SPECIAL REPORT

1. HRD 패러다임과 트렌드 2014년도에 ATD(Association for Talent Development)는 HRD전문가를 위한 새로운 역량모델을 발표했다. ATD는 주기적으로 그 시대에 필요한 HRD 전문가의 역할과 역량을 ‘Competency Study’를 통해 규명해 왔다. 이진구 교수가 이를 바탕으로 HRD전문가에게 제언하는 트렌드와 방향을 정리해 본다. 이진구 한국기술교육대학교 교수 한국기술교육대학교 테크노인력개발전문대학원 조교수 KT&G HR혁신팀 인재개발원 삼성카드 인력개발팀 2014 ATD 역량모델, ‘기반 역량’과 ‘전문 영역’ 강조 ATD는 최근 인재개발 전문가 세계에도 많은 변화의 바람이 불고 있다고 주장하면서, 인재개발 전문가로서 현재와 미래에 요구되는 스킬과 지식을 재규명해 본 역량모델을 개발했다고 한다. 특히, 이번 역량모델에서는 디지털, 모바일, 소셜 테크놀로지, 인구구조 변화, 글로벌화, 경제의 흐름 등의 흐름이 반영됐다. 2014 ATD 역량모델은 인재개발 산업 전반에 걸쳐 성공에 필요한 최근의 역량을 규명하며, 인재개발 리더와 전문가들을 위한 역량개발 로드맵을 제시하고, 개인과 조직의 목표달성을 위해 필요한 인재개발 관련 격차인 스킬 갭과 이를 해결할 수 있는 방법들을 제시하고 있다. 상기 역량모델에서는 인재개발 분야에 종사하는 모든 사람에게 필요한 ‘기반 역량(foundational competencies)’들과 인재개발 분야의 세부 역할수행에 필요한 지식과 행동들로 이루어진 ‘전문영역(areas of expertise)’을 강조하고 있다. The ATD Competency Mode - Training& Develpoment Redefined™ -2015 첫째, 기반 역량(foundational competencies)은 비즈니스 스킬(business skill), 글로벌 마인드(global mindset), 산업 지식(industry knowledge), 상호관계 스킬(interpersonal skills), 개인 스킬(personal skills), 테크놀로지 활용 능력(technology literacy) 등이다. --- 비즈니스 스킬이란 결과를 만들어내기 위해 전략적인 사고를 하고 요구를 분석하고 해결책을 제시하는 역량이다. 글로벌 마인드는 문화적 차이를 받아들이고 다른 문화를 이해하고 그에 걸맞은 행동을 하는 역량이다. 산업 지식은 산업의 변화와 트렌드를 이해하고 산업 분야와 관련된 지식을 쌓아나가는 역량이다. 상호관계 스킬은 신뢰를 형성하고 효과적으로 커뮤니케이션하면서 네트워킹하는 역량이다. 개인 스킬은 변화에 대한 적응력을 보이면서 셀프 리더십을 기르는 역량이다. 테크놀로지 활용 능력은 테크놀로지의 흐름을 이해하고 효과적으로 활용하는 역량이다. 둘째, 전문 영역(areas of expertise)은 성과향상(performance improvement), 교수설계(instructional design), 훈련전달(training delivery), 학습 테크놀로지(learning technology), 학습결과 평가(evaluating learning impact), 학습프로그램 관리(managing learning program), 통합 인재관리(integrated talent management), 코칭(coaching), 지식경영(knowledge management), 변화관리(change management)의 총 10개로 구성돼 있다. 성과향상은 체제적(systemic) 프로세스를 적용해 인간 수행의 차이를 분석하고 원인에 대한 해결책을 제시하는 전문 영역이다. 교수설계는 다양한 도구들을 활용해 무형식과 형식학습을 설계하고 개발하는 전문 영역이다. 