성공한 국내외 기업들의 사례를 많이 발굴하여 공유함으로써 기업의 CEO 및 임원들에게 조직개발의 성공 인자들을 전파하고, 이를 통해 달성 가능한 미래가 무엇인지 간접 경험 및 예측할 수 있도록 지원하는 것이 필요하다고 생각합니다.
두 번째 언급한, 국내 기업의 조직개발에 대한 개념 및 실행방법의 인식차이에 관한 이슈를 해결하기 위해서는 국내 기업의 HR담당자들을 대상으로 조직개발의 개념을 이해하고, 그 실행과 적용 방법에 관해 논의할 수 있도록 세미나와 워크숍을 포함한 다양한 방식의 교육활동이 필요하다고 생각합니다. 더불어, 조직개발의 성공사례와 및 실패사례를 통해 조직개발에 대한 올바른 인식의 전환이 필요하다고 생각합니다. 나아가 학문적 관점에서는 조직개발의 개념 및 실행방법과 그 적용에 대한 다양한 개념적, 실증적 연구가 이루어져야 한다고 생각합니다.
Q 국내에서 조직개발이 앞으로 어떻게 발전해가야 한다고 생각하십니까?
국내 기업 맥락에서 조직개발이 앞으로 발전해가야 할 가장 중요한 지향점은 조직개발에 대한 올바른 관점과 활용입니다.
조직개발이 기업이 직면한 모든 상황에서 해결책으로 사용될 수는 없다고 생각합니다. 조직개발이란 조직 효과성을 향상시키기 위해 장기적인 관점에서 실행하는 계획된 변화의 과정이자 노력이라는 점을 명심해야 합니다. 따라서 조직개발은 신조직문화의 정착이나 조직 및 직무의 재설계 등과 같이 기업이 장기적이고 전략적인 관점에서 계획된 변화를 추진하기 위한 노력이 필요한 경우에 적용돼야 합니다.
그리고 조직개발의 과정에 있어서 가능한 많은 조직 구성원의 참여가 이루어져야 합니다. 조직개발은 현재 대다수 기업에서 사용하는 상명하복의 top-down 방식이 아닌 계획된 변화의 각 단계에서 다양한 계층의 조직구성원을 참여시키고 그들의 의견을 반영시키는 bottom-up 방식을 통해 변화 관리에 있어 조직 구성원의 잠재적 저항을 최소화시키고 나아가 계획된 변화를 달성하여 조직의 효과성을 극대화하도록 해야 합니다.
Q HRD담당자들에게 조직개발에 관한 자문을 부탁드립니다.
첫째, 기업 교육담당자들의 조직개발에 대한 인식 전환입니다. 조직개발을 단발성의 연말 조직단합행사나 아웃도어 이벤트로 진행한다면 이는 조직개발이라고 말할 수 없습니다. 중장기적인 관점으로 계획된 변화를 추진하는 과정상에서 조직 효과성을 향상시킬 수 있는 인터벤션을 계획하여 추진하는 것이 진정한 의미의 조직개발입니다. 주인의식과 열정을 가지고 상사나 임원에게 조직개발의 필요성을 설명하고, 그들을 설득하는 것도 하나의 중요한 역할이라 생각합니다. 둘째, 교육, 좀 더 큰 관점에서 HRD와 조직개발의 관계를 이해할 필요가 있습니다. Nadler란 학자는 HRD를 개인개발, 경력개발, 수행관리와 조직개발 등 총 4개 분야로 구분하여 설명하였습니다. 여기서 조직개발이란 장기적인 시각에서 조직구성원 개개인보다는 팀을 포함한 조직에 중점한 분야입니다. 따라서 교육은 개인개발과 경력개발에 직접적인 연관이 있지만 조직개발의 계획된 변화 과정을 수행하기 위한 다양한 인터벤션 중의 하나로도 활용될 수 있습니다. 셋째, 조직개발의 관점에서 보면 기업의 교육담당자들을 변화 관리자 혹은 변화 대리인으로 생각할 수 있습니다. 기업의 교육담당자들은 스스로의 역할을 교육에 국한시키기 보다는 HRD 관점에서 조직개발을 준비하고, 계획하고, 실행할 수 있도록 필요한 역량을 쌓는 것이 중요하다고 생각합니다.
Q 앞으로 조직개발의 전망은 어떻습니까?
기업에서의 변화 관리를 위한 조직개발의 중요성은 더욱더 부각될 거라 생각합니다. 또한, 조직의 효과성 향상을 위해 기업내에서 더욱 광범위하게 활용될 거라 생각합니다. 이를 위해 반드시 선행돼야 할 것은 조직개발에 관한 기업 CEO 및 경영진의 올바른 이해와 지원 그리고 조직개발 관련 업무 담당자들의 조직개발 업무에 대한 정확한 이해와 실행 역량 배양이라고 생각합니다.
