SPECIAL REPORT

삼성그룹 안에서 총 26년간 인적자원개발(HRD·Human Resources Development)을 총괄해온 인사전문가 에스원 인재개발원 부원장 박노천 상무는 지난 9월 21일 충남대학교 정심화홀에서 열린 ‘삼성캠퍼스톡 業&UP’ 대전/충남 편에서 1,300여 명의 대학생을 만나 취업 준비생들의 멘토 역할을 톡톡히 했다. 다음은 박노천 상무와의 일문일답이다. HRD부서는 답을 주는 조직, HRDer는 해결사 돼야 김현지 편집장(이하 김현지 편집장) HRD부서의 인재상은 무엇입니까? 박노천 상무/에스원 인재개발원 부원장(이하 박노천 상무) 제가 생각하는 이상적인 HRD조직의 위상은 사업과 조직력에 문제가 있을 때, ‘사람’에 대한 중요한 의사결정이 필요할 때 ‘CEO가 가장 먼저 찾는 조직’, ‘답을 주는 조직’이라고 생각합니다. 이에 따라 HRDer 역시 다양한 임무를 수행해내야 하는데, 제가 생각하는 HRDer는 콘텐츠·컨설팅 전문가, 전문 평가자(Assessor), 경력개발계획(CDP·Career Development Plan) 전문가의 면모를 두루 갖춘 ‘답을 주는 조직’의 ‘해결사’와 같은 모습입니다. 이에 따른 역할은 아래와 같습니다. ---이러한 다양한 역할을 수행하기 위해서 HRDer는 우선 ▲ ‘사람에 대한 호기심이 많고’, ▲ ‘사람 만나는 것을 좋아하는 사람’이면 좋겠습니다. 그리고 ▲ ‘매사에 생각이 논리적이고 구조화하는 능력이 뛰어나야’ 하겠으며, ▲ ‘문제에 직면했을 때 본질을 바라볼 수 있고, 지적인 호기심을 바탕으로 끈기 있게 파고들 수 있는 사람’이어야 하겠습니다. 마지막으로 ▲ 대상이 CEO이든 교육 대상 임직원이든 사람을 대하는 업무이기 때문에 ‘설득력도 갖춘 사람’이라면 HRDer로서 기본 자질은 갖추었다고 할 수 있겠습니다. HRD석·박사 학위 있는 HRDer는 설득력 확보 유리 김현지 편집장 학문적 배경 유무에 따른 HRDer로서의 역할 차이가 있습니까? 박노천 상무 신입사원부터 교육 업무를 시작한 경우에는 HRD업무의 기초부터 시작해서 교육과정 운영, 프로그램 개발, 교육 기획 업무, HRD 전략 수립, 컨설팅 업무 등 다양한 과제 수행을 통해 점진적으로 개인의 역량개발과 이를 통해 회사에 기여할 수 있다는 점, 그리고 무엇보다도 그 조직에서 HRD 전략의 히스토리를 이해하고 이를 업무에 적용할 수 있다는 점이 큰 장점입니다. 다만, 최근에는 많은 기업에서 잦은 직무 순환 위주의 인사 정책을 펼치고 있어서, 오랫동안 HRD 업무를 담당하기가 쉽지않은 상황은 안타까운 현실입니다. 현업에서 다양한 직무 경험을 한 후에 해당 직무 교육담당자로 전환된 경우에는 무엇보다 현장에 대한 이해도가 크다는 것이 큰 장점입니다. 직무 교육이든 가치 교육이든 리더십 교육이든 최종 교육 대상자는 현업에서 근무하고 있는 임직원들이기 때문에, 프로그램 개발/운영, 각종 HRD 전략 수립과 제도 기획/운영 단계에 현장에 대한 높은 이해도는 매우 중요한 요소입니다. 