SPECIAL REPORT

일하기 좋은 기업(GWP) 발굴 통해 한국 기업 경쟁력 높여 조미옥 교육공학 박사/GWP KOREA 글로벌컨설팅그룹 대표 GWP KOREA 글로벌컨설팅그룹 대표인 조미옥 교육공학박사는 매년 GWP KOREA에서 ‘일하기 좋은 기업(GWP)’을 선정하고, 심사한다. 오는 10월 22일 열릴 서울 트러스트 포럼이 그것인데, 이를 통해 조 박사는 “한국의 기업 경쟁력을 높일 것”이라 밝혔다. 다음은 조미옥 박사와의 일문일답이다. 신뢰기업 평가로 만드는 살맛 나는 세상 김현지 선임기자(이하 김현지 선임기자) 신뢰기업에 관해 평가하고 심사하는 취지는 무엇입니까? 조미옥 박사/GWP KOREA 글로벌컨설팅그룹 대표(이하 조미옥 박사) ‘신뢰’를 바탕으로 일하기 좋은 기업을 구현하는 사례가 많은데요. 이런 기업을 발굴해 사회적으로 인정한다면, 이들 기업은 그런 노력을 지속해서 할 것입니다. 또한, 다른 기업들은 우수한 사례를 보이는 기업을 벤치마킹해서 따라오는 과정에서 경쟁력을 높일 수 있을 것입니다. 신뢰기업에 대한 평가와 인정은 한국 기업의 경쟁력을 높이는 과정일 뿐만 아니라, 일하기 좋은 기업을 확대함으로써 우리 사회를 살맛 나는 곳으로 만드는 과정이기도 합니다. 현재 50개국에서 진행되는 GWP 활동이 일반 컨설팅 회사나 기업교육 회사의 활동과 다른 점은 사회적 미션이 분명하다는 점입니다. 즉, 일하기 좋은 기업을 늘려가는 과정에서 우리 사회를 구성원들이 생활하기에 보다 좋은 곳으로 만든다는 소명내지는 사회운동적 성격도 갖고 있습니다. 대한민국 일하기 좋은 100대 기업 선정기준 김현지 선임기자 선정기준은 무엇입니까? 조미옥 박사 1차 선정기준은 신뢰경영지수(Trust Index©) 조사결과입니다. 신뢰경영지수는 철저하게 조직 내 임직원 간의 신뢰 수준을 평가하는 도구입니다. 이 도구는 ‘일하기 좋은 포천 100대 기업’, ‘일하기 좋은 EU 100대기업’, 및 ‘일하기 좋은 아시아 베스트 기업’ 선정을 비롯해 전 세계 45개 국가에서 자국의 일하기 좋은 기업을 선정할 때 동일하게 사용되는 도구입니다.--- 신뢰경영지수는 총 58개 문항이며, 구성원들의 상사와 경영진에 관한 신뢰 수준을 평가하는 구성요소는 ‘믿음(Credibility)’, ‘존중(Respect)’, ‘공정성(Fairness)’ 그리고 구성원들의 자기 일과 조직에 대한 ‘자부심(Pride)’과 구성원들 간의 배려와 협력을 바탕으로 일하는 ‘재미(Fun)’ 등 5대 구성요소로 세분돼 평가합니다. 총 58개 문항으로 돼 있는 신뢰경영지수는 전체 선정기준의 55.56%(100점)를 차지합니다. 2차 심사는 구성원들의 자유기술란(Employee Comment) 평가로 구성돼 있습니다. 이 점수는 배점이 1~10까지로 돼 있으며 전체선정의 11.11%(20점)를 차지합니다. 그리고 3차 심사는 조직 내 GWP활동을 살펴보는 것으로 기업의 문화 활동 평가(Culture Audit©)가 있습니다. 이것은 전체의 33.33%(60점)를 차지합니다. 그래서 전체 선정기준은 100%가 만점이며, 점수로는 총 180점이 됩니다. 