SPECIAL REPORT

올해도 어김없이 전 세계 HRD人들이 한자리에 모여 지식, 기술, 정보를 공유하고 인사이트를 얻어가는 글로벌 축제가 열렸다. ‘ATD 2024 ICE’와 ‘2024 AHRD’, 그리고 HRD 관계자들이 참여하는 비중이 점점 커지고 있는 ‘SHRM24’가 그것인데 우리나라에서도 많은 HRD 관계자가 현장을 찾았다. 3개 컨퍼런스는 오랜 준비를 거쳐 거대한 규모로 개최된다. 따라서 올해 이슈와 키워드는 무엇이었는지, 어떤 흐름으로 컨퍼런스가 변화하고 있는지, HRD 실무에 적용할 수 있는 부분들로는 어떤 것들이 있었는지 살펴보며 ‘2024 글로벌 HRD 트렌드’를 정리해보고자 한다.PARTⅠ ATD 2024 ICEATD 2024 ICE에서 글로벌 HRD 흐름과 방향을 엿보다PARTⅡ 2024 AHRD Conference2024 AHRD Conference에서 HRD 학술연구 동향과 시사점을 읽다PARTⅢ SHRM24 Conference2024 SHRM Conference를 HRD 렌즈로 바라보다PARTⅠ ATD 2024 ICEATD 2024 ICE에서 글로벌 HRD 흐름과 방향을 엿보다글_이찬 서울대학교 첨단융합학부·산업인력개발학과 교수 연구팀ATD ICE(Association for Talent Developement, International Conference & Expo)는 매년 미국에서 개최되는 세계 최대 인재육성 컨퍼런스로 다양한 지식과 정보를 공유한다. 코로나19 팬데믹 이후에는 온·오프라인 라이브와 On-Demand Session으로 진행되고 있다. 해마다 80여 개 국가에서 1만여 명의 전문가가 ATD 현장을 찾고 있는데 올해는 77개 국가에서 약 9천 명의 전문가가 참석했다. 특히 외국인 참가자 1,250명 중 한국에선 265명의 전문가가 참석했는데 ATD에 대한 관심이 가장 높았던 것으로 눈길을 끌었다.Three Special Insight for Recharge Your SoulATD 2024 ICE에선 ‘Recharge Your Soul(영혼을 재충전하라)’이라는 슬로건 아래 매튜 맥커너히(Matte w McConaughey), 다니엘 핑크(Daniel Pink), 비너스 윌리엄스(Venus Williams) 세 명의 연사가 기조강연을 이끌었다. 이렇게 HRD 전문가가 아닌, 다양한 분야에서 저명한 연사를 선별하는 데는 특별한 이유가 있다. 새로운 관점에서 HRD를 조명하며 인사이트를 제공하기 때문인데 기조강연은 ATD ICE에서 가장 주목받는 세션이다.첫 번째 기조강연자인 매튜 맥커너히는 낙관주의와 리더십의 중요성을 전했다. 그는 영화 『멍하고 혼돈스러운(Dazed and Confused)』의 유명한 대사인 ‘Alright, alright, alright’을 통해 낙관주의가 생존의 열쇠임을 강조하며, 이는 단순한 슬로건이 아닌 삶의 철학임을 밝혔다. 관련해서 그는 커리어에서 어려웠던 시기를 회상하며 실망을 관리하고 극복하는 방법을 공유했다. 그는 1990년대 중반 오디션에서 지나치게 준비된 모습이 오히려 역효과를 냈다는 경험을 바탕으로, 유연하되 철저한 준비의 중요성을 재확인했다. 아울러 그는 실패를 두려워하지 말고, 실패를 통해 배우는 자세가 중요하며 역할에 깊이 몰입하는 태도가 성공의 비결임을 강조했다. 특히 그가 『달라스 바이어스 클럽』의 론 우드루프 역할을 해내기 위해 47파운드를 감량한 사례는 헌신과 열정을 보여줬다. 이렇게 그는 자기만족을 경계하며 끊임없이 자신을 발전시키는 자세의 필요성을 역설했고, 리더십에 관해서는 팀원 개개인의 타고난 능력을 발휘할 수 있는 환경의 제공을 강조했다. 좋은 리더는 지시를 내리는 사람이 아니라 팀원들이 최선을 다할 수 있도록 지원하는 사람이다. 그야말로 맥커너히의 연설은 성공과 실패, 준비와 몰입, 리더십의 진정한 의미를 깊이 생각해 보게 하는 인사이트를 제공했다.---두 번째로 뉴욕타임즈의 베스트셀러 작가인 다니엘 핑크가 강연에 나섰는데 코로나19 팬데믹과 디지털 전환 등 수많은 변화에 대처할 수 있는 회복탄력성을 획득하고, 회복을 넘어 강력한 조직문화를 형성하는 방법에 관해 얘기했다. 그는 5가지 방법을 제안했는데 첫 번째는 하지 말아야 하는 리스트 만들기, 두 번째는 매일 진전을 이룬 일 세 가지 나열하기, 세 번째는 ‘어떻게’ 대신 ‘왜’에 대한 대화하기, 네 번째는 15분 휴식시간 갖기, 다섯 번째는 대담하게 행동하기였다. 특히 두 번째와 세 번째 방법은 다니엘 핑크가 주장하는, 구성원들을 조직에 더욱 몰입시키는 동기부여 3요소 중 ‘목적성’ 과 연관된다. 목적성은 일에 대한 의미를 인식하고 목적을 극대화하여 좋은 삶을 살기 위한 것이다. 그는 매일 진전을 이룬 일 세 가지를 적음으로써 의미부여를 통한 동기부여를 하고, 일을 ‘어떻게’ 하는지보다 ‘왜’ 하는지 얘기함으로써 목적의식을 통한 동기부여를 이뤄야 한다고 강조했다. 그래야 강력한 조직문화의 근간인 구성원들의 총 동기가 상승한다는 진단에서다. 이렇게 다니엘 핑크는 급변하는 환경 속에서 HR 리더는 구성원들에게 일의 의미를 불어넣어 ‘목적’이 이끄는 조직문화를 형성해야 함을 힘주어 말했다.마지막 기조강연자인 테니스의 전설 비너스 윌리엄스는 그녀의 사고방식이 어떻게 그녀를 성공으로 이끌었는지 설명했다. 비너스 윌리엄스는 성공을 위해서는 강한 자기 신뢰가 필수적이라고 강조했고, 위기 상황에서 긍정적으로 사고하는 태도의 중요성을 언급하며 경기 중 실수했을 때 그것에 얽매이지 말고 빠르게 잊고 자신과의 긍정적인 대화를 통해 경기에 집중해야 한다고 설명했다. 그녀는 실패는 오히려 기회가 되어 앞으로 나아갈 방향을 알게 해주는 순간이라고 말했다. 비너스 윌리엄스는 코칭의 중요성도 언급했다. 그녀는 자신이 성공할 수 있었던 이유 중 하나로 항상 테니스 코트에 함께 있었던 어머니를 꼽으며, 코칭의 성과는 경기장에서 선수가 얼마나 많은 것을 배우는지에 달려있다고 강조했다. 또한, 비너스 윌리엄스는 록밴드 311의 노래를 인용하며 ‘삶을 항상 긍정적으로 살고 인생을 사랑하라’라는 말로 연설을 마무리했다.비너스 윌리엄스의 강연은 HRD 관점에서 성공을 위한 긍정적인 사고의 중요성을 일깨워줬을 뿐만 아니라, 조직 내에서 리더의 ‘코치’ 역할에 대한 중요한 시사점을 제공했다.이상의 기조강연을 통해 우리는 리더십 개발, 협력적 일터문화, 개인적 성장에 대한 시사점을 얻을 수 있다. 기업은 개인적 실망감과 회복력을 관리하여 구성원을 지원하는 낙관주의 리더십을 발휘할 필요가 있다. 또한, 목적을 이끄는 대화를 나누며 기회를 포착할 수 있는 후회 없는 삶의 태도를 통해 협력할 수 있어야 한다. 그리고 스스로를 신뢰하고 어려움을 극복하며 승리할 수 있는 원동력으로 긍정적 마인드셋을 갖는 것은 모든 구성원에게 있어 개인적 성장의 기반이 될 것이다.교육 세션 키워드 분석ATD 2024 ICE는 기조강연 외에도 14개의 Learning Track에서 287개 Session과 별도로 분리된 트랙(Learning Stages, Solution Session, Wellness)의 150개 Session을 통해 풍성한 지식과 인사이트를 제공했다. 리더십과 경영개발(Leadership & Management Development) 트랙의 경우 48개 세션이 발표됐는데 3년 연속 ATD ICE 최다 세션으로 기록됐다. ATD 2024 ICE에서 20개 이상의 세션이 발표된 트랙을 중심으로 키워드를 분석했을 때 AI와 학습 기술 통합, 리더십의 변화와 개발, 구성원의 몰입과 심리적 안정성, 개인 맞춤형 학습 및 스킬 기반 접근 등이 주요 키워드로 도출됐다. 다양한 교육 세션 중 도출된 키워드를 이해할 수 있는 교육 세션에 주목해 보면 다음과 같이 정리해볼 수 있다.첫째로 Coursera의 솔루션 컨설턴트가 연사로 나선 세션에선 AI 기반 L&D에 대한 흥미로운 주제가 논의됐다. 