훈련전달은 학습에 효과적으로 몰입할 수 있도록 무형식과 형식학습의 해결책을 전달하는 전문 영역이다. 학습 테크놀로지는 특정 학습 요구를 충족시키기 위해 다양한 학습 테크놀로지를 적용하는 전문 영역이다. 학습결과 평가는 학습 해결책의 영향을 측정하기 위해 학습 관련한 지표와 분석결과를 활용하는 전문 영역이다. 학습 프로그램 관리는 조직의 사람과 관련된 전략을 실행하고 훈련 프로젝트와 활동을 실행하는 데 필요한 리더십을 발휘하는 전문 영역이다. 통합 인재관리는 조직 내 구성원을 개발하는 전략을 통해 조직의 문화, 역량, 능력과 몰입 등을 향상시키는 전문 영역이다. 코칭은 업무 목표를 설정하고 실행에 옮기고 강점을 강화시키는 다른 사람의 역량을 향상시키기 위해 체계적 프로세스를 적용하는 전문 영역이다. 지식경영은 지식공유와 협동을 장려하기 위해 지적자산을 만들고, 공유하고 저장하는 전문 영역이다. 변화관리는 개인, 팀, 조직이 현재 상태에서 바람직한 상태로 변화할 수 있도록 체계적 프로세스를 적용하는 전문 영역이다. 2015 ATD 트렌드 첫째는 많은 사람들이 학습에서 성과로 HRD의 패러다임이 전환되면서 HRD의 방향이 행동변화에 초점을 맞춰야 한다고 말해왔는데, 실제로 이를 실현하고자 하는 사례가 많이 늘어났다. 특히, 몇 년 전부터 ATD에서 꾸준히 인기를 끌어온 과정개발 방법론인 6D 프로세스가 보편화되면서 많은 세션에서 학습목표(learning objectives)가 수행목표(performance objectives) 중심으로 변화하면서 교육과정이 구체적인 행동변화에 초점이 맞춰져 있는 것을 확인할 수 있었다. 또한, 여러 세션에서 교육이 끝난 후 행동변화와 성과를 드라이브하기 위해 다양한 해결책을 활용해야 한다는 점을 강조하면서 실제 사례를 선보이고 있었다. 평가 측면에서도 2년전 새롭게 수정된 커크패트릭(Kirkpatrick)의 4단계 평가모델을 보면 1,2 단계보다는 3, 4단계 평가의 중요성을 강조하고 있는데, 이번에 발표된 세션에서도 동일한 메시지를 던져주고 있는 것을 확인할 수 있었다. 즉, 과거에는 선언적 의미로 들렸던 방향성이 실질적으로 구현되고 있다는 것이다. 둘째는 무형식 학습(informal learning)과 관련된 학습 도구의 활용이 증가하고 있었다. 특히 테크놀로지를 활용한 도구 사용이 보편화되는 추세이다. 이번 ATD에서 가장 많은 세션이 있었던 트랙은 학습 테크놀로지(learning technologies) 트랙이었다. 교육은 단 한번 실시되는 집합교육 중심의 이벤트가 아닌 프로세스라는 인식이 확산되면서, 일터를 중심으로 학습하고 성과를 창출할 수 있는 학습생태계를 구축하는 추세로 옮아가고 있었다. 학습자에게 현장에서 활용될 수 있는 학습경험을 어떻게 줄 수 있을 것인지를 고민하면서, 다양한 테크놀로지를 활용해 무형식 학습을 지원하고 자기주도적인 학습 또는 팀이나 조직학습 등을 가능하게 하는 방법론이 다양하게 제시됐다. 여기서 우리가 생각해 보아야 할 부분은 우리의 HRD가 글로벌 기업들과 비교할 때 전략에 초점을 맞춰 실행하는 부분과 집합교육의 설계 및 실행 등에서는 큰 차이가 없으나, 테크놀로지를 활용한 교육은 자기주도적 학습문화가 정착돼 있지 않아, 자기주도학습이 실제로는 잘 이루어지지 않고 있는 것으로 보인다. 장기적 측면에서 한국의 HRD가 풀어나가야 할 과제라고 판단된다. 셋째는 과정개발의 방법론이 asile 접근법의 중요성이 강조되면서 SAM(successive approximation methods)과 관련한 방식을 선택하는 과정개발이 늘어나고 있다. 기존의 ADDIE 접근법의 한계를 절감하면서 작년도에 선풍적인 인기를 끌었던 SAM 과정개발 방법론을 실제에서 적용한 사례가 늘었다. 이상을 종합해볼 때 한국 HRD의 방향성은 명확해 진다는 생각이 든다. 