SPECIAL REPORT

‘위기를 기회로!’라는 슬로건을 구현하려면 마음을 주목해야 한다. 관련해서 살펴봐야 하는 개념이 역경을 발전의 계기로 삼는 마음의 근력인 회복탄력성이다. 회복탄력성이 높은 사람은 스스로를 잘 컨트롤하고, 타인과도 건강한 관계를 맺으며 성과도 내고 주변에 긍정 에너지를 전파한다. 이를 인지하고 있는 기업들은 구성원의 마음을 살피고 위로하며 그들이 스트레스나 어려움을 이겨낼 힘을 갖추도록 지원하고 있었다. 불확실성의 시대, 직장인에게 꼭 필요한 것은 회복탄력성이다.PARTⅠ회복탄력성 높은 일터를 위한 HRDPARTⅡ구성원의 마음을 살피는 기업들의 PRACTICE(가나다 순)강북삼성병원 기업정신건강연구소, 넥슨, 포스코O&M,한국수력원자력, 한화호텔&리조트위기와 시련을 발전의 동력으로삶의 긍정적인 궤적을 그려줄 회복탄력성모든 일이 뜻한 대로 풀리는 경우는 손에 꼽을 정도다. 그 말은 다수의 기업과 사람이 크고 작은 위기에 처하거나 시련을 겪는다는 의미다. 극복해낸다면 새롭게 도약할 것이고, 그렇지 못하면 경쟁력을 잃을 것이다. 이때 필요한 것이 실패를 두려워하지 않고 적극적으로 도전하는 마음의 근력, 곧 회복탄력성이다. 모든 것은 마음먹기에 달려있다. 회복탄력성을 높여야 일터에서 유의미하고 긍정적인 변화를 이뤄낼 수 있다.코로나19 팬데믹 이후 기업에서는 구성원의 마음을 살펴보며 그들의 지친 마음을 치유하거나, 급박하게 돌아가는 일터에서 벗어나 즐겁고 편안하게 몰입할 수 있도록 돕는 프로그램들이 부쩍 많이 개발됐다. 이유가 무엇일까. 건강한 마음이 생산성에 큰 영향을 미친다는 것을 깨달았기 때문이다. 건강한 마음은 경영환경을 둘러싼 수많은 위기나 역경에 두려움 없이 맞서며 새로운 인사이트를 창출하는 긍정적인 태도로 이어진다. 그렇기에 『월간HRD』는 ‘직장인 회복탄력성’을 이번 특집의 주제로 잡았다."모든 것은 마음먹기에 달려있다.눈앞에 거대한 위기가 찾아왔다고 해도두려워하지 않고 적극적으로 맞서면새로운 도약을 위한 인사이트를 얻을 수 있다."먼저 각 분야에서 심심치 않게 언급되는 회복탄력성은 무엇이며, 회복탄력성을 높이려면 어떻게 해야 하는지 살펴봤다. 정확히 알아야 제대로 활용할 수 있기 때문이다. 특히 『월간HRD』는 회복탄력성을 구성하는 습관과 강점을 중심으로 HRD 차원에서 어떤 전략이나 프로그램을 통해 구성원의 회복탄력성을 높일 수 있는지 통찰해봤다. 물론 조직문화 차원에서 회복탄력성의 시사점도 정리했다.다음으로는 사람의 마음을 세심하게 살피고 있는 기업들을 알아봤다. 취재에 응한 강북삼성병원 기업정신건강연구소, 넥슨, 포스코O&M, 한국수력원자력, 한화호텔&리조트는 각각 직장인들의 마음건강관리를 돕는 플랫폼(앱), 일과 사람과 사랑을 주제로 마음에 휴식을 주는 심리상담, 감정노동 심화를 막는 마음 힐링, 지친 마음을 돌아보며 업무의 능률을 올리는 마음명상, 일과 휴식을 동시에 즐기며 몰입하는 워케이션 사례를 공유했다.‘호랑이한테 물려가도 정신만 차리면 산다’라는 속담이 있다. 위급한 상황에서도 당황하거나 좌절하지 않고 침착하게, 차분하게 생각해서 그 위기를 벗어나고자 한다면 해결책을 찾을 수 있다는 뜻이다. 지금은 불확실성이 일상인 세상이다. 이럴수록 기업과 사람은 높은 회복탄력성을 갖춰야 한다.PARTⅠ회복탄력성 높은 일터를 위한 HRD두려움 없는 조직을 향한 출발점회복탄력성을 HRD에 접목하라일터에는 온갖 변수가 존재하며 크고 작은 위기도 수시로 발생한다. 이런 경향은 코로나19 팬데믹 이후 더욱 심해지고 있고, 일터에서 많은 시간을 보내는 직장인들의 마음건강도 악화되고 있다. 그에 맞춰 심심치 않게 회복탄력성이 언급되고 있다. 그러나 모든 것이 그렇듯 정확히 알아야 지혜롭게 활용할 수 있다. 회복탄력성이 중요하다면 도대체 무엇이며, 어떻게 높여야 긍정적으로 조직을 변화시킬 수 있는지 살펴봐야 한다."일터에는 온갖 변수와 위기가 존재한다.그래서 두려움 없이 도전해보는 긍정적 조직문화 조성이 HRD의 큰 과제다.이를 위해 필수적인 개념이 회복탄력성이다."일터 만족도를 낮추는 스트레스의 주범, 관계대다수 직장인이 피할 수 없는 것이 스트레스다. 스트레스는 몸과 마음의 건강을 모두 해치며 일터를 괴로운 장소로 만든다. 일자리 플랫폼 ‘벼룩시장구인구직’이 직장인 1,225명을 대상으로 ‘직장인과 스트레스’에 관해 조사한 결과를 보면 직장생활에 부정적인 영향을 주는 요인이 무엇인지 알 수 있다. 우선 전체 응답자의 86.7%가 직장생활을 하면서 스트레스를 받은 적이 있다고 답했고, 그 원인으로 ‘상사·동료와의 인간관계(25.2%)’, ‘과도한 업무량(23.7%)’, ‘낮은 연봉(13.1%)’, ‘상사·고객·거래처의 갑질(9.9%)’, ‘성과에 대한 압박(8.9%)’, ‘업무능력·지식 부족(7.8%)’, ‘긴 출퇴근 시간(5.8%)’, ‘불투명한 회사의 미래(5.6%)’를 꼽았다. 최상단에 있는 원인이 ‘관계’라는 점은 시사하는 바가 크다. 조직의 진리 중 하나로 꼽히는 것이 바로 ‘회사 보고 들어와서 사람 보고 떠난다’는 말이다.---관계는 직장생활에서 매우 중요하다. 회사는 역량, 성향, 세대, 직급, 역할 등이 각기 다른 인재들이 협업해서 성과를 내는 곳이기 때문이다. 사회도 그렇지만 회사도 결코 뛰어난 인재 혼자서 살아갈 수 있는 곳이 아니다. 그래서 회사에서 직원 역량개발을 담당하는 기능인 HRD는 교육훈련을 비롯한 여러 활동에서 ‘조직 내 소통 활성화’를 비중 있게 다뤄왔다. 소통이 예전부터 그랬고, 여전히 일터 만족도를 낮추는 주범이라면 반드시 타개책을 찾아야 한다. 지금은 일터가 싫으면 주저하지 않고 퇴사 스위치를 누르는 직장인들이 다수이기 때문이다. 그런가 하면 소통은 역경과 어려움을 도약의 발판으로 삼는 힘으로 알려진 회복탄력성의 기초다. 따라서 기업의 HRD 담당자들 입장에서 직장생활 실태는 시사하는 바가 남다르다. 회복탄력성에 관해 이해한다면 건강한 일터를 조성할 수 있을 것이기 때문이다.회복탄력성의 본질과 근원은 무엇인가지난 2011년에 국내 최초로 회복탄력성이라는 개념을 제시했던 학자인 김주환 연세대학교 언론홍보영상학부 교수에 따르면 회복탄력성은 마음의 근력으로 ‘자신에게 닥치는 온갖 역경과 어려움을 오히려 도약의 발판으로 삼는 힘’이다. 그는 저서 『회복탄력성』에서 성공을 어려움이나 실패가 없는 상태가 아니라 ‘역경과 시련을 극복해낸 상태’로 풀어낸다. 아울러 그는 회복탄력성에 대한 흔한 오해 중 하나로 ‘성공에의 강한 집착이나 집념’을 꼽는다. 이러한 개념 정의는 회복탄력성을 올바로 이해하기 위해 중요한 시작점이다.‘실패는 성공의 어머니’라는 말이 있다. 미국프로농구 NBA 역사상 가장 위대한 선수라고 평가받는 마이클 조던은 “나는 계속 실패하고, 또 실패하고, 또 실패했다. 그것이 내가 성공한 이유다.”라는 유명한 말을 남겼다. 혁신의 아이콘으로 불렸던 스티브 잡스도 과거에 집안 형편이 어려워서 다니던 대학을 자퇴해야 했고, 자신이 창업한 회사에서 쫓겨나는 수모도 겪었었다. 그러나 그는 어떤 어려운 상황에서도 낙담하지 않았고 자신을 믿으며 인생의 변화를 이뤄냈다. 한편 최악의 역경에서도 희망을 찾아낸 인물이 있다. 『월간HRD』가 2018년 10월에 인터뷰를 진행했던 이상묵 서울대학교 지구환경과학부 교수다. 그는 차량이 전복되는 교통사고를 당해서 목뼈 중간쯤의 C4 척추가 완전히 손상됐고, 목 아래의 전신이 마비되는 상황에 직면했었다. 그러나 그는 담담히 있는 그대로의 현실을 받아들였고 오히려 제2의 인생을 선물받았다고 생각하며 감사함을 잃지 않았다. 이후로도 그는 학자로서 왕성하게 활동하고 있다. 이외에도 자기 분야에서 뚜렷한 족적을 남긴 사람과 기업의 사례를 보면 실패나 역경을 귀중한 자양분으로 삼았다. 무조건적으로 성공에만 매달리지 않았다.그리고 미국 하와이 카우아이 섬 종단연구를 보면 적어도 한 명은 자신을 이해해주고 지지해주는 사람이 곁에 있을 때 강한 회복탄력성이 발현된다는 것을 알 수 있다. 어려운 환경 속에서도 방황하지 않으며 올바로 성장한 아이들이 있었기 때문이다. 이러한 인간관계의 힘은 지난 2020년 6월에 『월간HRD』와 인터뷰했던 조훈현 바둑명인이 풀어낸 삶의 여정에서도 드러난다. 