인공지능(AI)의 급격한 발전은 현대 사회에 막대한 이득을 가져다주고 있지만, 동시에 많은 직업이 AI에 대체되어 실업률을 높이는 부작용도 낳고 있다. 전통적으로 AI에 대체되기 쉬운 직무는 주로 반복적이고 단순한 업무 위주의 저숙련, 저학력을 요구하는 직무로 인식되었었다. 그러나 2023년에는 평균 임금이 높은 직무일수록 오히려 AI로 대체될 위험성이 높아진다는 연구결과가 발표됐다. 학력이 높을수록 오히려 생성형 AI에 의한 직무 자동화 영향이 크다는 연구결과 또한 존재하는데, 이러한 최신 연구결과들은 저숙련, 고숙련 직무에 상관없이 모두 AI에 대체될 위험성에 노출될 것이라는 상황을 시사한다. World Economic Forum(WEF)은 Future of Jobs Report 2023에서, 미국의 49%의 노동자의 직무가 LLM(Large Language Model)에 의해 대체될 것이라고 예측했다. 이는 AI 기술의 급속한 발전이 고숙련, 고임금, 고학력 직무까지도 대체할 수 있는 단계에 이르렀음을 보여준다. 이런 변화 속에서 인간이 AI와 차별화될 수 있는 휴먼스킬들이 주목받고 있다. AI가 대체할 가능성이 낮은 휴먼스킬 TOP 5에는 인적자원관리 역량, 복합 문제해결 역량, 협상 역량, 사회적 감수성, 타인 지원 및 코칭 역량이 포함됐다. 따라서 DX 시대의 HRD담당자들이 가져야 할 최우선적인 목표는 이런 역량을 길러주는 것이라고 볼 수 있다.딜로이트 컨설턴트들이 발표한 교육 세션에선 ‘미래의 도전에 대비하는 조직의 전략: 업스킬링의 중요성’을 강조했다. 급변하는 비즈니스 환경에서 조직의 성공은 인재의 역량에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 딜로이트는 미래의 도전에 대비하기 위해 조직이 취해야 할 3가지 변화를 제시했다. 첫째, 인재가 갖춰지는 방식의 변화, 둘째, 인재가 숙련되는 방식의 변화, 셋째, 인재가 참여하는 방식의 변화다. 이런 변화의 중심에는 ‘업스킬링’이 자리 잡고 있으며, 이는 조직의 미래 경쟁력을 좌우하는 핵심 전략으로 부상하고 있다. 오늘날 혁신적인 업스킬링의 필요성은 다섯 가지 주요 요인이 이끈다. 살펴보면 기술의 급속한 발전은 새로운 기술 습득의 필요성을 더욱 가속하고 있다. 신기술 도입에 따른 퍼포먼스 요구의 증대는 조직원들의 지속적인 역량 개발을 요구한다. 그리고 필요한 인재를 빠르게 식별하고 채용 및 육성하는 일의 필요성이 증대되면서, 내부 인재육성의 중요성이 더욱 부각되고 있다. 인재들이 선호하는 직무현장의 변화는 조직의 업스킬링 전략에 새로운 도전과제를 제시한다. 마지막으로, 채용과 육성에 대한 새로운 요구는 기존의 인재관리 방식의 혁신을 이끈다. 이런 요인들을 고려할 때, 조직은 더 이상 전통적인 인재육성 방식에 안주할 수 없다. 지속적이고 혁신적인 업스킬링 전략의 수립과 실행이 필수적이다.Harvard Medical School의 프로젝트 멤버들이 발표한 세션에선 헬스케어 리더십을 주제로 다뤘다. 헬스케어 산업은 보건경제학(Health Economics)의 복잡성, 수많은 의료 규제, 불확실한 환경 등 여러 내외부적 원인으로 인해 지구상에서 가장 복잡한 분야가 되었다고 한다. 세션에선 이런 복잡성을 기반으로, 병원 조직의 리더에겐 풍부한 지식과 맥락 이해 능력을 바탕으로, 상황에 맞는 적절한 결정을 내리고, 수평적인 조직문화를 형성하여 구성원들의 잠재력을 극대화하는 역량이 필요하다고 제시했다. 그리고 국제 병원 연맹(IHF, International Hospital Federation)에선 새로운 헬스케어 리더십 역량 모델을 제시했다. 이 모델은 ‘가치(Values)’, ‘자기개발(Self-Development)’, ‘상황관리(Context Management)’, ‘결단(Execution)’, ‘관계 유지(Relations)’, ‘변화 유도(Transformation)’라는 6가지 역량 간의 관계를 설명하고, 이런 역량들이 병원 조직 리더들에게 꼭 필요함을 보여준다. 헬스케어 리더십을 실행하는 구체적인 방법은 다음과 같다. 먼저 리더들은 팀원을 신뢰한다는 것을 진정성 있게 보여줘야 하며, 조직 내 투명하고 공정한 소통 및 피드백이 이뤄지는 문화를 조성해야 한다. 이를 통해 팀원들은 자율성을 발휘하고 잠재력을 발현할 수 있게 되어, 병원 조직의 효용성과 효율성이 극대화된다.AI 시대가 펼쳐진 뒤 평생학습에 대한 관심이 높아지며 ATD 2024 ICE에선 한국, 브라질, 인도, 캐나다, 일본의 전문가가 패널로 참여하여 각국의 사례를 소개하며 토론했다. 한국에선 필자가 패널로 참여하여 한국의 관점을 전달하는 역할을 맡았다. 지속성 있는 역량개발을 위해 실행 가능한 계획은 무엇일지, 평생학습 경험을 위해 데이터 활용은 어떻게 할지, 규제와 윤리적 측면에서 AI를 어떻게 재정의할지를 테마로 국가별로 비교하며 토론하는 과정에선 큰 시사점이 있었다. AI 기술의 발전은 기존의 교육 패러다임을 완전히 바꿨다고 해도 과언이 아니다. 새로운 기술을 빠르게 습득해서 기술 발전 흐름을 따라가려면 다양한 교육 프로그램이 개발돼야 한다. 때문에 AI 교육 수요는 폭발적으로 높아졌으며 AI가 평생학습에 미칠 영향은 매우 다양하다. 평생학습을 통한 역량개발이 지속되려면 업스킬링와 리스킬링이 필수이므로 AI를 활용한 교육 시스템 진화에 관심을 두고 조직 차원에서 우선순위를 두고 접근할 필요가 있다.국내 HRD에 접목할 시사점AI 기술의 변화는 우리 일터에 큰 변화를 이끌었다. AI로 인해 디지털 트랜스포메이션 시대의 기술들이 통합되며 직무가 소멸되기도, 창조되기도 하는 만큼 직무 재설계가 필요하다. 그렇기에 개인 차원에선 학습민첩성을 기반으로 리스킬링과 업스킬링을 해야 한다. 이는 평생학습과 연결하여 지속 가능한 역량개발을 추구하는 차원에서 이뤄져야 한다. 공통적인 필수학습 요소는 디지털 리터러시라고 할 수 있다. 앞으로 개인은 하나의 업무만 수행할 수 없다. 따라서 다기능을 위한 트레이닝을 받아 여러 업무를 수행할 수 있어야 한다. 그리고 리더십뿐 아니라 팔로워십을 동시에 육성할 수 있어야 하며 다기능 팀으로서 조직설계가 되어야 유기적으로 운영되는 조직으로 살아남을 수 있을 것이다. 어느덧 벌써 ATD 2025 ICE 프로포절을 등록하는 시즌이다. 내년을 위한 글로벌 HRD가 시작되는 지금, 끊임없는 학습과 공유 속에 지속적으로 동반성장하는 대한민국의 HRD를 꿈꾸어 본다.PARTⅡ 2024 AHRD Conference2024 AHRD Conference에서 HRD 학술연구 동향과 시사점을 읽다글_ 김우철 한국기술교육대학교 HRD학과 교수한지영 한국기술교육대학교 인력개발전공 박사/국립암센터 교육수련팀장AHRD(Academy of human resource development)는 HRD 이론 및 연구결과를 공유하고, 세계의 여러 분야에서 HRD에 대한 학문적, 전문적 관심이 있는 개인 간의 상호 작용을 목적으로 1993년 5월 7일에 설립된 HRD 분야의 대표적인 학술 커뮤니티다. 현재 AHRD는 미주, 유럽, 아시아에서 매년 3회의 국제 연구 컨퍼런스를 개최하고 있고, 4개의 저널을 발행하고 있다. AHRD는 전 세계 약 700명의 회원을 보유하고 있는데 이들의 역량은 HRD 분야를 선도하는 행보로 이어지고 있다.2024년 AHRD는 미국 수도 워싱턴 DC에서 "더 나은 일의 미래 구축: 지속 가능한 인적 중심의 일터를 위한 HRD의 역할(Building a Better Future of Work: HRD’s Role for a Sustainable, Human-Centered Workplace)"이라는 주제로 개최되었다. 이번 컨퍼런스에서는 다양한 주제의 연구 발표를 통해 최신 연구 동향을 파악할 수 있는 자리가 마련되었다. 