SPECIAL REPORT

2017 HRD 전략 토론회가 펼쳐졌다. 학계, 업계, 연구기관에 소속된 패널들은 각계의 2017 HRD 전략을 내놓았다. 그로써 제4차 산업혁명의 시대에 걸맞은 HRD의 과제와 방향은 무엇이며, HRD 담당자의 태도와 자세는 또 무엇인지 가늠됐다. 각사의 HRD 관계자들은 두루 모여 토론회를 주시하며 2017 HRD의 숙제와 방안을 모색하느라 그 열기가 뜨거웠다. -좌장 -패널 --- 김영헌 교수: 2017 HRD 전략 토론회를 통해 대한민국의 HRD가 더욱 발전하길 기대합니다. 좌장으로서 저의 주요 역할은 시간관리, 참여활성화, 내용정리입니다. 그럼, 2017 HRD의 전략에 대해 학계부터 접근해보겠습니다. ATD 심사위원인 서울대학교 이찬 교수와 교육부 산하 HRD정책연구소장을 맡고 있는 고려대학교 조대연 교수의 얘기를 듣겠습니다. 이찬 교수: 최근 HRD 동향에 대해 살펴볼 필요가 있습니다. 먼저, 세계적으로 저성장이 지속되고 있습니다. 그 때문에 스카우팅과 보상을 통해 인재를 관리하는 기업이 많습니다. 다음, 밀레니얼 세대가 조직 내 늘어나기 때문에 세대 간의 특성 및 교육방식을 고려해야 합니다. 또한, 실질적으로 조직에 이바지할 수 있는 교육훈련이 절실히 요구됩니다. 게다가 스마트러닝이 확산되므로 HRD 담당자는 큐레이션 역할이 주요합니다. 이상의 동향을 풀어가기 위해 다양한 전략이 필요합니다. 특히 70:20:10 모델을 동향을 반영해 다시 균형 잡는 방법에 대한 논의가 요구됩니다. 조대연 교수: 올해 ATD에서 가장 많이 언급한 단어는 리더십입니다. 이제 HRD에서 리더의 역할이 단연 부각되고 있습니다. 특히 모바일의 발전으로 리더는 인포멀러닝과 소셜러닝을 통해 러닝에이전트로서 역할을 수행하고 있습니다. 따라서 HRD는 리더들이 육성과 학습의 에이전트로 리더십을 발휘할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 아울러 리더의 전문성을 양성하고, 확보해야 합니다. 김영헌 교수: 70:20:10 모델과 리더십에 대한 학계의 견해에 이어 이제는 연구기관의 시각을 들여다보겠습니다. 입소 신범석 대표이사와 휴넷 조영탁 대표이사가 차례로 2017 HRD 전략에 대해 짚어주겠습니다. 심범석 대표: HRD 담당자가 특히 주목할 부분 5가지를 말씀드리겠습니다. 첫째, 제4차 산업혁명으로 대변되는 기술의 발달입니다. AI, IoT 빅데이터 등이 미치는 영향을 파악해야 합니다. 둘째 KPI 지표를 주시해야 합니다. KPI는 교육목표와 직접적으로 연계됩니다. 셋째, 중간관리자의 리더십을 비즈니스 리더십 중심으로 방향을 잡아야 합니다. 넷째, 저성장시대다 보니 교육의 예산이 삭감될 수 있습니다. 따라서 이벤트성 교육은 지양하고 성과지향의 HRD에 집중해야 합니다. 다섯째는 조직활성화로 전체적으로 조직몰입도는 하향하고 있습니다. 강점 기반의 워크숍이 필요합니다. 조영탁 대표: HRD 담당자는 에듀테크를 주목하며 3가지 정도를 명심해야 합니다. 우선, 70:20:10 모델입니다. HRD의 궁극적인 목표인 교육 효과성 극대화와 비즈니스 성과 극대화를 달성하기 위해 기존의 학습 방식에 변화를 시도해야 합니다. 