조훈현 명인은 “어린 시절 평생의 스승이었던 故 세고에 겐사쿠 명예 九단과 함께 살며 많은 사랑을 받았고, 지식이나 기술을 넘어 사람과 바둑을 대하는 모습, 규칙적인 생활, 정갈한 차림새를 보며 성장했습니다.”라고 말했다. 그는 서른한 살의 나이에 제자로 받은 이창호 九단에게도 마찬가지 방식으로 대했다. 자신이 살아가는 모습을 있는 그대로 보여줬고 곁에서 어른이자 스승, 같은 바둑기사로 있어주며 무형의 따뜻한 힘을 실어줬다.회복탄력성은 어떻게 구성되어 있나회복탄력성은 김주환 교수의 저서 『회복탄력성』을 참조하면 ‘자기조절능력’과 ‘대인관계능력’으로 구성되어 있다는 것을 알 수 있다. 이는 회복탄력성의 본질이나 근원과 자연스럽게 이어진다. 김 교수는 ‘자기조절능력’은 자신을 이해하는 힘이며 감정조절력, 충동통제력, 원인분석력의 합이고, ‘대인관계능력’은 다른 사람과 함께하며 원만한 인간관계를 맺고 유지하는 힘으로 소통능력, 공감능력, 자아확장력의 합이라고 설명했다. 모두가 HRD 관점에서 봤을 때 꼭 개발시켜야 하는 능력이다.먼저 자기조절능력을 살펴보면 직장인들은 대체로 신입사원으로서 혹은 일정 수준의 학력을 쌓은 이후 경력사원으로서 회사생활을 시작한다. 이때 기초교육을 받고, 부서에 배치를 받으며, 주어진 업무를 수행하게 된다. 그런데 일은 고정적인 부분도 있지만 경영환경 변화에 따라 바뀌는 경우도 잦다. 그래서 매너리즘에 빠질 수도 있고, 일이 어려워지거나 많아져서 짜증이나 어려움을 느낄 수도 있고, 놀고 싶다는 충동에 사로잡힐 수도 있다. 또한, 뚜렷한 결과물을 내지 못해 상사나 관리자에게 심한 꾸지람을 듣거나 지적을 받을 수도 있다. 그 과정에서 자신의 감정을 조절할 줄 알아야 하고, 충동을 눌러야 하며, 자신의 업무수행능력에서 무엇이 문제인지 파악해서 더 나은 결과물을 내기 위한 방법을 찾아내야 한다.이어서 대인관계능력을 보면 회사에는 하나의 부서만 존재하지 않고, 부서마다 아래로 여러 팀이 존재할 수 있으며, 팀 안에도 여러 구성원이 있다. 그래서 소통과 공감이 중요하다. 소통은 선배의 지시를 받거나, 동료들이나 다른 팀/부서에 협조를 요청해야 할 때, 같은 취미를 가지고 있는 기업 구성원과 관계를 맺을 때 필수적인 기술이다. 공감은 상대방의 입장에 서서 그들의 고충을 헤아릴 수 있는 능력이다. 소통과 공감은 코로나19 팬데믹 이후 사무실에 출근하지 않고 집에서 일하는 원격근무, 몰입할 수 있는 시간에 일하는 유연근무가 잦아진 상황에서 비중이 더욱 커졌다. 자아확장력은 주변 사람들에 대한 존중과 사랑을 실천하는 능력이다. 기업의 외부에는 고객 포함 수많은 이해관계자가 있다. ESG가 경영의 중심이 되면서 기업은 수익을 창출하는 과정에서도 깨끗함과 공정함을 요구받고 있다. 실제 고객, 그리고 협업하는 회사를 생각하지 않는 기업은 사회적으로 많은 질타를 받고 있으며 불매운동을 당하기도 한다. 그야말로 관계는 기업의 성패를 좌우하는 능력이다. 회복탄력성을 높이기 위한 HRD 과제회복탄력성을 높이기 위해 HRD 담당자들은 어떤 노력을 할 수 있을까. 굵직한 키워드를 꼽아보면 ‘습관’과 ‘강점’이 있다. ‘세 살 버릇 여든 간다’는 말처럼 습관은 매우 무섭고 강력한 것이다. 지금은 많이 줄어들었지만 기업이 공채를 통해 많은 신입사원을 뽑고, 그들을 연수원에 보내서 기업의 미션, 비전, 핵심가치는 물론 직장인으로서 갖춰야 하는 소양이 무엇인지 일괄적으로 훈련시켰던 이유는 그 기업에 적합하면서도 올바른 습관을 갖추도록 만들기 위함이었다. 물론 여기에서 습관은 긍정적으로 생각하고 행동하는 태도를 꾸준히 유지하는 것이다. 긍정적인 정서를 잃지 않으면 뇌도 긍정적으로 변화하며, 행복의 기본 수준도 올라간다. 그렇기에 구성원의 태도 변화를 이끌어야 하는 HRD 담당자들은 ‘인간의 뇌는 평생 변화한다’는 사실을 잊지 말아야 한다. 관련해서 ‘감사하기’를 꾸준히 실천하는 프로그램을 개발해서 운영하면 효과적일 것이다. 감사의 효과는 이미 과학적으로도 입증됐다. HRD 분야에서는 삼성인재개발원 원장을 역임했던 손욱 행복나눔125 명예회장이 감사의 습관화, 체질화, 문화화를 목표로 1일 5 감사쓰기를 하는 행복교육을 설파하고 있다. 그는 “작심3일이 되지 않도록 바로 시작해야 하며, 3주간 지속하면 습관화되며 3개월을 지속하면 체질이 변하여 쓰지 않을 수 없게 되고, 3년을 지속하면 문화가 됩니다.”라며 감사할 줄 아는 인재가 모여야 성과도 나고 행복지수도 높은 기업으로 거듭날 수 있다고 강조한다.그리고 외근이나 특별한 행사에 참여하지 않는다면 하루의 대부분을 사무실 책상에 앉아서 보내는 직장인들은 ‘운동하기’를 꾸준히 실천해야 한다. 규칙적인 운동이 뇌를 긍정적으로 변화시켜서 인간관계, 리더십, 창의성, 생산성에 도움을 준다는 사실 역시 과학적으로 입증됐다. HRD 차원에서 보면 운동은 구성원을 팀 단위로 묶고 재미와 경쟁 요소도 넣는 경우 ‘누가 뛰어난 리더십을 발휘하는지’, ‘어느 팀이 협업을 잘하는지’ 파악할 수 있으며, ‘누가 꾸준히 운동하면서 회사가 지시한 사항을 잘 지키고 있는지’ 도 알 수 있다. 특히 ‘시간이 없다’는 반응은 HRD 담당자들 입장에서 유의미한 데이터다. 각종 교육훈련에 참여하길 거부하는 구성원이 대는 이유도 ‘시간이 없어서’이기 때문이다. 그러니 구성원이 꾸준히, 즐기면서 운동을 할 수 있게 만든다면 교육 프로그램에의 참여 의지를 높이는 방법도 찾아낼 수 있을 것이다.다음으로 강점의 개발도 과학적으로 입증된 회복탄력성을 높여주는 방법이다. 연봉을 올려준다고 해도 이직이나 퇴직 의지를 꺾지 않는 직장인들이 많다. 자신만의 강점을 기를 수도, 발휘할 수도 없다고 판단했기 때문이다. HRD에서 점점 구성원의 강점에 기반해서 직무를 부여하고 이를 통해 그들이 성과를 내도록 하는 전략 수립이 중요해지는 것도 같은 이유다. 관련해서 자신의 재능을 발견하고 이를 강점으로 만들도록 돕는 도구인 ‘태니지먼트’를 개발한 김봉준 퓨처플레이 미래인재연구소 소장은 “일상에서 많은 시간을 보내는 회사에서 강점을 살릴 수 없다면 일터에 대한 만족도와 업무 몰입도가 떨어지는 것은 당연한 현상입니다.”라고 진단한다. 또한, ‘천재는 노력하는 자를 이길 수 없고 노력하는 자는 즐기는 자를 결코 이길 수 없다’ 는 말이 있다. 어떤 분야에 강점이 있다면 그 분야에서 일을 잘하기 위해 들이는 노력도 즐기게 된다. 강점의 힘이다."사람은 다른 사람과의 관계와 문화 속에서 언제든지 변화하고 성장할 수 있다.그렇기에 회복탄력성이 높은 조직문화에서는 기업과 사람의 긍정적인 변화를 기대할 수 있다."조직문화 차원에서 접근해야 하는 회복탄력성몇 년 전부터 HRD에서는 에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 교수의 책 제목이기도 한 ‘두려움 없는 조직’이 당면과제로 자리했다. 실패를 두려워하고, 다른 사람을 시기하거나 질투하는 사람들은 마음의 근력이 약한 사람들이다. 즉, 회복탄력성이 약한 것이다. 그러니 두려움 없는 조직’을 조직을 만들고 싶다면 회복탄력성에 주목해야 한다. 관련해서 MS의 재도약을 이끈 사티아 나델라 CEO의 여정을 보면 유익하다. 그는 성장마인드셋(Growth Mindset)을 조직문화의 지향점으로 설정했고, ‘성장’, ‘목적’, ‘공감’과 같은 키워드를 제시하며 구성원의 생각과 행동 전환에 많은 신경을 기울였다. 그 결과 MS는 기존의 성과에 안주하며 도전하지 않고, 뛰어난 동료를 시기하는 부정적인 문화에서 벗어날 수 있었다. 회복탄력성이 높아진 것이다. 이는 HRD 담당자들에게 왜 CEO들이 그토록 조직문화를 강조하고, HRD 기능에서 왜 조직문화 혁신이 꾸준하게 필수 과제로 언급되는지 잘 보여준다.사람은 다른 사람과의 관계 속에서 변화하고 성장할 수 있다. 이러한 사실을 넓은 범위에서 보면 조직문화로 귀결된다. 당장의 연봉이나 복리후생이 좋지 않아도 보고 배울 점이 많은 리더나 동료가 있다면 그 회사에 오래 남아서 능력을 발휘하는 직장인도 많다. 맹모삼천지교孟母三遷之敎나 근묵자흑近墨者黑 같은 사자성어가 여전히 울림을 주는 이유다. HRD에서 학습조직으로의 전환이나 학습동아리 운영이 강조되는 것도 학습에 열중하는 분위기를 조성하고, 그 분위기가 전사에 퍼져 하나의 문화로 자리하도록 하기 위함이다. 