구성원 간 관계의 질이 일터 경쟁력 김현지 선임기자 GWP는 무엇입니까? 조미옥 박사 GWP(Great Work Place), 즉 훌륭한 일터는 바로 구성원들이 자발적인 몰입과 헌신을 바탕으로 조직의 고성과를 창출해가는 업무환경을 만들어 가는 것입니다. 결론적으로 GWP는 조직 내의 신뢰 수준을 가늠하는 것으로 구성원들이 자신의 상사와 경영진을 신뢰하고 자기 일과 조직에 대해 강한 자부심을 가지며, 함께 일하는 동료 간에 배려와 협력을 바탕으로 함께 일하는 재미가 넘치는 일터를 의미합니다. 조직 내의 신뢰(Trust)는 그 어느 때보다도 중요한 가치로 부각되고 있습니다. 아무리 제도와 시스템이 진화돼 있고 혁신적이라고 해도 그 제도와 시스템을 운용하는 임직원들의 관계의 질(Quality of relationship)이 낮으면 효과를 볼 수 없습니다. 그래서 초일류기업들이 앞다퉈 조직문화에 심혈을 기울이는 것은 일터에서 리더와 구성원, 구성원과 업무, 그리고 구성원 간의 관계수준이 일터의 경쟁력을 좌우한다는 것을 잘 간파하고 있기 때문입니다. ‘낮은 신뢰’가 조직의 핵심가치 희석해 김현지 선임기자 GWP에 관해 현재 가장 주력하시는 일은 무엇이며, 그 이유는 무엇입니까? 조미옥 박사 GWP를 구성하는 ‘신뢰, 자부심, 재미’ 등의 세 가지 요소 중에서 가장 중요한 것은 바로 신뢰입니다. 신뢰가 낮은 일터에서는 구성원들이 자부심을 느낄 수 없으며, 동료 간에도 이기적이고 서로 배타적인 업무 분위기가 형성돼 함께 일하는 재미를 느끼기 어렵습니다. 따라서 GWP 조직문화를 구축하는 데 가장 주력하는 일은 조직 내 임직원 간의 신뢰를 높이는 활동을 설계하고 꾸준히 실행해가는 것입니다. 조직 내 신뢰가 낮을 때 나타나는 일들은 조직이 추구하는 핵심가치가 제대로 작동되지 않습니다. 핵심가치는 구성원들이 함께 공유하며 생각하고 행동할 때 기준을 제시해 주는 것입니다. 신뢰가 낮을 때, 임직원들은 배타적이고 냉소적인 행동을 보입니다. 조직이 제시하는 정책이나 비전에 대해서도 자발적으로 수용하고 업무에 반영하기보다는 별로 신경 쓰지 않습니다. IBM의 루이스 거스너(Louis V. Gerstner) 회장은 “조직문화는 기업의 성패, 그 자체”라고 말했습니다. 조직문화는 바로 임직원들의 공통적인 생각과 행동, 그리고 태도를 반영하는 것으로 신뢰가 높은 조직에서는 임직원들의 긍정적이며 적극적인 행동과 태도를 감지할 수 있습니다. 일터의 경쟁력을 좌우하는 임직원들의 생각과 태도, 행동수준은 기업이 추구하는 목표와 비전, 그리고 기대치를 달성하는 데 결정적인 영향을 미치며 그 핵심이 바로 임직원 간의 신뢰입니다. GWP에서 가장 먼저 구축하고자 하는 것은 바로 임직원 간의 신뢰향상입니다. GWP 구현하는 문화 조직 =영혼 있는 기업 김현지 선임기자 그 동안 , 등 많은 책을 저술하셨는데요. 이러한 행보를 통해 가장 인상 깊었던 에피소드는 무엇입니까? 조미옥 박사 많은 사람이 제게 이런 질문을 합니다. ‘GWP를 구현하는 훌륭한 기업’과 그렇지 않은 기업을 어떻게 구별할 수 있느냐고 말입니다. GWP를 구현하는 기업을 방문해보면 첫발을 내딛는 순간 그 기업의 영혼이 느껴집니다. 