특히, 심리적 안전에 대한 세계적인 연구로 리더십, 팀워크, 조직 문화를 재정의한 세계적인 학자 Dr. Amy Edmonson의 기조 연설이 진행되었다. 컨퍼런스 외에도 참가자들은 미국 국회의사당, 의회 도서관, 세계적으로 유명한 식물원 등 기념비적인 장소를 방문하는 특별한 경험을 할 수 있었다.인사이트 넘쳤던 컨퍼런스 현장올해 2월 21일부터 24일까지 미국 수도 워싱턴 D.C에서 2024 AHRD 컨퍼런스가 진행됐다. 첫날(21일)엔 미래학자 및 리더를 대상으로 연구성과를 공유하는 콜로키움(Colloquium) 등이 열렸다. 둘째 날(22일)부터 본격적인 컨퍼런스가 시작됐는데 포스터 세션 A, 환영리셉션, 시상식 등이 이어졌고 다양한 분과 세션에선 리더십, 직무설계, 경력개발, HRD 내 AI, 비판적 HRD 관점, COVID-19 기간의 교육 전이 등을 주제로 발표가 진행됐다. 셋째 날(23일)에도 다양한 분과 세션이 이어졌다. 특히, ‘Right Kind of Wrong: How to Welcome Intelligent Failure’을 주제로 Dr. Amy Edmondson이 기조연설을 펼쳤는데 그녀는 조직 내에서 혁신과 학습을 촉진하기 위해 똑똑한 실패를 받아들이는 것의 중요성을 이야기했다. 오후엔 포스터 세션 B, C, D가 진행됐다. 그리고 넷째 날(24일), 포스터 세션 E와 F가 이어졌고, 오후 12시 30분에 공식적으로 컨퍼런스가 종료됐다. 전반적으로 컨퍼런스는 세션마다 활발한 토론과 교류가 이뤄졌다.올해 컨퍼런스 이슈 및 키워드2024년 AHRD 컨퍼런스에서 가장 많이 언급된 키워드는 Leadership(65회), Learning(61회), Development(55회), Women(33회), Artificial Intelligence(23회) 순이었다. 하단의 표를 통해 작년 컨퍼런스의 핵심 키워드와 비교해서 분석해보면 첫째, 리더십(leadership), 학습(learning), 개발(development)은 작년과 올해 모두 높은 빈도로 언급된 키워드다. 특히, 올해는 leadership(20회→65회), learning(25회→61회), development(28회→55회) 키워드의 언급 빈도가 작년에 비해 크게 증가했다. 이는 HRD 분야에서 이런 주제들이 점점 더 중요해지고 있음을 시사한다. 둘째, 여성(women) 키워드는 작년과 올해 모두 높은 빈도로 언급됐다. 이는 성평등과 여성의 역할 강화가 지속적으로 중요한 논의 주제임을 보여준다. 특히, 인공지능(artificial intelligence)은 작년에는 6회 언급되었으나, 올해는 23회로 크게 증가했다. 이는 인공지능 기술의 영향력을 확인할 수 있는 결과다.최근 3개년 AHRD 흐름 진단2022년부터 2024년까지의 AHRD 컨퍼런스는 변화하는 환경에 대응하기 위해 다양한 주제를 다뤘으며, HRD의 역할을 재정립하는 데 중점을 뒀다. 코로나19 팬데믹으로 인한 변화와 이에 따른 대응 전략, 사회적 정의와 다양성 문제, 디지털 변혁과 기술 융합, 지속 가능한 일터 환경 조성 등이 주요 흐름이었다. 2022년 AHRD 컨퍼런스는 ‘개인과 조직의 변혁: 일의 의미 재고(Transforming Individuals and Organizations: Rethinking the Meaning of Work)’를 주제로 팬데믹이 HRD 분야에 미친 영향을 중심으로 발표가 진행됐다. 실제 팬데믹 여파로 많은 조직이 가상 환경으로 전환됐고, 이에 따른 변화관리와 새로운 리더십 개발 방식이 주요 논의 주제로 떠올랐다. 또한, 여성 리더십 개발, 성별 및 경력개발, 조직 내 사회 정의와 다양성 및 포용성(DEI) 문제 등이 중요한 주제로 다뤄졌다. 특히, 변화한 일터 환경과 이에 대한 대응 전략이 강조됐다. 2023년 AHRD 컨퍼런스는 ‘사회적 및 디지털 변혁에서의 HRD: 관계, 재연결 및 옹호(HRD in Societal and Digital Transformation: Relating, Reconnecting, and Advocating)’를 주제로 디지털 변혁과 사회적 변화가 HRD에 미치는 영향에 관해 주로 논의했다. 또한, 팬데믹 이후 조직개발과 리더십 실천, 사회 정의와 다양성 문제에 대한 발표가 이어졌으며 다양한 문화적 배경에 대한 적응과 경력개발, 기술과 HRD의 융합이 주요 논의 주제로 부각됐다.2024년 AHRD 컨퍼런스에선 ‘지속 가능한, 인간 중심의 일터를 위한 HRD의 역할(Building a Better Future of Work: HRD’s Role for a Sustainable, Human-Centered Workplace)‘을 주제로 지속 가능한 일터 환경 조성과 직원 복지, 심리적 안전, 일과 삶의 균형 등이 강조됐다. 디지털 변혁과 AI의 영향, 조직 내 다양성, 형평성, 포용성 문제 역시 중요한 주제로 다뤄졌다. 특히, 지속 가능한 발전을 위한 HRD의 역할이 강조되었으며, 직원 참여와 복지, 변화관리 전략 등이 주요 논의 주제로 부각됐다.필자들은 2024년까지의 테마 카테고리를 기준으로 최근 3년간 발생 빈도가 높은 키워드와 테마를 비교하여 AHRD에서 발표된 학술논문들의 연구 및 HRD 분야 트렌드를 도출했다.General HRD: 해당 주제는 2022년 37개에서 2024년 58개로 발표 수가 꾸준히 증가하는 추세를 보였다. 이는 HRD의 기본 원칙과 실천에 대한 지속적 관심을 반영하며, HRD의 이론적 기초와 실무 적용에 대한 연구가 지속적으로 중요성을 가진다는 것을 시사한다. Leadership, Strategy, Engagement, and Career Development: 최근 3년간 리더십, 전략, 참여 및 경력개발은 지속적으로 높은 관심을 받는 분야다. 2022년 29개에서 2024년 53개로 발표 수가 급증했는데, 이는 조직 내 리더십 개발과 전략 수립, 경력 관리를 통해 직원들의 몰입도와 생산성을 높이는 데 중점을 두고 있음을 나타낸다. 최근의 산업계는 빠른 변화와 불확실성에 대응하기 위해 강력한 리더십과 명확한 전략을 필요로 하고 있으며, 이는 HRD 분야에서 중요한 연구 주제로 부상하고 있다.Technology and AI in HRD: 기술과 AI는 HRD 분야에서 빠르게 부상하는 주제로, 발표 수가 2022년 6개에서 2024년 15개로 크게 증가했다. 이는 AI와 기술이 HRD에 미치는 영향에 대한 연구와 실용적 응용이 점점 더 많은 주목을 받고 있음을 뜻한다. 특히, HRD에서의 AI 도입과 기술 활용 방안에 대한 연구가 활발히 진행되고 있다. 이는 디지털 전환과 자동화가 산업 전반에 걸쳐 중요한 트렌드로 자리하면서, HRD도 이에 맞춰 변화하고 있음을 보여준다.International, Global, and Cross-Cultural Issues: 국제, 글로벌 및 교차문화 이슈에 대한 관심도 높아지고 있다. 2022년과 2023년에 각각 7개였던 발표 수가 2024년에는 14개로 두 배로 증가했다. 이는 HRD가 글로벌 차원에서 다양성과 포용성을 어떻게 다루고 있는지에 대한 연구가 중요해지고 있음을 보여준다. 실제 글로벌화와 원격 근무 확산으로 인해, 다양한 문화적 배경을 가진 직원들과의 협업이 중요한 과제가 되고 있다.Organization Development and Change, Quality of Life, and Performance: 조직개발 및 변화, 삶의 질 및 성과 카테고리도 급격히 증가했다. 2022년 11개에서 2024년 19개로 발표 수가 늘었다. 이는 조직 내 변화관리와 성과 향상을 위한 전략 및 프로그램 개발에 대한 관심이 높아지고 있음을 나타낸다. 최근의 산업계는 지속적인 변화와 혁신을 요구하며, 이에 따른 직원들의 적응과 성과 관리가 HRD의 중요한 역할로 부상하고 있다. Well-being and sustainability: 웰빙과 지속 가능성도 두드러지게 증가한 주제다. 