물론 제도 차원에서 구성원의 심리적 안전감을 높여주려는 노력도 필요할 것이다. 이렇게 일터 만족도를 낮추는 스트레스의 주범을 시작으로, 왜 회복탄력성에 주목해야 하며, 회복탄력성의 구성요소는 무엇이고, 어떻게 향상시킬 수 있는지 HRD 차원에서 살펴봤다. 지금은 개인의 성장을 갈망하는 직장인들이 무척 많은 사회다. 이럴수록 성공에의 집착이 아닌 역경과 어려움을 도약의 발판으로 삼는 회복탄력성이 필요하다. HRD는 지식이나 기술을 넘어선 지혜, 그리고 사람다움 기반 기업과 구성원의 역량개발을 도모한다. 이러한 HRD의 방향성에 큰 시사점을 주는 개념이자 렌즈가 바로 회복탄력성이다.PARTⅡ구성원의 마음을 살피는 기업들의 PRACTICE(가나다 순)강북삼성병원 기업정신건강연구소, 넥슨, 포스코O&M,한국수력원자력, 한화호텔&리조트비대면 통합 마음건강관리강북삼성병원 기업정신건강연구소는 직장인들의 마음건강관리를 돕는 온라인 플랫폼(앱)인 ‘마음ON케어’를 개발했다. 많은 기업이 직원들의 마음건강에 관심을 갖고 있고, 복지의 일환으로 심리상담과 힐링프로그램도 제공하고 있지만 심리상담에 대한 편견 및 낙인에 대한 우려와 사내 상담실 개설/운영에 드는 비용이라는 난점이 있다. 이런 상황에서 ‘마음ON케어’는 직장인들의 정신건강 수준과 회복탄력성을 높여주며 경쟁력을 발휘하고 있다.강북삼성병원 기업정신건강연구소(이하 연구소)가 개발한 ‘마음ON케어’의 첫 단계인 초기문진에서는 개인들이 경험하고 있는 스트레스 요인과 그로 인한 정서적 반응을 측정한다. 이에 더해 심리적 반응이 일상생활에 미치는 영향을 기준으로 이용자의 마음건강 상태를 세분화한다. 그 결과에 따라 다음 단계인 맞춤형 처방인 셀프 심리치료 프로그램(이하 ‘2주케어’)이 제공된다. 2주케어는 정신건강의학과 전문의들과 임상심리 전문가들이 제작했고, 직장인들에게 필요한 주제인 번아웃, 중독, 불면증, 부부관계, 감정조절, 자존감, 트라우마 등을 다룬다. 기존 심리치료 형식을 따라 주제별로 효과성이 입증된 인지행동치료, 변증법적 행동치료 등의 핵심 심리치료 요소를 포함하고 있으며, 이용자가 치료자의 도움 없이 실제 심리치료 장면과 유사한 치료 작업을 제공받을 수 있도록 설계되어 있다. 한편 스트레스가 극심해서 직접적인 도움이 필요하다고 판단되는 경우에는 진료 권고 또는 온라인 상담으로 연계되며, 연구소의 임상심리전문가가 상담을 제공한다.아울러 연구소는 ‘마음토닥’과 ‘마음승진’ 제도도 운영 중이다. 먼저 ‘마음토닥’은 데일리케어 활동 중 자신의 기분을 매일 모니터링하거나, 감사했던 순간을 기록했던 내용을 다른 사용자들과 공유할 수 있는 커뮤니티다. 과도한 업무 스트레스나 개인적인 문제로 우울, 불안, 분노 등의 정서상태에 놓여 있을 때 필요한 것이 바로 타인의 공감과 위로다. 다른 말로 하면 ‘사회적 지지’라고 할 수 있다. 사회적 지지는 역경과 시련을 견디고 다시 일어서는 힘인 회복탄력성의 핵심이다. 이런 이유로 연구소는 ‘마음토닥’이라는 공간을 통해 사회적 지지 체계를 구현시키고자 했으며, 비슷한 고민을 가진 사용자들이 서로 소통하고 지지해주며 긍정 정서를 증진시킬 수 있도록 했다. 다음으로 ‘마음승진’은 ‘마음ON케어’ 앱 내에서 활동하며 획득한 케어포인트(CP)에 따라 승진할 수 있는, 사용자들의 동기 수준을 높여 앱 사용을 활성화시키기 위한 방안으로 고안한 장치다. 현실에서 사원인 사용자들도 앱에서는 마음회장까지 승진할 수 있는 체계를 도입해서 흥미를 자극했고, 내면의 성장을 시각화해서 표현했다. 그런가 하면 연구소 관계자는 직장인 회복탄력성 제고와 관련해서 HRD 담당자들에게 다음의 조언을 건넸다.“구성원의 정신건강에 영향을 미치는 구조적 문제(업무, 인력, 제도, 보상)와 개인적 문제를 구분해야 하며, 근본적인 원인 분석 이후 맞춤식 처방이 이뤄져야 효과를 볼 수 있습니다. 따라서 ‘모든 통증에는 타이레놀’과 같은 만병통치약식 접근보다는 더욱 구체적이고 명확한 진단과 교육 목표를 가지고 접근해야 합니다. 한 번의 교육으로 직원들의 정신건강 개선을 기대하기는 어려워요. 뚜렷한 목표를 가지고 실제적 개선에 이르도록 월/분기/연 단위 계획을 수립해서 체계적으로 교육 프로그램을 운영할 필요가 있습니다.” 정서적 어려움을 이겨낼 마음의 힘 전파넥슨은 초기에는 ‘휴(休) 데이’라는 이름으로, 지금은 ‘내마음읽기’라는 이름으로 구성원의 지친 마음에 휴식을 주는 심리상담 프로그램을 운영한다. ‘내마음읽기’의 주요 주제는 ‘일과 사람과 사랑’이며 상담, 마음진단, 리더십코칭, 워크숍, 조직활성화 등 다채로운 형태로 이뤄진다. 넥슨은 ‘내마음읽기’를 통해 구성원 개개인이 스스로를 성찰하며 정서적 어려움을 이겨낼 해답을 찾아 전사에 긍정적 에너지가 전파되도록 지원하고 있다.넥슨의 ‘내마음읽기’는 구성원에게 직접 다가가서 마음을 왜 관리해야 하는지 알려주고, 마음관리가 필요한 순간에 누구나 편히 찾아올 수 있는 환경을 만들자는 의도 아래 개발됐다. 초기에는 마음의 건강이나 스트레스 관리에 대한 강의를 제공했고, 이후에는 행복, 부부관리, 자존감 등을 다루는 워크숍도 진행하며 프로그램의 수준을 높여갔다.‘내마음읽기’는 현재 상담, 마음진단, 리더십 코칭, 조직 활성화 워크숍 등의 형태로 운영된다. 상담의 경우 주 3회 판교 사옥 내에서 이뤄지며 넥슨 구성원이라면 누구나 언제든지 필요할 때마다 방문할 수 있도록 외부의 여러 센터와도 연계했다. 주요 주제는 ‘일과 사람과 사랑’이다. 특히 리더십 코칭을 보면 팀장 이상의 리더들을 대상으로 코칭을 통해 그들이 각종 스트레스, 갈등, 불안이나 걱정 등을 다룰 수 있도록 돕고 있다. 물론 팀 내 동기부여, 팀워크, 변화관리 등에 관해서도 이야기를 나누며 리더십 개발을 돕는다.아울러 ‘내마음읽기’에서 주목해야 하는 부분은 ‘마음진단 해석상담’이다. 넥슨 구성원은 과학적으로 검증된 심리검사도구를 통해 전문적으로 마음을 진단하고 전문가로부터 심층적인 1:1 해석상담을 받을 수 있다. 이를 통해 ‘나’에 대해 깊이 탐색하고 현재 겪고 있는 정서적 어려움을 극복할 해답을 찾아낼 수 있다. 이러한 ‘마음진단 해석상담’은 구성원에게 아주 좋은 반응을 받고 있으며 참여율이 매우 높다. 또한, 넥슨은 가족 구성원 이해와 가정 내 갈등 해결을 지원하고자 ‘자녀심리검사 및 해석상담’이나 ‘부부대화법’ 등의 다양한 프로그램도 기획해서 운영하고 있다. 구성원의 심리적 유능감을 높여주기 위해서다.여전한 코로나19 팬데믹 상황 속 길었던 재택근무로 인해 조직 내 소통 활성화가 주요 HR 과제로 자리했다. 관련해서 넥슨은 구성원 사이의 심리적 거리감을 좁혀주기 위해 팀 또는 실 단위로 참여할 수 있는 다양한 커뮤니케이션 프로그램을 지원한다. 이는 조직의 분위기를 긍정적으로 만들어주고 유지시키는 데 직접적인 도움을 주는 것으로 평가된다. 넥슨은 앞으로도 구성원의 마음을 조금 더 잘 읽고 이해해서 그들이 부정적이고 어려운 상황을 이겨낼 힘을 얻도록 많은 관심과 지원을 기울일 계획이다.기업시민을 향한 디딤돌, ‘마음 힐링’포스코O&M은 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’이라는 포스코그룹의 경영이념 실현을 위해 안전하고 쾌적한 근무환경을 조성해서 구성원의 건강과 안녕을 도모하고자 한다. 특히 포스코O&M은 종합부동산서비스, 건축, 인프라, 골프/레저 분야의 종합 관리서비스를 제공하는 만큼 민원처리 업무에서 발생하는 감정노동 심화는 꼭 방지해야 한다. 그렇기에 포스코O&M의 직원들 정신건강관리는 경영 이슈를 해결하는, 시사점이 남다른 사례다.포스코O&M의 직원들 정신건강관리는 비즈니스를 수행하는 과정에서 반드시 해결해야 하는 마음의 숙제였다. 민원처리 업무에서 구성원들의 감정노동이 심화되는 경우가 발생하기 때문이다. 그러던 와중 코로나19 팬데믹이 창궐하며 구성원이 일상의 답답함을 호소하고, 업무에서 피로감이 누적되는 모습을 보며 포스코O&M은 ‘매년 건강검진을 하듯 우리 마음도 검진과 케어가 필요하다’는 관점에서 ‘마음 힐링 프로그램’을 기획해서 실행했다.포스코O&M은 사업 특성상 직원들과 사업장이 전국 각 지역으로 산재되어 있다. 