이 두 가지 사례의 HRDer는 히스토리 이해를 통한 HRD 전략의 연속성, 현장 이해를 통한 HRD의 현장 수용성과 효과성 측면에서 강점을 보유하고 있으나, 새로운 과제를 개발하거나 전략과 제도를 새롭게 수립해야 하는 상황에서는 관련 이론이나 사례를 학습하고 이를 이해해 조직의 상황에 맞게 커스터마이징(Customizing)하고 적용하는 과정에 많은 시간과 노력이 필요하다는 점은 현실적인 아쉬움이라고 할 수 있겠습니다. 한편, HRD 관련 학위를 보유한 담당자의 경우 사전에 충분히 학습된 이론적 배경과 체계적으로 정립된 HRD 전반에 대한 이해를 바탕으로, HRD 전략의 신뢰도와 설득력을 확보하는 데 강점이 있습니다. 특히, 개인적인 경험으로 볼 때, HRD 라는 것이 결국 사람의 심리를 기반으로 하는 분야이기 때문에 심리학에 대한 이해가 깊은 담당자의 경우 다양한 상황에서 높은 성과를 보여주는 경우가 많았습니다. 다만, 어떤 경우에는 풍부한 학문적 지식이 현실에 적절히 활용되지 못하고, 지나치게 ‘아카데믹’한 수준에 그치고 마는 매우 안타까운 상황들도 있었습니다. 이러한 측면에서 볼 때 신입 또는 직무전환을 통해 HRD 업무를 경험한 후 관련한 전문 학위를 취득하는 경우, 또는 전문 학위를 취득한 후 충분한 기간 실제 기업 교육 환경에서 이 를 적용해온 경우, 즉, 이론과 실제를 겸비한 담당자야말로 더할 나위 없는 HRD전문가 수준으로 성장할 수 있는 경우라 할 수 있겠습니다. 김현지 편집장 HRD전문 교육기관에 바라는 점은 무엇입니까? 박노천 상무 첫째, HRD 관련 새로운 학문적 이론, 선진 기법, 국내외 우수 사례 등을 지속해서 발굴하고 소개하는 역할을 해야 합니다. 기업 현장에서는 당면한 과제와 현실적인 문제를 해결하는 것이 우선이다 보니 시간적 여유를 갖고 최신 자료를 탐색하고 연구하는 활동을 하기에는 현실적인 한계가 따르기 마련입니다. HRD전문 교육기관에서 새로운 트렌드를 제시하고, 선도적으로 이론적 방향성을 제안하는 것은 기업 입장에서 큰 도움이 될 수 있을 것입니다. 둘째, 학습자들에게 이론적, 학문적 지식과 함께 현장 적용 프로젝트나 실무 경험을 풍부하게 할 수 있는 커리큘럼이 돼야하겠습니다. 학위를 취득한 후 기업 교육 현장에서 바로 성과를 창출하기 위해서는 충분한 실무 경험이 겸비돼 있어야 할 것입니다. 셋째, HRD전문 교육기관과 기업 교육 현장의 상호 연계성이 더욱 강화돼야 합니다. 기업 교육 현장에서 성과가 높은 인력들에 대해 전문적인 학문적 지식을 쌓을 기회를 제공하고, 기업 교육에서 장기간 풍부한 경험과 노하우를 갖춘 전문가들이 HRD전문 교육기관에서 인재를 양성하는 역할을 수행하는 등 이론과 실제가 상호 보완할 기회가 지속적으로 확대돼야 하겠습니다. ‘HRD전문가’ 양성 공통 목표로 기업과 HRD전문 교육기관의 동반 성장 기대 기업 교육 현장과 HRD전문 교육기관은 서로 필요로 하는 관계라고 생각합니다. 기업에는 현장에 적용 가능한 전문지식을 겸비한 인재를 배출하는 HRD전문 교육기관이 필요하고, 교육기관 역시 이론을 실제에 적용할 수 있는 장(場)인 기업 현장이 필요할 것입니다. HRD전문가 양성이라는 공통의 목표를 가진 두 축이 지속적인 교류를 통해 동반 성장, 발전할 수 있기를 기대합니다.