또한 플럽러닝의 중요성입니다. 미국의 NTL(National Training Laboratory)는 온라인, 오프라인 학습법의 적절한 배분을 통해 학습효과를 극대화할 수 있다는 연구 결과를 발표했습니다. 마지막으로 마이크로러닝입니다. 모바일을 활용한 학습방식이 급격히 증가하면서 5~7분 정도 분량에 1가지 개념만을 다루는 마이크로러닝에 대한 수요가 증가하고 있습니다. 이 마이크로러닝도 HRD의 전략에 반영해야 합니다. 김영헌 교수: 제4차 산업혁명과 에듀테크에서 가늠할 수 있듯이 기술의 진보와 관련한 HRD가 구체적으로 적용돼야 할 것 같습니다. 다음은 업계의 얘기에 집중하겠습니다. 현대모비스 고동록 이사와 에스원 박노천 상무가 자리하겠습니다. 고동록 이사: 다른 패널들의 말씀 잘 들었습니다. 맥이 통하는 부분이 많습니다. HRD에서 비즈니스 전략과 경영성과 연계는 본질적으로 중요합니다. 그 측면에서 저는 핵심적으로 2017 HRD는 분석과 데이터가 중요하다고 짚고 싶습니다. 또한 제4차 산업혁명시대는 통합과 공유의 교육이 자리 잡을 필요가 있습니다. 특히 HRD 역할을 키워드로 살펴보면 예술가, 개척자, 도전자, 창조자, 사업가, 혁신가로 역량이 풍부해야 합니다. 박노천 상무: HRD 전략은 100% 회사의 경영전략과 연계돼야 합니다. 그러자면 HRD 담당자는 2017년 HRD 프로세스 전문가로서 엄청난 실력이 요구됩니다. 무엇보다 HRD는 4가지 해답을 제시해야 합니다. 상황판단에 대한 답, 현장문제에 대한 답, 인재에 대한 답, 조직 내 개인의 성장에 대한 답입니다. 4가지에 대한 답을 구조화시켜 2017 각사 HRD의 적재적소에 활용해야 합니다. 참고로 올해 에스원의 경우 현장문제에 대한 답과 인재에 대한 답에 보다 집중할 계획입니다. 김영헌 교수: 패널들의 말씀이 인상 깊습니다. 압축해서 3가지 정도의 키워드로 정리하려 합니다. 첫째, HRD는 경영전략과 얼라인먼트 돼야 한다는 것.둘째, 인재를 바라보는 관점을 강점 기반으로 변화해야 한다는 것. 셋째, 기술의 발달에 따라 교육효과성를 극대화시켜야 한다는 것. 이상의 3가지와 패널들의 전체적인 맥락을 이해해 2017년 각사의 HRD가 이 시대를 관통하는 해결방안으로 자리매김하길 기대합니다 . Q1. 박희섭 기아자동차 HRD 담당자: HRD 담당자들에게 프로세스 전문가로서 역량은 필수적입니다. 다만 현업에서 숙련된 직원을 활용하는 데 실질적인 솔루션을 제공하기 위해 콘텐츠에 대한 전문성도 요구되고 있습니다. 그와 관련 HRD 담당자의 역할에 대해 말씀 부탁드립니다. A. 이찬 교수: 최근 콘텐츠의 라이프사이클이 무척 짧아졌습니다. 그 측면에서 접근하면 HRD 담당자들은 콘텐츠 자체에 집중하기보다는 오히려 사업의 현장에 대해 자세히 파악하는 노력이 필요할 것 같습니다. A. 조영탁 대표: 각각의 콘텐츠에 집중하면 위험합니다. 가령 코칭의 장점이 높다고 코칭만 파악되면 치우칠 수 있습니다. 따라서 HRD 담당자는 기본적으로 모든 콘텐츠에 대해 전반적으로 가늠해야 한다는 측면에서 콘텐츠 프리를 거듭 언급합니다.. Q2. 