그에 따라 효율성 차원에서 사내 상담실 운영보다 상담센터 연계 운영을 선택했다. 그리고 지역별 상담실 선택이 용이하다는 점에서 전문기관과 업무 협약을 맺었다. 또한, 포스코O&M은 사내 직원에게 상담을 받는 것보다 외부 기관에서 제공하는 상담 프로그램이 직원들의 부담감을 한층 덜어줄 수 있을 것이라 판단했다. 그 결과 우수 전문기관을 선정해 직원들의 마음건강 검진과 상담을 통한 지속적 관리를 추진하게 됐다. ‘마음 힐링 프로그램’은 ‘마음건강 검진’, ‘검사결과 분석’, ‘상담 지원’, ‘사후관리’ 의 프로세스로 운영된다. 먼저 임직원들은 온라인 진단을 통한 마음건강 전문검사에 참여한다. 검사를 완료하면 자료 분석을 통해 개별 이메일로 피드백이 이뤄지며, 이후 희망자에 한해 온라인, 유선, 권역별 센터 방문 등으로 개별 수시 상담이 지원된다. 포스코O&M은 운영기관과 협의하여 고위험군이 있다거나, 부서별 상담을 희망하는 부서가 있는 경우 추가 상담 등 별도의 힐링 프로그램을 제공한다. 물론 모든 과정은 ‘완전 익명성’이 기본이다.포스코O&M에 따르면 초기에는 마음건강 검진을 불신하는 구성원이 꽤 있었다. ‘내가 이걸 왜 해야 하나’, ‘관련 부서에서 관리하면 되는 것이 아닌가’, ‘상담은 아픈 사람만 받는 것이 아닌가’ 등의 의견이 대표적이었다. 그러나 결과적으로 많은 직원이 마음검진에 임했고, 지역별 상담센터에도 자주 방문했다. 그중 어떤 구성원은 담당자에게 직접 연락해서 ‘덕분에 좋은 상담을 받으며 힐링할 수 있었고, 상담은 아픈 사람만 받는 게 아님을 확실히 알았다’고 감사의 인사를 표하기도 했다.‘마음 힐링 프로그램’은 연초에 실시했었던 온라인 진단을 기반으로 해서 연말까지 운영되며, 직원들의 참여율과 반응을 확인하여 개선하며 지속해서 운영될 예정이다.포스코O&M은 ‘마음 힐링 프로그램’을 운영하면서 회사의 입장에서 직원의 스트레스 요인이 무엇인지 깊이 생각해보고, 사내 소통 활성화를 위해 ‘타운홀미팅’도 정례화하며, 더 나은 복리후생제도를 만들기 위해 끊임없이 변화하고자 한다. 궁극적으로는 구성원의 마음을 케어해서 더 밝고 건강한 회사, 그로써 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’이라는 포스코그룹의 원대한 경영이념을 실현하는 것이 목표다.활력 넘치는 일터를 위한 마음명상한국수력원자력 한빛원자력본부(이하 한빛본부)는 올해 1월에 연일 발전소 안전운영에 전념하는 직원들의 지친 마음을 돌아보고, 업무능률 저하도 방지하고자 전 직원 대상 설문조사를 시행했다. 그 결과 경직된 조직문화와 낙후된 사업소 위치에 따른 지역적 어려움 등이 개선 과제로 꼽혔다. 이에 한빛본부는 조직문화를 개선하며 활력 넘치는 일터를 조성하고자 다양한 프로그램을 기획·추진했다. 그중 하나가 바로 ‘행복한 마음명상여행’이다.한국수력원자력 한빛본부는 직원들의 마음건강을 위해 발전소 근처에서 명상 프로그램을 운영하고 있는 영광국제마음훈련원(백수읍 소재)을 찾았다. 한빛본부는 수차례에 걸쳐서 이뤄졌던 현장답사와 기획회의를 통해 가장 도움이 될 만한 프로그램을 엄선했고, 하루 동안 회사를 벗어나 오롯이 명상 프로그램에만 집중할 수 있도록 했다. 특히 한빛본부는 현장업무로 고생하는 발전소 정비부서 직원들을 위해 추가로 ‘정비부서 특별편’을 발전소마다 별도로 시행하기도 했다. 이것이 바로 일상에 지친 직원들이 활력을 되찾아 발전소의 안전운영에 기여해서 ‘지역과 함께하는 안전한 한빛본부’를 구현하도록 하는 ‘행복한 마음명상여행’이다.‘행복한 마음명상여행’에는 한빛본부에서 일하는 구성원이면 누구나 참여할 수 있다. 매월 1회 시행되며 회차당 30명(선착순 선발 20명, 부서추천 선발 10명)을 선발한다. 지금까지 누적된 참여자는 129명이며, 세부 프로세스는 다섯 가지다. 첫째는 ‘굴림대 명상’으로 편안하게 누워서 머리끝부터 발목까지 편백나무로 제작된 굴림대를 천천히 굴리면서 뭉쳤던 근육을 풀어주고 혈액순환을 원활하게 해서 몸의 깊은 이완을 체험한다. 둘째는 ‘마음명상 강의’로 마음공부 마스터의 강의를 통해 마음과 명상의 원리를 안내받고 마음명상의 필요성을 공유하며 행복한 인생을 살아갈 수 있는 비법을 전수받는다. 셋째는 ‘정성 가득한 밥상’으로 건강한 발효식품과 신선한 지역 특산물의 식재료로 정성 가득한 밥상을 준비해서 지쳐있던 심신을 위로하고 치유받는다. 넷째는 ‘편백숲 걷기 명상’으로 편백숲 안에서 피톤치드와 자연의 기운을 온몸으로 느끼고, 숲길을 천천히 걸으며 생각을 비우고 깊은 휴식을 체험한다. 다섯째는 ‘차훈치유 명상’이며 정성스럽게 만들어진 차와 맑은 물이 어우러진 따뜻한 차의 훈기를 얼굴에 쐬어 내 몸과 마음에 집중해보는 시간을 갖는다.한빛본부는 회차마다 마음나누기 시간에 참여직원들을 대상으로 설문조사를 시행하는데 프로그램 만족도는 100%, 스트레스 해소 및 마음치유 도움 여부 또한 100%로 매우 높은 효과를 거뒀다. 직원들은 온전히 자기 자신과의 시간을 가질 수 있었고, 말 그대로 치유를 받았으며, 짜임새 있는 프로그램에 감탄했고, 잠시 성찰하며 쉬어갈 수 있었으며, 실생활에 쓸 수 있는 명상 기법을 습득해서 인상적이었으며, 진정한 힐링을 받을 수 있어서 행복했다는 등 높은 만족감을 여실 없이 드러냈다. 더 나아가 직원들은 ‘행복한 마음명상여행’을 가족과 그리고 더욱 많은 직원과 함께 하고 싶다는 희망도 전했다.직원들의 누적된 피로와 스트레스는 업무의 능률을 떨어뜨리며, 그들의 건강을 해치고 기업 성과에도 악영향을 미친다. 그런 만큼 활력 넘치는 일터를 조성하고자 하고, 직원들의 마음도 따뜻하게 살피는 한국수력원자력 한빛본부의 사례는 울림이 크다.워케이션으로 실현하는 워라밸한화호텔&리조트는 휴가지에서 일과 휴식을 동시에 즐기는 ‘워케이션’을 도입하며 화제를 모았고 구성원에게도 좋은 반응을 얻고 있다. 일하는 장소와 방식에의 유연성을 원하는 직장인들이 많아지며 워케이션은 기업경영의 이슈로 자리했다. 한화호텔&리조트는 HRD 차원에서 보면 사전 업무계획 수립, 주도적 업무수행, 적절한 휴식 등으로 업무의 효율성, 마음건강 수준, 애사심을 두루 높이는 실효적 워케이션을 운영하고 있다.한화호텔&리조트는 시장의 관심과 직원의 수요도를 읽고 자체 보유한 숙박시설 인프라를 활용해서 워케이션을 도입했다. 한화호텔&리조트는 워케이션을 통해 임직원의 일하는 방식의 변화 가능성을 타진하고자 했고, 참가자들의 경험을 바탕으로 마케팅 인사이트도 확보해서 워케이션 관련 콘텐츠를 개선해나가고자 한다. 궁극적으로는 워케이션을 기업문화로 정착시키는 동시에 대외 브랜딩 강화에 활용하고자 한다.한화호텔&리조트 임직원들은 자사의 숙박시설 중 한 곳에 머무르고, 소정의 지원금을 받으며 워케이션에 참여한다. 인터넷 환경을 고려해서 업무에 지장이 가지 않는다면 어느 곳에서든 일할 수 있다. 참여자들은 기존 업무와 함께 사전에 상위 관리자와 협의한 워케이션 맞춤형 업무(미션 프로젝트, 벤치마킹 등)를 수행한다. 근무시간은 자율적 조정이 가능하지만 협업 차원에서 오전 10시부터 오후 2시까지는 권고 집중근무 시간이다. 워케이션 종료 후에는 만족도 조사에 참여하고 간단한 워케이션 일지를 제출하면 된다. "한화호텔&리조트는 사전 맞춤형 계획을 바탕으로임직원이 자유롭지만 강력하게 업무에 몰입하고,휴가도 즐기는 워케이션 우수 사례를 만들고 있다."한화호텔&리조트에 따르면 워케이션 참여자 대다수(약 95%)는 ‘재택근무와 동일하거나 재택근무보다 오히려 업무 효율성이 높았다’라고 답했다. 평소 재택근무를 통해 비대면 커뮤니케이션에 익숙해져 있었고, 사전 워케이션 맞춤형 계획도 수립했기 때문이다. 또한, 연차를 쓰지 않고도 근무 이후 여행과 휴양을 즐길 수 있기에 만족도가 높았고, 워케이션을 마치고 업무에 복귀했을 때 리프레시되어 이후 일터 만족도와 애사심도 높아졌다고 한다.한화호텔&리조트는 업의 특성상 원격근무가 힘든 현장근무직군(접객서비스/시설보안/조리 등)도 워케이션에 참여할 수 있도록 공평성 차원에서 제도를 보완하고자 한다. 관련해서 신규직원 OJT, 워케이션 브이로그 공모전 등과 결합한 참여형 프로그램이 준비 중이다. 또한, 한화호텔&리조트는 업무 편의성을 제고하기 위해 업무 공간 및 장비를 개선하고, 휴양을 보다 잘 즐길 수 있는 체험 프로그램도 개발하는 등 콘텐츠를 확충하며 워케이션을 선도하는 사례를 선보일 계획이다.

