SPECIAL REPORT

M러닝의 확산, 자기주도학습 문화부터 챙겨라 휴넷 이한솔 책임 Q. 본사도 고객에게 서비스 제공할 때 플립러닝 등의 교육 요소를 고민하고 있는데 모바일 러닝(M러닝) 도입하는 곳이 많아서 교육과정 제공하고 학습도구도 제공하는데 이용률이 낮아진다. 스마트러닝이라는 모바일 러닝은 강제성이 아니고 자기가 필요할 때마다 이용하는 형식의 플랫폼이다 보니 본인이 활용한 사람은 좋다 나쁘다 등의 취향에 따라 다르지만 동기부여가 약해지고 있다. 플랫폼 만들고도 유지하기 힘들어 고민이 늘고 있다. 이에 대한 문제를 어떻게 풀어야 할지 조언 부탁드린다. --- 이성 원장 A. 경기도 인재개발원에서 이러닝과 M러닝을 진행하고 있는데 이러닝은 몇 십만 명 듣는데 M러닝은 200만 명 이상이 봤다고 하더라. 3만 5천명 경기도 공무원이 한명 당 몇 개를 봤다는 이야기인가. 우리 회사 직원에게 당장 벤치마킹하라고 했다. 결국 그 회사의 학습문화 문제다. 교육 이수시간을 인정받기 위해서 듣는지, 내가 필요해서 듣는지의 문제다. 몰입(engagement)는 그냥 일어나지 않는다. 재미나 흥미가 있어야 한다. 그게 리더십의 핵심 아닌가 싶다. 조대연 교수 A. M러닝이 이러닝보다 자기주도적이다. Empowerment에 기반해 개인 책무성에 의존할 수밖에 없는 HRD역할을 벗어난 부분이다. 상품권이나 기타 등등 동기화 부여하는 방법은 상당히 많다. 동기화 전략은 비슷하게 가겠지만 내재화될 때까지 시간이 걸릴 수밖에 없다. 학습 효과성이 퍼져나가는데 시간성이 필요하다고 본다. 이진구 교수 A. 이러닝에서 학습된 무기력인 것 같다. 조직 내에서 문화에 따라서 다르겠지만 이러닝을 자기가 제대로 학습하고 활용하겠다는 의지로 학습하는 사람은 20~30% 수준이면 높을 것이다. M러닝을 하면 자기주도적인 성향이 높을 거라 본다. 하지만 그런 것들이 쉽게 개선되지는 않을 것이다. 지금 이야기하는 것들이 비정형의 무형식 학습 콘텐츠들을 쪼개서 올린것을 말하는 것이라면 그 솔루션들이 성공하기 위해서는 쓰고자하는 사람들의 니즈에 맞게 조그마한 콘텐츠가 와야 한다. 과연 그 니즈에 맞는 콘텐츠들이 많은가를 살펴봐야 할 것이다. 두 번째로 그런 것들을 활용해서 성공해본 경험을 줘야 하는데 사실 그 경험 주기가 어렵다. 이벤트라든지 학습을 통해서 관련 업무 해결능력을 보여주는 이벤트 등 간접적 경험을 주면 좋을 것이다. 궁극적으로 문화이긴 하다. 조직의 학습문화를 부스트업 시키는 것이 무엇일지에 대한 해결책에 대한 고민이 필요할 것이다. 대일카네기코리아 이선미 실장 Q. 이진구 교수님이 Engagement 이슈에 대해 이야기했다. 조직에 헌신하고 업무에 몰입하게 만들어 직원들이 성과를 내도록 하는 중요한 부분들 인 것 같다. 하지만 사실 아까 이야기 나온 것처럼 밀레니엄 세대들을 다루기가 쉽지 않다. 또 다른 직원들 관리도 마찬가지다. 이런 문제에 봉착했을 때 어떻게 HRD를 시작하면 좋을지 조언을 듣고 싶다. 이진구 교수 A. 종업원의 몰입, Work Engagement를 이끌어내는 요소들이 몇 개 있는데 대개는 조직전체 리더와 중간관리자가 해야 하는 일이다. 리더육성이 먼저다. 리더들이 직원 하나하나 동기부여와 일의 중요성 인식시키고 직원들이 자기가 나름의 자율성과 목표를 가지고 그 일을 한 것을 중간관리자가 평가 및 보상하도록 하는 것이다. 리더들을 훈련시키고 교육시키는 것이 중요한 솔루션이다. 