웰빙 관련 발표는 2022년 1개에서 2024년 8개로, 지속 가능성 관련 발표는 2022년에는 없었으나 2024년에는 6개로 증가했다. 이는 직원들의 정신적, 신체적 건강과 지속 가능한 비즈니스 관행에 대한 관심이 증가하고 있음을 의미한다. 팬데믹 이후, HRD에서도 직원들의 웰빙과 기업의 사회적 책임의 중요성이 더욱 강조되고 있다.Critical, Social Justice, and Diversity Perspectives in HRD: 이 주제는 HRD 분야에선 지속적으로 중요한 관심사이며, 2024년에도 높은 수준을 유지하고 있다. 이는 HRD에서 다양성과 포용성, 사회적 책임이 중요함을 나타낸다. 기업들엔 더욱 공정하고 포용적인 직장을 만들기 위한 노력이 필요하고, 이는 HRD의 핵심 연구 주제가 되고 있다.이렇게 2022년부터 2024년까지의 AHRD 발표 주제 분석을 통해 도출된 주요 트렌드는 리더십 개발, 기술 및 AI 통합, 글로벌 HRD 전략, 조직 변화관리, 직원 웰빙 및 지속 가능성 등이다. PARTⅢ SHRM24 Conference2024 SHRM Conference를 HRD 렌즈로 바라보다올해로 창립 76주년을 맞은 SHRM은 미국의 인사관리자협회로 출발했고 현재 전 세계 180개국에서 34만 명의 회원을 보유하고 있는 세계 최대 규모의 HR관리자조직이다. SHRM은 매년 6월 미국에서 글로벌 HR 컨퍼런스를 개최하는데, 매년 약 2만 5천 명이 50개국 이상에서 참여하고 있고 240여 발표 세션을 통해 글로벌 HR 동향을 파악할 수 있는 기회를 제공한다."SHRM은 HRM과 HRD를 구분하지 않고 컨퍼런스를 기획한다. 따라서 HRD담당자들은 통합적인 관점에서 HRD 전략을 구축할 수 있다.실제 HRD담당자들의 참여가 점점 많아지는 추세다."올해 6월 23일부터 26일까지 미국 시카고에서 ‘SHRM 연차 컨퍼런스(Annual Conference of SHRM)’가 개최됐다. SHRM은 ‘Society for Human Resources Management’의 약자다. 한국대표단은 150여명이 참석했는데 한국은 캐나다 다음으로 많은 인원을 매년 보내고 있다. 대표단 구성을 보면 공기업과 민간기업, 대기업과 중소기업을 막론하고 많은 HRM/HRD 관계자가 참여하고 있다. 특히 최근 HRD담당자들의 참여 비중이 늘고 있는데, 발표 세션 중 HRD와 관련된 내용이 많기 때문이다.왜 HRD담당자들이 SHRM Conference를 주목해야 하는가SHRM 컨퍼런스는 HR 영역을 HRM과 HRD로 구분하지 않지 않는다. 그 대신 HR 관련 세션 발표들을 주제별 트랙(track)으로 구분한다. 각각의 트랙은 ‘Compensation & Benefit’, ‘People & Talent Management’, ‘Global HR’, ‘Leadership & Personal Growth’, ‘Strategic HR’이다. 그중에서도 ‘People & Talent Management’과 ‘Leadership & Personal Growth’ 트랙은 HRD담당자들이 관심을 가지고 참여할 수 있는 내용이 상당히 많다. 리더십과 개발관리, 그리고 인재관리를 다양한 관점과 시선에서 통찰할 수 있기 때문이다. 바로 이 지점에서 SHRM 컨퍼런스는 HRD에 매우 유용하다고 볼 수 있다.그런가 하면 올해는 새로운 트랙 5개가 추가됐는데, 각각 ‘Recruitment & Talent Acquisition’, ‘HR Technology & Data Analytics’, ‘Mental Health & Wellness’, ‘Inclusion, Equity & Diversity’, ‘Empathy & Work life Integration’이다. 이 트랙들도 HRD에 유용할 수 있다. 이를테면 정신건강, HR데이터분석, 포용성과 공감, 조직변화 등은 HRD 렌즈로 살펴봤을 때 일터의 건강성은 물론 구성원의 역량과 연계되기 때문이다. 이런 배경으로 인해 최근 SHRM 컨퍼런스에 HRD담당자들의 참여가 늘고 있다. 이들이 SHRM 컨퍼런스를 둘러보면 HRM과 HRD를 동시에 접할 수 있어서 보다 ‘통합적인 관점’을 가질 수 있으며, HRD의 향후 방향성에 대해서도 더욱 종합적인 시사점을 도출할 수 있다.컨퍼런스 현장의 분위기, 올해의 키워드와 핵심 이슈들올해 SHRM 컨퍼런스에서 Johnney Taylor 회장은 HR관리자들이 모두 ‘폭풍 속을 뚫고 나아가야 한다’라고 강조했다. HR관리자들이 폭풍 속으로 들어갈 수밖에 없는 배경은 크게 2가지다. 첫째로 ChatGPT, Gemini 같은 생성형 AI가 HR의 다양한 영역을 파고들며 HR업무 자체를 바꾸고 있으며, 둘째로 기업에서 밀레니얼과 Z세대의 비중이 커지면서 조직문화와 가치관이 크게 바뀌고 있기 때문이다. 기업을 둘러싼 사업환경 역시 인플레이션과 고금리가 이어지면서 한 치 앞을 예측하기 어려운 상황이다.이렇게 사업과 HR 환경의 큰 변화가 급속히 진행되는 것은 마치 ‘폭풍’ 속으로 들어가는 것과 같고, 그럴수록 HR관리자는 보다 적극적인 마인드를 가져야 한다. HR관리자는 코로나19 팬데믹 기간 동안 이전에는 겪어보지 못한 많은 경영환경 변화를 경험했으며 무척 혼란한 가운데서도 대응책을 마련해내며 여러 어려움을 하나하나 극복해냈다. 이제는 AI가 더욱 큰 변화와 혁신을 요구하고 있다. 이와 관련해 Johnney Taylor 회장은 HR관리자를 미국의 들소인 버팔로에 비유하고 있다. 버팔로는 폭풍이 다가올 때 폭풍우를 피해서 도망가지 않고, 오히려 폭풍우가 불어오는 방향으로 달려가 폭풍우를 직접 뚫고 헤쳐나간다고 한다. 이와 같이 HR관리자들도 AI 시대의 변화를 정면으로 돌파해야 한다.올해 SHRM의 키워드는 AI와 사람의 협업(collaboration), 세대 간의 가치관 충돌을 예방하기 위한 포용적이고 공감적인 조직문화, 번아웃을 피하고 정신건강을 유지하는 것, 조직의 공정성과 다양성 개선(DEI: Diversity, Equity & Inclusiveness), 직장 내 괴롭힘 방지, 리스킬링과 업스킬링(reskilling & upskilling), 조직의 변화관리, 관리자의 리더십개발, 직무몰입 기반 인재개발 등이었다. 상단의 표는 올해 컨퍼런스 트랙에서 펼쳐진 세션 발표의 주요 키워드와 내용을 요약하고 있다.가치 중심 Soft HR을 지향하라그동안 한국의 기업들은 연공 혹은 근속연수에 기반한 HR관리에 의존해오다가 외환위기 이후 성과주의 HR관리를 도입했다. 그 결과 기존의 연공적인 부분을 줄이는 대신 성과 기반 HR관리를 지향해왔고 성과주의 HR을 지지할 수 있는 KPI를 개발했으며 인사평가제도와 급여제도를 정비했다. 이와는 대조적으로 미국의 HR관리는 새로운 HR 제도를 도입하고 정비하는 소위 ‘제도 중심의 Hard HR’에서 벗어나고 있다. 그 대신 조직문화, 리더십, 직무몰입과 같은 ‘가치 중심의 Soft HR’로 변화라고 있다(상단 그림 참고). 이로 인해 HR관리도 1.0, 2.0, 3.0으로 점차 진화·발전하는 중이다. HR1.0이 제도 중심의 HR관리라면, HR2.0은 가치 중심의 HR관리로 볼 수 있으며, HR3.0은 가치 중심의 HR관리에 AI와 같은 새로운 기술이 적용되는 ‘기술-인간 협업의 시대’를 말하고 있다. SHRM 컨퍼런스에서 HR3.0으로의 흐름을 봤을 때, 한국의 기업들 역시 가치나 AI와 인간의 협업 같은 분야에 지금보다 더욱 많은 관심을 쏟아야 할 것이다. HR제도를 단지 더 정교하게 세팅하는 데 집중하는 HR1.0의 단계를 넘어서야 하며, HR2.0으로 전환해서 제도 이면에 자리하고 있는 조직의 가치와 목적에 충실한 조직문화로의 변화를 도모해야 한다. 또한, 수직적 계층에 의한 관리나 통제보다 자율에 기반해서 수평적인 조직문화를 구축해야 한다. 아울러 직원들이 조직과 직무에 몰입하는 수준을 한 단계 높여야 할 것이다. 이런 변화를 가능하게 하기 위해서는 HRD담당자가 앞장서야 한다. 가치와 문화, AI, 리더십 같은 이슈를 교육과 개발의 측면에서 어떻게 풀어나갈지에 관해 과감한 실험을 시도해 볼 필요가 있는 것이다.