우선 사람의 마음을 편하게 만듭니다. 잠시 로비에 발을 뻗고 앉아 있어도 누군가 제재를 가하거나 달려와 뭐라고 말하지 않을 것 같은 심리적인 편안함을 느끼게 해주는 영혼이 있습니다. 한국기업의 관리자나 조직문화 담당자들과 함께 ‘GWP를 구현하는 기업’을 벤치마킹하면서 느낀 것은, 각 기업의 프랙티스가 다르고, 그다지 많은 GWP 활동을 하지 않음에도 불구하고 일상생활에서 서로 배려하고 먼저 인사를 나누며, 다정함을 느끼게 하는 공통점이 있습니다. 자신의 기업이 하는 많은 것을 자랑하지 않음에도 그들이 말하는 한 마디 한 마디에서 자부심이 느껴집니다. 미국 내 직원이 2만 5천 명이 넘는 한 글로벌 IT 기업을 방문한 적이 있는데, 엘리베이터에서 구성원과 마주치게 됐습니다. 그녀는 그 회사에 입사한 지 3년 차 되는 엔지니어였습니다. 제가 그녀에게 그 회사의 회장이 어떤 사람이냐고 물었습니다. 그녀는 잠시 생각하더니, 회장은 매우 겸손하며 어디서 만나더라도 부담 없이 대화할 수 있는 사람이라고 얘기했습니다. 물론 그녀는 회장을 한 번도 대면한 적이 없지만, CEO에 대해 이런 생각을 하고 있다는 점은 그 회사의 경영진이 구성원들과 어떤 관계를 유지하는지를 잘 보여준다고 할 수 있습니다. 국내의 기업 중에서도 외부에 보이기 식의 행사나, 손님맞이를 위한 형식적인 활동이 아닌 진정으로 임직원 간의 신뢰 수준을 높이기 위한 활동이나 프로그램을 설계해 꾸준하게 진행하는 기업이 많습니다. 어떤 기업은 노사화합을 위해 노조위원들을 한 달에 한 번씩 개최하는 경영회의에 함께 참여하게 하기도 합니다. 매달 경영회의에 참여하는 노사협의회 구성원들은 회사가 어떻게 발전하고 있는지 또 외부시장에서 부딪치는 문제는 무엇인지를 이해하기 때문에 구성원들과 회사의 협력이 매우 잘 이뤄지고 있습니다. 이런 경영진의 진정한 노력은 회사가 어려울 때 빛을 발휘합니다. 이 기업이 외부시장 환경으로 인해 경영상의 어려움에 처했을 때, 노조는 성과급이나 임금인상을 전혀 고려하지 않을 뿐만 아니라 고통 분담 차원에서 스스로 성과급을 포기하는 경우도 봤습니다. 이런 임직원 간의 관계의 질(Quality of Relationship)이 높은 영혼이 느껴지는 기업, 이것이 바로 GWP를 구현하는 문화를 가진 조직이라고 볼 수 있습니다. 이런 영혼은 오랫동안 서로 간의 신뢰가 쌓여 녹아나는 것으로 결코 돈으로 살 수 없는 기업성장의 가장 중요한 자산이라고 할 수 있습니다. 팀원을 섬기는 ‘서번트 리더십’ 김현지 선임기자 우리나라에 맞는 훌륭한 일터를 만들기 위해 리더에게 바라는 점이 있다면 무엇입니까? 조미옥 박사 GWP를 구현하는 데 60%는 리더에게 달려있다고 해도 과언이 아닙니다. ‘일하기 좋은 포천 100대 기업’을 살펴보면 35% 이상이 회사의 리더십 철학을 서번트 리더십(Servant Leadership)으로 명문화하고 있습니다. 60% 이상은 명문화하지 않았지만, 서번트 리더십 철학과 행동이 업무생활 속에 박혀 있습니다. 많은 리더가 서번트 리더십의 개념을 혼동하거나 오해합니다. 즉, 구성원들이 실수해도 나무라지 않고, 무조건 칭찬해주고, 쓴소리하지 않으며, 맛난 음식을 사주는 등 좋은 이웃집 아저씨 개념으로 서번트 리더를 착각하고 있습니다. 