진행·글·사진 김현지 기자
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[조직개발] PART1. 조영호(아주대학교 경영대학 교수)_ 국내 IT회사와 벤처기업의 조직문화에서 희망을 읽다
“국내 HRD 시장이 어렵다는 것은 외국 시장에 눈을 돌릴 수 있는 기회입니다. 국내 기업인 제니퍼소프트, 마이다스아이티, 여행박사 등의 창의적이고, 수평적이며, 글로벌한 조직문화를 보며 앞으로 조직개발의 발전에 희망을 걸어도 될 것 같습니다.” 조영호 아주대학교 교수는 조직개발 전문가들이 어려운 국내 HRD시장만 생각하며 실의에 젖을 필요가 없다고 말했다.
오히려 중국·동남아 등 이머징마켓에 조직개발을 전파할 수 있는 기회이기 때문이다.
▼ 조영호 교수는 “외국에서만 가능할 것 같았던 창의, 수평, 글로벌의 요소를 담은 조직문화가
현재 한국의 IT, 벤처기업 중심으로 퍼져가고 있다. 이에 한국 조직개발의 희망을 본다”고 밝혔다.
조영호 아주대학교 경영대학원 교수 ▶
엑스마르세유 제3대학교 대학원 경영학 박사
가이스트 산업공학 석사
아주대학교 공업경영학 학사
아주대학교 경영대학원 원장
한국 인사조직학회 조직분과위원장
미국 미시간대학교 교환교수
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Q1. 우리나라의 조직개발은 어떠한 흐름으로 가고 있습니까?
2008년에 경제위기 때문에 그동안 활발하던 조직개발활동이 대대적으로 축소돼 조직개발 전문가들은 국내시장보다 중국이나, 베트남 같은 해외시장으로 눈을 돌리는 경향까지 생겼습니다. 외국에 진출한 한국회사를 대상으로 그동안 국내에서 쌓아온 조직개발 노하우를 전수하는 사례도 많습니다. 그래서 --- 현지채용 인력에게 한국의 경험을 살려서 조직문화활동, 팀빌딩활동, 문제해결력 역량 강화활동, 식스시그마 등으로 시장개척을 하고 있는 경향도 생기는 것 같습니다.
Q2. 우리나라 조직개발에 있어서 앞으로 남은 과제는 무엇입니까?
일단 조직개발의 필요성은 앞으로 더 커질 것 같습니다. 조직이 많은 변화를 필요로 해서입니다. 더 창의적이고, 수평적이며, 글로벌한 조직이 되어야하는데, 재무적으로 어렵다고 하더라도 조직개발 활동은 조금씩 늘어날 것으로 봅니다. 물론 기업이 재무적으로 예민해지다 보니, 적은 예산으로 실행하는 방법을 모색해야합니다. 비용 효율적으로, 좀 더 전략적으로 타겟을 잘 설정해서 프로그램들을 알차게 만들어야 합니다. 이뿐만 아니라 단순한 이벤트성 활동에 그치지 않고, 진정한 회사의 성과로 이어져야 합니다. 조직의 역량을 개선해주는 실질적인 조직개발활동으로 만드는 과제가 남아 있습니다.
Q3. 저비용으로 조직역량을 높일 수 있는 조직개발기법 사례가 있습니까?
이미 앞선 회사들은 단순히 조직분위기를 좋게 할 것이라고 생각해서 하는 이벤트성의 활동을 줄이고, 직무와 잘 연결되면서 실효성 있는 액션러닝이나, 조직의 리더십 역량을 제대로 현장에 심을 수 있는 리더십코칭 프로그램 등을 많이 하고 있습니다. 앞으로는 비용한계를 극복하면서 조직의 역량을 제대로 높이려면 실질적인 퍼포먼스 오리엔티드 즉, 성과지향적인 조직 활동으로 가야합니다. 예를 들면 최근에 각광을 받고 있는 프로그램 중 하나인데, 빅 스타(Big Star) 프로그램이 이런 것입니다.
액션러닝의 일종인데, 소수의 팀장들이 리더십에 대해 1단계 학습을 하여 실천하고, 그것을 토대로 다른 학습 그룹의 퍼실리테이터 역할을 하고, 거기서 학습한 팀장들은 또 자신이 퍼실리테이터가 되어 전파활동을 하는 과정을 반복합니다. 외부 컨설턴트, 또는 퍼실리테이터가 다 진행하는 것 아니고, 조직의 한 사람으로부터 시작합니다. 한 사람의 퍼실리테이터가 실행하면, 그 한 사람이 네 사람한테 전수를 해줍니다. 이것이 퍼실리테이션과 실천이 되면, 역량을 갖춘 사람이 각각 또 네 사람에게 전파하고, 다단계 학습, 즉 Cascading이 됩니다.
이렇게 하면 실질적인 성과와 연결됩니다. 배우고 실천하는 것이 반복되기 때문입니다. 자체 퍼실리테이터를 양성하기에 비용이 절감되는 것이죠. 계속 다단계로 커져나가기 때문에 파급효과도 큽니다. 또 온라인과 오프라인 콘텐츠를 혼합하는 Blended Learning도 하고요. 이런 것들이 앞으로 우리가 활용할 좋은 방법일 것입니다.