윤재섭 한국전력공사 HRD 담당자: 리더의 역할이 클수록 보통 경영에 대해 주력하기 때문에 HRD에 크게 신경 쓰지 못하는 경우도 많습니다. HRD 담당자 역시 HRD의 실효성을 교육생에게 전가하는 경우도 있습니다. 그렇다면 HRD 담당자가 리더와 교육생에게 효과적으로 HRD의 의미를 전달하는 현실적인 방법은 무엇인지 궁금합니다. A. 조대연 교수: 실제로 부하직원이 리더의 영향력에 의해 육성되고 있다 생각하면 아무리 열악한 조건에서도 로열티를 보입니다. 리더에게 그 같은 현상을 지속적으로 공유해서 인재육성에 대해 책임감을 자극시켜줄 필요가 있습니다. 또한, HRD 담당자들 역시 그러한 리더의 역할이 가능합니다. Q3. 한국수력원자력 HRD 담당자: 70:20:10 모델을 강조한 만큼 70:20:10 모델을 실현하려면 HRD 담당자는 어떻게 변화해야 하는지 알고 싶습니다. 이찬 교수: HRD 담당자가 정형화된 프로그램이 아닌 유연한 역할이 요구됩니다. 이를테면 예기치 못한 현장의 대응능력과 여러 가지 이슈에 대처하는 능력이 요구됩니다. 또한 인터벤션할 수 있는 역량이 잠재되야 합니다. 방향성이 정해졌는데도 전진하지 못한다면 준비가 더욱 필요하다고 생각됩니다.

성과와 학습을 추진해 HMBA2020을 실현 고동록 현대모비스 인재개발실 이사 2016년에 이어 올해도 저성장에 대한 우려의 목소리가 높다. 이에 HRD부서는 어느 해보다도 전략적 파트너로서의 경영성과에 기여하는 제 역할을 다해야 하는 경영 요구에 어떻게 부응해 나갈 것인지 고민에 직면하고 있다. 조직과 직원의 요구에만 부응해 수동적으로 대응하는 Reactor를 뛰어 넘어 경영의 파트너로서, 또 경영환경 변화를 선제적으로 리드해 나가는 Anticipator로서 제 역할을 다할 것을 요구받고 있다. 테크놀로지의 급속한 발달에 발맞춰 HRD를 On·Off로 구분하지 말고, 통합 운영시키는 전략이 필요하다. 예로 Smart Learning System을 구축하여 운영해 보는 것이다. Mobile Learning의 한계를 벗어나 Mobile App을 통해 일과 교육이 통합되도록 과정을 설계하여 교육에서 부여된 미션이나 과제 수행 과정과 결과물을 실시간 올리게 하고, 동료 간 피드백과 퍼실리테이터의 피드백이 같이 이뤄지도록 공간을 만들어 운영하는 것이다. 실질적이고 구체적인 성과와 연동되도록 공통 교육과 개별 교육의 균형을 맞춰 교육참가자의 직무/상황과 맥락에 따라 개인맞춤형 교육을 강화시켜 나가야 한다. 분반을 하고, 반별로 제일 잘하는 Facilitator나 강사들을 선별하여 1:1 독선생 코칭을 제공하는 것도 효과적일 수 있다. 예를 들면, 같은 전략모듈을 교육하더라도 간접부문과 사업부문으로 나누어 간접부문반에는 전략의 프레임을 A부터 Z까지 순서대로 차근차근하게 가르쳐서 개념을 확실히 이해할 수 있도록 하는데 최적의 강사를 배정하고, 사업부문반에는 관련 사업도 어느 정도 이해하고 토의를 퍼실리테이션할 수 있는 강사를 배정하는 것이다. 그 반은 주로 사내‧외 사례를 연구하고 토의하도록 진행하는 것이 효과적이다. 경영 성과 촉진과 조직 문화 혁신 우선 2016년도에 다양한 제도와 시스템으로 구성된 신 인재육성지원제도를 내실 있게 정착시키는 것이다. 