우리도 학습의 방향이 행동변화에 목표를 두고 실시돼야 한다. 성과라고 하는 것은 행동의 변화가 수반되지 않으면 창출되기 어려운 것이다. 따라서 HRD 담당자들은 비즈니스 니즈와 연계해 수행목표(performance objectives)를 설정한 후, 이에 따른 행동변화가 일어날 수 있도록 학습 전, 중, 후의 인터벤션을 실행하는 방향으로 HRD 프로그램을 기획하고 실행해야 한다. 이 때 학습 후의 팔로우 업을 위해서는 테크놀로지를 활용한 무형식 학습의 생태계를 구축해야 하며, 평가도 우선적으로는 커크패트릭의 3단계 평가를 중심으로 운영하는 것이 필요하다. 2015 ATD 컨퍼런스에서 가장 인상 깊었던 말은 학습은 이벤트(event)가 아니라 연속되는 프로세스(continuous process)라는 것이다. 행동변화를 염두에 두고 지속적인 학습이 일어날 수 있도록 환경을 조성할 때, 임직원들의 성과와 조직의 성과는 배가 될 수 있을 것이다. 2. 한국 HRD의 방향 이상 작년과 재작년 HRD 트렌드를 살펴보았다. 이를 종합해 볼 때 우리나라 HRD의 방향성과 시사점을 다음과 같이 전망할 수 있다. 첫째, 학습을 설계할 때 비즈니스 환경 변화에 빨리 대응할 수 있는 교수설계 방법을 적용해야 한다. HRD부서는 학습과 관련한 해결책을 제시할 때 과거처럼 정밀하게 니즈를 분석해 과정을 설계하는 패러다임에서 벗어나야 한다. 빠르게 변화하는 환경에 맞추어 간단한 사전분석을 통해 니즈를 파악하고, 빠른 시간 안에 이해관계자들을 참여시켜 과정 시제품을 만들고 운영하면서 개선해 나가는 방식을 취해야 한다. 둘째, 학습 성과를 극대화하기 위해 학습을 설계할 때 다양한 테크놀로지를 전략적으로 활용할 수 있는 방안을 모색해야 한다. 주목할 것은 다양한 테크놀로지를 어떻게 하면 잘 활용할지를 고민해야 한다는 점이다. 스마트 기기의 보급과 더불어 언제 어디서나 학습이 일어날 수 있는 상황에서 테크놀로지를 활용해 학습의 효과를 제고하고 학습 팔로우업을 강화하는 다양한 방법들이 시도돼야 한다. 셋째, 학습 방식에 대한 접근법을 바꾸어 나갈 필요가 있다. 지식과 스킬을 전수하는 전통적인 학습방법에서 벗어나서 링크드인의 사례처럼 어떻게 하면 학습자들에게 실제와 같은 경험을 줄 수 있는 학습을 실시할 수 있는지 고민해 봐야 한다. 사람은 경험을 통해 성장할 수 있다. 따라서 학습이라는 것도 경험을 통해 직간접적으로 체험할 수 있도록 해야 한다. 교육담당자들은 학습 프로그램을 기획할 때, 학습자들에게 가능한 많은 경험을 부여할 수 있도록 고민해야 한다. 넷째, 다양한 성숙도 모델을 개발해 활용해야 한다. 성숙도 모델은 한 분야에서 어느 정도 수준인지를 가늠할 수 있는 가늠자의 역할과 다음 단계로 가기위한 이정표를 제시하는 두 가지 역할을 동시에 수행할 수 있다. 인사 및 교육부서는 한 차원 높은 수준으로 발전하기 위해 리더십, 학습조직, 성과관리 등에 관한 성숙도 모델을 만들고 이를 체계적으로 활용할 필요가 있다. 우리 회사의 특정 분야의 수준이 어느 정도 수준에 와 있는지 명확하게 판단할 수 있을 때, 그 조직은 한 단계 더 성숙해 나갈 수 있을 것이다. 다섯째, 교육의 효과를 지속적으로 측정하고자 노력해야 한다. 교육프로그램의 효과를 입증하는 것은 쉽지 않다. 하지만 많은 기업의 경영자들은 교육이 과연 성과향상에 기여를 하고 있는지에 대해 의문을 가지고 있다. 이러한 의문에 대답하기 위해 HRD부서는 끊임없이 경영성과에 기여하는 교육을 시키고자 노력해야 하고, 이를 통해 창출한 성과를 누구나가 납득할 수 있는 방식으로 보여주어야 할 것이다. 구체적인 수치를 보여주기가 어렵다면 교육프로그램을 통해 창출한 금전적 이익 외의 부가적인 이익들을 발굴해 경영진 및 조직구성원들에게 공유해야 한다. 3. 