SPECIAL REPORT

이번 ATD 2015 ICE는 ASTD에서 ATD로 변화한 후 열리는 첫 컨퍼런스였다. 이는 세계의 글로벌 HRD가 그만큼 크게 지각변동을 일으키고 있다는 의미기도 하다. 단순히 어떻게 변했느냐에 머물지 않고 변화의 이유와 전망을 분석하는 것도 향후 HRD를 위해 반드시 필요한 일이다. 이에 그간 ASTD에서부터 ATD로 변모해온 지난 역사들을 돌아보는 코너를 준비했다. 2006년부터 2015년까지 10년간 ATD(Association for Talent Development)에서 구분해온 트랙은 다음과 같이 정리해 볼 수 있다. --- Learning Design 2006년부터 2009년까지는 학습 설계 및 전달에 초점을 두다가, 2010년부터 2013년까지는 퍼실리테이션(Facilitation)을 강조하고 있다. 또한, 신경과학 분야의 과학적 연구에 기반을 둔 학습 관련 지식을 다루는 Science of Learning 트랙을 새롭게 추가했음을 살펴볼 수 있다. 2015년에는 교수설계를 별도의 트랙으로 분리하면서 훈련 전달(Delivery) 부문을 좀 더 강화하고 있음을 알 수 있다. 이러한 변화는 2000년 초반, 교수학습 설계와 평가에만 강조를 두었건 것에서 교수학습의 전달이라는 영역까지 포함하게 됨을 시사하고 있으며, 단순한 교수 학습의 설계 측면이 아니라 효과적인 전달 방법에도 초점을 두고 있다고 볼 수 있다. 이러한 변화로 인해, Science of Learning 트랙은 2015년에도 지속되면서 발표 세션 수가 증가한 경향을 나타낸다. Learning Technologies 2006년부터 2009년까지는 e-Learning 트랙으로 유지하다가 2010년부터 학습과 관련된 테크놀로지 활용을 강조하기 위해 Learning Technologies로 트랙명을 교체했다. 또한, 주목 할 점은 수적인 변화를 넘어서 e-Learning의 디자인과 설계에 초점을 두고 있던 영역이, 학습의 효과성을 극대화하기 위해 Information Design이라는 측면에서 살펴볼 수 있다. 즉, 어떻게 하면 학습자들의 자기주도적 학습과 페다고지 형성을 도와줄 수 있을 것인지에 대한 관심이 늘어나고 있다는 점이다. Learning Technologies 트랙이 되면서 발표 세션 수가 점차 증가하는 추세를 보이고, 특히 2014년과 2015년에는 모바일 학습과 관련된 세션들이 늘어났다. Leadership Development and Career Development 리더십 개발 및 경력 개발 트랙은 조직 내 인력 양성 측면에서 꾸준히 지속돼온 트랙이다. 경력개발 트랙은 2011년까지는 인재관리(Talent Management) 관점이 부각됐다가 2012년부터 다시 경력개발로 트랙명이 교체됐다. 2013년부터는 인력개발(Workforce Development) 트랙이 새롭게 추가되면서 조직 내 인재양성과 개발에 대한 세션들이 더욱 증가했다. 2010년에 소개됐던 Developing People 트랙이 결국 Leadership Development, Career Development 및 Workforce Development 트랙으로 세분된 것으로 이해할 수 있다. 또한, 리더십 영역이 분절돼있는 영역이 아닌, 대인 관계(팔로워십 영역 포함)뿐만 아니라 리더도 조직의 한 구성원임이 강조되면서, 조직 환경(content와 Organizational Change, Learning as a Business Strategy, and Global HRD 조직 변화, 비지니스 전략으로서 학습과 관련된 트랙은 2010년을 제외하고 2006년부터 2011년까지 5년 동안 조직에서 변화를 유발시키고, 유지·관리하는데 있어서 학습의 역할을 강조하며, 조직의 비지니스 전략을 지원하는 학습의 기능에 초점을 두는 세션으로 구성돼 왔다. 2012년부터 이 2개 트랙은 Global HRD트랙으로 통합되면서 기존의 조직 전략 및 학습과의 연계, 비지니스 성과를 달성하기 위한 학습의 기능이 단지 조직 내에서 만으로 국한되지 않는다는 점을 시사하고 있다. 이에 따라 글로벌 환경에 맞춰 다양한 국가 및 문화적 환경을 고려한 HRD 활동에 대한 세션들이 소개되고 있다. 