신 인재육성지원제도를 본격 시행하기 위해 2014년 12월 전 직원을 대상으로 직접 제도 설명회를 실시하고 올해 1월부터 본격적인 시행에 들어갔다. 주요내용은 1) 직무 역량진단을 기반으로 구성원과 육성담당자간의 육성면담과 지원, 코칭 등으로 이루어지는 개인경력개발계획수립과 지원 2) 개인경력개발과 더불어 다양한 학습을 실제 학습성과로 인정하는 직급별 학점 이수제 3) 협업과 공동관심 주제를 논의하는 학습동아리 4) 실제 업무 현장의 직무와 심화된 성과물을 공유하고 전파하는 S-OJT 실행 5) 사내강사, 직무자격증 획득, 직무역량인증을 내용으로 하는 직무관리 전문가 등급제 6) 모든 학습의 결과를 인사평가와 연계하여 학습의 실효성을 확보토록 했다. 둘째, 상시적이고 자기주도적인 팀 조직 중심의 리더십교육 체계 개편과 경영활동을 지원하는 리더 중심의 리더십 교육을 실행해 나가는 것이다. 2014년도 8월부터 11월까지 자체 경영활동을 촉진하고 팀리더가 중심이 돼 자체 리더십 모델인 ACE 리더십 모델을 구축하고 개인-팀-실-본부-전사의 리더십 역량을 횡단면과 시계열로 관리해 나갈 수 있도록 했다. 셋째, 직원들이 평소 어학을 보다 자기책임 하에 학습하고 주재원 육성을 파견, 2년 전에 POOL을 만들어 보다 심화적이고 체계적으로 육성해 나간다. 한편 주재원들은 문화 다양성 역량, 비즈니스역량, 리더십역량, 커뮤니케이션 역량, 관계 네트워크 역량 등 5개 역량을 액션러닝으로 파견 전-파견 중-귀임 후에도 지속적으로 학습하여 글로벌 역량을 강화해나간다. 또한 해외 접점 인력을 대상으로 다양한 비즈니스 스킬 학습을 상시운영 한다. 넷째, 11개 직군별 각 직무역량 로드맵 운영 체계에 따라 직무역량 교육을 강화하여 융합직무 전문가로 육성해 나간다. 각 직무별로 기본 직무행동 역량 기본 교육과 더불어 3단계 직무 심화 과정을 편제하여 더욱 체계적이고 전략적으로 학습하게 된다. 현장문제 및 인재에 대한 해답 제시 --- 박노천 에스원 인재개발원 상무 2017년 역시 HRD 담당자들이 명심할 것은 교육이 교육으로 끝나서는 안 된다는 점이다. 교육은 경영의 현재 문제와 미래 예상 문제를 선제적으로 대응하는 내용이어야 하며 교육 담당자는 이를 기획, 실행하는 전략가이자 문제 해결사 역할을 수행하여야 한다. 경영 이슈와 동 떨어진 교육은 교육 담당자의 자기만족일 뿐이다. 교육은 항상 경영 이슈와 궤를 같이 하여야 한다. HRDer는 이를 위해 무엇을 해야 할 것인지 항상 고민해야 한다. 2017 한국 HRD 과제 첫 번째는 HRD 조직의 역량 문제이다. 능력이 있고, 할 수 있는데 기회를 주지 않는다? 그런 경우도 있겠지만 대부분은 능력을 증명하지 못 하고, 기회를 주었는데 제대로 하지 못하였기 때문에 기회가 주어지지 않는 것 같다. 회사가 필요로 하는 것보다는 HRD 부서가 할 수 있는 것을 지금까지 해오지 않았는지 돌아볼 필요가 있다. 기업 환경은 매우 빠르게 변화하고 있는데 HRD부서는 10년 전, 5년 전, 작년에 해왔던 것을 지금도 반복하고 있지 않은지 돌아봐야 한다. 두 번째는 경영 전략과 연계 부족 문제이다. 