SPECIAL REPORT

변화하는 경영환경 속에서 조직 구성원의 역량을 강화해 조직 전체의 성과를 높이는 것은 필수적이다. 특히, 많은 글로벌 기업들은 조직의 지속적인 성장과 발전을 위해 조직에 적합한 사람을 선발하고, 육성하면서 사람과 관련된 문제를 해결하는데 많은 투자를 하고 있다. 조직 내 구성원들의 문제를 찾아내어 성과를 향상시키는 방법론이자 철학인 인간수행공학(HPT: Human Performance Technology)에 관한 이슈와 우수사례를 공유하기 위한 국제성과향상협회(Inter national Society for Performance Improvement, 이하 ISPI)의 ‘The Performance Improvement Conference 2015(이하 ISPI 컨퍼런스)’가 지난 4월 26일부터 29일까지 나흘간 미국 텍사스의 샌안토니오에서 개최됐다. 올해로 54번째 컨퍼런스를 주관한 ISPI는 1962년에 NSPI(National Society for Programmed Instruction)를 모태로 창립됐다. 올해 흥미로웠던 점은 ‘Bridging Our Past & Future(과거와 미래를 연결하자!)’라는 ISPI 컨퍼런스의 슬로건이었다. ISPI는 매년 컨퍼런스를 앞두고 슬로건을 제시하는데, 1962년 설립 당시 10여명의 창립멤버들이 모인 곳이 바로 샌안토니오였다. 이런 연유로 올해 다시 샌안토니오에서 컨퍼런스를 진행하면서 과거 설립당시의 취지와 목적을 이어받아 앞으로도 성장하는 협회가 되기를 소망한다는 의미에서 2015년 슬로건을 제정 했다고 한다. 2015 ISPI ‘Bridging Our Past & Future’ 2015 ISPI 컨퍼런스에서는 예년과 비슷하게 키노트 프레젠테이션을 비롯해 총 8개의 트랙에서 83개의 교육세션(Educational Sessions)이 열렸다. 올해는 특히 아프리카 등 개발도상국을 대상으로 수행공학을 적용해 전체 국가 사회의 발전을 도운 사례들을 공유하는 트랙인 DEV(Performance Improvement in Developing Countries)가 새롭게 신설됐다. 전체 트랙별로는 The Business of HPT(14개), Analysis(12개), Performance Improvement in Developing Countries(11개), Instructional Intervention(11개), Process or Tool Intervention(11개), Measurement and Evaluation(10개), Organizational Design Intervention(7개), Research to Practice(7개)의 순으로 세션들이 열렸다. 이외에도 제너럴 세션 및 Roundtable & Lunch Discussion 등이 있었다. 본 글에서는 2015 ISPI 컨퍼런스에서 발표된 세션을 바탕으로 HRD담당자에게 주는 몇 가지 트렌드 및 시사점을 제시하고자 한다. --- Trends01 선진기업들은 고성과 조직문화 창출을 위해노력하고 있다. 미국 하버드대학교 경영대학원 학술잡지 의 조사결과에 따르면 고성과 조직문화를 가지고 있는 조직은 그렇지 않은 일반 조직과 비교할 때 200% 이상의 성과를 창출한다. 캐롯 컬쳐 그룹의 부사장인 크리스토퍼 켄드릭(Christopher Kendrick)은 모두가 하나 되는 긍정적 조직문화 구축을 강조했다. 긍정적 조직문화는 조직 구성원들로 하여금 변화무쌍한 시장에서 기민하게 대처할 수 있도록 하고, 임직원들의 가치를 향상시키며 모든 사람으로부터 리더십을 이끌어 낼 수 있게 만든다. 긍정적 조직문화를 가진 회사들은 그렇지 않은 회사들에 비해 수익은 평균 516%가 높으며, 주식가치는 827% 상승했다고 한다. 