국내외를 막론하고 많은 회사가 리버스 멘토링에 관심을 기울이고 있다. ‘MZ세대’에게 배우며 최신 시장 트렌드를 빠르게 파악하고, 세대 간의 교류와 협업도 활성화하겠다는 것이다. MZ세대는 소비시장과 노동시장은 물론 소속된 기업에서의 비중이 점점 커지고 있기에 당연한 의지와 노력이다. 유관해서 HRD 차원에서는 MZ세대와 기성세대가 서로를 배움의 원천으로 삼도록 방향성을 잡아 리버스 멘토링을 집중적으로 조명하고 분석해야 한다. 다양한 세대의 장점이 조직에서 발휘돼야 비로소 변화, 혁신, 성장이 이뤄지기 때문이다.PARTⅠ리버스 멘토링의 가치와 활용 방안PARTⅡMZ세대 이해를 위한 기업들의 노력(가나다 순)공공부문_인사혁신처, 한국환경공단민간부문_신한라이프, 우리금융, 포스코인터내셔널작금의 경영환경은 예상치 못한 방향으로 변화할 때가 많아 그간의 방식을 뒤집어보는 역발상이 필요하다. 그중 하나가 리버스 멘토링이다. ‘MZ세대’로 불리는 젊은 구성원은 디지털 중심 세상에 익숙하며, 각종 변화에도 민첩하게 대응하고, 각계의 트렌드를 선도하고 있는 만큼 그들에게 배워야 한다는 뜻이다. 이에 더해 리버스 멘토링은 ‘소통과 배움은 세대를 초월해야 한다’는 만고불변의 진리를 담고 있다. 따라서 HRD 담당자들은 리버스 멘토링을 활용해서 조직 구성원에게 다양한 사람과 소통하며 인사이트를 얻고, 배울 것이 있다면 기꺼이 가르침을 청해서 받는 태도를 길러줘야 한다.지식과 기술을 쉽고 빠르게 축적할 수 있는 환경에서‘MZ세대’로 불리는 젊은 직장인들이 혜안을 발휘하고 있다.그에 따라 국내외 기업들은 ‘리버스 멘토링’을 시행하며세대를 초월하며 소통하고 배우는 문화를 만들어가고 있다.흔히 사물이나 현상을 꿰뚫어보는 안목과 식견을 뜻하는 혜안慧眼은 나이를 먹어가며 다양한 지식과 경험을 쌓음으로써 갖춰진다는 인식이 강하다. 틀린 말은 아니지만 디지털 기술을 촉매로 경영환경이 바뀌는 속도가 매우 빨라지면서 소위 ‘MZ세대’로 불리는 젊은 직장인들이 기성세대 이상으로 뛰어난 통찰력을 발휘할 때가 많다. 지식과 기술을 쉽고 빠르게 쌓을 수 있기 때문이며 작금의 경영환경에서는 행동력이 곧 경쟁력이기 때문이다. 그래서 많은 기업이 리버스 멘토링을 시행하며 MZ세대를 멘토로 삼아 그들에게 가르침을 청하고 있다. 이러한 동향을 보며 『월간HRD』는 리버스 멘토링의 가치와 활용 방안은 무엇이며, 우리나라 기업들은 어떻게 리버스 멘토링을 기획해서 운영하고 있는지 취재해봤다.먼저 리버스 멘토링의 가치와 활용 방안과 관련해서는 신뢰성 있는 자료에 의거해서 리버스 멘토링의 개념은 무엇이고, 기대 효과는 구체적으로 어떻게 되며, HRD 담당자들은 리버스 멘토링을 운영하는 과정에서 어느 부분에 집중해야 하는지 다뤘다.다음으로는 ‘MZ세대 이해를 위한 기업들의 노력’을 주제로 공공부문과 민간부문에 속한 기업들의 리버스 멘토링 사례를 살펴봤다. 공공부문의 인사혁신처와 한국환경공단, 그리고 민간부문의 신한라이프, 우리금융, 포스코인터내셔널은 소비시장, 노동시장, 경영환경의 주도권이 MZ세대로 이동하고 있다는 현실을 인지하며 조직의 특성에 맞게 리버스 멘토링을 기획 및 프로그램화해서 운영하고 있었다.리버스 멘토링에는 소통과 배움은 세대라는 장벽에 막혀서는 안된다는 본질이담겨 있다. 평생직장이 사라지고 건강수명이 늘어가는 세상에선 소통과 배움을 습관화해야 건강하고 행복하게 살아갈 수 있다. 그러니 HRD 담당자들은 리버스 멘토링을 HRD를 넘어 시대의 흐름과 방향을 짚어주는 키워드로 받아들이며 잘 활용해야 한다.PARTⅠ리버스 멘토링의 가치와 활용 방안세대 분열이 아닌 세대 화합으로기업의 경쟁력을 높여줄 리버스 멘토링국내외 많은 기업이 리버스 멘토링을 도입하며 젊고 혁신적인 사고가 이뤄지는 조직으로의 변신을 시도하고 있다. 그러나 리버스 멘토링은 철저한 준비와 장기적 관점을 갖춰 제대로 실행하지 않으면 단편적인 이벤트에 그치고 말 것이다. 이런 경우 기성세대와 MZ세대가 교류하기는커녕 그들 사이의 거리가 더욱 멀어지는 현상이 나타날 수도 있다. 따라서 리버스 멘토링의 실효성을 높이기 위한 조건에 관해 알아봐야 한다. 아울러 리버스 멘토링이 조직문화, 나아가 기업에 시사하는 부분은 무엇인지도 조명해야 한다. 리버스 멘토링은 사람과 사람 사이의 ‘진정한 소통’이 무엇인지도 알려주고 있는 까닭이다.멘토링(Mentoring) + 리버스(Reverse)익히 알려진 멘토링은 경험과 지식이 풍부한 사람이 멘토(Mentor)로서 멘티(Mentee)에게 귀중한 통찰력과 지혜를 전수하고 적절한 조언과 격려를 해주는 것이다. 그리스 신화에서 전쟁터에 나간 오디세우스의 아들을 친구, 선생님, 상담자, 아버지로서 훌륭하게 키워준 사람의 이름이 멘토(Mentor)다. 즉 멘토링은 한 사람의 인생을 이끌어주는 기법을 말한다.멘토링은 기업에서도 활발히 사용됐다. 기업은 새롭게 합류하는 신입사원을 지식, 기술, 태도 측면에서 성장시켜야 한다. 이때 정형화된 OJT나 교육훈련만으로는 부족하다. 주어진 일만 제대로 해낸다고 경쟁력이 발휘되진 않기 때문이다. 그래서 일과 삶에서 풍부한 경험과 전문성, 인성을 갖춘 선배들이 곁에서 때로는 교육훈련을, 때로는 코칭과 조언을 통해 성장을 이끄는 활동이 필요하다. 이것이 기업 멘토링이다.리버스 멘토링은 이러한 멘토링의 방향을 뒤집은 것이다. ‘젊은 직원이 멘토가 되어 경영진 멘티를 코칭하고 조언하는 것’이라는 정의를 보면 분명하다. 기업에서는 1999년 GE의 CEO였던 잭 웰치(Jack Welch)가 처음 도입한 것으로 알려져 있다. 조금 더 젊고, 신선한 시각으로 기업을 바라보는 젊은 인재들과 소통하며 인프라가 탄탄한 기업에서의 오랜 활동으로 인해 정형화, 고착화되어 있는 사고를 깨뜨리기 위함이었다. 물론 다양한 세대 간의 교류, 소통, 공감을 촉진하며 건강한 조직문화를 만들겠다는 의도도 깔려있다. 우리나라 기업의 CEO들도 변화와 혁신에의 인사이트를 얻고자 앞장서서 젊은 인재들과 대화를 나누고 있다."리버스 멘토링은 젊은 직원이 멘토가 되어기성세대 임원이나 CEO를 멘티로 삼아코칭하고 여러 의견을 주고받으며서로의 발전을 이루게 하는 HRD 프로그램이다."---우리 역사 속 리버스 멘토링배워야 하는 리버스 멘토링 사례는 우리 역사에도 존재한다. 하나를 꼽아보면 사단칠정四端七情 논쟁이다. 주인공은 퇴계 이황과 고봉 기대승이다. 이황과 기대승은 인간의 본성에서 나오는 선천적이며 도덕적 능력인 사단四端과 인간의 본성이 사물을 접하면서 표현되는 자연적인 감정인 칠정七情에 관해 서로의 학문적 지식을 나눴다. 이황은 “당신과 만나면서 견문을 넓힐 수 있었다.”라고 기대승은 “함께 논하고픈 생각이 구름처럼 쌓였다.”라고 말했다. 두 학자는 1558년 10월에 한양에서 처음 만났고 이후로 이황이 서거하는 1570년까지 한 해도 거르지 않고 편지를 보내며 나이와 지위를 초월한 교류가 무엇인지 보여줬다. 이황은 기대승이 나이가 어리다고 해서 무시하지 않았고 존중했으며, 기대승은 편지가 오면 이황이 있는 곳을 향해 절을 하고 나서 그 편지를 읽으며 존경심을 표했다. 물론 이황과 기대승은 논쟁 외적으로도 많은 이야기를 나눴다고 한다. 기대승은 관직생활의 고달픔을 토로하며 이황에게 자문을 구했고, 이황은 몸이 약해 병을 달고 산다고 고백했을 때 기대승에게 약을 받기도 했다. 이외에도 둘은 수많은 주제에 관해 서로의 마음을 전했다고 한다. 기대승이 자신의 어린 아이가 병으로 죽자 슬픔을 표현하고, 이황이 어린 증손을 땅에 묻었을 때의 찢어지는 아픔을 고백한 것만 봐도 얼마나 진정성 있는 교류가 이뤄졌는지 알 수 있다. 세대 간의 양극화가 심화되고 있는 세상에서 큰 울림을 주는 우리 역사 속 리버스 멘토링이다.리버스 멘토링의 중요성과 필요성 증가리버스 멘토링이 현재 기업에서 큰 관심을 받고 있고, 시행되고 있는 이유는 크게 두 가지로 볼 수 있다. 첫째로 기업에서 기성세대와 MZ세대 사이의 거리가 점점 멀어지고 있다. 기성세대는 MZ세대가 끈기가 없고, 회사에 애착이 없으며, 통찰력이 부족하고, 개인주의가 심하다고 비판한다. 