또한, 글로벌 영역뿐만 아니라, 조직 내에서 구성원들의 성별과 연령대의 구조적 변화에 따른 대처 방안으로, 다양성과 다른 제너레이션들을 어떻게 효과적으로 통합할 수 있을지에 대한 관심이 지속적으로 증가하고 있음을 볼 수 있다. Measurement, Evaluation & ROI Measurement, Evaluation & ROI 트랙은 2010년을 제외하고 2006년부터 2013년까지 7년 동안 학습과 관련된 측정, 평가 및 투자수익률에 대한 세션들이 다뤄졌다. 2014년부터 Learning Measurement & Analytics로 트랙명이 교체되면서 빅데이터의 중요성 및 활용방법을 소개하는 세션들이 추가됐다. 구체적으로, 단순한 평가의 측면이 아닌, 과학적 준거를 기반으로 하는 측정 평가의 요소들이 추가 되고 있으며, 최근 빅데이터에 대한 관심과 더불어, 데이터 관리, 구조화, 분석 등에 대한 측면이 강조되고 있음을 볼 수 있다. 이러한 변화는 HRDer의 영역이 교육·훈련·조직변화를 넘어서, 새로운 데이터 애널리틱(Data Analytics)까지 확장되고 있음을 고려할 수 있다. 이에 따라 HRDer의 역량 모델의 확장적 변화를 가져올 것으로 예상된다. Performance Improvement, Personal Development and Human Capital 조직 내의 성과 향상 및 개인 개발 트랙은 2010년을 제외하고 2006년부터 2011년까지 5년 동안 분리된 2개의 트랙으로 운영돼 오다가, 2012년부터 Human Capital 트랙으로 통합됐다. 성과 향상 및 인재 개발을 위한 주제로는 변화관리, 코칭, 멘토링, 혁신, 지식경영, 학습 프로그램 관리 등으로, 다양한 내용이 발표되고 있다. 구체적으로 전통적인 지식 멘토링 차원이 아닌 지식경영, 소통, 지식 창출 등과 같은 성과 지향적인 측면과 결합됨으로 인해 비형식화 돼 있으나, 조직의 체계 속에서 이뤄지는 모던 멘토링과 같은 영역이 부각되고 있음을 알 수 있다. 또한, 단순한 개인의 역량개발 차원이 아닌, 조직 혹은 팀 단위의 집단지성과 문화지능을 어떻게 조직의 성과로 연결 지을 것인지 깊이 생각하고 연구하는 데 관심이 늘어나고 있음을 알 수 있다. Trend Trend트랙은 지난 10년 동안 2012년에 단 한번만 있던 트랙으로 그 당시 HRD 분야에서 트렌드로 강조됐던 소셜미디어(social media), 문제해결(problem solving) 등에 대한 주제를 다뤘다. 이는 단순한 기술적인 변화라기보다는 다른 콘텐츠 중심의 트랙들의 변화를 통합적으로 대변하고 있다고 고려할 수 있다. 지금까지 살펴본 연도별 트랙 특성 및 공통점, 기조 강연을 통해 강조된 핵심 주제를 정리하면 왼쪽 도표와 같다. ATD 주제의 변화 Learning, Technology 및 Development는 지난 10년 동안 트랙 변화와 상관없이 지속적으로 강조돼 온 ATD의 공통 주제이다. 해마다 기조강연에서 다뤄진 주제는 조금씩 다르지만, 미래를 대비하기 위한 인재 양성, 다양한 형태의 리더십, 학습에 대한 새로운 접근 및 환경 조성, 창의성 등이 지속적으로 언급되는 추세다. 또한, Training이라는 용어는 하나의 트랙(Training Delivery)에서만 사용되고, 세션들에서는 Learning이라는 용어를 사용하고 있었다. 이는 2000년 초반부터 강조되고 있는 Informal Learning의 지속적 관심을 기반으로, 조직 환경 속에서 개인의 학습자 및 학습자들 간의 자발적 조직학습의 중요성을 부각하고 있다고 볼 수 있다. 이는 학습자들의 학습 효과와 적용을 극대화할 수 있는 조직 환경의 역할이 중요해지고 있음을 시사하고 있다. 작년부터 ATD로 이름이 변경되면서, Talent와 같은 용어들이 많이 사용되고, Management의 내용도 강조되고 있는 부분을 보면, HRD의 영역이 HRM 영역까지 확장되고 있음을 알 수 있다. 또한, 빅데이터와 준거기반 경영(Evidence Based Management)의 내용 확충으로 인해 과학적 근거를 구조화할 수 있는 역량이 HRD담당자들의 새로운 영역으로 확장되고 있음을 예측할 수 있다. 이는 HRD와 Management의 주요활동에 있어, 과거 경험주의 기반 사고와 적용을 중요시했다면, 이제는 과학적 근거를 기반으로 체계적 적용을 통해 학습자들의 학습활동을 효과적으로 지원하는 것을 강조함으로써 중요성이 변화되고 있음을 시사한다. 더욱이, 인간의 감성을 이해하는 움직임이 2000년대 중반부터 지속되고 있으며, 이는 표면적으로 드러나는 감성을 이해하는 것을 넘어, 인간의 뇌의 변화를 인지하고 그를 바탕으로 리더십과 대인 관계, 그리고 성과 창출 모델을 만들어 보고자 하는 추이로 볼 수 있다. 