대한민국 기업의 인적자원개발 활동은 경제개발 계획과 함께 시작됐다. 이를 통해 국가가 성장하는 단계마다 꼭 필요한 인재가 육성되었고, 이는 국민 개개인의 삶의 질 향상으로도 이어졌다. 다시, 대한민국은 디지털과 인공지능 시대라는 인류 문화적 대 변곡점을 맞았다. 이때 한국 HRD의 새로운 방향과 역할은 무엇인가? 『월간HRD』는 현대 경영의 아버지로 칭송받는 피터 드러커의 지혜와 통찰을 중심으로 HRD스탭들의 북극성을 확인하는 동시에 앞으로 나아가는 데 필요한 철학과 방안을 살펴보고자 한다.PARTⅠ 한국 HRD의 북극성은 어디에 있는가?PARTⅡ HR을 처음 주창한 피터 드러커의 경영철학PARTⅢ 효과적 역량개발을 위한 5Q와 자기수련▶PARTⅠ 한국 HRD의 북극성은 어디에 있는가?피터 드러커의 혜안과 질문을 통한HRD의 본질과 지향점, 미래와 과제 진단자료 제공_장영철 피터드러커 소사이어티 공동대표/경희대학교 경영대학 명예교수고전은 시대를 타지 않는다. 그리고 북극성은 언제나 그 자리에서 길을 잃고 헤매는 이들에게 나침반이 되어 준다. 한국 HRD의 새로운 역할과 방향을 정립해야 하는 지금 고전과 북극성이 되어 줄 수 있는 인물은 누구일까. 그는 바로 업에 ‘인적자원(Human Resource)’의 차별적 우월성을 일깨워줬고, 더 나은 미래를 구상하고 설계하려면 어떤 ‘질문’을 던져야 하는지 짚어준 피터 드러커다. 그의 통찰과 혜안은 과거에도 그랬지만 사람만의 역량을 발전시켜야 하는 디지털과 AI 시대에서 더욱 큰 울림을 주고 있다.피터 드러커의 메시지가 어느 때보다 중요해진 이유피터 드러커가 살아 있다면 올해로 115년이 된다. 그가 미국에 와서 처음 선보인 책 『경제인의 종말(The End of Economic Man)』은 출간 후 85년을 맞는다. 이렇게 오랜 세월이 지났지만 그가 남긴 책들은 여전히 많은 독자의 관심과 사랑을 받으며 필독서, 베스트셀러로 남아 있다. 왜 그럴까? 경영을 중심으로 몇 가지 이유를 꼽아보자면 먼저 ‘인적자원(Human Resource)’이라는 용어를 최초로 사용하며 조직 구성원을 비용이 아닌 자산으로 대해야 한다는 것을 일깨워줬다. 다음으로 그는 다수의 눈에는 보이지 않는, 그러나 분명 다가올 미래를 읽는 경영사상가였다. 일본, 중국, 인도의 잠재력을 예측한 일화는 유명하며 그는 기업의 사회적 책임과 비영리 기관의 중요성을 비롯해 경험의 공유, 당시 새로운 세대였던 밀레니얼의 부상, 평생학습, 제2의 경력, 시간관리, 몰입과 임파워먼트, 효과적 의사결정 등 지금도 수시로 회자되는 개념들을 이미 제시했었다. 그리고 그는 기술은 양날의 검이며, 사람은 그것을 평화와 번영을 위해 사용해야 한다는 사람다움을 강조했고 뭐든 원칙, 철학, 실행이 균형을 이뤄야 함을 알려줬다. ---디지털과 AI 중심 시대를 어떻게 살아가야 하는지 내다본 것이다. 이렇게 현대사회에서 그의 지식과 통찰이 여전히 중요하고, 각종 흐름 및 이슈와의 관련성도 높기 때문에 그를 찾지 않을 이유가 없다. 그런가 하면 드러커는 젊은 시절 시련과 고난을 겪었는데 당시 경험을 통해 다양한 변화를 수용하고 적응하며 내면의 힘을 기르는 태도를 갖출 수 있었다. 나아가 그는 그것을 교육으로 엮으며 새로운 지식을 만들어내는 기교를 터득했고, 미래를 예측하는 능력도 갖출 수 있었다. 또한, 그는 다양한 세상과 관계를 맺는 행동을 중요하게 생각했다. 그의 삶이 인간역량개발에 있어 하나의 교과서인 이유다.피터 드러커와 HRD피터 드러커는 1954년 발간한 저서 『The Practice of Management(경영의 실제)』에서 조직 구성원의 자기계발과 경영자 육성을 강조했다. 자기계발에선 세 가지를 강조했는데 각각 지속해서 새로운 지식과 기술을 습득해야 하고, 스스로를 성찰해서 강점과 약점 및 가치와 목표를 이해해야 하며, 주도적으로 자신의 경력을 관리하고 피드백을 구하는 태도를 갖춰야 한다는 것이었다. 다음으로 경영자 육성에선 리더십 스킬(의사결정, 커뮤니케이션, 전략적 사고, 동기부여 등), 각종 변화에 빨리 적응하는 능력, 타인에 대한 존중과 지원을 갖춘 경영자를 키워야 조직이 성장하고 성과를 창출한다고 설명했다. 이러한 그의 진단은 개인개발 계획, 관리자 교육 및 개발, 학습문화 촉진, 성과관리 및 피드백, 인재관리와 승계계획을 골자로 당시 불모지였던 인적자원개발 분야에 중요한 초석을 마련해줬다. 또한, 그의 진단은 실행 가능성이 아주 높아서 특히 21세기 기업들의 인적자원개발 프로그램에 많은 영향을 미쳤는데 그 모습을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 사람의 잠재력에 대한 투자를 중시하게 했다. 둘째, 리더들의 리더십 개발을 돕는 코칭, 멘토링, 컨설팅 활동이 정교화되도록 만들었다. 셋째, 구성원의 평생학습을 학습플랫폼, IDP, 학습동아리 등을 통해 지원하며 기업에 자기주도학습 생태계가 조성되도록 이끌었다. 넷째, 개인의 목표와 조직의 목표가 조화를 이루는 성과관리 및 피드백 시스템이 구축되도록 했다. MBO가 대표적이다. 다섯째, 인적자원(구성원)이 수행하는 업무와 그들의 역량은 조직의 전략적 목표와 일치해야 한다는 HRD의 전략성 탑재를 일깨워줬다. 여섯째, 건강하고 가치 있는 일터의 기반인 참여, 몰입, 권한부여 등의 개념을 선제적으로 제시해서 다양한 구성원 지원/복지 프로그램이 개발되도록 해줬다.한국 HRD의 북극성 찾기피터 드러커는 1990년 피터 드러커 파운데이션이 설립된 이후 비영리기관 리더들을 뛰어난 경영자로 육성하기 위해 ‘다섯 가지 중요한 질문들’이라는 프로그램을 만들었다. 이 프로그램은 경영을 넘어 더 나은 조직과 사람이 되기 위한 자기점검/평가 도구이며 성과도 검증됐다. 한국 HRD에도 매우 유용한데 다섯 개 질문(‘우리의 사명은 무엇인가?’, ‘우리의 고객은 누구인가?’, ‘우리 고객이 가치 있게 생각하는 것은 무엇인가?’, ‘우리가 달성해야 할 결과는 무엇인가?’, ‘실행계획은 무엇이며 어떠한가?’)을 가공해서 HRD의 북극성을 찾고 그곳으로 나아가기 위한 방향을 잡아보면 다음과 같다.첫째, ‘HRD담당자의 사명은 무엇인가?’ 이다. 조직 내 인적자원개발 담당자와 그들의 부서는 비즈니스와의 연계를 전제로 크게 인재육성, 학습 및 개발, 조직의 성장 촉진, 다양성과 포용성 확산, 변화관리 주도, 경영진과의 전략적 파트너십 구축이 임무다. 인적자원개발 담당자들이 헌신, 열정, 전문성을 발휘해서 주어진 임무를 완수하면 구성원과 조직의 미래가 밝아진다.둘째, ‘HRD담당자 및 부서의 고객은 누구인가?’이다. 고객은 주요 고객과 지원 고객으로 나눌 수 있는데 전자는 다수의 조직 내 구성원이며 교육훈련을 비롯한 HRD 프로그램의 직접적 대상자들이다. 후자는 조직의 리더, 임원, 관리자 및 기타 이해관계자들이며 HRD 프로그램을 통해 성장한 인재들과 함께 성과를 창출하고자 HRD부서가 제공하는 각종 데이터와 서비스에 의존한다. 간접적인 대상자들인 것이다.셋째, ‘주요 고객과 지원 고객이 가장 가치를 두는 것은 무엇인가?’이다. 주요 고객은 자신들의 성장, 학습, 승진을 중시한다. 그래야 노동시장에서 경쟁력을 높이는 동시에 의미 있는 업무를 수행하며 뿌듯함도 느끼고, 금전적 측면에서 삶도 풍족하게 만들 수 있기 때문이다. 지원 고객은 인력 계획, 인재 확보, 직원 참여, 리더십 개발 및 변화관리 등의 영역에서 HRD담당자들이 성과에 도움이 되는 실질적 도움을 제공해주길 바란다. 