반면 MZ세대는 기성세대를 권위적인 사고를 가진 어른을 비하하는 은어인 ‘꼰대’로 부르며 세상이 돌아가는 상황을 너무 모르고 기존의 원칙, 기준, 시스템만을 고수하고, 젊은 구성원을 향한 존중과 배려가 부족하다고 비판한다. 다양한 세대가 창의성이 아닌 분열의 원천이 되고 있는 것이다. 둘째로 ‘MZ세대’가 소비시장, 노동시장, 기업에서 차지하는 비중이 커지고 있기 때문이다. MZ세대는 1980년대-2000년대에 출생한 이들을 통칭하는 개념이다. MZ세대는 디지털 환경에 익숙하고, 최신 트렌드에 민감하며, 다른 사람과 다른 독특하고 이색적인 경험을 추구하는 특징을 보이는 것으로 알려져 있다. 특징과 나이를 보면 왜 이들이 소비시장, 노동시장, 기업의 핵심인지 알 수 있다. 기업은 소비자들의 성향을 간파해서 그들이 원하는 제품과 서비스를 만들어서 제공해야 하며, 기업을 이끌 젊은 인재들을 채용해서 육성해야 한다. 그러니 MZ세대를 이해하기 위해 노력할 수밖에 없으며 그 방법 중 하나가 바로 리버스 멘토링이다.리버스 멘토링 프로세스기업들의 리버스 멘토링 사례를 보면 먼저 자발적 신청을 받아 멘토와 멘티를 선발한다. 대개 멘토는 신입사원 내지는 입사 후 오랜 시간이 지나지 않은 젊은 직원, 멘티는 임원들이 대상이며 CEO가 직접 참여하기도 한다. 방식은 1대1 진행이 일반적이라고 알려져 있고, 多대 多의 그룹 멘토링 형태로 확장된다고 하지만 꼭 그렇지만은 않다. 국내 기업을 보면 1명의 임원과 3명 내지 4명의 멘토가 팀을 이뤄 활동하는 형태를 보인다. 여기에는 젊은 직원이 임원을 어려워할 수밖에 없는 현실이 자리한다. 어리고 젊은 사람이 나이가 많은 어른과 소통하는 일은 그 자체로 매우 어렵다. 물론 멘토들에게 힘을 실어주기 위함도 있다. 멘토와 멘티는 공개적으로 혹은 블라인드 방식으로 팀을 이룰 멘티와 멘토를 선발하며 기업마다 멘토 혹은 멘티에게 선택권을 주기도 한다. 물론 1개 팀만 존재하지 않는다. HRD 담당자들은 리버스 멘토링에는 정답이 존재하지 않는다는 것을 알고 있기 때문에 여러 팀이 활동하고 필요에 따라 서로 교류하도록 한다. 이러한 방식은 각 팀의 멘토 혹은 멘티가 다른 조의 활동을 보며 자신의 소통 방식, 팀의 활동 주제, 주제에 의거한 세부 활동 등을 점검해서 개선할 수 있는 자극제가 된다. 집합교육의 효과와도 비슷하다.각 팀은 멘토들이 리버스 멘토링 주제를 정하고, 이에 관해 멘티에게 설명하고 대화하며 그를 납득시키고 주제에 맞는 세부 활동을 펼친다. 주제를 보면 MZ세대의 사고방식을 이해하고, 젊은 기업의 조직문화를 살펴보며, 새롭게 부상하는 IT 기술을 알아보기 위해 잡은 것들이 많다. MZ세대의 사고방식은 MBTI 검사, 핫플레이스 방문, 문화생활 체험, 맛집 탐방, SNS의 활용, 인기를 끌고 있는 도서나 콘텐츠 혹은 플랫폼 학습 등으로 이해해볼 수 있을 것이다. 젊은 기업의 조직문화는 주로 대기업에서 스타트업의 혁신 원동력과 그 중심에 있는 젊은 리더와 직원들이 어떤 마인드셋을 갖고 일하고 있는지를 알아보기 위해 선정된다. IT 기술의 경우 핀테크나 메타버스가 대표적이며 스마트폰 활용법도 속한다. 물론 그중에서도 MZ세대가 집, 회사, 기타 공간에서 어떻게 생각하고 행동하며 살아가는지 체감하기 위한 주제가 다수다. 리버스 멘토링 자체가 MZ세대를 이해하기 위해 이뤄지는 활동인 까닭이다. 활동 횟수나 기간은 멘토와 멘티들의 상황에 따라 조정되며, 리버스 멘토링 기간이 끝나면 반드시 모여서 각 팀의 활동을 발표하고, 리뷰하고, 토의하며 인사이트를 얻는다. 리버스 멘토링을 기획/개발/운영하는 HRD 담당자들이라면 다음에 이뤄질 리버스 멘토링의 실효성을 높이기 위한 방법을 멘토, 멘티와 함께 고민해봐야 한다.리버스 멘토링의 허와 실리버스 멘토링 도입을 준비하고 있는 기업은 ‘리버스 멘토링을 도입했을 때 과연 어떤 효과가 있는가?’라는 질문을 던져볼 수 있다. 이에 관해 크게 세 가지를 제시할 수 있다. LG경영연구원의 보고서에 따르면 ‘최신 시장 트렌드 센싱’, ‘조직문화 혁신 촉발’, ‘경영진의 디지털 플루언시 강화’다. 글로벌 기업 사례를 중심으로 보면 최신 시장 트렌드 파악과 관련해서 명품브랜드 구찌(GUCCI)는 30세 이하의 젊은 구성원으로 이뤄진 그림자 위원회(Shadow Committee)를 만들었다. 그림자 위원회는 CEO와 직접 소통하며 ‘여행 애플리케이션 개발’ 이나 ‘제품에 모피 사용 금지’라는 의견을 제시했다. 화장품 기업 에스티 로더(ESTEE LAUDER)는 임원과 젊은 직원 의 리버스 멘토링, 외부의 젊은 컨설턴트와 경영진의 리버스 멘토링을 운영하며 고객과 시장의 변화를 파악하고 있다. 조직문화 혁신에서는 젊은 구성원의 자기주도성을 살리고 있는 IBM과 조직문화와 가치관을 주제로 경영진과 MZ세대가 이야기를 나누는 MS의 사례가 있다. 이어서 경영진의 디지털 플루언시 내지 리터러시는 2030 직원들에게 스마트폰 애플리케이션과 SNS 사용법을 배우고 있는 시세이도(Shiseido)와 GE가 있다. 특히 시세이도는 화상회의나 SNS를 활용한 업무보고가 정착되어 일과 의사결정 속도가 매우 빨라졌다고 한다. 물론 가장 큰 장점은 세대 사이의 교류와 화합이다. 한편 리버스 멘토링은 제대로 운영하지 못하면 큰 피해를 입을 수 있다. 멘토 혹은 멘티에게만 이득이거나, 한쪽만 리버스 멘토링에 성실히 임한다거나, 관계가 오히려 나빠지는 상황 등이 그것이다. 물론 각자의 사정도 있겠지만 대체로 수직적이고 위계적인 문화, 기업에서 제공되는 프로그램을 불신하거나 귀찮아하는 태도, 존중과 배려의 실종 등이 이유일 것이다.리버스 멘토링 관련 HRD 과제리버스 멘토링은 교육훈련과 조직문화를 아우르고 있기에 HRD 부서에서 기획, 실행, 운영을 담당하는 경우가 많다. 그렇기에 리버스 멘토링의 실효성을 높이기 위해서는 HRD 차원에서의 고민거리를 짚어봐야 한다.먼저 멘토들이 어떤 리더십을 발휘해야 하는지 통찰해야 한다. 멘토들은 신입사원이거나 젊은 직원이겠지만 리버스 멘토링에서는 엄연히 리더다. 그러니 실행, 동기부여, 협업, 관리, 갈등해결 등에서 리더로서 역량을 발휘해야 한다. 따라서 HRD 담당자들은 멘토들을 사전에 교육해야 하며 멘티들에게도 무엇을 주의해야 하는지 알려줘야 한다. 실제 리버스 멘토링의 주체는 멘토와 멘티다. HRD 담당자들은 리버스 멘토링 프로그램이 시작되면 이후로는 관리 이상으로는 개입하기 어렵다. 그러니 리버스 멘토링 성공 여부는 멘토와 멘티들의 생각과 행동에 달려있다고 볼 수 있다. 그렇기에 멘토와 멘티는 서로를 믿어야 하며, 합의해서 규칙을 정하고 그것을 꼭 지켜야 한다. 마인드셋과 관련해서도 교육이 필요하다면 HRD 담당자들은 사전에 시행해야 하고 필요하다면 리버스 멘토링 기간 중에 멘토와 멘티가 만나지 않는 날을 골라 각자 특정 교육을 받도록 권하거나 참고하면 좋은 콘텐츠를 제공해야 한다.이어서 HRD 담당자들은 리버스 멘토링에 참여할 멘토와 멘티를 모집할 때 정확히 무엇을 얻을 수 있는지 명확하게 설명해줘야 한다. 멘토와 멘토 모두의 입장에서는 새로운 관점을 얻을 수 있고, 멘티는 젊은 직원들이 어떤 지식, 기술, 태도를 가지고 있는지 확인할 수 있으며, 멘토는 기업에서 리더는 어떤 사람들이며 구체적으로 어떤 일을 하고 있는지 파악할 수 있다는 점을 알려줘야 한다. 또한, HRD 담당자들은 리버스 멘토링 시행을 경영진에 제안하고 싶다면 이것이 하나의 학습플랫폼이며 세대 간의 분열을 막을 수 있는 매우 효과적인 방법이고, 멘토는 지혜를 중심으로, 멘티는 정보를 중심으로 비즈니스 통찰력을 높일 수 있다는 점을 강조해야 한다. 실제 리버스 멘토링은 보고, 듣고, 이야기를 나누고, 행동하고, 즐기면서 ‘살아있는’ 학습을 할 수 있는 프로그램이다. 이렇게 리버스 멘토링의 효과를 지속해서 강조하고 또 증명해야만 시행과 장기적 운영이 가능하다.아울러 HRD 담당자들은 멘토에의 무조건적인 위임을 지향해야 하며 균형을 잘 잡아줘야 한다. 리버스 멘토링도 역량개발의 일환이다. 그러니 기성세대와 MZ세대가 자유로이 교류하도록 함과 동시에 적절히 협업, 소셜 네트워킹, MZ세대가 보는 리더의 조건, 일하는 공간과 방식 등의 명확한 주제를 던져주면 효과적이다. 