SPECIAL REPORT

현대는 시장을 좀 더 명확히 읽어내고, 경쟁력을 높이기 위해 속도경영이 중시된다. 이를 위해 디지털 능력은 빼놓을 수 없는 핵심 역량이 됐다. GE는 이를 위해 초 단위로 변해가는 시장과 고객의 니즈에 맞는 인재상을 다시 디자인하고, 공유가치를 새로이 했다. GE에서 인성교육이란 곧 가치관이며, 이 가치관은 모든 조직문화 속에 녹아있다. GE의 핵심인재 역량을 구성하는 중요한 네 가지 기본사항은 다음과 같다. 첫째, 린경영이다. 지난 수십 년간 삼성은 GE의 경영 모델을 바탕으로 많은 부분을 벤치마킹해왔다. 그러나 이제 GE는 삼성의 속도를 겸허히 배우고자 한다. 과거에는 복잡다단한 검토자들이 관여돼 시간이 지연되는 승인체제 구조였다면 이제는 좀 더 팀 단위로 일하는 능력을 키우고, 지식을 쌓는 데 주력해야 한다. 둘째, 빠른 업무처리 방식이다. 속도의 미학, 배움과 실험 정신이 경쟁력이다. ---셋째, 영업능력의 집중화다. 이는 고객이 무엇을 원하는지 이해하는 것에 따라 성공이 좌지우지된다. 인사, 재무, 법무 등 모두가 영업팀의 비전과 연결돼 있다. 고객과 연결돼야 한다. 고객이 원하는 니즈에 우리는 존재한다는 절대성을 믿어야 한다. 넷째, 테크놀로지에 대한 현실적 감각이다. 이는 글로벌 네트워크를 확장할 때 역량이 극대화된다. Realign, Rethink, Retool 위의 그림처럼 회사는 점점 더 복잡한 매트릭스조직화가 되고, 각 나라마다 문화적 계층 간의 차이는 더 심해진다. 이를 위해 회사는 좀 더 단순화된 조직, 각 나라의 다름을 인정하기 위해 표준화를 단행하여 불필요한 중복 지원을 최소화해야 한다. 이와 같은 변화를 위해 GE에는 새로운 인성교육이 필요하다. 즉 새로운 마인드, 새로운 정신, 새로운 행동지수가 필요한 것이다. 이에 지난해까지 강조해오던 5가지 GE의 공유가치(외부 지향성, 창조와 혁신, 명확한 사고력, 포용성, 전문성: 아래 그림 참조)에서 다음과 같은 새로운 방식의 가치만을 요구하는 GE Beliefs가 탄생됐다. 이는 일하는 방식의 재정립을 요구하는 것이다. 예를 들면 첫째, 과거에는 고객에게 얼마나 많은 상품을 파는가에 집중을 했다면 이제는 고객이 무엇을 원하는가에 집중해야 한다는 것이다. 둘째, 과거에는 내부 프로세스의 지배와 관리에 집중함으로써 양적인 목표를 달성에 집중했다면 이제는 얼마나 긴장과 속도를 가지고 린경영에 충실하였는가, 즉 실시간 고객의 피드백에 얼마나 귀를 기울이고 이를 제품에 반영했는가가 중요하다. 셋째, 과거에는 완벽에 가까운 완성을 위해 매진했다면, 이제는 얼마나 익숙하지 않음에 적응하고 배움과 완성을 위한 과정에 충실했는가가 중요하다. 결과보다는 반복과 시행착오를 거쳐 완성하는 여정에 집중해야 한다는 것이다. 넷째, 과거에는 인재와 역량강화를 위해 동기부여, 위임이 이뤄지기보다 윗사람과 지배체제에 집중을 한 나머지 옳고 그름의 문제도 정치적 관계문제로 본말이 전도되는 경우도 허다했다. 마지막으로 세상을 바꾸어 보겠다는 거대한 망상보다는 지금 맞닥뜨려진 고객에 대한 나의 문제를 해결하기 위해 나의 일하는 방식의 게임플랜을 어떻게 바꿀지 고민해보는 게 바람직하다. 