전체적으로는 몰입이 일어나도록 핵심가치나 원칙 등 일하는 문화가 몰입에 영향을 미치도록 통일되도록 가르치는 것이 HRD부서의 역할이다. 기업교육의 성과측정 접근 방식 바꿔라 엄준하 회장 최근 연구발표에 의하면 미래에 가장 먼저 없어질 직업이 가르치는 직업이라고 한다. 그 이야기 듣고 기업에서 HRD파트가 없어질까라는 생각도 해봤다. 최근에 학습매체에 대한 변화는 모두 느낄 것이다. 생각하면 교재도 필요 없다. 그래서 다음에 하는 세미나에서 PDF만 넘겨주고 스마트폰으로 대신 보면서 교재 없이 진행하자고 했다. 전통적으로 교사와 교재인데 많이 없어지는 정도의 변화가 나타나고 있다. MOOC 같은 경우 Google에서 벌써 기업교육 솔루션을 만들겠다고 나서고 있다. 대학의 평생교육원이나 지자체의 평생교육원들의 규모나 콘텐츠들이 엄청나다. 이것들이 비즈니스와 연계돼서 한다고 하면 정말 기존교육훈련기관들이 어떻게 경쟁력을 낼지 고민이 되는 시기에 와 있다. 평가와 관련해 학습전이나 빅데이터와 관련해 활용되는 경우도 많지 않겠나싶다. 근로복지공단 김만식 부장 Q. 기업교육의 성과측정에 대한 요구 증대에 대해 말했는데, ROI는 상당히 힘든 부분이고 우리 회사도 평가부분을 해보려고 하다가 실제로 외부용역을 주고 하다가도 중단을 했었다. 성과요구 확인은 한국기업의 접근방식이고 성과를 내는 교육추구는 외국기업의 추구한다고 하는데 한국에서 ROI가 잘 된 기업이나 그 현황은 없는지 알고 싶다. 이성 원장 A. 외국의 경우 ROI측정사례가 많다. 몇 백 권의 책과 몇 천 건의 사례가 있다. 유독 한국에서는 이 사례가 많지 않다. 한국에서 ROI를 측정하는 목적이 잘못됐다. 특정 교육과정이 성과를 얼마나 냈느냐를 따지다보니 정확성을 따지게 되고 신뢰성 문제로 가니까 ROI 측정이 불가능하고 아마 외국 전문기관이 측정하려고 해도 실패할 것이다. 정확성이나 정밀성도 중요하지만 교육이 성과를 낼 수 있도록 하느냐 여부가 더 중요하다. H기업의 경우 A와 B라는 교육과정에 대한 ROI를 측정 결과, 부서장을 대상으로 하는 A라는 과정은 수익(return)은 많은데 ROI가 마이너스였고, 일반 직원을 대상으로 하는 B라는 과정은 수익은 적은데 플러스였다고 한다. 원인을 분석해보니 A과정은 부서장에 대한 교육의 교육장소나 식사비가 비싸고 숙소도 고비용이라서 교육에 따른 경영성과는 일반직원 과정보다 높았지만 ROI가 마이너스였다 한다. 실제 리턴은 많은데 코스트가 많이 들었다는 것이다. 그러면 코스트를 줄이는 것을 이슈화할 수 있다. 아울러 계산 과정에서 어떤 내용이 높은 성과(high return)을 만들어 냈는지 분석도 가능하다. 한 예로 어느 한 공공기관의 교육부서는 사장의 지시로 회의를 줄이기 위한 과정을 개발하고 ROI를 측정하기로 했다. ROI를 측정한 이유는 교육부서가 낭비요소라는 사장의 지적을 반영한 것이다. 사장은 쓸데없는 회의가 많고 회의시간도 길며 참석자도 많다는 지적을 했다. 이를 바탕으로 교육부서에서 임원을 대상으로 교육을 실시한 후, 6개월 지나서 측정해보니까 회의의 시간, 참석자 수, 횟수가 줄어서 근무 시간이 늘어났다. 줄어든 회의에 따른 인건비 절약분을 계산해보니 470% 정도가 나왔다. 과정 개발시 회의 시간, 참석자 수, 횟수를 줄이는 것을 주 내용으로 했으며 이를 실천하기 위한 매뉴얼을 보급한 결과였다. 이러한 결과를 보고 받은 사장은 교육도 성과가 나온다는 것을 알게 된 것이다. 이것이 ROI의 목적이다. 회사에서 필요한 것 끄집어내서 교육으로 운영한다는 것을 보여주어 지원을 받아내는 수단으로 접근해야 한다. 아울러 성과를 내는 요소가 무엇인지 사전에 정확히 분석하는데 ROI를 활용해야 한다. ROI 계산식에서 성과(return)로 파악하고 있는 것이 무엇인지를 사전에 반영해 교육과정을 개발하고 직원들의 행동변화를 유도해야 한다는 것이다. 글 사진 김관모 기자