성찰적 접근 HRD 옛말에 교사(敎師)와 목사(牧師)처럼 스승 사(師)자가 붙는 직업은 하늘이 내린 직업이며, 그 가르치는 일은 하느님을 대신하는 일이라 했다. 그만큼 교육의 역할이 중요하다는 의미이며 가벼이 함부로 다루어 질 수 있는 것이 아니라 하늘의 소명으로 정성을 다해야 한다는 뜻일 것이다. 테크놀로지와 네트워크의 발달로 교육방식과 학습방법이 급속하게 변화를 거듭하여도 학습의 목적은 궁극적으로 변하지 않고 오히려 인간성 회복이 더욱 강조되는 것은 일과 삶의 성과가 그 사람의 가치관과 인성이 좌우한다는 사실이다. 여기에 교육자의 사명이 예나 지금이나 변함이 없는 이치이며, 앞으로도 영원히 존재해야 하는 이유이다. 그것은 사람다움을 가르치고 사람의 본성을 찾아주고 유지시키는 일이기에 무엇보다 우선한 가치가 있다. 2015년 국내 교육의 화두는 단연 ‘인성(人性)’이다. 정부는 2014년 7월 21일부터 인성교육진흥법을 시행했다. 인성교육을 공교육제도 안에 포함하도록 법제화된 세계 최초의 입법 사례다. 이는 지난 2014년 12월 29일 여·야가 공동 발의한 인성교육진흥법이 국회에서 199명 만장일치로 통과된 사안이다. 지난 2015년 1월 27일에는 국회·정부·기업이 인성교육 확산을 위해 손을 맞잡았다. 그날 대한상공회의소·전국경제인연합회·한국무역협회·중소기업중앙회·한국경영자총협회 등 경제 5개 단체와 함께 국회인성교육실천포럼과 교육부·문화체육관광부는 인성교육 실현과 인문정신문화 진흥을 위한 업무협약(이하 MOU)을 체결했다. 조영달 서울대학교 교수는 MOU체결 이후 이어진 학술행사 기조발제 중 “한국 사회의 기업 경쟁력은 바른 인성”이라며 “기업은 직장에서 학교의 인성교육과 연계해 시민의식을 키우는 데 앞장서야 한다”고 말했다. 삼성전자 출신 인사전문가 이근면 인사혁신처장은 “기업에서는 인성중심으로 면접한 지 오래됐다. 삼성에서 도덕적 가치를 부르짖은 것이 벌써 20년이 넘었다.”라고 말했다. 2015년, HRD담당자는 이와 같은 사회적 흐름에 따라 가치교육을 시행하는 등 위기의 인성 회복 HRD에 관해 고민했다. 성의(誠意)와 정심(正心)을 지닌 인재를 필요로 하는 시대적 흐름에 발맞춘 것이다. 인성회복을 위한 HRD 분야의 움직임 국내 기업의 HRD부서와 HRD담당자 또한 이러한 사회적 흐름을 감지하고, 아니 어쩌면 이러한 일이 있기 훨씬 전부터 인성을 갖춘 인재를 양성하기 위해 노력했다. 가치관교육과 연계된 기업의 인성교육은 기업 마다 인성에 관한 정의가 달랐고, 각 기업마다 이는 핵심가치로 떠올랐다. 조직구성원으로서의 인성, 조직 모두에게 필요한 핵심가치, 공통역량 등으로 기업에서 원하는 인성이 연결된 것이다. NH농협은행은 신규직원의 선비정신 수련을 통한 참인성 함양을 위해 지난 2015년 1월 10일부터 11일까지 경북 안동시 도산면 백운로에 있는 선비문화수련원을 찾아가 ‘선비문화수련’을 시행했다. 이는 신사도 정신이 있는 영국, 프론티어 정신이 있는 미국, 무사도 정신이 있는 일본과 같이 우리나라에도 우리의 정신문화를 선도하고 지탱해온 자랑스러운 정신적 가치인 ‘선비정신’의 참 가치를 되짚고 조직 차원에서의 정도와 윤리경영을 위해 실행된 인성교육이다. 또한, 무인 보안서비스 세콤(SECOM)으로 유명한 에스원은 고객의 생명과 재산을 지키는 보안 근무자의 도덕성이 중요하므로 언제, 어떤 상황에서든지 올바르게 판단하고 행동하도록 에스원 ‘USIM프로그램’을 통해 HRD의 역할을 수행했다. USIM프로그램은 구체적으로 핵심 DNA로서의 자기 실천의지를 다져가는 과정과, 악습(惡習)으로부터 벗어나는 탈학습과 재학습을 통한 행동변화, ‘에스원다움’에 관한 정립으로 전 임직원 공유가치화를 진행했다. 이어 포스코는 인성과 리더십 함양교육의 ‘신입사원 도입교육’을 실시했다. 