그러나 서번트 리더십의 핵심은 다릅니다. 구성원들이 조직의 목표를 달성해갈 때, 보다 쉽고 재미있게 일하며 목표를 이룰 수 있도록 불필요한 장애요인을 제거해주는 데 있습니다. 제가 GWP 컨설팅을 하던 기업의 한 CEO는 임원들에게 항상 이런 이야기를 했습니다. “여러분이 일상생활에서 보여주는 리더십 행동이 구성원의 가슴을 울렁이게 하는지 살펴보십시오. 그렇다면 당신은 훌륭한 리더입니다.” 매우 간단하지 않습니까? 구성원들의 가슴을 울렁이려면 먼저 리더는 일상생활 속에서 서비스를 받는 위치, 즉 대접받는 위치에서 대접하는 사람으로 바뀌어야 합니다. 업무에서 리더는 명확한 목표를 제시하고 팀워크를 지원하며, 공정한 평가로 구성원의 신뢰를 얻을 수 있어야 하겠지요. 구성원이 보다 자율적이고 창의적으로 일할 수 있는 환경을 만들어주는 것은 바로 리더의 핵심역할이라고 할 수 있습니다. HRD담당자는 교육의 핵심철학 간파해야 김현지 선임기자 앞선 질문과 연관해서 HRD담당자들에게 바라는 점 한 말씀 부탁드립니다. 조미옥 박사 HRD담당자들은 GWP 활동의 방법에 지나치게 집중해서는 안 됩니다. 훌륭한 일터를 구현하는 기업의 HR담당자들은 이것저것 여러 가지 GWP 활동을 조직 차원에서 추진하지 않습니다. 그들은 조직이 추구하는 기본 철학과 핵심가치에 비춰 같은 활동을 지속해서 반복하는 가운데 구성원의 피드백을 받아 업그레이드해가는 경우를 많이 보게 됩니다. 국내 기업 중에 현장에서 백 가지도 넘는 GWP 활동이 추진되는 것을 봤습니다. 다른 기업에서 좋다는 것은 다 해보고, 새롭다고 생각되면 그 활동만을 도입해서 추진하다 보니, 그것이 교육이든, 워크숍이든, 활동이든 간에 구성원의 공감을 얻기 어렵습니다. 교육이든, 어떤 프로그램이나 활동이든 간에 신선한 방법이 중요한 것이 아니라 그 활동이나 교육이 담고 있는 핵심철학을 간파하는 것이 중요합니다. 그 철학을 이해하면, 방법은 자신이 속한 조직의 상황이나 형편에 따라 얼마든지 변화할 수 있습니다. HRD담당자들은 자기 조직에서 전하는 정신(Spirit)이 무엇인지를 깊이 이해하고 이를 임직원들의 생활 속에 뿌리내릴 수 있도록 인재육성의 로드맵을 설계할 필요가 있습니다. 예를 들어, 조직은 자율과 창의, 도전과 신뢰를 강조하는데, 인재육성과정이 구태의연하다면, HRD담당자로서 고민해봐야 할 것입니다. 한국 기업 GWP 조직문화를 외국에서 벤치마킹 하도록 김현지 선임기자 소명은 무엇입니까? 조미옥 박사 훌륭한 일터를 넘어서 기업 내의 임직원들이 80% 이상은 업무나 일상생활에서 서로 신뢰할 수 있다는 정량적인 신뢰지수를 높여가는 것입니다. 저는 작지만 강한 기업문화를 가진 기업과 베스트 프랙티스를 발굴해 전 세계적으로 대한민국의 훌륭한 일터를 구현하는 기업들을 알리고 싶습니다. 그래서 우리가 GWP 기업들을 벤치마킹하는 것이 아니라 다른 나라의 기업들이 우리의 우수한 GWP 조직문화를 구현하는 기업들을 벤치마킹하러 오게 하고 싶습니다. 그리고 이런 일들은 머지않아 구현되리라 보고 있습니다. 