이러한 GE Belief의 5가지 방식은 GE직원 모두에게 요구되는 새로운 행동유형이자 일하는 방식 즉, 인성교육의 근간이 된다. 인성교육 개발 방식 교육은 일반적으로 분석을 통하여 디자인을 하고, 교육개발을 통해 실행을 하며, 이를 통해 측정하고 평가하여, 다시 재 디자인하는 방식이 일반적이다. 첫째, GE는 직원교육의 80%를 일반적인 업무를 넘어서는 예외의 업무 할당에 둔다. 즉, 본인이 가장 불편하거나, 경험이나 익숙함이 없는 분야에 추가 프로젝트를 할당하거나, 업무할당을 통해 성장케 한다. 그러므로 일반적인 직원의 경우 배우면서 실행하는 단계에 해당된다. 이들은 잘 배우고 잘 적용하기 위한 소프트 기술을 집체교육을 통해 배우기도 한다. 가령 어떻게 하면 회사의 비전을 잘 이해하고, 어떻게 하면 기본적인 인성을 기를 것인지, 어떻게 하면 배움과 실행을 연동시켜 일상의 업무에 적용시키는지를 습득하게 된다. 둘째, 그룹은 기본적인 회사의 가치나 위와 같은 5가지 GE Belief에 대한 사항들을 리더로서 외우고 마스터 하여 가이드 하도록 한다. 실제 GE는 외부강사와의 인연이 많지 않다. 즉 리더가 리더를 가르친다. 리더는 기본적으로 회사의 비전과 가치에 집중된 마스터 코스를 일반적인 직원에게 제공할 줄 알아야 한다. 나머지 그룹은 GE의 인성과 가치창출을 위해 타 회사와 같이 기존의 가치를 해체하고 변화시킬 줄 아는 임원 그룹이 되기를 요구한다. 이를 위해 임원진은 많이 듣고 새로운 것들을 구상하는데 외부와의 네트워크를 구축하며, 객관적인 데이터를 많이 확보해야 할 것이다. 임원은 그들이 지닌 전문성 이외에 다양한 다름을 인정하는 토론과, 기존의 질서에 도전할 줄 아는 직원을 수용하고, 다른 방식의 새로운 혁신적 사고를 요구해 기존의 틀을 깨는데 이바지해야 한다. 위와 같이 배우고 실행하며, 마스터한 뒤 가이드하고, 구성하는 행동유형에 맞추어 다양한 인성 및 소프트 교육이 디자인 된다. 각 회사는 그 회사의 비전과 공유가치를 정하고 이를 기준으로 채용, 평가, 육성, 승진의 커리어 사이클을 돌린다. 여기서 중요한 것은 일관성 있는 가치기준이며 이러한 회사의 가치기준은 시대와 문화, 그리고 고객의 적시성에서 기인한다. GE에서 인성교육이든, 전문교육이든 다양한 교육들은 고과관리가 아닌 고과발전 기반의 사고의 전환이 필요하다. 그리고 이러한 개개인의 Development를 위해 체계 있는 가치기준이 인사의 각 영역에 통합적으로 관리(integrated talent management)돼야 한다. 이제 인성교육이 어떻게 이뤄지고, 어떠한 프로그램이 누구에 의해 이뤄지는가에 연연하지 말고 회사의 근본적인 누수의 원인을 찾아내고, 장기적 안목에서 통합적 인재관리를 생각해 볼 때다. 조직의 성격, 고객이 우리를 바라보는 현실적 모습, 그리고 가치기준과의 그 차이를 메꾸는데 적절한 인성교육이 요구된다면 이를 더 세분화하여 전체적인 교육과, 개별적인 교육, 그리고 업무연관성, 그리고 고객의 니즈와의 연관성을 고려해 디자인해야 할 것이다. 글 정태희 GE코리아 인사총괄 전무/교육공학 박사