2014년도에 ATD(Association for Talent Development)1)는 HRD전문가를 위한 새로운 역량모델을 발표했다. 이 모델은 2013 년도에 개발한 역량모델을 일부 수정한 개정판이다. ATD는 주기적으로 그 시대에 필요한 HRD전문가의 역할과 역량을 역량연구(Competency Study)를 통해 규명해 왔다. 이진구 교수는 이를 통해 HRD전문가에게 필요한 역량이 무엇인지 제언했다. 2013년 이전의 ATD 역량연구(Competency Study)는 2004년도에 실시한 ‘Mapping the future’라는 역량모델이 마지막이었다. 이 역량모델에서는 HRD전문가의 역할을 WLP(workplace learning & performance) 즉, 일터에서의 학습과 성과전문가로 정의하고 HRD담당자의 4가지 역할, 12개의 역량, 9개의 전문영역을 규정했다. 이후 2013년도에 기존의 WLP담당자의 역할로 강조했던 것들이 실제 조직 내의 사람들이나 최고경영자들이 인식하지 못하는 괴리가 발생한다는 조사결과를 반영해, ASTD가 이름을 바꾸기 전인 2013년도에 T&D(Training & Development) 역량모델을 발표했다. ---즉, HRD담당자의 역할을 ‘훈련과 개발’로 정의하고 이를 위한 역량모델을 발표했다. 그러나 2013년도에 ASTD가 이름을 인재개발(Talent Development)로 변경하면서 새로운 역량모델 개발의 필요성을 느껴서 2013년도의 모델을 일부 수정해 TD(talent development) 역량모델을 발표했다. 2014 ATD 역량모델, ‘기반 역량’과 ‘전문 영역’ 강조 ATD는 최근 인재개발 전문가 세계에도 많은 변화의 바람이 불고 있다고 주장하면서, 인재개발 전문가로서 현재와 미래에 요구되는 스킬과 지식을 재규명해 본 역량모델을 개발했다고 한다. 특히, 이번 역량모델에서는 디지털, 모바일, 소셜 테크놀로지, 인구구조 변화, 글로벌화, 경제의 흐름 등의 흐름이 반영됐다. 2014 ATD 역량모델은 인재개발 산업 전반에 걸쳐 성공에 필요한 최근의 역량을 규명하며, 인재개발 리더와 전문가들을 위한 역량개발 로드맵을 제시하고, 개인과 조직의 목표달성을 위해 필요한 인재개발 관련 격차인 스킬갭과 이를 해결할 수 있는 방법들을 제시하고 있다. 상기 역량모델에서는 인재개발 분야에 종사하는 모든 사람에게 필요한 ‘기반 역량(foundational mpetencies)’들과 인재개발 분야의 세부 역할수행에 필요한 지식과 행동들로 이루어진 ‘전문영역(areas of expertise)’을 강조하고 있다. 첫째, 기반 역량(foundational competencies) 인재개발 전문가에게 필요한 기반 역량은 비즈니스 스킬(business skill), 글로벌 마인드(global mindset), 산업 지식(industry knowledge), 상호관계 스킬(interpersonal skills), 개인 스킬(personal skills), 테크놀로지 활용 능력(technologyliteracy) 등이다. 비즈니스 스킬이란 결과를 만들어내기 위해 전략적인 사고를 하고 요구를 분석하고 해결책을 제시하는 역량이다. 글로벌 마인드는 문화적 차이를 받아들이고 다른 문화를 이해하고 그에 걸맞은 행동을 하는 역량이다. 산업 지식은 산업의 변화와 트렌드를 이해하고 산업 분야와 관련된 지식을 쌓아나가는 역량이다. 상호관계 스킬은 신뢰를 형성하고 효과적으로 커뮤니케이션하면서 네트워킹하는 역량이다. 개인 스킬은 변화에 대한 적응력을 보이면서 셀프 리더십을 기르는 역량이다. 테크놀로지 활용 능력은 테크놀로지의 흐름을 이해하고 효과적으로 활용하는 역량이다. 둘째, 전문 영역(areas of expertise) 인재개발 전문가의 전문 영역은 성과향상(performanceimprovement), 교수설계(instructional design), 훈련전달 (training delivery), 학습 테크놀로지(learning technology),학습결과 평가(evaluating learning impact), 학습프로그램 관리(managing learning Program), 통합 인재관리(integrated talent management), 코칭(coaching), 지식경영(knowledge management), 변화관리(change management)의 총 10개로 구성돼 있다. 성과향상은 체제적(systemic) 프로세스를 적용해 인간 수행의 차이를 분석하고 원인에 대한 해결책을 제시하는 전문 영역이다. 교수설계는 다양한 도구들을 활용해 무형식과 형식학습을 설계하고 개발하는 전문 영역이다. 