이 또한, 경험기반 HRD에서 과학적 상황기반 HRD로 변화함을 시사하고 있다. 2006년에서 2009년 사이의 슬로건은 학습을 위한 사고방식, 지식, 정보, 참여가 강조됐다. 그 이후에는 학습을 통한 가치 창출 (2010년), 선도적인 역할을 하기 위한 학습의 필요성 (2011년), 학습과 성과 간의 연계(2012년)가 언급됐다. ATD에서는 2013년부터 2015년까지 3년 동안은 동일한 슬로건을 사용하며, 학습에 관한 콘텐츠와 학습이 활용되는 환경뿐만 아니라 학습에 관한 글로벌(다양성)한 관점이 중요함을 강조하고 있다. 이러한 ATD의 슬로건의 변화를 보면, 학습 자체에 관련된 활동중심에서, 그 학습이 내포하고 있는 의미 탐색과 학습의 성과에 연계된 효과성으로 진보해 왔다. 또한, 효과성 극대화를 위해, 경제 구조의 흐름과 변화에 따른 글로벌 학습 내용 및 조직문화의 중요성을 강조하는 관점으로 변화되고 있다. 마지막으로, 이러한 변화와 진보는 HRDer들의 역할에 있어 교수학습 중점이 아닌, 거시적 조직 문화의 이해를 바탕으로 한 전략적·능동적 역할의 중요성으로 진화(Transformation)하고 있음을 시사하고 있다. context의 유기적 관계)과 연계되는 경향을 보이고 있다. 글 송지훈 한양대학교 사범대학교 교육공학과 교수 · 박선영 루이지에나 주립대학교 인적자원개발학과 교수

ATD 2015 ICE는 올해에도 어김없이 전 세계 인사교육담당자의 많은 참여 속에 미국 플로리다주 올랜도에서 지난 5월 17일부터 20일까지 나흘간 진행됐다. ATD는 ASTD(American Society for Training and Development; 미국훈련개발협회)’의 새로운 이름이며, Association for Talent Development의 약자로 단순히 훈련과 개발을 넘어서 글로벌 HRD 역량 개발에 더욱 중점을 두게 됐다. ATD ICE는 매년 미국의 각 지역에서 개최되고 있으며, 올랜도는 2011년에 이어 4년 만에 개최되는 지역이다. 1980년대 중반부터 우리나라 대표단에서는 꾸준히 많은 인원이 참가하고 있으며, 올해도 약 291명이 ATD ICE에 참가해 그 열기를 이어갔다. ---올해 ATD ICE에서는 작년에 이어, ‘Content, Community, Global Perspectives’의 슬로건을 내걸고, Career Development, Global Human Resource Development, Human Capital, Instructional Design, Leadership Development, Learning Technologies, Learning Measurement & Analytics, Management, Training Delivery, Science of Learning, Government, Sales Enablement, Healthcare, Higher Education 등 총 14개 트랙의 480여 개의 세션이 발표됐다. 이제 ATD 2015 ICE에 주요 화두를 제시했던 3개의 기조강연(General Session)과, 480여 개의 Education Session 중 우리에게 시사점을 제시할 수 있는 3개 세션을 선별해 우리나라의 HRD 현장에 주는 함의를 고찰하고자 한다. 기조강연(General Session)과 시사점 ATD 2015 ICE의 키워드는 경력개발(Career Development) 핵심인재육성(Talent Development), 창의적 학습(Creative Learning)이었다. 이러한 키워드에 맞춰 ‘아무리 어려워도 한 번 시작한 일은 끝까지 하라’는 주장과 함께 여성리더십과 경력 전환을 강조한 안드레아 정(Andrea Jung), 미래인재양성을 위해 개인의 호기심을 활용한 자기구조화학습환경 구축의 필요성을 제시한 수가타 미트라(Sugata Mitra), 그리고 내면의 창의성과 열정을 재발견해 창의성을 개발해야 한다고 주장한 에릭 왈(Erik Wahl) 등 총 3명의 기조강연자들은 이번 ATD ICE를 통해 최신 HRD트렌드 및 시사점을 제시해 주었다. 안드레아 정(Andrea Jung) 여성리더십 통한 관계지향성 강화 첫 번째 기조강연자인 안드레아 정은 1998년 제너럴 일렉트릭 사외이사, 2008년 애플 고문단, 2012년 에이본프로덕츠(Avon Products Inc., 이하 에이본) 회장, 2014년부터는 그래민 은행(Grameen Bank)의 미국지사 그래민아메리카(Grameen America) 최고경영자 겸 이사로, 여성의 경력전환과 사회의 지속가능한 성장을 강조했다. 2008년 저서 에서 그는 일을 하는데 있어서 열의를 다해 끝까지 책임지는 자세를 중요시하며, 진정한 열정을 통해 끝까지 포기하지 않아야 함을 강조했다. 