앞서 말한 인성교육이 이어지지 못한 상황에 부닥친 우리는 이렇게 생각해 볼 수 있다. '가정은 뭘 했을까? 학교는? 사회는? 기업은? 그리고 HRD는?' 혹자는 채용에서부터 인성이 좋은 인재로 걸러지기 때문에 HRD와 별개라고 말하지만, 이미 가족구성원이 돼버린 성격 나쁜 상사 혹은 동료와 부하 직원의 거슬리는 태도는 이미 도를 넘어섰다. 왠지 무조건 성과만 강요하는 조직문화와 환경 때문에 내 능력발위도 안 되고, 조직의 성과는 도리어 저하되는 것 같다. 자신감이 점점 없어지고, 정리는 안되고, 혼란스럽기만 하다. 내탓인지, 그 사람이 주는 악영향 때문인지 이제는 분간도 안 된다. 물론 이것은 극단적인 최악의 사례다. 사람의 능력을 개발하고 조직의 성과를 높여야 하는 HRD에서 인성이 불량한 직원의 문제는 어제오늘의 일이 아니다. 단순히 인사 차원으로 바라보며 '조직에서 잘라낼 것이냐'를 고민하기 전에 문제의 근본을 다시 생각해봐야 한다. 가정교육과 공교육의 문제로만 치부해 버리기에는 인성교육의 부재가 사회의 큰 이슈로 떠올랐기 때문이다. HRD에서는 사회를 구성하는 한 부분으로서 이를 바라보고 적극적인 대안을 찾을 필요가 있다. 지난 2014년 4월 16일 발생한 세월호 침몰 사고 후에 우리나라에는 국민안전처와 인사혁신처가 출범해 화제가 됐다. 인사혁신처의 출범은 사고를 계기로 공직사회의 개방성과 전문성을 강화하고 공직개혁을 추진하기 위해서였다. 그리고 2014년 11월 19일 정부조직법 개정으로 안전행정부(현 행정자치부)의 공무원 인사와 윤리·복무·연금 기능 및 공무원 시험, 채용 등 인력개발과 관련한 업무를 이관 받아 공직사회 개혁을 추진하는 인사혁신 전담기관으로 신설됐다(네이버 기관단체사전).--- “가정의 ‘밥상머리교육’이 없어졌다 해도, 사회적 가치기준이 달라졌다 해도 자조노력을 빨리했다면 이렇게 문제가 심각해 지지는 않았을 것입니다. 사실 인성 중심으로 면접한 것이 기업에서는 오래됐습니다. 삼성에서도 도덕적 가치를 부르짖은 것이 벌써 20년이 넘었죠.” 지난 2014년 12월 29일 여·야가 공동발의한 인성교육진흥법이 국회에서 199명 만장일치로 통과됐다. 이로 인해 국가인 성교육진흥위원회와 국가인성교육진흥원이 설립될 예정이다. 인성교육 진흥법의 목적에 따르는 제1조에는 ‘이 법은 에 따른 인간으로서의 존엄과 가치를 보장하고 에 따른 교육이념을 바탕으로 건전하고 올바른 인성(人性)을 갖춘 시민을 육성하여 국가사회의 발전에 이바지함을 목적으로 한다’고 나와 있다. 또한, 제2조에서는 인성교육의 정의를 ‘자신의 내면을 바르고 건전하게 가꾸고 타인·공동체·자연과 더불어 살아가는 데 필요한 인간다운 성품과 역량을 기르는 것을 목적으로 하는 교육’이라고 말한다. 인성교육의 부재에 관해 사회에서는 적극적인 반응을 보이고 있다. 그렇다면 기업에서 인성이란 무엇일까. 기업에서의 인성은 핵심가치 기업에서의 인성교육은 가치교육과도 연계돼 있다. 사람마다 인성을 보는 시각이 다르듯 기업 또한 인성에 관한 정의가 다른데 이것은 핵심가치로 볼 수 있을 것이다. 기업에서 원하는 인성이 결국은 조직구성원으로서의 인성, 조직에서 모두에게 필요한 핵심가치, 공통역량 등으로 연결되기 때문에 핵심가치와 연결된다. 