포스코는 한 현장 부서 인력의 86%가 40대, 14%가 20~30대 직원으로 구성돼 있는 것을 감안해 신세대 조직 내 성장의식과 직무 몰입도를 제고하고 올바른 행동을 체화하도록 하기 위해 인성교육을 개발했다. 포스코그룹 신입사원교육에서 가치관 교육의 강점은 교육 진행 중 준수해야할 Ground Rule을 교육생이 자발적으로 설정해 준수하는 과정에서 참마음 구성항목을 실천하고 체화하도록 했다. 가치관의 +/- 방향성 오늘의 모습과 현상은 어제의 생각과 선택과 행동의 결과이다. 날로 늘어가는 범죄와 사회적 양극화, 각종 사회 문제와 같은 국가적 난제들은 하루아침에 일어난 현상이 아니라 지난날의 HRD와 성인교육의 잘못된 결과다. HRD와 성인교육 대상은 회사 조직원이기 이전에 가정을 이끄는 가장이자 국가와 사회의 구성원이다. 그러나 HRD 교육은 지금까지 기업현장과 연수원에서 스킬과 지식중심의 교육훈련으로 편중된 경향이 농후하다. 손끝의 잔재주에 지나지 않는 지식과 스킬만으로는 직장과 가정, 사회에서 바람직한 리더 역할을 담당하는 인물로 성장시킬 수 없다. 그러므로 이제는 바람직한 가치관 형성과 이에 따른 성찰교육이 이어져야 하며 인간 존엄성 개발을 우선하는 기업교육과 HRD 활동이 되어야 한다. HRD를 인본주의적 관점에서 논한다면 인간 본성 중심의 개발이라 할 수 있다. 여기서 인성(人性)은 사람이 부모로부터 물려받은 생물학적 요소와 지속적인 생활환경, 학습경험 등으로 인해 형성된 가치관으로, 모든 행동의 근원이며 사물을 판단하는 잣대가 된다. 그 본성에 해당하는 선(善)과 공동체 의식은 누구나 가지고 있는 요소라 볼 수 있다. 일의 성과를 예측하는 공식은 가치관x능력x열정으로, 이 세 가지 요소들은 서로가 영향을 미치는 곱샘 관계로, 능력과 열정은 성과의 높고 낮음의 결과를 가져 오지만 가치관이 잘못되면 마이너스 결과를 초래할 수도 있다. 그러므로 가치관이라는 것은 모든 사람들의 행위 결과를 결정하는 방향으로 인간 본성에 해당하는 부분이다. HRD 활동에서 인간본성 회복에 해당하는 가치관 정립 교육은 매우 중요하며, 계층별 교육이란 바로 가치관을 정립시키는 교육훈련이다. 따라서 기업 교육에는 계층교육(Level up Training) 선행 원칙이 있다. 신입사원에서부터 경영층에 이르기까지 각 계층과 승진 대상자에게 해당 계층에 필요한 가치관을 확립시켜주고, 자세의 흐트러짐을 바로 잡아주는데 그 목적이 있다. 그러므로 기업교육에서 직능교육이나 과제교육보다 우선적으로 자세와 태도를 바로잡는 계층별 교육이 선행되어야 한다. 성인교육과 HRD현장에서 바람직한 가치관(인생관·직업관·역사관·민족관·국가관) 형성과 변화를 위한 교육은 기존의 지식을 전달하는 형태의 일방적 교육보다 자기주도적 성찰학습 방법으로 접근해야 변화를 꾀할 수 있다. 성찰은 그 동안의 경험과 학습한 것을 체계화하고 폐기학습(Unlearning)하는 것으로서 성인학습에서는 배우고 익힌 것을 성찰을 통해서 통찰하고 행동변화에 대한 동기유발로 실천하게 하는 가장 훌륭한 교육방법이다. 성찰적 접근 HRD 성인학습자는 특정지식에 대하여 자신이 이미 알고 있거나, 아예 모르고 있어도 사실 관심이 없으며, 오직 자신의 과제나 관심사에만 주목하게 되는 학습 특성을 가지고 있다. 지금까지의 기업교육 현장에서 지식과 기술 습득의 일방적인 강의식 형태의 교육훈련과 연수과정의 성과가 높지 않았던 이유가 여기에 있다. 사람들은 자신의 행동이나 습관 등 어떤 모습의 본질적인 근원을 깨닫는 순간, 행동을 돌이키거나 변화하는데 이 작용이 성찰학습을 통한 통찰의 결과다. 통찰은 전두엽에서 메타인지가 작동하여 뇌에서 알파파 이완상태가 되어 안정과 집중, 창의성이 높아진 상태에서 이루어지는데, 명상파라고도 하는 알파파는 명상을 통해 몸과 마음의 조화가 이루어져 의식이 높을 때 발생하게 된다. 