특히, 고성과 조직문화를 구축하기 위해서는 engaged, enabled, energized의 세 가지가 필요하다. engaged란 조직에 강한 애착심을 가지고 기꺼이 자기의 시간을 투자해 일을 완수하는 것이다. enabled는 조직구성원의 생산성을 향상시킬 수 있는 업무환경을 구축하는 것이다. energized는 조직 구성원의 웰빙(well-being)에 관심을 가지면서 구성원들이 목적을 향해 전진할 수 있도록 도와주는 것이다. Trends02 글로벌 기업들은 학습자에게 어떻게 하면 실질적인 학습 경험을 줄 수 있을지에 초점을 맞춘다. 링크드인(Linked in)의 학습총괄 담당이사인 켈리 팔머 (Kelly Palmer)는 Learning & Development(L&D)의 비전은 학습과 개발을 통해 개인의 경력 전환을 성공적으로 돕는 것이라고 말한다. 이를 위해 링크드인에서는 처음 입사한 사원을 위한 입문교육, 리더십 및 경영관리 교육, 전문성 개발 교육, 스킬 개발 교육 등을 실시하고 있다. 특히, 링크드인의 L&D는 주로 학습 경험을 어떻게 제공할 것인지에 초점이 맞춰져 있다. 학습은 일반적으로 집합교육과 개별적인 자기주도 형태로 이뤄지는데 비디오 시리즈물, 관련 도서, 집합교육을 통한 연습, 실습 워크숍 등이 활용된다. 또한, 학습 포털 사이트 ‘러닝인(Learn[in])’으로 테크놀로지를 통한 학습을 실시해, 지속적으로 모든 임직원에게 개인화된 학습경험을 제공한다. 링크드인에서는 학습은 엄선돼야(curated)하고 학습은 개별화돼야(personalized)하며, 학습은 사회적(social)이어야 한다는 패러다임 하에서 학습을 실시하고 있다. Trends03 분야별 성숙도 모델(Maturity Model)을 통해 수준을 진단하고 방향을 설정해 간다. 성숙도 모델이란 미국 카네기 멜론 대학의 CMM(Capability Maturity Model)이라는 소프트웨어 능력 성숙도 모델에서 시작됐다. 이는 조직의 소프트웨어 프로세스 성숙도를 측정하는 기법으로 몇 가지 변인을 미숙 및 성숙 등으로 구조화한 총 5단계 구조로 돼 있다. 이번 컨퍼런스에서는 이러한 성숙도 모델의 개념을 HRD와 관련된 다양한 분야에 접목한 여러 모델들이 소개됐다. 그 사례로, 퍼포먼스 성숙도 모델은 조직 내 모든 부서의 퍼포먼스 실행 정도를 업무 프로세스, 업무 절차, 소통, 업무 지식, 교육 등의 요인을 가지고 종합적으로 점수를 매겨 성숙도를 진단한다. 지식경영 성숙도 모델은 조직의 지식의 유형과 조직의 지식을 저장하는 유형을 구분해 종합적으로 지식경영의 성숙도를 진단한다. 또한, 리더십 성숙도 모델은 조직에서의 리더 육성 및 리더의 보유 유형을 최신의 리더십 흐름과 관련된 요인을 기본으로 분석해 리더십의 성숙도를 진단한다. Trends04 비즈니스 니즈와 연계해 니즈를 발굴하는 다양한 모델을 활용한다. 딕 핸드쇼우(Dick Handshaw)는 반응적 퍼포먼스 컨설팅과 선행적 퍼포먼스 컨설팅이라는 개념을 제시했다. 예를 들어, 고객의 요구가 특정 교육프로그램을 진행해 달라는 해결책을 이야기할 때, 왜 그러한 교육이 필요한지 근본적인 비즈니스 니즈를 찾아가는 것은 반응적 접근이고, 비즈니스 목표 달성을 위해 전략적으로 무엇이 문제이고 어떠한 근본원인을 제거해야 하는지를 논하는 것은 선행적 접근이다. 딕 핸드쇼우는 퍼포먼스 컨설턴트라면 이 두 가지 니즈를 적절히 잘 다뤄야한다고 주장했다. Trends05 모바일 프로그램을 이용해 많은 학습이 이루어지고 있다. 암웨이에서는 학력이 다양하고 파트타임 일자리이며, 잘못된 제품정보를 가지고 있는 판매원들의 특징을 고려해 신체 과학(body science)에 관한 PC, 태블릿 PC, 스마트 폰 등에서 동시에 활용 가능한 지식 학습 프로그램을 개발했다. 