넷째, ‘주요 고객과 지원 고객이 기대하는 결과는 무엇인가?’이다. 주요 고객은 높은 수준의 학습 및 개발의 편의성, 일터와 직무에 대한 만족도, 조직문화 등을 기대하고 지원 고객은 전략적 목표 달성에 도움이 되는 지원을 바란다. 이를 위해 HRD담당자들은 포괄적인 설문조사와 밀도 높은 질의응답, 포커스 그룹 토론, 심층 인터뷰, 역량/기술/성과를 평가하는 도구와 기법, 직원 피드백 메커니즘, 벤치마킹 및 최고의 실천법 연구, 데이터 분석 및 지표 등을 활용해서 고객을 이해한 가운데 그들의 니즈를 충족시키기 위해 노력해야 한다. 다섯째, ‘행동을 위한 계획은 어떻게 준비할 것인가?’이다. 먼저 조직의 미션, 고객 요구 및 기대와 조화를 이루는 명확한 목표, 우선순위 및 이니셔티브를 개발해야 한다. 그러고 나서 효율적 실행을 위해 일정, 책임, 자원 할당을 정의해야 한다. 그 과정에서 SMART 프레임워크, SWOT 분석, 간트 차트, RACI 매트릭스, PDCA 사이클, 균형 스코어카드, 비판적 경로 분석, 브레인스토밍, 주요 성과 지표 및 메트릭 등을 적절하게 활용해야 한다.이상의 다섯 가지 질문에 답하며 북극성을 찾지 못하면 엉뚱한 곳에서 헤매며 귀중한 시간과 에너지를 허비하게 되고 HRD담당자와 부서의 경쟁력이 떨어진다. 특히, 수동적인 태도를 지양하며 질문 하나하나를 확실하게 던지고 그에 대한 답도 명확하게 설정한 다음 반드시 실행해야 한다. 그렇지 않으면 어떤 유의미한 변화도 일어나지 않는다.AI와 디지털 시대 HRD의 미래북극성으로 나아가는 과정에서 극복해야 할 것은 ‘시대상’이라는 파도다. 전 세계 노동 패러다임을 바꾸고 있는 AI와 디지털 전환(DX)이 대표적이다. HRD담당자들이 어떻게 준비하느냐에 따라 지금의 흐름은 기회가 될 수 있다. 관련한 내용을 ‘SWOT 분석’으로 살펴보면 먼저 강점은 선진화된 교육시스템, 기술 인프라, 정부 및 기업 지원, 혁신 문화가 있다. 이어서 약점은 기술 격차, 변화에 대한 저항, 불평등한 HRD에의 접근성, 고령화된 노동력이다. 그리고 기회는 AI 및 DX 주도의 성장, 맞춤형 학습, 글로벌 협력, 직장 유연성이다. 다음으로 위협으로는 일자리 상실, 사이버 보안 위험, 윤리적 및 개인정보보호 문제, 글로벌 경쟁이 있다. 위 네 가지 영역에서 도출된 키워드를 중심으로 HRD의 미래 방향을 정리해보면 평생학습 강조, 교육 커리큘럼 진화, 포괄적 접근 보장, 기업-정부 협력 강화, 윤리적 AI 및 데이터 거버넌스 촉진이 있다. 위협과 기회 부분에서 고질적인 문제점 및 변화하는 시대적 트렌드를 중심으로 첨언하면 ‘데이터 활용능력’, ‘애질리티’, ‘사람다움’을 강화해야 한다. 첫 번째 키워드는 인적자원개발에 대한 투자, 교육훈련에 대한 참여도, 교육훈련의 효과에 대한 지속적 신뢰도가 높아지지 않는 원인이다. 정량적이기보다는 정성적인 평가를 자주 실시해서 그런데 이젠 달라져야 한다. 물론 HR 애널리틱스를 중심으로 변화의 움직임은 이미 일어나고 있다. 두 번째 키워드는 학습을 비롯한 HRD담당자들의 모든 행동에 적용된다. HRD부서는 누구보다 빨리 시대 흐름을 읽으며 어떤 인재가 필요하고 그 인재는 어떻게 육성해야 하는지 경영진에 제시할 수 있어야 한다. 그래야 선제적 변화관리가 가능하다. 세 번째 키워드는 사람이 살아갈 AI와 디지털 시대의 기반이다. 이 세 개 키워드 역시 기술, 인간중심, 번영, 원칙, 철학, 실행을 강조한 피터 드러커의 지혜와 맞닿아 있다.▶PARTⅡ HR을 처음 주창한 피터 드러커의 경영철학올바르고, 지속적인 학습과 혁신존경, 성과, 가치를 얻는 경영의 기반글_문국현 뉴패러다임인스티튜트 대표내가 만난 현대 경영학의 창시자, 피터 드러커지금으로부터 20년 전인 2004년의 일이다. ‘사람입국 신경쟁력 특별위원회’ 위원장을 맡고 있던 필자는 미국 캘리포니아의 대학 도시 클래어몬트에 있는 피터 드러커 교수를 방문할 기회를 얻었다. 당시 드러커 교수는 93세라는 고령이었다. 그럼에도 불구하고 드러커 교수는 놀라운 기억력, 통찰력, 배려심, 공감력을 보여줬다.필자는 자문과 지혜를 구하러 찾아갔지만, 오히려 드러커 교수는 한국과 한국의 미래에 대한 호기심으로 가득 차 있었다. 특히, 그는 한국 기업의 중국 시장 진출 성공을 칭찬하는 동시에 다가올 인도 시장의 중요성을 강조했는데 2억 명이 넘는 영어 사용 인구를 보유한 인도의 지식 경제 역량이 한국에게는 새로운 기회이자 도전이 될 것이라고 말했다. 한편 그는 한국의 자랑인 한글의 우수성과 첨단 인터넷 통신망을 칭찬하면서도, 영어권 밖 지식 경제의 한계와 위험성에 대한 우려도 표명했다. 국가 경쟁력을 다루는 위원회의 장으로서 필자가 어떤 대책을 세우고자 하는지를 묻는 질문도 이어졌다. 아울러 드러커 교수는 교육과 학습의 중요성을 강조했는데 한국이 일군 ‘한강의 기적’은 높은 교육열, 학습 의욕, 성취욕, 기업가정신 덕분이라고 말했다. 그리고 그는 지식 경제와 글로벌 경쟁 시대를 맞이하여 한국도 단순히 공급자 중심 교육에서 벗어나, 직장 내 지속적 학습 기반 혁신과 재창조 체제 개발에 힘써야 한다고 제언했다. 나아가, 그는 기업은 지역 사회 혁신과 사회적 창업에 임직원들의 자발적인 참여를 유도하여 학습사회 육성과 지식사회 발전에 기여해야 한다고 설명했다."드러커가 강조한 평생에 걸친 지속적인 학습,지식을 창출·활용·공유하는 경영, 도전을 통한 혁신,경청과 합의의 리더십, 명확하고 체계적인 변화관리는오늘날에도 기업과 사람에 여전히 중요한 가치를 제공한다."드러커 교수의 호기심 덕분에 예상보다 훨씬 길어진 인터뷰는 소나기가 쏟아지는 와중에도 계속되었다. 점심시간을 훨씬 넘긴 시각이었음에도 불구하고, 드러커 교수는 네 발 워커를 짚고 일어서며 식당으로 함께 가자고 말했다. 필자에겐 큰 감동이었다. 식당에서 함께 식사하는 가운데 필자는 드러커 교수에게 젊음과 배려심, 에너지의 비결을 물었다. 돌아온 명언은 바로 “평생학습은 사람을 젊게 한다.”였다.드러커 교수와의 만남은 필자에게 잊을 수 없는 경험이 되었다. “제대로 기능하고자 하는 사회에서, 기술이 급변하는 지식 경제에서, 직업과 사업의 안전은 민첩하게 학습하는 능력에 달려 있다.” 라는 그의 제언은 오늘날에도 여전히 유효하다. 앞으로 개인은 물론 기업과 국가 모두 지속적인 학습과 혁신을 통해 급변하는 환경에 지혜롭게 적응하고 발전해 나가야 할 것이다.왜, 다시 피터 드러커의 경영철학이 필요한가피터 드러커 교수의 경영철학은 변화하는 시대에 더욱 유효성을 발휘하고 있다. 그의 조언들은 기업과 조직이 AI 혁명 시대를 성공적으로 헤쳐나갈 중요한 지침이 될 것이다. 특히, 지속적인 학습, 지식 경영, 혁신, 리더십, 변화관리 등에 대한 그의 강조는 오늘날에도 여전히 중요한 가치를 제공한다. 언급한 개념들을 하나하나 살펴보고 그에 관한 필자의 생각을 덧붙이면 다음과 같다.첫째, 지속적인 학습이다. 드러커 교수는 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 개인과 조직 모두가 지속적으로 학습해야 한다고 강조했다. 그는 “지식 경제 시대에는 지식이 곧 힘이다.”라고 말했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 이러한 주장이 더욱 중요하다. 기업과 조직은 새로운 기술과 트렌드를 빠르게 이해하고 적용할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 또한, 임직원들은 지속적인 학습을 통해 자신의 역량을 개발함으로써 변화하는 환경에 적응할 수 있도록 해야 한다. 이때 임직원들이 학습에 불편함을 겪거나, 방향 설정에서 애를 먹지 않도록 기업과 조직의 지원이 필요하다.둘째, 지식 경영이다. 