따라서 성찰학습이 제대로 될 경우 행동의 변화가 일어난다. 그러므로 성인학습 방법 중 가장 강력한 도구는 성찰학습이다. 성찰을 통해서 통찰이 일어나고 행동변화에 대한 동기유발이 되기 때문이다. 성찰은 그 동안의 경험과 학습한 것을 체계화하고 폐기학습(Unlearning)함으로써 성인학습에서는 배우고 익힌 것을 행동으로 실천하게 하는 가장 훌륭한 교육방법이다. 성찰지능이 높은 사람들이 여러 장르에서 많이 성공한다고 하는데 그것은 특히 명상 등을 통해서 자신의 내면을 성찰하여 자존감이 높기 때문이다. 애플의 창시자 스티브 잡스가 “나는 평소에 혼자서 조용히 시간을 보냈다. 내게 필요한 것이라곤 한 잔의 차와 조명, 그리고 음악뿐이었다.”라고 말했듯, 명상을 통한 성찰은 학습의 핵심역량이고 행동변화를 일으키는 통찰의 근원이다. 성찰은 예로부터 종교기관에서 영성(Spirituality)을 찾는 훈련방법이나, 혹은 선각자나 지도자들이 깨달음과 커다란 변신을 위한 수련방법 등으로 많이 이루어져 왔으나, 이제는 성인교육, 특히 기업의 HRD 현장에서 성찰학습 방법이 크게 대두되고 있다. 성찰학습으로는 기존의 토론식 학습, 사례연구식 학습, 롤플레잉 학습, 시뮬레이션 학습과 더불어 명상을 통한 학습이 있는데, 최근 명상 중심의 성찰학습이 부상하고 있다. 그 이유는 ‘내가 누구인지? 내가 왜 이 일을 해야 하는지?’에 대한 근원적 물음을 통해 명확한 깨달음이 내면으로부터 일어나기 때문이다. 그동안 몰라서 못하는 것이 아니라 알면서도 동기부족으로 실천하지 못했던 가르치는 교육에서 벗어나, 스스로 성찰을 통해 왜 변해야 하는지, 어떻게 변해야 하는지, 현장에서 배우고 경험한 지식들을 성찰을 통해 체계화시키고 각성하여 행동으로 실천하게 하여야 한다. 이것이 성인교육의 원칙이며 성찰적 HRD이다.

저성장 하의 경쟁우위를 점할 수 있는 기업의 핵심역량은 탁월한 인재로부터 출발한다는 경영 트렌드 하에서 기업의 HRD는 핵심 역량 및 인재 발굴, 사업전략을 지원하는 전략적 역할을 요구하고 있다. 홍석환 KT&G 인재개발원 원장은 “경영 여건이 안정적일 때의 인재개발원은 본연의 역할, 즉 핵심인재를 선발·육성하고, 조직에 핵심가치를 내재화하며, 조직원의 역량을 끌어올리는 데 충실하면 된다. 하지만 지금처럼 경영 환경이 녹록지 않은 저성장기에는 기본적인 역할뿐만 아니라 당장 조직성과에 기여해야 하는 막중한 역할을 요구받게 된다.”고 말한다. 1. HRD 전략 기능 강화 저성장기 변화된 경영환경에서 전략적 파트너로서의 역할 강화하고, 성과지향 교육을 강조하는 조직문화를 구축해야 한다. “성과를 내는 HR로 전환돼야 합니다. 한 치 앞을 내다볼 수 없는 지금의 경영환경에서 기존 방식의 HR은 효과적이지 못합니다. 앞으로의 HR은 조직, 사람, 제도, 문화 등 크게 네 가지 관점에서 역할이 재정립돼야 할 것입니다.” KT&G의 HR 화두에 대한 질문에 홍 원장이 답한 말이다. 홍 원장은 먼저 조직 관점에서 보면, HR은 조직의 강약점을 파악하고 있으며, 어느 포지션에 어느 조직장을 선임할 것인가를 잘 알고, 사업전반에 대한 이해가 수반돼야 한다고 했다. 경영의 핵심은 사람 ‘사람이 답이다’라는 마이다스아이티의 인본경영과 같은 HRD 인식을 강화해야 한다. 어려울 때 일수록 조직과 구성원의 역량을 강화하자는 의견과 채용과 인재육성은 최소화하고 주력사업에 집중하자는 의견으로 양분되는 경향이 있다. 이럴 때 HRD의 역할은 전략적 파트너로서 전문 역량을 강화해야 한다. 과정운영자는 여기서 나아가 과정을 기획하고, 필요한 컨텐츠를 개발하여 문제를 해결하여 조직의 변혁을 가져올 수 있는 컨설턴트로 나아가야 한다. ---아울러 성과지향 교육을 통해 경영전략과 연계하여 문제를 해결하는 교육방법을 찾아야 한다. 