이는 리버스 멘토링 운영을 결정하는 경영진과 참여하는 임원들이 가장 걱정하는 부분이기도 하다.다양성과 포용성 확산의 시발점, 리버스 멘토링세대 양극화의 가장 부정적인 점은 편견이다. 편견偏見은 ‘공정하지 못하고 한쪽으로 치우친 생각’이라는 뜻을 갖고 있다. 편견이 심할 경우 필요한 자료나 정보를 찾아보지 않고 판단을 내리게 된다. 개인과 개인 사이에서 심한 편견은 큰 다툼으로 이어진다. 범위를 확장해서 내부와 외부에 수많은 구성원과 이해관계자가 있는 기업에서 심한 편견은 생산성의 저하를 넘어 그 기업을 존폐 위기로 내몰 수 있다. 양질의 업무수행과 협업 자체가 이뤄지지 않기 때문이다. 편견은 세대 사이가 멀어질 경우 형성될 가능성이 매우 높으며 이것이 기업에 리버스 멘토링이 꼭 필요한 이유다. 지나치게 자신을 중심으로 세상을 바라보고 해석하며 행동하는 것은 그 자체로 편견이다. 뛰어난 인재는 편견을 넘어 다양성과 포용성을 갖추고 일하며 살아가는 사람들이다.리버스 멘토링은 기성세대와 MZ세대 모두를 위한 프로그램이다. 서로가 서로에게 배울 것이 분명 존재하기 때문이다. 기업에서 세대 분열이 이슈이고, 이것을 HRD 담당자들이 해결할 수 있다면 체계적인 준비와 장기적 관점을 갖춰 제대로 실행해야 한다. 현시점에서 리버스 멘토링은 기업 내 사람과 사람 사이의 ‘진정한 소통’을 이뤄줄 효과성 높은 방법이다. 그런 만큼 기업에 다채로운 리버스 멘토링 사례가 많아지길 기대한다. 리버스 멘토링은 기업 구성원 모두가 희망하는 건강한 조직문화 조성의 동력이기 때문이다.[참고 자료]기업 내 세대 교류의 가능성: 국내외 리버스멘토링(Reverse Mentoring) 프로그램 도입 및 성공요소 사례연구, 김주현, 이아영, 정순돌, 한국콘텐츠학회(2021)리버스 멘토링, 정태희, KMAC(2021)기업을 젊고 활력 있게 만드는 리버스 멘토링, 곽연선, LG경영연구원(2019)PART ⅡMZ세대 이해를 위한 기업들의 노력인사혁신처자율성과 시스템의 조화로공직사회의 유연성과 혁신성 제고인사혁신처는 공직사회의 대대적인 개혁을 추진하고 있다. MZ세대를 중심으로 일과 삶에 대한 관점이 바뀌고 있는 현실을 인지했기 때문이다. 그중 ‘따분하고 딱딱한 조직’이라는 느낌을 타파하고 유연하고 혁신적인 조직문화를 만들기 위한 ‘리버스 멘토링’은 큰 변화다. 인사혁신처의 리버스 멘토링은 3년 동안 꾸준히 시행 및 확대되고 있고 ‘자율성’을 중시하기에 인사혁신처 내에서도 긍정적인 평가가 많다. 또한, 성과평가에의 반영, 마일리지 부여, 멘토링을 업무로 느끼지 않도록 하는 시스템 차원의 지원도 적절히 이뤄지고 있다.인사혁신처는 지난 2020년에 공직사회 최초로 ‘리버스 멘토링’을 도입했고, 이후로 꾸준히 운영 중이다. 입사 후 5년이 되지 않은 MZ세대 구성원이 멘토로 선발되며, 멘티는 국·과장급 간부 중에서 이전에 리버스 멘토링에 참여하지 않았거나 참여 의사를 밝힌 인원으로 구성한다. 올해부터는 팀장급까지 멘티의 대상이 확대됐다. 멘토 2명과 멘티 1명은 한 팀을 이뤄서 3개월 동안 자유롭게 활동하며 신조어나 실시간 SNS 검색어 등 최신 트렌드를 배우거나 ‘워라밸’이나 ‘직장예절’ 등 업무 환경과 관련된 주제에 대하여 서로의 생각을 나눈다.리버스 멘토링 활성화를 위한 제도적 지원을 보면 멘토들의 소속 부서에는 조직 성과평가 시 ‘적극행정 노력도’에 일정 점수가, 멘토 개인에게는 ‘적극행정 마일리지’가 부여된다. ‘적극행정 마일리지’ 는 적립한 점수에 따라 꽃·화분 등 소소한 보상에서부터 당직 1일 면제권까지 다양한 보상으로 인출할 수 있는 제도다. 또한, 인사혁신처는 리버스 멘토링 시간의 80% 이상은 멘토의 의견을 듣는 시간이 되도록 안내하고, 멘토팀끼리 약속을 잡을 때는 별도의 대면보고 없이 단체 톡방을 활용하도록 한다. 멘토링 시간을 추가적인 업무로 느끼지 않도록 하고 있는 것이다.인사혁신처 구성원들은 리버스 멘토링을 서로 다른 세대가 주기적으로 교류하며 다양한 이야기를 나누는 좋은 기회로 받아들이고 있다. 사실 조직 구성원은 업무 외적인 이야기를 나눔으로써 서로의 생각과 가치관을 알게 된다. 이것이 관리자들에게는 직원들에게 어떤 것을 강조해야 하고 소통은 어떻게 해야 하는지 알 수 있게 하고, 직원들에게는 관리자의 입장과 의도를 파악하도록 하며 상호 이해도를 높이는 계기가 된다.그런가 하면 인사혁신처의 리버스 멘토링은 ‘자율성’을 우선하기에 긍정적인 평가를 많이 받고 있다. 멘토팀이 주제를 정하고 일정을 맞추는 과정에서부터 자연스러운 소통이 이뤄지며 리버스 멘토링의 결과를 서면으로 요구하지 않기 때문에 더 자연스러운 대화와 다양한 이야기가 오가고 있다. 물론 인사혁신처는 결과 보고서를 요구하지 않는 대신 리버스 멘토링 종료 이후 설문조사를 통해 멘토와 멘티의 의견을 받아 제도를 보완해나가고 있다.한국환경공단가감 없고 자유로운 소통으로CEO와 MZ세대의 거리 좁히기한국환경공단은 신입사원 채용 규모 확대 이후 MZ세대 비중이 크게 증가했다. 세대와 직급에 따라 조직문화는 다르게 인식된다. 그에 따라 한국환경공단은 구성원의 조직문화에 대한 인식 격차를 완화하고 MZ세대와 하위 직급이 공단의 조직문화를 권위주의적이라고 진단하는 이유를 파악하고자 올해 4월에 ‘K-eco를 부탁해’라는 리버스 멘토링 프로그램을 시행했다. 프로그램에서는 안병옥 한국환경공단 이사장과 MZ세대가 직접 소통했다. 물론 한국환경공단은 희망자들에 한해 부서별 리버스 멘토링도 실시하며 전사에 걸친 조직문화 전환을 추진하고 있다.한국환경공단의 리버스 멘토링 ‘K-eco를 부탁해’는 사전에 CEO와의 직접 소통을 희망한 MZ세대 직원 43명이 멘토이며, CEO인 안병옥 이사장이 멘티다. 프로그램은 CEO가 조직문화, 트렌드, 2030 공정 담론 등을 질문하는 ‘MZ에게 묻는다!’, MZ세대가 평소 CEO에게 궁금했던 점을 간단히 물어보는 ‘MZ가 묻는다!’ 등으로 구성됐고, 멘토와 멘티의 상호 이해도를 높이기 위한 MBTI, CEO 퀴즈 등의 재미 요소가 있어 몰입도가 높다. 또한, 한국환경공단은 일부 희망자들의 경우 멘토로써 부서장과 공정, 워라밸, 업무 매너, 세대 차이 등을 주제로 1주일 동안 소통하고 그 결과를 공유하는 부서별 리버스 멘토링을 운영하기도 했다.한국환경공단은 ‘K-eco를 부탁해’에 참여한 멘토 중 CEO와 적극적으로 소통한 직원들에게는 소정의 포상금을 지급했고, 부서별 리버스 멘토링에 멘토로 참여한 직원들에게는 내부 경영평가 시 인센티브를 제공해서 참여율 향상을 유도했다. 또한, 여전히 팬데믹 상황이기에 ‘K-eco를 부탁해’는 온라인 화상회의 방식으로 시행됐다. 한국환경공단은 멘토들이 적극적이고 솔직하게 본인 의견을 피력할 수 있게끔 사무실이 아닌 다른 공간에서 화상회의에 참석해 줄 것을 강조했고, 모두가 자유롭게 의견을 낼 수 있는 환경 조성에 신경을 기울였다. CEO와 각 부서의 부장 등 멘티들은 리버스 멘토링을 계기로 MZ세대를 조금이나마 이해할 수 있게 됐다며 만족감을 표했고, MZ세대 멘토들 역시 기성세대 및 경영진의 고민과 생각을 들어볼 수 있어 좋았다는 반응을 보였다. 관리자와 실무자 간 입장 차이를 알 수 있어 좋았다는 의견도 공유됐다. 다만, 부서별 리버스 멘토링의 경우 관리자와 실무자가 소통하는 것 자체가 스트레스라는 반응도 일부 있었다.기존 리버스 멘토링은 기성세대가 MZ세대의 일상이나 문화를 체험하는 등 다소 표면적인 멘토링에 그치는 경우가 많았다. 이러한 단점을 해결하고자 한국환경공단은 공정이나 워라밸과 같이 MZ세대와 기성세대 간의 인식 차이를 유발하고 있는 키워드를 중심으로 소통하며 멘토와 멘티 간의 진정한 소통과 공감이 이뤄지도록 유도했다.신한라이프리버스 멘토링도 학습이다배움이 끊이지 않는 회사를 향해신한라이프는 리버스 멘토링의 실효성을 높이기 위해 MZ세대를 전문으로 연구하는 기관과 협업했고, 참여자들의 흥미도를 높이기 위해 학교를 컨셉으로 잡았다. 이러한 준비 끝에 개발된 프로그램이 입학식, 1교시-6교시, 졸업식 순서로 이뤄지는 ‘거꾸로 스쿨’이다. 신한라이프의 기성세대와 MZ세대는 나이와 직급을 불문하고 열린 마음으로 수업에서 만나 서로를 이해하기 위한 학습에 전념하고 있다. 