공통역량, 핵심가치, 기본가치 등은 그 조직에 속해 있을 때의 기본이 되는 인성이다. 30년 동안 인사를 해온 HR 전문가 홍석환 KT&G 인재개발 원장/상무는 기업에서의 인성은 승진단계, 교육 그리고 평가로 나눠서 구분할 수 있다고 말했다. “기업은 평가를 할 때 크게 성과와 역량평가로 나뉩니다. 역량평가에는 리더십, 직무역량평가, 공통역량평가가 있는데, 이 공통역량평가에 품성이 들어갈 수 있습니다. 대부분 여기에 핵심가치를 넣는데, 많은 기업에서 사람의 성격과 태도에 포커스를 맞춰 지각합니다. 지식에 관한 순응도, 성실과 인간미 등을 평가합니다. 이렇게 평가의 측면에서 인성을 볼 수 있습니다.” 홍석환 원장의 말에 의하면 기업에서의 인성평가는 채용단계에서는 ‘인적성검사 및 면접’을 통해 하는 것이 하나라면, ‘임직원 역량 평가’가 둘이고, 셋은 ‘임원과 관리자 승진’을 할 때다. 홍 원장은 기업도 인성교육이 큰 이슈라며, 이미 들어온 사람을 어떻게 해야 할지에 관한 방법론적인 차원으로 가자면, 회사에 걸맞은 품성과 태도를 가질 수 있도록 선배의 멘토링도 중요하지만, 조언과 지도 및 코칭 등을 적시에 활용할 줄 아는 조직장의 리더십이 가장 우선돼야 한다고 말했다. 그렇다면 인성을 갖춘 인재의 정의는 무엇일까. 홍 원장은 “인성(품성)을 바탕으로 도전과 열정을 다하며 목표를 다하는 사람이 인재”라고 제언했다. 상생할 수 있는 인재가 올바른 인성 갖춘 인재 한편, 대전대학교 혜화인성교육센터 자문위원인 양기훈 KGC인삼공사 원장은 “기업은 리더를 육성하는 것이 일이고, 리더에게 필요한 것은 일 관리와 사람 관리”라며 “신입사원이라면 사람 사이의 관계, 자신의 역할과 책임을 다하는 사람이 우선 돼야 한다고 할 수 있다”고 말했다. 양기훈 원장은 “나 혼자 개인의 성과만을 추 구하는 것이 아니라, 조직 속에서 상생하고 함께 클 수 있는 분위기를 만드는 사람이 인성을 갖춘 인재”로 정의했다. 그는 우선 이러한 문화와 분위기를 만들기 위해 필요한 기본으로 사람 사이의 ‘인사’와 ‘매너’를 꼽았다. 또한, 업무에 있어서 자신에게 주어진 일이 아니라고 무관심하거나, 장기적이고 거시적인 시각 없이 자신만의 욕심과 목표만을 고집한다면, 또 현재의 불평을 늘어놓는 사람이라면 인성이 제대로 됐다고 볼 수 없을 것이라 피력했다. 그리고 기본기를 갖춘 인재에게서 가장 중요한 것으로 태도와 책임의식을 꼽았다. 즉 ‘함께 일하고 상생할 수 있는 사람’이 양 원장이 생각하는 인성을 갖춘 인재의 정의였다 성과 위주로 몰고 가는 문화가 인성교육 부재의 원인 그렇다면 왜 지금의 시대가 인성교육의 부재를 낳았을까. 이에 관해서는 앞에서도 언급한 바 있지만 양 원장은 “학교나 가정에서는 성적 위주로, 기업에서는 오로지 성과 위주로 사람을 평가하기 때문에, 우리 사회가 ‘가시적인 이익을 누가 먼저 가져가느냐’하는 경쟁만을 강조하는 것이다. 이로 인하여 함께 살면서 공동생활에 필요한 기본을 잊어버린 것이 아닌가 싶다”며, “이를 개선하기 위해서는 가정을 포함한 우리 사회의 모든 부분이 공동으로 노력해야 한다”고 말했다. 즉 그동안 장기적인 안목이나 인생의 철학 없이 오로지 당장의 단기적인 이익만을 추구하는 삶이 지배적이었고, 사람들은 이것을 보고 배운 것이다. 