또한, 2014년에 출간된 에서는 품질 및 디자인 고급화, 제품 구조 조정, 적극적인 젊은 여성 판매원 조직, 젊은 소비자층의 호기심을 자극하는 구전 마케팅 도입 등 그녀의 여성리더십이 소개되기도 했다. 그녀는 중국계 미국인으로, 최근에는 이 선정한 세계적인 여성 재계 리더 5위에 오르기도 했다. 안드레아는 개인의 혁신만이 회사의 개혁을 가져올 수 있다고 충고했으며, 자신에게 내재돼있는 가치를 올바로 파악하고, 가시화할 수 있도록 노력해야 한다고 주장했다. 이렇듯, 자아 향상과 자기계발을 게을리 하는 사람은 절대 비즈니스 사회에서 생존할 수 없으며, 늘 현실에 머물러 있는 사람에게 사회는 자비를 베풀지 않기에 꾸준한 자기고찰이 필요함을 역설했다. 현재 그래민아메리카(Grameen America) 회장이자 CEO인 안드레아가 이러한 경영철학을 갖게 된 결정적인 계기는 에이본을 개혁하면서부터였다. 여성전문 화장품 회사인 에이본은 최초로 다른 업계 출신 리더인 안드레아를 영입해 객관적인 시야로 회사를 개혁하고자 노력했다. 안드레아는 방문판매 방식을 통해 대다수의 판매를 진행하던 마케팅 방식을 네트워크 형태로 변경해 판매자와 잠재적 구매자 사이와의 벽을 허물었다. 또한, 단순판매 영업방식을 위주로 하던 판매원 교육과정을 맞춤형 뷰티컨설턴트 육성을 위해 변화시켰다. 회사의 이미지는 기존의 낡고 오래된 이미지에서, 젊은 여성 모델을 채용하며 회사를 젊게 변혁시켰다. 안드레아는 이러한 회사개혁을 위해 여성리더십을 강조했다. 20세기 산업구조로부터의 변화는 기업의 경영방식과 인력운용에 대한 근본적인 변화를 요구하고 있고, 21세기 지식기반사회로의 진입은 조직 내 다양한 인적자원에 대한 개발 및 활용에 대한 인식을 더욱 커지게 했다. 이로 인해 유능한 여성 인적자원에 대한 관심이 급증하고, 여성인적자원의 개발에 대한 논의도 활발해지고 있다. 안드레아는 이러한 점에서 여성들의 사회적 참여가 높아지고 리더의 위치에 오르는 경우가 점점 많아지면서 지도자로서의 여성에 대한 논의를 강조했다. 이러한 여성리더는 타인의 의도 및 감정을 이해하는데 있어서 유리한 사회적 행동특성을 가지며 제한된 자료를 기초로 빠른 시간 내 정확하게 상황을 판단할 수 있는 능력이 높다. 또한, 친절, 도움, 동정심 및 타인에 대한 높은 관심을 기반으로 관계지향적인 리더의 특성과 장점을 가진다. 그러나 여전히 여성들의 사회 진출에는 많은 어려움이 내재돼 있고, 핸서드(Hansard)가 지적했듯, 과거보다 많은 여성이 노동시장에 참여하고는 있지만 여전히 유‘ 리천장(glass ceiling)’의 어려움을 겪고 있다. 따라서, 적극적인 여성리더의 개발을 통해 지금까지 주류를 이루던 남성리더십의 단점들을 보완한다면, 사회 전체적인 시너지 효과를 기대할 수 있을 것이다. 수가타 미트라(Sugata Mitra) 자기구조화학습환경 구축의 필요성 두 번째 기조강연자인 수가타 미트라(Sugata Mitra)는 영국 뉴캐슬 대학교의 교육공학 전공 교수로, 2013년 TED 강연 ‘Build a school in the cloud’로 TED Prize를 수상하며 명성을 얻었다. 구름 속에 학교를 짓겠다는 그의 주장은 이상적인 미래의 학교를 의미하는 것으로, 학습자들이 스스로 학습하는 환경을 제공해주는 학교를 말한다. 수가타 미트라가 1999년에 처음 실시한 ‘Hole in the Wall’ 프로젝트에 따르면 아이들은 스스로 학습할 수 있는 존재라는 것을 강조한다. ‘Hole in the Wall’ 프로젝트는 인도 뉴델리 빈민가의 한 건물 벽에 구멍을 뚫고 컴퓨터를 설치한 실험으로, 컴퓨터와 인터넷 사용법을 전혀 모르는 인도 아이들이 스스로 컴퓨터와 인터넷 사용법을 완전히 터득하게 되는 과정을 보여줬다. 수가타 미트라는 이후 실험 지역의 확대를 통해 동일한 결과를 얻었고, 이를 토대로 아이들은 자신이 흥미로워하는 주제를 학습할 때에는 스스로 학습 환경을 구축하고 학습을 진행한다는 주장을 시작했다. 이렇게 아이들이 스스로 구축한 학습 환경을 ‘자기구조화학습환경(SOLE, Self-Organized Learning)’이라 지칭했는데, 이는 우리가 흔히 알고 있는 자기주도학습환경의 발전된 형태라고 볼 수 있다. 자기주도학습환경과 자기구조화학습은 교수자의 역할과 학습 방법에 있어서 차이를 보인다. 