이를 위해 직무전문가 육성교육과 자기주도 학습기반을 구축해야 한다. 이러한 조직문화를 구축하기 위해서 핵심가치 교육을 통한 조직문화를 구축하여 최고경영자의 철학을 전파하고, 학습조직을 기획, 운영하여 HRD 전략을 세워야 한다. HRDer는 말단직원의 마음부터 경영자의 눈까지 아우를 수 있어야 “HRDer의 역할이 교육 운영을 하는 행정요원에 머물거나, 교육과정을 기획하고 운영하는 수준에 머물면 곤란합니다. 이제는 성과로 나타날 수 있도록, 조직의 이슈를 진단해 그에 걸맞은 콘텐츠를 기획·개발하고, 그렇게 개발된 교육과정을 직접 가르칠 수 있는 수준까지 끌어올려야 합니다. 나아가 앞으로는 조직을 진단하고, 구성원을 상담하여 조직과 개인의 변화를 주도하는 변화관리자(컨설턴트)의 역할까지 수행해야 합니다.” 홍 원장은 교육부서에 있는 HRDer 대다수는 HRD가 회사 성과에 기여를 못하고, 전문성이 떨어진다고 생각을 갖고 있다고 말했다. 이러한 이유로 2~3년 후에는 전략·재무인사부서로 옮기려는 사람들이 생기는데, 이것은 큰 기회를 스스로 버리는 것과 같다고 첨언했다. 조직과 구성원을 강화하는 역할을 교육이 감당해야하기 때문이다. HRD는 회사 전체를 정밀하게 볼 수 있는 분야로, 사장과 말단의 눈으로 사업 전체를 볼 수 있어야하고, 경험할 수 있는 분야다. 이 모든 시선과 전략을 자기 것으로 만들어 제일 필요한 분야에 적용할 수 있는 인재가 진정한 HRDer이다. 2. 핵심인재 선발과 육성 사람에 관해서 HR은 핵심인력을 어떻게 선발해서 어떻게 끌고 갈 것인지를 체계적으로 이해하고 있어야 하며, 제도 운영에 있어서는 제도설계뿐만 아니라, 현장 조직에 의해 운영이 잘 이뤄질 수 있도록 HR이 정기적인 점검과 피드백을 지원해야 한다고 말했다. 이를 위해서는 사업전략과 HR이 정렬되듯 제도 또한 HR 기능 간의 정렬이 전제돼야 한다. 홍석환 KT&G인재개발원 원장은 “문화적인 측면에서 HR은 모든 회사는 나름의 특성, 이른바 DNA를 가지고 있다. 강한 DNA가 있는가 하면 버려야 할 나쁜 DNA도 있기 마련이다. 앞으로의 HR은 핵심가치를 내재화하고 실천하는 것을 중심으로 강한 DNA는 계승하고, 변화를 선도하는 새로운 DNA는 조직에 잘 접목시켜야 한다.”고 말한다. 핵심 인재 선발과 육영에 대해 회사마다 후계자 육성방식이냐, 핵심인재풀 구축방식이냐에 따라 핵심인재를 정의하는 것은 차이가 있으나, 국내기업은 통상적으로 각 부문을 총괄하는 리더와 차기 리더 후보, 핵심 직무별 전문가를 칭한다. 이들의 선발은 크게 3개년 고과성적, 사업본부장의 추천 등을 통해 선발된다. 선발된 핵심인재를 유지하고 관리하기 위해선, 핵심인재에 대한 금전적·비금전적 보상을 통한 온보딩시스템 구축을 구축하는 것이 중요하다. 외부인재의 경우 초기 금전적 보상이 매우 중요하나,내부인재는 금전적 보상보다 인정과 도전과제 중심의 비금전적 보상이 좋다. 또한 구성원에 변화를 주어 변화와 활력을 가미한다. 리더의 부하육성에 대한 책임과 이에 관한 관리, 핵심인재에 대한 선발과 육성, CDP 등은 최초 설계부터 함께 이뤄져야만 인재육성이 단순히 한 번의 교육으로 완성된다고 인식되지 않을 것이다. 이러한 공동의 과업에서 출발해 교육이 실시되고, 그 결과가 다시 HRM에 지속적으로 반영될 때 서로 정렬됐다고 할 수 있을 것이다. 인재교육엔 선발과 집중이 이뤄져야 한다. 선발된 인재가 장기 교육플랜에 입각하여 다면적 평가를 거친 후 한 단계 높은 역량과 지식을 습득하여 승진하도록 해야 한다는 것이다. 홍 원장은 “HR전략은 사업방향에 따라 달라질 수 있지만, 중장기 관점에서 우선적으로 필요한 인적자원 관리의 방향성을 설정해야 한다. 이러한 방향성에 근거해 육성전략이 이뤄진다면, HRM과 HRD전략은 일관성을 보일 수 있게 된다.”