신한라이프의 사례는 단기성 이벤트를 넘어 장기적 학습 차원에서 리버스 멘토링에 접근하고 있기에 특히 주목할 만하다.신한라이프의 리버스 멘토링 목표는 ‘MZ세대를 제대로 이해하고 코칭하는 것’, ‘버려야 하는 악습과 강화해야 하는 좋은 문화를 고민하는 것’, ‘나이와 직급을 불문하고 열린 마음으로 학습하며 다양성과 개방성을 지향하는 것’이다. 주제와 관련해서는 MZ세대를 전문으로 연구하는 기관인 ‘대학내일’과 신입사원(멘토)들의 의견을 종합해서 도출했다. 단순한 커뮤니케이션 기회 확대로는 한계가 있고, 전문적이고 객관적인 세대 성향 분석과 서로를 이해하는 것에는 학습이라는 관점 전환이 필요하다고 봤기 때문이다. 이에 저녁 시간을 이용해 자유롭게 소통하는 활동도 진행했다.신입사원(멘토)들은 리버스 멘토링을 준비하면서 생기는 의구심을 대학내일과 협업하며 해결할 수 있었고, 멘티들은 신뢰성 높은 자료를 받으면서 리버스 멘토링을 긍정적으로 바라볼 수 있었다. 이렇게 탄생한 ‘거꾸로 스쿨’에서 멘토와 멘티들은 서로를 잘 이해하고자 노력했고 1인 1과목 의무수강, 그 외에는 자율수강이라는 원칙에 입각해서 입학식, 1교시-6교시, 졸업식에 참여했다. "신한라이프의 리버스 멘토링 ‘거꾸로 스쿨’은직급이나 나이에 관계없이 배우는 사람을 키워가고 있다."입학식에서는 멘토와 멘티가 처음으로 대면하며 어떤 커리큘럼이 제공되는지 과목을 소개 받는다. 과목명을 보면 1교시(HOW TO 메타버스, ‘가자! New 월드로!’), 2교시(MZ는 이유가 있다면 두렵지 않아), 3교시(X세대여, 그 선을 넘지 마세요), 4교시(일잘러들과 함께 성장하는 핀테크 기업, 그들의 비결은 뭘까?), 5교시(MZ세대에게는 이유가 필요하다), 6교시(그것이 알고싶다 - MZ세대가 찐팬 삼은 기업의 비밀)로 구성되었다. 각각 메타버스를 체험하며, MZ세대 피드백, 화를 내는 포인트, 마케팅 전략, 핀테크 기업의 성장비결과 조직문화, MZ세대 이해와 함께 성과 내는 방법, MZ세대에게 사랑받는 기업 특징을 학습한다. 모든 과목을 수강하면 졸업식이 열리며 우수 조를 시상한다. ‘거꾸로 스쿨’은 인기가 많아 4과목-5과목을 신청한 임원도 있었고 바쁜 일정에도 임원들은 평균 2.5개의 과목을 수강했다.‘거꾸로 스쿨’의 교훈은 ‘꼰대 없는 신한라이프’이며, 꼰대는 ‘직급과 나이에 관계 없이 배우기를 멈춘 자’이다. 세상에 똑같은 사람은 없기에 회사의 여러 세대는 서로를 이해하기 위해 학습해야 한다. 그런 차원에서 신한라이프의 리버스 멘토링은 HRD의 본질을 관통하며 세대 공감을 촉진하고 있다.우리금융그룹디지털 넘버원(No.1)을 향한MZ세대와의 교류 & 리더들의 모범작년 8월 우리금융연구소는 ‘MZ세대가 주도하는 금융업의 미래’라는 제목의 보고서를 발표했다. 2020년 기준 우리나라 인구의 38%를 차지하는 MZ세대의 비중이 2030년에는 생산연령인구(15세-64세)의 60%를 차지할 것이라는 분석이다. 그런 만큼 우리금융의 CEO들은 과감하게 MZ세대와 교류하며 그들이 사람으로서, 소비자로서, 구성원으로서 어떤 성향과 역량을 가지고 있는지 알아가고 있다. 실제 우리금융은 리버스 멘토링은 물론 격의 없는 소통을 위한 자리를 마련하며 조직의 변화와 혁신을 위해 최선을 다하고 있다.우리금융은 디지털 넘버원(No.1)으로의 도약을 위해 다채로운 노력을 경주하고 있다. 그런 차원에서 기업 디지털 혁신의 키를 쥐고 있다고 평가를 받고 있는 MZ세대에 각별히 주목하고 있다. 실제 MZ세대는 주요 소비계층으로 자리를 잡았다. 따라서 우리금융은 CEO들을 필두로 디지털 환경에 익숙하고, 트렌드를 선도하며, 자신만의 이색적 일과 삶을 추구하는 MZ세대와 지속적으로 소통하고 있다. 물론 리버스 멘토링에만 국한되지 않는다. 손태승 우리금융 회장은 그룹사 소속의 MZ세대 직원들과 ‘1일 쿠킹클래스’ 행사에 참여하며 격의 없이 소통하는 시간을 가졌다. 손 회장은 앞치마를 두르고 직접 요리를 만들어서 MZ세대 직원들과 식사하며 편안한 분위기 속에 수평적 조직문화 확산에 앞장서는 모습을 보였다.이원덕 우리은행장 역시 취임 후 우리은행의 혁신 아이디어 발굴 및 조직문화 개선을 위해 고민하고 실천하는 젊은 혁신 리더그룹인 InnoThink(Innovate + Think)와 본부부서 혁신조직을 아우르며 MZ세대 직원 60여명과 소통하는 시간을 가졌다. 이 은행장은 “은행장실은 언제든 열려있으니 편하게 방문해서 현장의 생생한 목소리와 새로운 수익 창출을 위한 다채로운 아이디어를 들려달라.”라고 희망했다.MZ세대를 이해하기 위한 여러 노력과 관련해서 디지털 혁신 오피니어 조직인 블루(Blue)팀과 레드(Red)팀도 주목할 만하다. 블루팀은 우리은행·우리카드 등 자회사 영업점 및 고객센터에 근무하는 젊은 직원들로 구성되어 있으며, MZ세대 고객들의 관점에서 디지털 서비스에 관한 생생한 목소리를 전달한다. 레드팀은 기존에는 디지털 부서 소속 직원들로 구성됐었지만 2기부터는 전사적 디지털 혁신 확대를 위해 일반 부서 직원들도 포함시켰다.이외에도 우리금융은 디지털에 특화된 리버스 멘토링, 우리디지털인사이트, KT와 빅데이터·AI 공동연수, 경영진 대상 주 2회의 ‘디지털 인사이드’ 특강 등을 실시하며 젊음, 변화, 혁신이 살아 있는 조직으로 변모하고자 역량을 집중하고 있다. 리더부터 디지털 마인드로 무장해서 그룹 전체의 변화를 이뤄내기 위해서다.포스코인터내셔널자발성과 진정성으로 그려가는다양성과 즐거움 가득한 일터포스코인터내셔널은 전사에 90년대생 비율이 약 30%인 ‘현실’과 강의나 책을 넘어 실질적 소통을 통해 젊은 구성원을 이해해야 한다는 ‘문제의식’에 따라 2020년부터 ‘여러 세대가 즐겁게 협업하는 기업문화 조성’을 목적으로 리버스 멘토링을 시행하고 있다. 포스코인터내셔널은 자발성, 진정성, 전략적 매칭, 체계적 지원을 중심으로 리버스 멘토링을 운영하고 있으며 나아가 임원과 Junior 직원이 쌍방향으로 서로의 멘토가 되어주는 Co-멘토링으로까지 프로그램을 발전시키며 우수 멘토링 사례를 만들어가고 있다.포스코인터내셔널은 자발성과 진정성을 중시해서 임원 멘티, Junior 멘토 모두 희망자를 선발한다. 임원들을 대상으로는 리버스 멘토링 신청 접수를 받은 후, 신청한 임원 소속의 Junior 직원들에게 멘토 신청을 받아 평균 3명의 사원/대리급 직원들을 매칭한다. 제한된 인원보다 멘토 신청자가 많을 때는 MBTI 같이 본인을 나타내는 키워드를 갖고 임원들이 블라인드로 멘토를 선택하도록 한다. 이 과정에서 신청자 전원을 멘토로 선발하지 못해 아쉬워하는 멘티도 적지 않았다. 멘토와 멘티는 4개월 동안 5회에 걸쳐 가치관 소통, 디지털 리터러시, 비전 코칭이라는 3가지 주제 아래 팀 활동을 한다.리버스 멘토링에서 멘토들이 가장 어려움을 겪는 부분은 시간 할애와 멘토링 준비다. 그간 세대 교류를 위한 소통 채널은 주로 저녁 회식이었기 때문이다. 그래서 포스코인터내셔널은 ‘근무시간 내, 식사시간은 피해서’를 강조하며 Junior 멘토들이 부담 없이 즐겁게 리버스 멘토링에 임하도록 멘토 회의비를 지원하는 것은 물론, 사전에 활동 주제별로 정리한 Notion 형태의 멘토링 매뉴얼과 깊은 대화를 나누도록 돕는 질문카드 Kit도 제공한다.리버스 멘토링 전후 익명 서베이에서 임원과 Junior 직원들은 모두 35% 정도 소통이 향상됐다고 답했다. 특히 직원들은 멘토링으로 쌓은 친밀감을 토대로 업무 관련 대화를 나눌 때 훨씬 심리적 안정감을 가지게 됐다는 의견을 공유했다. 더불어 직원들이 제안한 여러 아이디어가 멘티의 솔선수범을 통해 실현되는 모습들이 굉장히 뜻깊었다는 긍정의 목소리도 많이 있었다. 임원 멘티 또한 평소 ‘직급 차이와 공간 분리’ 때문에 젊은 직원들에게 다가가기 어려웠는데, 리버스 멘토링을 통해 기회를 얻은 것이 좋았다고 입을 모아 얘기했다.이처럼 포스코인터내셔널은 진정성에 기반해서 형성되는 유대감과 함께 멘토나 멘티 지원자들에게 감사하는 마음을 골자로 리버스 멘토링에 집중하고 있다. 또한, 지금의 변화와 성과에 그치지 않고 임원과 Junior 직원이 서로에게 멘토가 되어주는 Co-멘토링으로까지 프로그램을 발전시키며 우수 멘토링 사례를 만들어가고 있다.