자기주도학습환경에서의 교수자는 특별한 역할을 하지 않는 존재인 반면, 자기구조화학습환경에서의 교수자는 질문을 던지고, 끊임없이 격려를 하는 퍼실리테이터로서의 역할을 수행해야 한다. 교수자는 학습에 최소한의 개입을 하면서도 꼭 존재해야 하는 것이다. 자기주도적학습환경과 자기구조화학습 환경의 또 다른 차이는 학습방법에 있다. 자기주도적학습환경에서의 학습방법은 학습자의 자기교수로, 궁금한 것을 스스로 찾아 탐구해야 하는 반면, 자기구조화학습환경에서의 학습방법은 테크놀로지가 결합된 자기교수와 협력학습이다. 자기구조화학습은 질문, 탐구, 그리고 검토의 과정을 통해 일어난다. 자기구조화학습이 이뤄지는 강의실에서는 교수자가 하나 이상의 주제를 연결한 열린 질문으로 학습자의 상상력, 탐구의식, 비판적 사고를 유발하는 것에서부터 학습이 시작된다. 이후, 학습자는 팀 기반의 다양한 활동 학습을 통해 학습 내용을 스스로 탐구해 깨달음을 얻게 되고, 학습자 간 지식의 공유를 통해 더 분명한 깨달음을 얻게 된다. 수가타 미트라는 아이들이 자기구조화학습환경을 구축해 창의적 결과를 도출할 수 있도록 하는 세 가지 기초적인 환경을 제공할 것을 강조했다. 첫 번째, 형식학습이 아닌 온라인을 통해 자유롭게 놀면서 정보를 탐색할 수 있도록 온라인 활용 시스템과 콘텐츠를 제공해야 한다. 두 번째, 아이들이 궁금한 것은 스스로 찾아 자기 교수를 실천할 수 있도록 학습을 격려하고 촉진해야 한다. 마지막으로, 협력학습을 기반으로 아이들이 학습한 내용을 서로 전달하고 공유할 수 있도록 사회적 학습과 주도적 참여를 유도해야 한다. 자기구조화학습환경 구축은 비단 아이들에게만 해당되는 이야기가 아니다. 성인들도 아이들과 마찬가지로 흥미로운 주제에 대한 학습과정과 환경을 구조화해 나갈 수 있는 능력을 갖고 있다. 그렇다면 조직의 관점에서 바라보자. 조직 구성원들의 자기구조화학습을 촉진하기 위해서는 어떤 조직적 차원의 노력을 할 수 있을까? 첫 번째, 조직 내 HRD부서가 조직 구성원 개개인의 자기구조화학습을 촉진하는 퍼실리테이터로서의 역할을 수행하는 것, 두 번째, 학습조직으로서의 조직문화 구축에 앞장서는 것이라는 두 가지 방법이 있을 수 있겠다. 조직 구성원 개개인의 비판적 성찰과 학습, 조직구성원 간의 팀 차원 학습을 통한 실제의 문제해결을 촉진하는 조직문화가 확립되는 곳이 바로 ‘Company in the Cloud’일 것이다. 에릭 왈 (Erik Wahl) 창의성 위한 PICASSO와 혁신적 리더십 세 번째 기조강연자였던 에릭 왈(Erik Wahl)은 ‘The Wahl Group’이라는 컨설팅 회사의 오너로서, 기업가이자 그래피티 아티스트, 스피드 페인터, 작가, 연설가이기도 한 아티스트 기업가다. 아티스트와 같이 풍부한 창의성을 지니고 있는 에릭 왈은 그의 2009년 저서 에서 자신을 가두는 사슬에서 벗어나 내면의 창의성과 열정을 재발견해야 함을 독자들에게 조언한 바 있다. 또한, 2013년 저서 에서는 더 나은 성과를 달성하기 위한 방법으로 ‘창의성’을 활용해야 함을 주장했다. 그의 저서에서도 알 수 있듯 기업가는 아티스트와 같이 ‘창의성’을 지니고 있어야 함을 강력하게 주장하고 있다. 그는 누구나 예술가처럼 될 수 있음을 깨닫고 누구나 창의성을 가지고 있으며 이러한 창의성은 발현될 수 있기 때문에 자신의 한계를 극복해 숨은 창의성을 발현해야 함을 이야기했다. 그는 창의성 발현을 위해 ‘Unthink’를 시작했는데 이는 논리적인 비판적 사고와 창의적 사고 사이에 있는 영역으로서 생각하지 않는 것, 혹은 생각을 바꾸는 것을 의미한다. 많은 사람은 현재 A라는 위치에 존재하며 B라는 목표에 도달하길 원한다. 즉, 창의성이 발현되지 않은 채 한계적인 목표에만 도달하길 원하고 있다. 하지만 에릭 왈은 창의성이 발현된다면 실제로는 B라는 한계적인 목표가 아니라 M이라는 또 다른 곳에 도달할 수도 있다고 했다. 이는 논리적인 사고만을 적용해 단기적인 목표나 성과에 매달릴 것이 아니라, 창의성을 발현해 더 넓은 시 야에서 바라봐야 한다는 것을 시사한다. 에릭 왈은 자신이 중요시 여기는 창의성이 과연 어떤 조건에서 발현될 것인지 생각하게 됐는데, 바로 피카소처럼 ‘PICASSO’ 하는 방법을 제시했다. 