그렇다면 올바른 인성을 갖춘 인재를 양성하기 위해 HRD는 무엇을 할까? 양기훈 원장은 인성교육에 있어서 가장 기본이 되는 것은 ‘예절교육, 매너교육, 태도교육’이라고 꼽았다. 이들 교육은 상생하는 법도이며, 공동생활에서 자신의 역할과 책임을 배우는 일다. 여기에는 비단 일이나 업무관계에서의 역할과 책임뿐만이 아니라 사회구성원으로서의 역할과 책임이 포함돼있다. 이에 관해 스스로 사고하고 행동하는 틀을 마련해 주는 것이 기본이다. 사회 또는 조직과 개인의 가치 판단이 곧 인성교육의 성패와 직결된다는 의미다. 부모가 있으니 자식이 있는것이고, 조직이 있으니 신입사원이 있는 것이다. 양 원장은 “이에 대한 전체적인 판단과 행동, 그 속에서 자신이 해야 할 역할과 책임을 다할 수 있는 기본적인 생각을 하도록 만드는 것, 이것이 인성교육의 기본이라고 생각한다”고 말했다. 그리고 인성교육을 하기 위해서는 가르치고 배우는 것 보다는 ‘학습자가 옆에서 보고 스스로 습득하는 방식을 취하는 것이 더 올바른 지도방법’이라고 했다. 성의와 정심이 있는 인재가 탁월한 인격의 인재 김경수 청운대학교 교수와 이영화 박사는 자신들의 공동 저서 에서 성리학이 한 시대를 풍미하는 사회사상이 될 수 있었던 것은 가족을 중심으로 하는 혈연 공동체와 국가를 중심으로 하는 사회 공동체의 윤리 규범을 제시한 데 있었다고 말했다. 특히 에 나오는 팔조목(八條目)인 격물(格物)·치지(致知)·성의(誠意)·정심(正心)·수신(修身)·제가(齊家)·치국(治國)·평천하(平天下)를 개인의 수양과 국가 통치를 위한 행위 규범으로 삼았다. 이 책에 의하면 성리학은 조선시대에 들어와 본격적으로 발달했는데, 성리학이 역사적 의의를 갖는 점은 성리학적 사회윤리가 일반인에게 스며들었다는 데 있다고 진단하며, 성리학의 사회 윤리를 ‘충(忠), 효(孝), 열(烈)’로 압축했다. 기자는 여기에 앞서 설명한 ‘충’과 ‘효’에 집중하고자 한다. 여기서 말하는 ‘충’은 자기 자신과 국가·임금·주인 등 특정 대상에 대해 정성을 다한다는 의미로 조금의 속임이나 허식 없이 자기의 온 정성을 기울인다는 것이다. 공자는 충을 모든 행위의 근본으로 여겼다. ‘효’는 자녀가 부모에 대해 경애의 감정에 토대를 두고 하는 행위로, 공자는 공경하는 마음이며 부모에게 걱정 끼치지 않는 행위라고 했다. 그리고 맹자는 효를 백행의 근본이라 했다. 현 시점에서 ‘충효사상’은 논란이 되기도 한다. 이것은 국가에게 충성을, 부모에게 헌신을 강요하는 왜곡된 용도, 혹은 임금에게 했던 충으로 이해하는 경우도 있기 때문이다. 혹자는 예전 임금과 신하가 존재하던 시대의 고리타분한 사상으로 바라본다. 그러나 여기에서 말하고자 하는 것은 격물치지를 근본으로 성의와 정심에 해당하는 ‘나를 향한 성실함’, ‘부모와 주인 그리고 다른 사람과의 관계에 관한 성실함’이다. 올바른 것을 향한 성실함이 자신과 민족 그리고 자신이 몸담은 조직을 살릴 것이라고 보기 때문이다. 효와 충은 자신의 올바른 마음가짐과 존경하는 이, 혹은 귀하게 여기는 이를 향한 정성스러운 뜻으로 이뤄진다. 사물의 이치를 깨닫는 격물이 이뤄지면, 치지가 이뤄질 수 있고, 치지가 일어나면, 성의를 이룰 수 있는데, 성의는 곧 정심을 이룰 수 있다. 