제도나 시스템이 세계 일류는 아니어도, 인재가 세계 최고의 인성과 도덕성, 그리고 윤리성을 갖고 헌신적이며 강한 주인의식으로 일하는 조직문화를 만들어 가고 싶은 것이 제가 하고 싶은 일입니다. 기업의 성장 핵심 DNA 사례를 국제적으로 알릴 것 김현지 선임기자 앞으로의 계획은 무엇입니까? 조미옥 박사 보이지 않는 곳에서 훌륭한 GWP 활동을 구현하는 기업이나 조직 또는 일터를 발굴해서 조직 내의 신뢰가 기업의 성공과 성장의 핵심 DNA가 되는 사례들을 국제적으로 알릴 계획입니다.

사람은 존재감을 인정 받을 때 자발적으로 몰입하고 헌신한다. 일반적으로 사람들은 사회생활을 할 때, 자신의 능력이나 존재감을 인정받으려는 욕구가 강하다. 이것은 다른 동물집단에서는 찾아보기 힘든 인간만이 갖고 있는 독특한 욕구다. 사람들은 자신의 존재감을 인정받을 때, 잠재된 능력을 한껏 발휘하게 된다. 그래서 서로에 대한 인정과 격려가 많은 집단이나 사회는 전반적으로 선의의 경쟁이 많아지며, 사회적 가치가 긍정적인 에너지를 분출하게 돼 역동적이며 생동감 있는 사회현상을 볼 수 있게 된다.--- 이런 현상은 기업 내부에서도 찾아볼 수 있다. 신뢰가 높은 조직의 임직원들은 일에 단순히 급여를 받고 그 대가로 행하는 행위 이상의 의미를 부여한다. 그들에게 있어서 일에 대한 자발적 몰입의 동기부여는 돈으로 살 수 없다.훌륭한 일터의 구성원은 대부분 자신이 하는 일이 조직의 성장에 기여하고 사회적으로 의미 있는 일을 하고 있다는 말을 많이 한다. 구성원의 일에 대한 동기부여는 자신이 ‘왜’ 그 일을 하는지를 명확하게 이해하는 데서 출발한다. 사람들이 하는 일에 자긍심과 의미를 부여하려면, 조직이든 사회든, 정보 공유가 활발해야 한다. 특히 조직에서는 최고경영자가 알고 있는 조직의 크고 작은 변화사항이나 시장 환경의 변화 또는 고객의 변화 등은 현장에 있는 구성원도 거의 같은 수준으로 이해하고 있어야 공동 대응을 할 수 있다. 가감 없는 정보공유는 구성원이 자신이 하는 일에 몰입할 수 있게 해준다. 그래서 여타의 소문이나 업무 이외의 정치성 있는 행위 등을 없애줄 뿐만 아니라 협업할 수 있는 분위기를 만들어 준다. 사회적으로도 정보공유가 활발할수록 유언비어는 줄어들게 된다. 정보가 막혀있는 조직이나 사회에서는 아부와 아첨, 험담이 뿌리내리게 되며 동시에 유언비어로 인해 사회적 불신이 심화될 수밖에 없다. 일은 자아실현의 장 우리의 삶에 있어서 일이란 단순한 생계수단을 넘어선다. 일은 신이 인간에게 줄 수 있는 최고의 선물 중 하나다. 일을 통해 사람들은 가정적 안정과 경제적 편안함을 유지할 뿐만 아니라, 자신의 내면에 잠자고 있는 능력을 개발하게 된다. 일은 사람들에게 자신의 존재감을 표출할 수 있는 최고의 수준인 자아를 실현하게 하는데 이처럼 자신이 하는 일은 개인과 사회에 의미가 있어야 한다. 그래서 조직에서는 구성원이 하는 일에 의미를 느낄 수 있도록 비전과 목표를 세우고 이를 조직이 나아갈 방향의 나침반으로 활용한다. 조직은 비전이나 목표 또는 기대사항을 구성원이 하는 일과 연계시키기 위해서 다양한 활동을 추진한다. 