고 말한다. 그러나 모든 것이 불투명하고 불확실한 상황에서 명확한 방향성을 설정한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 결국 조직구성원들 각각의 활동이 서로 연계돼 있을 때 이를 신뢰하게 된다. 조직구성원이 믿지 않는 전략은 실효성이 없다. HRM과 HRD는 한 뿌리에서 출발한 만큼 구성원들을 이해시키고 설득하는 작업을 함께 해야 한다. 3. 직무전문성 및 Way교육 강화 홍석환 원장은 직무전문성 강화를 위해 우선 4단계로 구분할 것과 이에 따른 직무전무성 강화를 제안했다. 1단계, 직무의 구분으로 중분류 단위의 직무를 구분하여 직군별 직무를 설정한다. 2단계, 직무단계별 경험과 스킬, 지식을 중심으로 통상 4단계(Junior, Senior, Exper, Master)로 구분한다. 3단계, 직무 단계별 교육 체계와 과정, 방법을 기술한다. 4단계, 현재 직무 담당자를 심사하여 직무등급을 부여하고 그 결과에 따라 육성 방안을 수립한다. 홍 원장은 직무전문성 강화를 위한 단계별 프로세스 추진 외에도 각 기업 별 인재상과 핵심가치를 중심으로 한 Way교육의 내재화를 강조하고, 이를 현업에서 실천할 수 있도록 그 방안을 모색하여야 한다. 홍 원장은 이에 대한 구체적인 추진 전략으로 크게 다섯가지를 꼽았다. 첫째, WAY 교육의 체질화다. 즉, 핵심가치를 내재화하는 단계에서 진일보해 생각이나 행동이 핵심가치를 중심으로 움직이게끔 체질화하는 단계까지 끌어올릴 계획이다. 이를 위한 실천 프로그램으로 조직장과 구성원이 핵심가치 실천 사례에 대해 함께 공감하고 전파하는 일명 ‘Value Day’를 추진 중에 있다. 둘째, ‘강한 리더 육성’이다. 조직장은 조직뿐 아니라 구성원을 변화시킬 책임이 있다. 조직과 구성원이 성과를 낼 수 있도록 지도 육성해 미래를 대비하게 해야 한다. 이를 위해 신임부장, 신임임원이 된 조직장에게는 역할변화의 인식과 일/사람/변화/관리 4영역의 리더십 진단과 부족 리더십에 대한 맞춤형 교육을 강화할 것이다. 또한 1년에 4회 실시되는 임원/부장세미나는 Action Learning 중심의 실질적 문제해결교육으로 가져가며, 신입사원부터 임원까지의 리더십 파이프라인을 통해 강한 리더 육성을 할 것이다. 셋째, ‘현장 직무 전문성 레벨업’이다. KT&G는 담배사업이기 때문에 현장의 지식수준이 바로 산업의 경쟁력이다. 사업부 주도의 현장 완결형 직무전문성 교육이 정착되도록 지원할 것이다. 현장 조직별, 직무 단계와 정의를 명확히 하고, 직무교육체계 재정비를 지원하며, 직무별 대상자의 레벨 심사, 직무단계별 육성 프로그램의 정비, 강사 양성, 진단과 피드백 등을 지속적이고 체계적으로 해 나갈 계획이다. 넷째, ‘학습조직 내실화’다. 현재 KT&G 락(樂)동아리에는 182개 1,400명이 학습조직에 참석해, 현장의 문제는 학습조직을 통해 해결하고 개선해 가고 있다. 인재개발원은 학습조직 롤모델의 지속적 발굴과 홍보, 지원 프로그램의 다양화, 학습활동 모니터링 등을 통해 성과지향형 학습조직을 이끌어 가고 있다. 다섯째, ‘진단을 통한 맞춤형 교육과정 제공’이다. KT&G는 매년 구성원 설문을 통해 각 조직의 장단점을 파악하고, 조직 자율적으로 Issue를 정해 1년 동안 Action Plan을 수립해 이끌어 가고 있다. 인재개발원은 HR혁신실과 협업해 조직별 이슈에 대한 맞춤형 학습 프로그램을 제공하고, CA(변화관리자로 조직별 1명 선정)선발과 육성을 통해 각 조직과의 소통을 강화하도록 한다. 홍석환 홍석환 KT&G 인재개발원장 인사혁신처, 한국산업인력관리공단 자문위원(2015~) KT&G 변화혁신실 실장(2011~) GS칼텍스 변화관리 TF팀장(2010~2011) 한국 인적자원개발학회 상임이사(2010~)