국내 HRD의 발전 속도는 이미 글로벌 수준이다. 이제 한국 HRD담당자들은 전 세계 HRD를 리딩하는 위치에 있다고 생각한다. 외국에서 HRD를 배워오는 시대는 이미 넘어선 것 같다. 공공조직 HRD도 많이 발전됐다. 과거 시스템과 비교하면 민간 기업 HRD와의 간격이 좁아진 것을 확인할 수 있다. HRD는 개인, 팀, 조직차원의 문제를 찾고 해결하는 프로세스다. 더 나은 성과나 목적달성을 원할 때 문제 인식이 시작된다. 그래서 다른 교수님들이 강조하신 ‘What’을 찾아야 하는 문제가 생긴다. Assessment & Analysis 단계의 분석 기법 중 전략적 기획으로 비즈니스 이슈를 뽑아내는 일이다. 또한 Performance Analysis, 요구분석, 직무분석 등이 What을 찾기 위해서 활용된다. HRD담당자들이 이런 분석들을 감이나 과거 경험 등에만 의존해 업데이트한다면 제자리걸음이다. HRD담당자들이 다양한 분석기법들에 대해 전문성을 높이고 이를 적절히 활용하여 What을 찾는 일이 중요하다. --- Collective Intelligence(집단지성) 목적으로 발전할 것 먼저 테크놀로지 혁명의 파급력이 높아지고 있다. 스마트 디바이스로 서로간의 정보 공유 채널이 우리 생각보다 빠르게 발전하고 있다. CoP에서 Mobile-CoP가 등장하고 있다. 밴드, 카톡방 등 이 대표적이다. 그러나 많은 부작용이 나타나는 것도 사실이다. 정보의 공유과정에서 무제한적인 정보의 양에 혼돈이 온다. 정보를 제대로 걸러주는 여과 장치가 없기 때문이다. 여하튼 M-Learning의 발달에 따른 정보 공유는 더 이상 막을 수 없는 흐름이다. 따라서 교육 시장에서는 새로운 블렌디드 러닝을 넘어서서 스마트 디바이스를 이용한 다이나믹한 러닝 접점들이 많이 발생하고 있다. M-Learning의 주의점은 자기주도 학습이 전제되기 때문에 학습에 대한 통제권을 학습자 개인이 가지며 개인 주도성을 증가시키다보니 결국 개인의 책무성 역시 증대된다. M-Learning은 동영상을 넘어 Just in Time Performance Support System으로 역할이 증대되고 조직 내 social connection을 증가시켜 조직내 상호협력적인 조직문화에 영향을 주는 요인으로 강조될 것이다. 혁신과 창의, Change Agent를 육성하라 장기간 경기 침체와 글로벌 경쟁이 가속화되면서 성과, 향상같은 용어보다는 지속가능한 것만으로도 감사한 상황이 됐다. 이런 위기를 극복하기 위해 혁신이나 창의가 핵심 키워드가 되고 있다. 교육이나 HRD의 전략적 성과를 내기 위해 새로운 방법을 구현하거나 전략을 도모할 때는 혁신과 창의가 기본이 된다. 창의성 하면 스티브 잡스 같은 타고난 사람의 창의성도 있지만, Associating Skill 기반의 보통 사람을 위한 창의성 증진 방안도 생각할 수 있다. 남과 함께 즐기는 사람이 더욱 창의적이라는 것이다. SNS 활동이나 조직문화의 변화로 창의성을 업그레이드하는 것이 가능하다. Creative Tension도 필요한데, 어느 정도의 긴장감을 유지하는 것은 좋은 성과를 내는데 계기가 되기 때문이다. 또한 놀이(Play)가 필요하다. 