특히, 모바일 프로그램 개발을 위한 5단계 프로세스를 활용했다. 1단계 프로세스는 정보 아키텍쳐(information architecture)를 만드는 것이다. 암웨이의 신체 과학과 관련된 모든 지식을 통합해 일종의 지식맵을 만들어, 영업사원이 알아야하는 모든 지식을 체계적으로 구조적으로 건설하는 단계다. 2단계 프로세스는 시제품 안(design prototype)을 설계하는 단계다. 각 지식을 모바일 화면에서 보이는 형태로 디자인해 시제품 안을 만드는 것으로 초안을 만든 후 수정하는 형태로 진행됐다. 3단계는 학습기능을 구현한 시제품(functional prototype)을 설계하는 단계다. 이 단계에서는 2단계의 시제품 안들을 구조적으로 결합해 하나의 학습화면이 되도록 학습기능을 구조화한다. 4단계는 콘텐츠 개발(content development)단계다. 앞의 단계가 세부 콘텐츠와 관련한 게이트를 구축하는 데 초점을 두었다면 본 단계에서는 실제 콘텐츠의 내용을 개발하는 데 초점을 맞췄다. 마지막 5단계는 프로그래밍(programming) 단계로 그래픽, 애니메이션, 스크립트 등을 결합해 모바일 프로그램으로 구동될 수 있도록 만든다. 암웨이는 이러한 프로세스를 거쳐 신체과학 프로그램을 개발해 운영하고 있다. Trends06 래피드 프로토타입 프로세스를 적용해 과정을 개발하고 있다. 래피드 프로토타입(Rapid Prototype)이란 기존의 ADDIE 프로세스의 단점으로 지적돼 온 분석과 설계에 너무 많은 시간이 투자돼 변화하는 비즈니스 환경에 맞는 빠른 교육적 대응이 되지 않는다는 한계를 극복하고자 만들어진 교수설계 이론이다. 실제 기업에서 활용된 사례가 소개됐는데, 래피드 프로토타입 교수설계의 원칙은 다음과 같다. 하나, 프로토타입이 만들어지고 사용될 때까지 학습목표의 설정을 미룬다. 둘, 학습자와 내용전문가를 지속적이고 반복적으로 프로토타입 개발에 참여시켜 상호작용하도록 한다. 셋, 전단분석(frontend analysis)을 줄인다. 넷, 분석(analysis)과 설계(design) 단계를 연결한다. 다섯, 템플릿을 재활용한다. 여섯, 반드시 알아야하는 콘텐츠만을 포함한다. 일곱, ‘완성도에 신경 쓰기보다는 학습자의 경험에 초점을 맞춘다’ 등이다. 이를 활용해 과정을 개발할 때는 6단계의 프로세스를 거친다. 1단계는 사전분석단계다. 이 단계에서는 과정개발을 위한 니즈를 간단히 분석한다. 2단계는 프로토타입을 개발하는 단계다. 이 단계에서는 실제 활용될 프로토타입을 SME를 활용해 개발한다. 3, 4단계는 알파 디자인과 베타 디자인 단계로 프로토타입을 상호작용을 통해 더욱 정교화 한다. 5단계는 실제 과정을 운영하고 6단계는 평가하고 과정을 종료하는 단계다. 이러한 단계를 통해 과정개발자는 더욱 빠른 시간 안에 효율적으로 과정을 개발할 수 있다고 이야기한다. Trends07 교육 프로그램의 투자 효과를 측정하고자 하는 노력을 지속하고 있다. 교육에 대한 투자 대비 효과 측정(ROI: Return On Investment)은 HRD에서 오랫동안 논란이 돼 온 분야다. 그런데 알고 보면 이러한 투자수익률을 측정하는 대상이 교육프로그램뿐만은 아니다. 조직 전체로 보면 광고효과라든지 다른 마케팅 수단들의 효과도 조직 내에서 투자수익률 측정의 대상이다. 일반적으로 이러한 수단들의 투자수익률을 기준으로 교육프로그램이 창출하는 적절한 투자대비 수익률은 15% 정도면 충분하고, 25% 정도면 상당히 높은 수준이라고 말한다. 그런데 문제는 모든 과정들을 대상으로 이러한 ROI를 측정하기에는 너무 많은 시간과 비용이 투입된다. 