이어 수신, 제가, 치국, 평천하 순으로 앞의 것이 바탕이 돼야 이룰 수 있는데, 여기에서는 정성스러운 뜻이라는 의미를 지닌 성의(誠意)와 마음을 올바르게 가지는 행위나 이 마음을 나타내는 정심(正心)이 조직구성원이 지녀야할 기본자세, 다시 말해 인성이라 할 수 있다. 성의와 정심으로 일을 행하고, 삶의 방향을 자신의 존재의 목적이자 소명으로 삼을 때, 그 행동이 ‘효’와 ‘충’으로 나올 수 있다고 본다. 나와 나의 관계, 그리고 나와 남의 관계 즉, 사회에서의 관계를 성실로 해나갈 수 있다는 것. 이것은 곧 격물과 치지가 됐기 때문이다. 사물의 이치와 자신에 대한 이치를 깨달은 사람은 자신의 삶의 목적을 찾을 것이고, 이것이 성의와 정심으로 이어지면, 자신의 소명을 이룰 수 있는 방향으로 이끌 것이다. 본지에서는 ‘자신의 조직에서 성의와 정심을 가지고 일하는 인재를 인성이 있는 인재’로 정의하고자 한다. 소명과 정체성의 회복, 가치관의 변화 필요 그래서 성의와 정심을 다하는 인재를 기르기 위해서 HRD는 먼저 소명을 일깨워주는 일이 중요하다. 최근 직원을 채용한 약 300개 기업의 인사담당자와 입사한지 2년 이내의 신입사원을 조사한 한국직업능력개발원의 에 의하면 신입사원의 소명의식이 높을수록 직무만족도는 높고 이직 의도는 낮다. 그러나 신입사원 중 소명의식이 높은 직원은 17.4%, 직무에 만족하는 직원은 12.4%, 이직 의도가 높은 직원은 13.8%로 나타났다. 중소기업과 대기업 신입사원의 소명의식은 큰 차이가 없으나 직무만족도는 중소기업12.9%로 대기업의 9.6%보다 더 높고, 이직 의도는 중소기업 13.1%, 대기업 17.8%로 더 낮게 나왔다. 소명감이 자신의 일에 만족도뿐만 아니라 환경에 관한 만족도 역시 비례할 수 있다는 추측이다. 더 중요한 가치를 위해서 당장 눈앞에 있는 이익이나 고통은 뛰어넘을 수 있다. 내가 어떠한 가치를 안고 살아가는지가 중요하다. 내가 왜 사는지, 내가 어떤 가치를 지녔는지 알때, 그리고 내가 있는 곳에서 나의 사명과 역할이 무엇인지를 알 때, 정확한 목표와 목적이 올바른 방향성으로 나아갈 수 있다. 둘째, 정체성의 회복이다. 양승봉 국제인성교육연합회 이사장의 말에 의하면 ‘내가 누구인지 알 때’ 결국 인격도 높아진다. 자신에 관한 깨달음과 내가 누구인지에 대한 사리분별이 있을 때, 내가 선택하는 것과 행동하는 것이 올바른 길을 걸을 수 있다. 셋째, 가치관의 변화다. 위의 소명과 정체성을 회복하기 위해서는 현재 어그러진 생각을 정립할 필요가 있다. 내가 하는 행동이 주변과 조직에 어떠한 영향을 미치는지를 알 때, 나의 행동도 교정할 수 있다. 그러므로 HRD에서는 이처럼 가치관 변화를 주기 위해 HRDer 스스로 좋은 멘토, 좋은 코치가 될 필요가 있다. 제대로 된 인재 한 명이 나라를 살린다. 키에르케고르는 그의 저서인 에서 진정한 존재의 목적에 관해 “내가 위하여 살기도 하고 죽을 수도 있는 그 사상을 찾는 것이다”라고 말했다. ‘어떠한 사물에 대하여 가지고 있는 구체적인 사고나 생각(네이버사전)’이라는 뜻을 가진 ‘사상’은 결국 가치관이다. 나의 가치관에 내 생명이 담겨 있다. 그리고 내 삶의 방향성이 담겨 있다 글 김현지 선임기자