드러커 교수는 지식은 기업의 가장 중요한 자산 중 하나라고 강조했다. 따라서 그는 기업들이 지식을 창출, 활용, 공유하는 데 집중해야 한다고 주장했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 지식 경영이 더욱 중요하다. 기업들은 데이터를 활용하여 새로운 가치를 창출해서 경쟁력을 확보할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 또한, 임직원들이 지식을 효과적으로 공유하고 협업하는 문화를 조성해야 한다.셋째, 혁신이다. 드러커 교수는 혁신이 기업의 성장과 생존에 필수적이라고 강조하며 기업들이 새로운 제품, 서비스, 프로세스를 개발하기 위해 끊임없이 노력해야 한다고 주장했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 혁신의 속도가 더욱 빨라졌다. 이때 기업들은 변화하는 시장 요구에 빠르게 대응하고 새로운 기회를 포착할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 또한, 임직원들이 실패를 두려워하지 않고 새로운 아이디어를 적극적으로 시도하는 문화를 조성해야 한다.넷째, 리더십이다. 드러커 교수는 리더가 조직의 비전을 제시하고 목표를 달성하기 위해 사람들을 동기부여하는 데 있어 중요한 역할을 한다고 강조했으며, 리더가 효과적인 의사소통, 의사결정, 문제해결능력을 갖추어야 한다고 주장했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 리더십이 더욱 중요하다. 리더들은 조직에 발생하는 여러 변화를 잘 관리해야 하고, 조직 구성원들이 변화에 적응할 수 있도록 도와야 한다. 또한, 구성원들이 내는 다양한 의견을 경청하고 합의를 도출할 수 있는 능력을 갖추어야 한다.다섯째, 변화관리다. 드러커 교수는 변화는 불가피하며 기업들은 그것을 효과적으로 관리해야 한다고 강조했고 기업들의 변화관리 프로세스가 명확하고 체계적이어야 한다고 주장했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 변화의 속도가 과거보다 훨씬 빨라졌다. 따라서 기업들은 변화에 대한 저항을 극복해야 한다. 이를 위해 구성원들이 변화를 받아들이도록 도와야 하며, 변화를 통해 얻을 수 있는 혜택에 대한 의사소통도 강화해야 한다.체계적 폐기 & 신 혁신 기업가AI 지식 혁명 시대를 살아내야 하는 기업과 조직은 반드시 체계적 폐기를 통해 이미 지나간 과거와 단절해야 한다. 이때 드러커가 제시한 5Q 방식(우리의 미션은 무엇인가?, 우리의 고객은 누구인가?, 고객이 원하는 꿈과 가치는 무엇인가?, 우리의 성과목표와 결과는 무엇인가?, 우리의 계획은 무엇인가?)을 활용하여 더 이상 사명과 일치하지 않는 사업, 고객이 사라지거나 버린 제품 및 서비스, 관련 프로세스와 체제를 우선적으로 폐기해야 한다. 이런 작업을 수행해야만 자원을 효율적으로 재분배할 수 있으며, 새로운 학습과 혁신을 위한 여지를 마련할 수 있다.그리고 AI 혁명은 신 혁신 기업가들의 등장을 촉진할 것이다. 기존의 조직 구조와 운영 방식에서 벗어나 애질리티와 혁신성을 겸비한 기업들이 탄생하고 성장할 것이다. 특히 e모빌리티 산업은 전기차를 비롯한 다양한 분야에서 전기화와 스마트화가 이어지면서 전 세계에 걸쳐 창업가와 혁신가들에게 대전환과 대도약의 기회가 될 것이다. 이들이 이끌 기업들은 변화에 빠르게 적응하고 새로운 시장 기회를 포착하며, 지속적인 성장을 이뤄낼 것이다.「5Q의 원리」를 유한킴벌리에 적용해 성공한 경영 사례1970년대는 산업화 초기였다. 이때 한국과 미국의 합작회사로 창립된 유한킴벌리에는 수많은 도전이 기다리고 있었다. 그런 만큼 구성원으로, 나중에는 CEO로 유한킴벌리에서 일하던 필자에게 피터 드러커 교수의 5Q는 늘 다양한 용도로 널리 활용되었다. 대표적인 사례가 어느새 40주년을 맞은 유한킴벌리의 「우리강산 푸르게 푸르게」 숲 운동의 탄생일 것이다. 5Q의 원리를 하나하나 적용해본 결과물은 다음과 같다.첫째, ‘우리의 미션은 무엇인가?’라는 질문에 유한킴벌리는 ‘황폐해진 금수강산의 복원’, ‘환경적·사회적·경제적으로 신뢰받고 존경받는 공유가치창조 기업으로 재탄생’이라고 답했다. 둘째, ‘우리의 고객은 누구인가?’라는 질문에는 외부 고객(소비자, 여론 주도층, 청년, 학생, 지역사회, 시민사회, 학계, 전문가 단체, 정부기관)과 내부 고객(임직원, 협력회사, 투자회사)을 확실하게 구분해서 답했다. 셋째, ‘고객의 가치는 무엇인가?’라는 질문에는 네 가지로 답했다. 각각 ‘신뢰할 수 있는 기업’, ‘안심하고 사용할 수 있는 생활필수품’, ‘마음 놓고 마실 수 있는 물과 깨끗한 공기’, ‘보다 살기 좋은 미래, 숲·환경선진국’이다.넷째, ‘우리의 결과는 무엇인가?’라는 질문에 유한킴벌리가 낸 답은 ‘고객·시민이 함께하는 「우리강산 푸르게 푸르게」 숲·환경 국민운동의 성공’, ‘전사적 투명, 윤리, 사회책임, 공유가치장조, 혁신경영의 성공’, ‘수십 년 지속 가능, 산림·환경선진국 진입 성공’이었다. 다섯째, ‘우리의 계획은 무엇인가?’라는 질문에는 다영역간 협력, 소비자/시민/이해당사자 참여, 지속적 혁신으로 답할 수 있다. 시간순으로 보면 유한킴벌리 내부적 비전·전략 합의(1983), 정부, 산림청, 전문기관 장기적 협력 합의(1984), 국유지·공유지 조림·녹화 계획 합의, 기금 조성 개시(1984), 산림선진국 공익광고 캠페인 출범(1984), 청소년·신혼부부 나무심기 개시(1985), 청소년 그린캠프+(1988), 학교숲 국민운동+(1995), 생명의숲 국민운동+ 외환위기 극복 숲가꾸기 운동 창설(1998), 평화의숲 국민운동+(1999), 우의림: 몽골, 중국+(2001), 도시숲 국민운동+(2003)이 그것들이다.지난 40년간 끊임없이 진화, 발전해온 「우리강산 푸르게 푸르게」 숲 운동은 앞으로도 국내는 물론 세계 시민으로부터 존경받고, 신뢰받는 숲과 생태 복원 시민운동으로 계속 발전하고자 한다. 그러니 많은 성원을 부탁드린다.▶PARTⅢ 효과적 역량개발을 위한 5Q와 자기수련기업과 사람의 지상 과업질문과 수련 기반 끊임없는 학습자료 제공_장영철 피터드러커 소사이어티 공동대표/경희대학교 경영대학 명예교수피터 드러커의 ‘다섯 가지 질문(5Q)’은 기업 임직원 역량개발에도 활용할 수 있다. 그런데 역량의 3개 요소 중 지식과 기술은 시대 변화에 따라 변화, 발전, 대체되며 태도는 늘 갈고닦지 않으면 나빠질 수 있다. 그래서 드러커는 ‘정기적이고 전략적인 5Q 점검’과 ‘자기수련’도 강조했다. 평생직장이 존재하지 않은 시대에 끊임없는 역량개발을 피할 수 있는 기업과 사람은 없다. 이런 부분을 HRD담당자들이 인지한 가운데 성과로 이어지는 역량개발 솔루션을 습득해서 전사에 확산시키면 HRD부서의 경쟁력을 드높일 수 있을 것이다.5Q의 교육적 가치피터 드러커의 ‘다섯 가지 질문(5Q)’은 학계와 산업계를 가리지 않고 교육프로그램으로 활용된다. HRD 측면에서 가치가 있다는 뜻인데 피터드러커 소사이어티의 자료를 통해 이유를 살펴보면 다음과 같다. 각 질문은 하나의 모듈이고 교육생을 직장인이라고 가정했을 때 첫 번째 모듈인 ‘우리의 사명은 무엇인가?’ 는 기업의 사명(미션)은 어떤 역할을 하고, 왜 중요하며, 훌륭한 사명은 무엇인지 사례를 통해 학습하게 한다. 그 뒤 우리 회사의 현재 사명은 무엇인지, 재점검할 필요가 있는지, 사명에 가장 큰 영향을 미칠 새로운 환경적 요인은 무엇인지, 우리에겐 어떤 기회가 주어졌는지를 질문하며 답을 찾아보게끔 한다. 두 번째 모듈인 ‘우리의 고객은 누구인가?’는 고객은 우리 회사에 무엇을 말하고 있는지 탐구하게 한 다음 고객은 어떤 의미를 갖고 있고, 그들을 어떻게 정의해야 하며, 우리 회사의 고객은 정확히 누구인지 규명하게 한다. 