훈련전달은 학습에 효과적으로 몰입할 수 있도록 무형식과 형식학습의 해결책을 전달하는 전문 영역이다. 학습 테크놀로지는 특정 학습요구를 충족시키기 위해 다양한 학습 테크놀로지를 적용하는 전문 영역이다. 학습결과 평가는 학습 해결책의 영향을 측정하기 위해 학습 관련한 지표와 분석결과를 활용하는 전문 영역이다. 학습 프로그램 관리는 조직의 사람과 관련된 전략을 실행하고 훈련 프로젝트와 활동을 실행하는 데 필요한 리더십을 발휘하는 전문 영역이다. 통합 인재관리는 조직 내 구성원을 개발하는 전략을 통해 조직의 문화, 역량, 능력과 몰입 등을 향상시키는 전문 영역이다. 코칭은 업무 목표를 설정하고 실행에 옮기고 강점을 강화시키는 다른 사람의 역량을 향상시키기 위해 체계적 프로세스를 적용하는 전문 영역이다. 지식경영은 지식공유와 협동을 장려하기 위해 지적자산을 만들고, 공유하고 저장하는 전문 영역이다. 변화관리는 개인, 팀, 조직이 현재 상태에서 바람직한 상태로 변화할 수 있도록 체계적 프로세스를 적용하는 전문 영역이다. " 기본적으로 HRD전문가 역할은 변하지 않는다는 생각이 든다. 왜냐하면, 우리가 추구하는 HRD 패러다임이 성과중심의 패러다임이기 때문이다. 이러한 패러다임 안에서 HRD담당자의 근본적인 역할은 학습을 통한 성과향상에 초점이 맞추어져 있다." " 인재개발(TD) 개념의 변화 2014년도의 역량모델을 접하면서 가장 먼저 생각해보아야 할 것은 TD(Talent Development)의 의미다. 우리나라 말로는 인재개발로 번역될 수 있는데, 일반적으로 TD의 정의에 대해서는 많은 논란의 여지가 있다. 기존에는 TD를 주로 HiPo(high potential individual) 등과 같은 조직 내의 핵심인재에 초점을 맞춘 개념이라고 생각하거나 조직 구성원의 지식, 스킬의 개발을 통한 구성원 개개인의 잠재력을 끌어내는 것으로 생각했다. 그런데 이번에 발표된 TD모델에서는 주로 후자를 중심으로 한 개념을 가지고 있는 것으로 보인다. 향후 이 부분에 대해서는 ATD에서 좀 더 자세하면서 명확한 개념을 준비 중인 것으로 알고 있다. HRD담당자의 기본역량 ‘비즈니스적인 마인드’와 ‘테크놀로지 활용 능력’ TD역량모델에서 제시된 HRD담당자가 갖추어야 할 기본역량을 살펴보면 두 가지 측면에서 큰 시사점이 있다고 생각된다. 첫째는 비즈니스를 강조한다는 것이다. 기존에도 HRD담당자의 역할을 제대로 하기 위해서는 조직 내 비즈니스 파트너가 돼야 한다는 말을 많이 했었다. 이번 역량모델에서도 이러한 측면은 여전히 강조되는 느낌이다. 우선 필요한 역량의 하나로 비즈니스 스킬이 언급됐다는 것은 HRD부서도 HRD 활동을 함에 있어 비즈니스적인 마인드를 가지고 비즈니스맨과 같은 역할을 해야 한다는 것을 나타내고 있으며, 산업지식 역량을 강조하는 것을 보면 HRD담당자가 조직 내에서 제 역할을 하기 위해서는 자신이 속한 조직의 산업과 관련된 지식을 이해하고 이를 활용해 전략적으로 HRD를 실행해 나가야한다는 것을 다시 한 번 강조한 것으로 생각된다. 둘째는 테크놀로지 활용 능력을 강조했다는 점이다. 다른 역량들은 이전에도 언급돼왔지만, 이번에 특별히 더 강조한 역량은 테크놀로지를 활용해 과정을 설계하고 개발하고 운영하는 역량이다. 조직을 둘러싼 환경변화가 심한 상황에서 조직 구성원들에게 점점 집합교육은 현실적으로 어려움이 있으므로, 이를 극복하기 위한 대안과 학습의 효과성을 높이려는 방법으로 학습에서 테크놀로지를 활용하는 역량은 HRD담당자에게 매우 중요하다는 것이다. 이러닝의 학습 효과성에 대한 의구심이 생기고 있는 현재 우리의 HRD담당자나 학습자들에게 이 대목은 깊이 생각해 보아야 할 부분이라는 생각이 든다. 더불어 제시된 HRD담당자의 전문영역에서도 기존의 모델에서 이야기한 9개의 영역 이외에 추가된 영역이 학습 테크놀로지라는 것을 눈여겨보아야 할 것이다. 결국, HRD전문가의 역할은 안 변한다 기본적으로 HRD전문가 역할은 변하지 않는다는 생각이 든다. 왜냐하면, 우리가 추구하는 HRD 패러다임이 성과중심의 패러다임이기 때문이다. 이러한 패러다임 안에서 HRD담당자의 근본적인 역할은 학습을 통한 성과향상에 초점이 맞추어져 있다. 물론 HRD는 조직에서 어머니와 같은, 또한 스승과 같은 역할을 해 주어야 한다고 믿는다. 조직 구성원들이 잘구축된 학습생태계를 통해 스스로가 가진 잠재력을 확장시켜 성과를 창출하고 이를 통해 행복한 삶을 영위하는 것은 궁극적으로 우리가 추구하는 방향일 것이다. 다만 이를 구현하는 전략과 전술은 앞서 기술한 역량모델을 기반으로 환경변화를 반영해 실현될 수 있을 것이다.