Q4. 최근 우리나라 조직의 유형이 바뀐 것으로 알고 있습니다.
최근에 우리나라에 뉴 브리드(New Breed) 조직, 새로운 피라고 할 수 있는 조직유형들이 많이 나타나고 있습니다. 주로 IT회사와 벤처기업 중심으로 나오고 있는데, 자유롭고, 수평적이고, 개방적이고, 다양성이 살아있는 조직들이 많이 등장하고 있습니다.
예로 SBS방송을 타서 유명해진 제니퍼소프트와 판교에 있는 월드클래스기업 마이다스아이티 그리고 여행박사가 이에 속하는 회사입니다. 제가 대학에서 학생들을 교육하면서 “우수 조직에 대해서 조사해보라”고 숙제를 내면, 예전처럼 IBM, SONY, 삼성이나 LG를 발표하는 학생이 거의 없습니다. 전혀 예상치 못하고 관심 갖지 못했던 뜻밖의 회사를 발표하는 것을 보면 “우리가 책에서만 잠깐 봤고, 상상했던 조직이 우리나라에서 나타나고 있구나”란 이런 느낌을 많이 받습니다. 이것도 최근 1, 2년 사이의 일입니다. 경제 위기로 중소기업들이 어렵다지만, 땅 속에서 준비되고 있는 새로운 씨들이 이미 자라고 있었다는 생각이 듭니다. 그런 새로운 조직들이 미래의 희망이고 새로운 모델이 된다고 봅니다.
Q5. 앞에서 얘기한 뉴 브리드 조직들이 우수한 조직문화를 지닐 수 있었던 비결은 어디에 있습니까?
이런 기업들은 전통적인 회사와는 달리 거의 수직적인 체계도 없고, 사장이 국내에 많이 볼 수 있는 권위적인 것도 없습니다. 이와 같은 회사들이 등장하는 것은 조직개발에 주는 시사점입니다. 한국의 문화적 여건 속에서 그런 기업이 나오기는 힘들다고 생각을 했는데, 실제로 그런 기업들이 나와서 성공하는 것을 보면, 한국에서도 이러한 조직문화가 얼마든지 가능하다는 것을 볼 수 있습니다. 이런 방향으로 조직을 만드는 메카니즘을 보며 배울 게 많습니다. 이러한 조직문화가 가능한 이유는 리더의 남다른 사상 덕분입니다. 이런 회사의 CEO는 대개 “진정한 몰입도는 자율성에서 나온다”는 믿음을 가지고 있습니다. 이러한 철학을 가진 리더가 조직을 이끌 때, 전통적인 인사관리와 조직구조도 파괴되며, 사람들의 열정과 몰입이 나오게 되는 것입니다.
마이다스아이티는 행복경영팀에서 조직개발이나, 조직행동에 관한 깊은 학습과 경험을 가진 사람들이 많이 있습니다. 이것이 내부 조직컨설턴트라고 볼 수 있습니다. 사장의 철학을 서포트해서 이런 조직을 유지시키고 발전시키는 것으로 보입니다. 여행박사는 자율적이고, 복지가 잘되어 있습니다. 조직이 수평적이고, 사장도 사원들의 평가를 받으며 모든 관리자는 사원들의 평가를 받아서 80점이 돼야 하는데, 지난번에 사장이 점수가 안돼서 사표를 쓰고 평사원으로 됐다고 합니다. 복지 중에 재밌는 점은 성형수술비를 대준다는 것입니다. 이 밖에도 어떤 기업에서는 업무시간에 운동을 하거나, 아이를 회사에 데려오거나, 애완동물을 데려오는 것도 허용됩니다. 이것이 외국에서만 있는 풍경이 아니고 우리나라에서 실제로 일어나고 있는 것입니다.
Q6. 마지막으로 강조하고 싶은 말씀 있으십니까?
제가 지도하는 석사 과정 세 명이 외국인입니다. 그리고 이번 학기에 제가 대학원에서 가르치는 HRM 수업에는 13명 중 한국인은 5명밖에 되지 않고, 중국인, 베트남인, 이란인, 네팔인, 독일인이 있습니다. 외국인 학생이 급속히 늘고 있습니다.
바야흐로 글로벌 시대에 진입했다는 것을 절감하고 있습니다.
이제는 조직개발도 이점을 고려해야 합니다. 문화적 다양성을 자원으로 가꾸어야 하며, 주로 일본과 미국에서 가져온 국내 HRD와 조직개발 노하우를 중국, 동남아시아 등 이머징마켓에 전파해야 할 것입니다. 국내시장만 생각해서는 안 됩니다. 해외 시장을 공략할 수 있는 좋은 기회가 오고 있습니다.
진행·글·사진 김현지 기자
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