자극적인 행동을 실행해보는 Provocative(자극적인), 현재의 지식보다는 직관을 믿는 Intuitive(직관적인), 자신의 신념을 따르는 Convicted(소신 있는), 빠른 아웃풋, 간결한 메시지, 즉각적인 영향을 목표로 하는 Accelerated (빠른 속도의), 자발적으로 행동하는 Spontaneous(자발적인), 열정을 위해 불필요한 것은 버리는 Surrendered(포기할 줄 아는), 대담하고, 특별하며, 자유롭게 일하는 Original(독창적인)의 PICASSO다. 한편, ‘창의성이 발현될 수 있는 조건만으로 조직에서 창의성이 발현될 수 있을까?’라는 생각에서 그가 주장한 또 하나는 바로 혁신적 리더십이다. 계속되는 도전과 위협에 직면하는 오늘날의 불확실한 경제에서는 새로운 아이디어와 설루션(Solution)을 개발하는 능력이 매우 중요하게 여겨지고 있다. 그리고 이를 위해 창의성의 발현이 필요해지는데, 이때 혁신적 리더십이 필요하다는 것이다. 정서적인 연결을 구축하고, 몰입의 문화를 창조하고, 혁신적인 프로세스 및 생산성을 도출해내는 것을 혁신적인 리더십의 모습이라고 이야기한다. 혁신적인 리더십은 조직의 전략 및 설루션을 제시하고 실행하는 데 있어 프레임워크와 동기부여를 제공할 수 있기 때문에 창의성을 발현하는데 도움이 될 수 있다. 특히, 그가 운영하는 왈(Wahl) 그룹은 목표를 성취하는 데 있어 돌파구(breakthrough)가 되는 생각을 찾아내는데 중점을 두고 있다. 직원-고객과의 정서적 몰입, 그리고 특별한 경험의 창조, 경험의 내재화 등의 방법을 제시했는데, 이는 조직 구성원을 정서적으로 깊게 이해해야만 그들의 창의성을 발현하는데 지원할 수 있다는 의미에서부터 비롯됐다. 피카소, 렘브란트, 모네와 같은 예술가의 삶에 대해 이해할 때, 우리는 예술에 대해 관심을 가질 수 있다. 즉, 예술가와의 정서적인 몰입을 통해서 예술가의 삶을 다른 관점에서 바라볼 수 있다는 것과 일맥상통한다. 이것을 조직의 관점에서 바라본다면, 조직 구성원과 정서적으로 몰입됐을 때 개개인의 구성원을 다른 관점에서 바라볼 수 있게 된다. 따라서 그들을 이해함으로써 그들의 창의성과 혁신을 개발할 수 있도록 지원하게 된다는 것이다. 에릭 왈은 창의성의 발현을 위한 환경 외에도 비즈니스 문제해결을 위해 창의성을 적용해야 한다고 했다. 그 방법으로는 우뇌 운동 활성화, 두려움에 대한 관리, 올바른 기업문화 확립등이 제시됐다. 첫째, 논리적 분석을 담당하는 좌뇌와 달리 창의성, 직관력과 연관돼 있는 우뇌의 운동을 활성화해야 한다고 했다. 실제 비즈니스 상의 문제는 논리적인 분석이나 이미 증명된 설루션으로도 해결할 수 없는 경우가 종종 있다. 그러므로 문제를 해결하기 위한 독창적인 아이디어를 도출하기 위해서는 우뇌를 활성화 시킬 수 있는 그림 그리기, 공상하기, 춤추기 등의 훈련이 필요하다고 했다. 둘째, 창의성을 발현해 새로운 아이디어를 실행하는 데 있어 두려움을 관리해야 한다고 했다. 두려움(FEAR)이란, 실제 나타나는 거짓된 증거(False Evidence Appearing Real)이므로 두려움도 관리할 수 있음을 시사하면서 가끔은 위험을 감수하고 새로운 아이디어를 실행할 필요가 있다고 했다. 특히, 그는 집중 역량, 몰입 역량, 적응 역량의 세 요소를 통해 불확실한 상황에서도 두려움을 관리해 높은 성과를 창출해 내는 해군의 모습을 중시한다. 셋째, 창의성이 제대로 실현되기 위해서는 올바른 기업문화를 형성하는 것이 필요하다고 했다. 기업문화는 위에서부터 시작돼야 한다고 주장하며 리더는 직원의 바람직한 모습이나 직원들이 어떻게 사고해야 할지에 대한 예시를 제공해줘야 한다고 말했다. 그러므로 자신의 아이디어를 표현하는 직원에 대해 격려하는 문화를 확립하는 것이 매우 중요하다는 것이다. 이렇게 창의성을 발현하기 위한 환경이 조성돼 개개인이 창의성을 발현하기 위해 조직은 어떤 모습을 지니고 있어야 할까? 창의성을 가진 조직은 혁신적인 전략을 수용할 수 있으며, 경쟁상황에서 자신의 조직을 창의적으로 변화시켜 우수한 성과를 도출하는 한편, 좀 더 혁신적이고 생산적이며 이익을 추구해 조직을 발전시켜야 한다. 그렇다면, 현재 우리가 직면한 HRD환경에서 에릭 왈이 주장한 창의성은 어떤 시사점을 줄 수 있을까? 먼저, 창의성은 누구나 가지고 있는 것이기 때문에 조직 구성원이 창의성을 보유하고 있음을 깨닫고 이를 개발해 발현될 수 있도록 해야 한다는 것이다. 이를 위해 창의성이 발현될 수 있는 조건을 제공하고, 혁신적인 리더십을 발휘해 구성원들의 창의성을 발현시켜야 할 뿐만 아니라, 이를 비즈니스 상황에 적용하기 위해서 창의성 적용 방법에 따라 지속적으로 훈련하는 것이 필요하다. 