이러한 노력은 구성원이 그저 주어진 일을 수행하는 사람(Task-Taker)에서 벗어나 자기 일이 조직에 어떤 영향을 미치는지를 생각할 수 있게 해준다. 조직이 하는 일이 사회와 시장경제에 미치는 영향이나 기여도를 강조하며 조직의 비전을 지속해서 구성원의 뇌리에 박힐 수 있도록 하는 일은 조직 내 구성원의 마음을 하나로 집결시켜 신뢰를 높이는 데 크게 기여한다. ‘진정한 경청’은 상대방의 마음을 열고, 서로의 믿음을 갖게 한다 지도자적 위치에 있는 사람들은 지위에서 오는 우월감 때문에 다른 사람의 이야기를 겸허하게 받아들이지 못 하는 경우가 많다. 특히 기업에서 최고경영자들은 구성원이 회사를 경영하는데 협력적 파트너가 될 수 없다고 말한다. 경영자의 이런 생각은 자신과 구성원은 거래적 관계에 있다는 인식에서 출발한다. 거래는 언제나 갑과 을이 있으며 갑은 특정 대가를 주고 을에게 그 대가만큼의 무언가를 해줘야 한다. 즉, 고용주와 피고용주의 관계에서 구성원은 자신이 받는 급여의 대가만큼 노동을 해줘야 한다. 경영자가 놓치고 있는 변화사항이 있다 할지라도 적극적인 의견을 개진할 수 없다. 그러나 신뢰가 높은 조직에서는 구성원이 단순히 급여를 받고 일해주는 피고용주라는 느낌을 받지 않는다. 그것은 이런 기업의 경영자들이 구성원과 진정한 상생관계를 맺기 위해 노력하기 때문이다. 단지 사원들을 멤버(Member) 또는 파트너(Partner)라는 단어로 바꾸는 것에 그치는 것이 아니라 구성원이 회사의 경영이나 혁신에 직접 참여하고 있다는 생각을 하게끔 다양한 방법으로 구성원의 생각과 제안을 경영에 적용한다. 구성원을 협력적 파트너로 인정할 때, 헌신이 따라온다 일반 기업들에서 흔히 볼 수 있는 회사의 목표에 관계되는 질문에만 응답하는 형식의 간담회나 회의 또는 제안 등을 일하기 좋은 기업에서는 찾아보기 힘들다. 이 기업들은 구성원이 다양한 경로를 통해 구성원들이 기업의 경영현황에 대한 자신의 관심과 질문, 비판 또는 개선안을 표출할 수 있게 한다. 조찬 미팅이나, 점심 간담회는 물론 경영진이 직접 현장을 수시로 찾아가 구성원의 의견이나 생각을 경청한다. 일하기 좋은 기업은 구성원의 창의성을 장려하는 업무환경을 만든다. 특히 그들의 업무에 영향을 미치는 경영진의 결정사항 등에 구성원이 직·간접적으로 자기 생각을 표출할 수 있는 제도를 만들어 시행하기도 한다. 구성원이 적극적으로 사업전략과 자신의 업무를 연계시킬 수 있도록 브레인스토밍이나 비공식적 면담, 회의 등을 통해 그들이 수시로 만들 수 있는 업무환경을 조성한다. 특정 이슈에 대해서는 투표를 시행하기도 하며 상사와의 업무상 갈등이 개인의 평가나 성과에 영향을 미칠 경우, 이의를 제기할 수 있는 시스템을 갖추고 있다. 기업들이 다양한 경로나 시스템을 통해서 구성원의 생각이나 비판, 아이디어나 창의성을 경청하고 기업경영에 반영할 때, 구성원은 자신이 조직에 기여하고 있으며 회사의 발전을 위해 동참하고 있다는 긍지를 갖게 된다. 구성원을 협력적 파트너로 인정할 때 구성원은 조직을 위해 기꺼이 자신의 시간과 노력을 할애하며 헌신한다. 미래사회의 경쟁력은 조직 내 신뢰 수준이 좌우 2020년 초일류 기업은 탁월한 인재를 유치하고 유지하는데 피나는 노력을 기울이게 될 것이다. 