경영 전략과 HRD 전략의 연계성이 부족 한 것 같다. HRD 전략 수립 시 회사 전략에 대해서 얼만큼 연구하고 고민하면서 수립하는지 생각해 보자. HRD 과제 하나 하나가 경영전략 달성을 위한 과제가 될 때 회사에서 주목을 받는 조직이 된다. 세 번째는 HRD 조직 및 역할에 대한 홍보다. 중요한 일을 하고 성과를 내었는데도 주변에 알리는 경우가 드물다. 겸손이 미덕은 아니다. 빛나는 성과는 주변에 적극적으로 알릴 필요가 있다. 2017 에스원 HRD 전략 에스원의 HRD 전략 프레임은 상황판단에 대한 답, 현장 문제에 대한 답, 인재에 대한 답, 개인 성장에 대한 답을 주는 활동으로 큰 축을 구성하고 있다. 2017년 주요 전략 방향은 그중에서도 현장 문제를 찾아 해결해주는 현장문제 해결과 최적의 인재선발 tool인 A/C(assessment center)를 고도화하여 인재에 대한 답을 주는데 초점을 맞추고 있다. 첫 번째는 현장 문제에 대한 답이다. 현장에서 안고 있는 문제는 여러 가지가 있다. 조직력 측면에서 보면 리더의 문제일 수도 있고 구성원의 문제일 수도 있으며 모두의 문제일 수도 있다. 이를 해결하지 못 하고 조직력을 극대화시킨다는 것은 불가능하다. 개개인의 역량 합보다 조직역량이 더 커야 훌륭한 조직이라고 할 수 있겠다. 이를 위해 2016년부터 실시해 오고 있는 지사장/그룹장 리더십 코칭 프로그램인 “터닝 포인트”를 더욱 확대 실시할 계획이다 터닝포인트는 약 200여 명의 보직자를 대상으로 리더십 진단을 하고, 결과를 바탕으로 코칭 대상자를 선정하고 대상자에 따라 매주 1회, 1h 씩 4~6 주 현장을 방문하여 리더십 코칭을 실시하는 에스원의 독특한 리더십 코칭 프로그램이다. 코치는 인재 개발원 간부들이 맡아서 하고 있다. 진단 결과를 분석하여 코칭 대상 역량을 선정하고, 부서원 인터뷰를 통해 그 원인과 해결책을 사전에 셋팅한다. 각 역량 별 높게 평가 받는 리더 행동, 낮게 평가 받는 리더들의 행동을 D/B로 구축하여 코칭 F/B 자료를 풍부하게 하고 있다. 금년에는 이 D/B를 내실있게 보완하고 코칭 대상자를 확대하여 구성원들이 리더로 인해 겪는 스트레스를 최소화 할 계획이다. 리더가 아무리 잘해도 구성원의 문제로 인해 조직의 문제로 확대되는 경우가 있다. 그래서 2017년에는 부서원 전체를 대상으로 하는 집단 코칭을 도입할 계획이다. 이를 통해 조직력을 극대화 시키고자 한다. 두 번째는 인재에 대한 답이다. 기업 HR 전략의 핵심은 최고의 인재를 선발하고 적재적소에 배치하는 일이다. 2016년에는 임원 후보군 A/C라는 참 의미가 있는 과제를 수행했다. CEO 지시사항은 “매년 임원 인사를 해 오고 있는데 최고의 인재를 선발한 것인지 회의가 든다. 인사에서 후보군을 2배수 선정하고 인재 개발원에서 평가한 결과를 기준으로 임원 인사를 하되 정무적 판단을 그 이후에 하겠다”는 것이다. A/C는 임원 필요 역량 5개 역량에 대해서 8월 말 9월 말 2회 실시하며 1차는 인재 개발원에서 개발한 과제로 평가하고 2차는 사업부장들이 회사 생활하면서 의사 결정하기 어려웠던 2건의 과제에 대해, 사업 부장이 그룹토의를 진행하면서 평가하였다. 최종 결과에 대해 CEO께서도 매우 만족해하였다. 금년에는 기존에 실시해오고 있는 지사장, 그룹장 후보군