작년 ATD 에서 놀이공간이나 휴식공간이 있어야 창의성이 올라간다고 여러 연사들이 강조한 바 있다. 그러나 일터에서 논다는 개념은 생각하기 어렵다. 놀이 문화에 대해 강조할 수 있다는 것은 결국 리더의 리더십에 의해 일과 놀이(또는 휴식)의 조화가 이뤄지고 있다는 의미일 것이다. Change Agent 육성도 중요하다. 핵심가치가 내재화되고 공유 및 전파, 실천이 이뤄지기 위해서 이들의 역할이 필요하다. 조직이 변하고 혁신적·창의적이려면 당장 단기간에 전사적으로 그 성과를 만들 수는 없고 Agent들이 지속적으로 실천하고 전파하는 모습으로 창의, 혁신을 이끌어 갈 수 있다. 전사적 차원의 HRD 필요 셋째로, 전사적 차원의 육성과 학습이 강조된다. HRD 담당자들은 내가 직접 교육을 진행하고 관리하여 눈으로 확인하고자 하며 이를 편하게 생각한다. 그러나 점점 더 육성이나 학습이 HRD만이 아닌 전사적 차원의 몫으로 옮겨가고 있다. 그러다보니 우리가 볼 수 없고 관리하기 어려운 상황들이 많다. Workplace Learning, Social Learning, Informal Learning의 활성화가 강조되면서 멘토링, OJT, 코칭 등 전통적 방법에서 벗어나 업그레이드된 접근들이 등장할 것이다. 소셜 네트워크, 역 멘토링 등이 그것들이다. 이렇듯 워크플레스 쪽으로 러닝이나 인재육성을 넘겨주면 눈으로 확인이 안 되니 HRD담당자는 불안해질 것이다. 그 대책이 자격을 갖춘(qualified)리더의 육성이다. 능력 있는 OJT리더나 멘토를 육성하지 않은 상태에서 기법 만 변하다보니 그 효과성에 의심을 갖게 되는 것이다. HRD파트에서 우리 역할의 주안점은 Workplace Learning을 선도할 인력을 양성하고 이들을 관리 및 육성하는 것이다. 우리한테 양성을 받은 사람들이 현업에 돌아가 학습 리더로서 역할을 수행해야 한다. 그리고 수시로 HRD부서에서 교육을 받고 업그레이드하는 한편, 페스티벌 같은 행사를 통해 격려하고 지원해줘야 한다. 밀레니엄 세대와의 소통 마지막으로 밀레니엄 세대를 위한 준비다. 예전 X세대와 Y세대의 차이는 지금에 와서 보면 그렇게 크지 않았다. 하지만 지금의 밀레니엄 세대들은 기존 세대와 확연히 차이가 난다. 우리 세대와는 전혀 다른 젊은 세대들이 일터로 진입하고 있다. 리더들이 후배들을 부를 때는 ‘왜요?’라는 답을 확실히 준비해야 한다고 한다. 젊은 세대들과 어우러져 조직활성화나 혁신을 이루기 위해서는 젊은 세대들을 우리에게 맞추거나 우리가 맞추어 가야 하는데 그러려면 세대간 이해가 필수적이다. 특히 밀레니엄 세대의 특징을 먼저 파악해야 한다. 직장을 왜 다니는가에 대한 질문에 40, 50대들은 일이 좋아서 또는 직장이 좋아서라고 하지만 지금 세대들은 퇴근 후 자신의 삶을 위해서라고 한다. 이런 직원들에게 무리하게 야근을 강요하면 이직을 생각하거나 회사에 대한 충성도 및 일에 몰입 등이 낮아질 수밖에 없다. 이직의 손실은 엄청나다. 어떻게 그들을 잡아두느냐, 또한 어떻게 그들과 함께 일의 engagement를 높이느냐를 생각해야 한다. 그러기 위해 먼저 이 일터가 그들의 자기개발 및 발전의 토대가 된다는 것을 확실히 인식시켜야 한다. 밀레니엄세대들이 조직의 혁신과 변화를 위해 Change Agent의 역할을 할 수 있음을 인식할 수 있도록 해야 한다. 그들은 SNS에 익숙하고 공유하고 올리는 게 익숙하기 때문에 이들을 잘 활용하면 Collective Intelligence의 첨병 역할을 할 수 있을 것이다. 글 사진 김관모 기자