따라서 ROI를 측정하는 과정을 선정할 때는 프로그램의 라이프 사이클, 조직 전략목표에 비춰봤을 때, 프로그램의 중요성, 경영진의 관심 정도, 프로그램에 투입된 비용, 교육대상 인원의 규모, 시간 투자의 정도 등을 고려해야 한다. ROI에서 가장 논란이 되는 문제의 핵심은 전체 창출한 이익 중에서 교육만으로 창출한 이익이 어느 정도인지를 분리하는 것이다. 이 때 활용할 수 있는 방법들은 통제그룹을 활용, 추세선 분석, 예측도구 활용, 참가자 추산, 관리자 추산, 경영진의 추산, 전문가와 고객의 의견 등이다. 이 중 가장 많이 활용되는 방법은 참가자 추산 및 관리자 추산으로 조사됐다. 따라서 이러한 방법들을 활용해 지속적으로 교육에 대한 투자가 조직의 성장과 발전에 도움이 돼야 한다는 점을 강조하고 있었다. 한국 HRD가 나아갈 방향 이상의 세션에서 나온 내용들을 종합해볼 때 우리나라의 인사 및 교육담당자에게 다음과 같은 몇 가지 시사점을 줄 수 있다. 첫째, 학습을 설계할 때 비즈니스 환경 변화에 빨리 대응할 수 있는 교수설계 방법을 적용해야 한다. HRD부서는 학습과 관련한 해결책을 제시할 때 과거처럼 정밀하게 니즈를 분석해 과정을 설계하는 패러다임에서 벗어나야 한다. 빠르게 변화하는 환경에 맞추어 간단한 사전분석을 통해 니즈를 파악하고, 빠른 시간 안에 이해관계자들을 참여시켜 과정 시제품을 만들고 운영하면서 개선해 나가는 방식을 취해야 한다. 둘째, 학습 성과를 극대화하기 위해 학습을 설계할 때 다양한 테크놀로지를 전략적으로 활용할 수 있는 방안을 모색해야한다. 주목할 것은 다양한 테크놀로지를 어떻게 하면 잘 활용할지를 고민해야 한다는 점이다. 스마트 기기의 보급과 더불어 언제 어디서나 학습이 일어날 수 있는 상황에서 테크놀로지를 활용해 학습의 효과를 제고하고 학습 팔로우업을 강화하는 다양한 방법들이 시도돼야 한다. 셋째, 학습 방식에 대한 접근법을 바꿔 나갈 필요가 있다. 지식과 스킬을 전수하는 전통적인 학습방법에서 벗어나서 링크드인의 사례처럼 어떻게 하면 학습자들에게 실제와 같은 경험HRD부서는 구체적인 수치를 보여주기가 어렵다면 교육프로그램을 통해 창출한 금전적 이익 외의 부가적인 이익들을 발굴해 경영진 및 조직 구성원들에게 공유해야 한다.을 줄 수 있는 학습을 실시할 수 있는지 고민해 봐야 한다. 사람은 경험을 통해 성장할 수 있다. 따라서 학습이라는 것도 경험을 통해 직간접적으로 체험할 수 있도록 해야 한다. 교육담당자들은 학습 프로그램을 기획할 때, 학습자들에게 가능한 많은 경험을 부여할 수 있도록 고민해야 한다. 넷째, 다양한 성숙도 모델을 개발해 활용해야 한다. 성숙도모델은 한 분야에서 어느 정도 수준인지를 헤아려 볼 수 있는 가늠자의 역할과 다음 단계로 가기위한 이정표를 제시하는 두가지 역할을 동시에 수행할 수 있다. 인사 및 교육부서는 한차원 높은 수준으로 발전하기 위해 리더십, 학습조직, 성과관리 등에 관한 성숙도 모델을 만들고 이를 체계적으로 활용할 필요가 있다. 우리 회사의 특정 분야의 수준이 어느 정도에 와 있는지 명확하게 판단할 수 있을 때, 그 조직은 한 단계 더 성숙해 나갈 수 있을 것이다. 다섯째, 교육의 효과를 지속적으로 측정하고자 노력해야 한다. 교육프로그램의 효과를 입증하는 것은 쉽지 않다. 하지만 많은 기업의 경영자들은 교육이 과연 성과향상에 기여하고 있는지 의문을 가지고 있다. 이러한 의문에 대답하기 위해 HRD부서는 끊임없이 경영성과에 기여하는 교육을 시키고자 노력해야 하고, 이를 통해 창출한 성과를 누구나가 납득할 수 있는 방식으로 보여줘야 할것이다. 구체적인 수치를 보여주기가 어렵다면 교육프로그램을 통해 창출한 금전적 이익 외의 부가적인 이익들을 발굴해 경영진 및 조직 구성원들에게 공유해야 한다. 글 이진구 한국기술교육대학교 테크노인력개발전문대학원 조교수