또한, 개인의 창의성 개발은 결국 조직과도 연결되기 때문에 조직 구성원의 창의성을 수용할 수 있도록 조직의 우수성과 변화를 수용할 수 있는 비전을 가질 수 있어야 한다. 그래야만 그것이 결국 조직의 혁신에 기여하게 될 것이다. Education 세션과 시사점 우선 금년 ATD 2015 ICE 에는 국내 기업의 HRD 우수사례도 3편이 발표됐는데 먼저 삼성 제일모직에서는 김명운 서울대학교 교수 및 삼성의 이지원, 이유리, 김소은 책임 등이 발표자로 참석해 감정노동자들을 위한 비타민 캠프 사례를 소개했다. 비타민캠프는 Empathy, Release, Reframing, Habituation의 4단계로 이뤄져 있으며, 구성원들의 감정 역량을 강화하고, 심리적 건강을 증진하고 있다. 두 번째는 현대차그룹 중국법인에서 이찬 서울대 교수 및 현대차 중국법인의 정한운 부장이 발표자로 참석했으며, 중국사업의 경영목표를 실현할 수 있는 역량을 갖춘 인재육성을 위한 마스터 플랜 수립, 리더 육성 체계, Self Leader과정 개발 등의 사례를 공유했다. 마지막으로 포스코(POSCO) 그룹 대학에서는 홍성근 상무 및 박정은, 박민산 매니저 등이 참석해 팀리더와 해외 매니저를 대상으로 실제 경영상의 이슈를 해결해 가는 방식의 Global Junior Executive Development Program을 소개했다. 이번 ATD 2015 ICE에서는 지난해의 9개 트랙과 250여 개의 세션에서, 14개 트랙 480여 개의 세션으로 확대돼 매우 풍부한 강연들이 제공됐다. 그 중 가장 대표적인 해외 사례 세션 3개를 살펴보면 다음과 같다. 노바티스 다양성 포용하는 문화적 역량 노바티스(NOVARTIS)는 스위스에 본사를 둔 세계 2위 다국적 제약회사로, 전 세계 140여 개국 약 10만 명의 직원을 갖춘 다양성이 존재하는 기업이다. 이를 바탕으로 혁신적인 의약품을 개발하고 고품질의 의료 서비스를 제공하고 있다. 혁신, 성과, 품질, 용기, 협력, 통합 등을 가치로 내걸고 세계에서 가장 존경받는 헬스케어 기업이 되기 위해 노력하고 있는 기업 중 하나다. 이 기업은 다국적 제약회사인 만큼, 다양성의 형태 또한 여러가지로 바라보고 있다. 인종, 국적, 문화, 나이뿐만 아니라 관점, 사고방식, 직무수준, 육체적 능력 등도 함께 다양성의 한 형태로 여기고 이를 인정하고 있다. 노바티스는 다양성을 포용하기 위해서는 문화적 역량을 지닐 필요가 있다고 주장한다. 즉, 문화적 역량은 포용성을 지니기 위한 필수 요소라고 할 수 있다. 이러한 요소로는 열린 태도, 자기 인식, 타인 인식, 문화적 인식, 문화적 기술 등이 존재한다. 이런 노력에 의해 다양성과 포용성 가치를 지니게 됐다면, 이 가치를 활용하기 위한 전략을 네 가지 측면에서 제시하고 있는데, ▲성장, ▲혁신, ▲생산성, ▲사람이 그것이다. 첫째, 성장(Growth)초점이란 시장에 초점을 맞추는 것으로 인구의 변동에 대한 인식, 고객, 질병의 다양성에 대한 식견을 기반으로 고객의 요구를 반영하기 위해 목표로 하는 전략을 설정하고 이를 행동으로 실행하는 것이다. 둘째, 혁신(innovation)초점이란 다양성을 지닌 일터에 초점을 맞추는 것으로 글로벌하고 유능한 리더를 육성하고, 획기적인 생각을 촉진하며, 자유롭게 말할 수 있는 조직문화를 구축하는 것이다. 셋째, 생산성(productivity)초점이란 잠재력을 개발시키는 것으로 협력을 좀 더 가속화시키기 위해 개방성을 추진하고 새로운 작업방식에 대한 다양한 사고를 지지하는 것이다. 넷째, 사람 초점은 채용, 개발 및 다양한 핵심인재를 보유하고 소속 환경 및 다양 성 활용에 대한 문화를 구축하는 것이다. 이렇듯 노바티스는 다양성과 포용성의 가치를 활용하기 위한 전략을 구축했으며, 한 단계 더 나아가 조직의 통합을 위해서도 다양성과 포용성을 활용하고 있다. 고객과 시장의 다양성을 활용하는 데 있어 처음에는 다양하게 시장을 세분화해 다양성을 지닌 고객으로부터의 통찰력을 얻게 되는 순간 티핑포인트(Tipping point)에 도달하게 되고, 이를 반영한 시장 전략을 세워 실행에 옮기게 됨으로써 전체를 통합할 수 있게 된다고 주장한다. 또한, 다양한 시장을 반영한 리더십 파이프라인 구축에 있어 처음에는 다양한 인재를 위해 개발된 채용전략을 사용하는 것으로 시작해, 다양한 핵심인재를 타깃으로 한 리더십 프로그램과 멘토링 프로그램을 적절하게 활용함으로써 티핑포인트에 도달하게 된다. 그리고 승계계획 프로세스를 통해 리더로 통합된 다양한 핵심인재에 대해 보상함으로써 전체를 통합할 수 있게 된다고 주장한다. 