탁월한 능력을 갖추고 업무를 성공적으로 이끌어 가는 인재들은 어느 조직에서나 환영받기 때문에 약간의 급여인상이나 직급의 승진으로 쉽게 이리저리 옮겨 다니지는 않는다. 그들은 자신의 능력을 믿어주고 또 성공할 것이라는 확신을 심어주며, 일의 결과에 관해 진정한 고마움과 인정(Recognition)이 이뤄질 때 그 조직에 자신의 인생을 걸게 된다. 다국적 기업인 코카콜라의 경우 2020 코카콜라 사업비전을 정립하면서 비전달성을 위해 구성원이 일하기 좋은 환경을 구축해가고 있다. 코카콜라는 GWP를 구축해야 하는 첫 번째 이유로 해를 거듭할수록 초일류 기업들이 인재 확보와 유지를 위한 쟁탈전이 벌어질 것이라는 점을 들고 있다. 코카콜라는 외부의 환경변화가 조직의 일터에 미치는 영향을 연구하면서 인재들이 자신의 능력을 발휘하고 그 결과를 인정받을 수 있는 업무환경과 시스템을 만들어 가고 있다. 이처럼 GWP를 구현하는 기업들의 인재육성은 구성원이 지금 하는 업무에 관한 교육이나 프로그램보다는 구성원이 자신의 관심사항과 재능을 발견하고 키워갈 수 있는 학습환경을 만드는 데 초점을 두고 있다. 구성원 스스로 조직 내에서 자신의 경력과 능력을 향상해갈 수 있는 제도와 문화적 환경을 만들어 준다. 아무리 탁월한 인재를 채용한다고 할지라도 조직문화가 지식을 공유하고 자기계발 계획을 세워 필요한 교육이나 코칭, 또는 멘토링이 잘 구성돼 있지 않다면 해를 거듭할수록 조직의 평균 능력 인재로 전락할 수밖에 없다. 조직이 구성원의 성장과 성공에 투자를 많이 할수록 구성원은 자신의 전문성을 강화시켜주는 조직에 대해 높은 신뢰를 보여주게 된다. 높은 신뢰 수준은 평소에는 그 진가가 돋보이지 않는다. 그러나 사회나 조직이 위기에 처했을 때 신뢰가 높은 조직이나 사회는 높은 협조와 헌신, 그리고 기꺼이 희생하려는 정신을 발휘한다. 신뢰는 작게는 개인과 개인 사이에 서로 윈-윈하는 삶을 영위할 수 있게 하며 조직에서는 함께하는 임직원들이 서로 성장하고 공정하게 혜택을 받고 있다는 믿음을 갖게 한다. 특히 불황을 겪고 있을 때, 구성원의 불안감은 평소보다 몇 배 더 높아진다. 이러한 불안감은 구성원을 위축되게 만들며, 주변의 눈치를 살피게 한다. 그런데 신뢰를 바탕으로 GWP를 구현하는 조직들도 상황에 따라 구조조정을 할 뿐만 아니라 위기경영을 한다. 그런데도 조직에 대한 구성원의 신뢰가 유지되는 것은 기업경영의 현황이 투명하게 공유되고 있으며, 늘 일관된 정직성과 높은 윤리성 때문이다. 일터혁신의 근간에는 ‘신뢰 문화’가 있다 신뢰가 높은 조직은 구성원의 역량이 최고로 발휘될 수 있는 업무환경을 조성하며 이런 구성원이 강한 팀워크를 발휘해 조직의 목표를 달성할 수 있도록 일터의 환경을 지속해서 혁신해 간다. 일터혁신의 근간에는 항상 신뢰의 문화가 뿌리내려져 있다. 이런 기업들의 문화 활동을 들여다보면, 일반 기업들처럼 다양한 활동을 찾아보기 힘들다. 그런데도 구성원이 조직과 팀에 깊은 신뢰를 보여주는 것은 형식적이고 일방적인 GWP 활동이 아니라 구성원의 자발적 몰입과 헌신을 끌어내는 신뢰의 문화적 활동이 오랫동안 뿌리내려져 오고 있기 때문이다.