마지막으로 직원들의 포용성 문화를 창조하는 데 있어 처음에는 직원에게 전달할 명확한 이니셔티브를 시행하는 것으로 시작해 정책을 지속적으로 실행하고, 포용성 가치를 실천하는 순간 티핑포인트에 도달하게 되고, 그리하여 모든 수준의 포용성 행동과 완전한 통합을 이뤄 전체를 통합하게 된다고 했다. 이렇듯 노바티스는 다양성과 포용성 교육을 강조하며, 이러한 가치의 활용이 필요하고, 이를 통해 조직 전체적 인 통합을 이끌 수 있다고 주장했다. IBM 빅데이터 기반 인재육성전략 두 번째 세션에서는, 브론슨 바이젤(Bronson Beisel)과 마이클 티크너(Michael Ticknor)가 IBM의 빅데이터 기반 인재육성 전략에 대해 소개했다. 빅데이터란, 기존 데이터베이스를 수집·저장·관리·분석할 수 있는 역량을 넘어서는 대형의 정형 또는 비정형 데이터의 집합 및 이러한 데이터로부터 가치를 추출하고 결과를 분석하는 기술을 말한다. IBM은 직원 교육훈련과 전문성 개발의 참여자 수, 비용, 시간 그리고 각 교육훈련 프로그램의 실행 및 평가에 따라 각각 수집된 빅데이터들의 지속적인 분석을 통해 인재육성전략을 수립하고 직원들의 학습 촉진 전략을 세운다. 브론슨 바이젤과 마이클 티크너는 IBM의 빅데이터 기반 인재육성전략 중에서도 영업 교육을 전담하고 있는 Global Sales School(이하 GSS)을 소개했다. GSS에서 운영하는 대표적인 교육 프로그램으로는 신입 직원들이 입사 후 4개월간 동기들과 함께 고객 대응방법과 영업의 기본기를 배우는 New Seller Program과, 영업에 대한 기본적인 기술과 배경지식을 보유한 직원들의 심화된 영업 기술 습득을 하게 하는 Experienced Seller Program이 있다. 교육 프로그램은 문제중심학습(PBL), 체계적 현장직무교육훈련(S-OJT), 팀 기반 학습 등의 실천적 학습방법들로 구성돼 있는데, 이는 모든 기존 교육훈련프로그램 실행과 평가를 통한 빅데이터를 기반으로 이뤄진 것이다. 우리나라의 조직들도 IBM의 빅데이터 기반 인재육성전략 사례를 통해, 빅데이터 분석과 인재육성전략을 연계해야 하며, 이를 통해 조직 내 HRD 역할에 대한 정당성을 확보할 수 있다는 시사점을 도출할 수 있다. American Cancer Society 버추얼러닝 형태 교육과정 마지막 추천 세션은 실리어 쇼어(Celia Shore)과 펠리카 몽고메리(Felica Montgomery)가 ‘American Cancer Society(이하ACS)’의 ‘가상학습(버추얼러닝, Virtual learning)’에 대해 소개했다. ACS는 전국적인 커뮤니티를 기반으로 자발적으로 설립된 조직으로 연구, 교육 등을 통해 암 발생을 줄이고자 했으며, 미국 각 주 지부가 있으며, 3,400개 이상의 지역별 사무소를 운영하고 있다. 특히, 암환자 및 환우 가족들을 도우려 하는 자원봉사자를 위한 교육과정을 가상학습 형태로 제공 중에 있다. 가상학습은 모바일이나 인터넷 등의 온라인 통신 방식을 이용해, 시간 및 공간에 구애받지 않고 학습할 수 있는 교육방법으로 동일 시간, 동일 장소에 국한된 오프라인 교육의 제약을 극복하기 위해 설계된 학습 방법과 원격 교육, 사이버 교육 등의 학습 방법을 의미한다. ACS는 교육 프레임워크를 크게 세 가지로 구분했으며, 첫째, 소셜네트워크인 야머 커뮤니티(Yammer Community)를 활용해 전체적인 가이드를 제공했다. 둘째, LMS(학습관리시스템)으로, 섬토탈(Sumtotal)을 이용해 웹 기반 서비스의 이용 정도 등을 관리해 줬다. 마지막으로, Webinar(웹+세미나)를 이용해, 웹사이트 상에서의 상시학습체계를 구축하고 토론이 가능하도록 했으며 블랙보드 콜라보레이트(Blackboard Collaborate)를 이용했다. 이러한 학습 방법을 통해 자원봉사자들을 유기적으로 연결시켜 주는 동시에, 자원봉사자의 전문성을 함양하고 개인의 역량을 증진시켜줬다. 이상 지면이 허락하는 범위에서 기조강연과 추천세션을 선별해 소개했다. 전세계 92개국에서 2,300여 명의 국제 참가자를 포함한 9,600여 명의 참가자가 함께한 ATD 2015 ICE의 3개의 기조강연과 480여 개 세션들은 우리가 속한 조직문화와 경영 상황에 따라 각기 다른 시사점을 제공하고 있다. 부디, ATD ICE에 게재된 발표자료들을 참고하고 벤치마킹을 통해 글로벌 HRD 트렌드를 선도해 나가길 응원한다. 글 이찬 서울대학교 산업인력개발부 전공 교수/학과장