세 번째 모듈인 ‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’ 는 회사의 성패를 좌우할 답은 고객이 갖고 있다는 사실에서 출발해서 고객의 니즈, 욕구, 열망을 파악하는 방법들을 학습하게 한다. 그러고 나서는 우리 회사의 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지 규명하는 작업을 수행하게 한다. 네 번째 모듈인 ‘우리의 결과는 무엇인가?’는 우리 회사의 비즈니스를 통한 결과는 어떤 의미를 갖고 있고, 올바른 결과는 무엇인지 학습하게 한 다음, 그 결과를 어떻게 규정, 측정, 개선할 수 있을지 통찰하게 한다. 다섯 번째 모듈인 ‘우리의 계획은 무엇인가?’는 앞선 4개 모듈에서 찾은 답을 구현하기 위한 계획을 다루며 계획을 실행했을 때 만들어지는 결과물을 어떻게 널리 알리고 공유할 것인지도 아우른다."피터 드러커가 남긴 다섯 가지 질문(5Q)은 사명, 고객, 가치, 결과, 계획을 관통하고 있다.이것은 왜, 누구를 위해, 어떤 성과를 내기 위해일하고 살아가야 하는지를 담아낸 하나의 교보재다."임직원에게 필요한 5Q피터 드러커의 5Q는 기업이라는 조직에만 적용되지 않는다. 시사하는 바를 놓치지 않되 답을 내야 하는 사람의 상황에 맞게 변형하면 굉장히 유용하다. 실제 첫 번째 질문의 키워드인 사명을 자기 삶에 적용해서 해야 하는 일들, 하고 싶은 일들을 찾아내는 사람도 많다. HRD 측면에선 먼저 HRD 활동의 주요 대상자인 기업 임직원을 위한 5Q를 만들어볼 수 있다.첫째로 ‘나는 어떻게 학습을 하는가?’이다. 다수의 구성원이 전통적인 학교교육 시스템 안에서 성장하며 회사에 들어왔겠지만 그들 모두가 똑같은 학습 패턴을 보여주지는 않는다. 말하기, 듣기, 읽기, 쓰기를 예로 들면 어느 하나를 중시하며 학습하는 이들을 떠올리면 된다. 그리고 학습한 후 행동에 나서거나, 역으로 행동해본 다음 학습하는 이들이 있다. 드러커가 예로 든 윈스턴 처칠은 성인이 되면서 글쓰기를 즐겼고, 행동하는 것을 매우 중시했다. 둘째로 ‘나는 글과 말 중 어느 것을 활용할 때 의사소통을 잘 하는가?’이다. 드러커는 두 명의 미국 대통령을 예로 들었는데 드와이트 아이젠하워는 기자회견에서 유연하고 즉흥적으로 질문에 답해야 할 때 당황하는 모습을 보였고, 서면 보고를 중시했다. 반면에 린든 존슨은 청취와 연설에 강점을 보였지만 서면으로 들어온 보고를 읽고 의사결정하는 일에는 약했다.셋째로 ‘나는 사람들과 잘 어울리며 일하는가 아니면 혼자 일하는 것을 더 좋아하는가?’이다. 일터에는 정말 다양한 사람들이 있는데 그중 다양한 구성원과 대화하며 일할 때 성과를 내는 사람이 있고, 혼자 조용한 곳에서 묵묵히 일할 때 탁월성을 보여주는 사람도 존재한다. 여기에는 직무, 천성, 상황 등이 많은 영향을 미친다. 넷째, ‘나는 조언자일 때 더 나은 결과를 내는가 아니면 의사결정자일 때 더 나은 결과를 내는가?’이다. 이 질문은 서포터(팀원, 코치, 임원, 재상 등)일 때와 리더(팀장, 감독, CEO, 왕 등)일 때 너무나도 다른 역량을 보여준 역사 속 혹은 현실의 인물들을 떠올리면 될 것이다. 누구에게나 어울리는 옷, 노력만으론 키우기 어려운 그릇이 있다는 뜻이다.다섯째 ‘나는 예상치 못한 상황에서도 업무를 잘 수행하는가 아니면 매우 예측 가능한 환경을 필요로 하는가?’이다. 세상에 똑같은 사람은 없다. 이는 급변하는 상황에 대응하는 모습도 제각각이라는 뜻이다. 잘 짜인 시스템 안에서 일을 잘 하는 사람과 새로운 시스템을 만들어야 하는 곳에서 일을 잘 하는 사람은 엄연히 다르다.5Q 대한 답은 HRD담당자의 업무는 물론 임직원들의 업무, 나아가 조직의 성과에 지대한 영향을 미치는 만큼 신중하고 정확하게 도출해야 한다. 또한, 고민 끝에 나온 답이라면 조직은 그것을 수용할 문화적, 제도적, 시스템적 준비가 되어 있어야 한다.피터 드러커의 전략적 사고 접근법전략적이고 정기적인 5Q 점검경영환경에 절대적인 답은 존재하지 않는다. 사람의 삶도 우여곡절의 연속이다. 언제, 어디에서, 어떤 요인으로 인해 긍정적이거나 부정적인 상황이 펼쳐질지는 예측하기 어렵다. CEO들이 경영환경 변화를 예의주시하며 언제 닥칠지 모르는 위기에 대비하는 이유다. 드러커는 대기업, 중소기업, 비영리단체, 심지어 국가의 정치 지도자들을 대상으로도 목표 달성을 돕는 컨설팅을 제공해왔던 만큼 누구보다 전략적이고 정기적인 점검의 힘을 알고 있었다. 이런 그의 경험이 담긴 프레임워크는 5Q와도 연동되는데 기업 차원에서 살펴보면 현재 우리 회사의 비즈니스는 무엇인지 질문한 뒤 비즈니스 이론/미션/목적을 학습하고 재무성과나 마케팅 혁신과 같은 목표를 설정한 다음 내외부 환경을 가정해보고 가설도 세워보며 평가해야 한다. 그래야 타당성 검증을 통한 효과적 의사결정이 가능하며 비로소 전략과 계획을 세울 수 있다. 이렇게 방향을 잡았다면 실행함으로써 조직의 변화를 도모하고 다른 회사와의 경쟁에 임해야 하며, 장기적 목표를 향해 달려가야 한다. 여기에서 장기적 목표는 느낌표와 물음표를 모두 가지고 있다. 따라서 드러커는 3년 혹은 5년에 한 번씩 어떤 변화가 일어나고 혹은 다가오고 있는지 신중하게 검토하고 평정하는 작업을 수행해야 한다고 강조했다. 이것은 다시 앞선 평가 단계로 이어진다. 누구도 시간을 멈출 수 없는 만큼 전략적이고 정기적인 점검을 통해 미래를 예측하는 것은 조직의 생존을 좌우한다. 이것은 기업의 지향점인 학습조직의 토대이기도 하다.경영자/관리자/리더 육성을 위한 드러커의 인사이트성과 내는 리더십을 향한 자기수련역량을 이루는 세 가지 요소 중 지식과 기술은 시대 변화에 따라 변화, 발전, 대체된다. 그리고 태도는 수시로 갈고닦지 않으면 삶에 부정적 영향을 줄 수 있다. 또한, AI가 그동안 사람이 해왔던 많은 일을 대신해주고 있지만 AI는 호기심을 갖고 질문하는 능력, 타인의 상황에 공감하는 능력, 편집을 통해 새로운 아이디어를 떠올리는 상상력, 여러 시행착오를 몸소 겪어보며 실천함으로써 지혜를 습득하는 능력은 완벽하게 대체할 수 없다. 아울러 조직 구성원보다 개인으로서의 삶을 더욱 중시하는 시대가 펼쳐진 만큼 존중에 기반한 관리와 감독, 합리에 기반한 조율이 매우 중요해졌다. 팀장들이 피로감을 호소하는 이유이며 좋은, 훌륭한 리더의 비중이 더욱 커진 배경이기도 하다. 드러커는 이런 시대상도 내다보며 일을 잘하는 것, 성과를 낸다는 것은 결코 타고남의 영역이 아니며 누구든 수련으로 갖출 수 있다고 제언한다. 리더들에게 매우 유익한 드러커의 혜안을 도표를 통해 상세하게 분석해보면 그는 효과성을 ‘올바른 일을 하는 것’, ‘실천을 통해 배울 수 있는 습관’, ‘효과적인 성향을 타고나는 사람은 없다’, ‘효과성은 배워야 하고 배울 수 있다’라고 정리했다. 계속해서 그는 효과성 습득을 위한 방법을 다섯 갈래로 구분했는데 첫째, 시간관리다. 시간은 가장 제한적이고 사용 후에는 대체가 불가능하기에 드러커는 시간을 어떻게 사용하는지 기록해보며 낭비를 일으키는 요소를 제거하고 이를 통해 번 시간을 알뜰하게 활용해야 한다고 제언했다. "피터 드러커는 일을 효과적으로 잘 수행해서성과를 내는 능력은 결코 타고나는 것이 아니며,경영환경에서 요구되는 역량은 변화하기 마련이기에실천, 습득, 성실이 골자인 학습이 필수임을 강조했다."둘째, 집중이다. 업무시간 내내 높은 집중력을 유지할 수 있는 사람은 없다. 따라서 드러커는 기회에 초점을 맞추고, 이제 통용되지 않는 것들은 과감하게 폐기하고, 우선순위를 설정해서 순차적으로 업무를 수행해야 한다고 강조했다. 셋째, 기여다. 리더의 가치가 결정되는 영역인데 드러커는 리더라면 결과를 지향해야 하며, 조직에 도움이 되는 여러 가치를 키울 줄 알아야 하고, 승계계획을 포함한 인재개발을 책임져야 하고, 다양한 구성원의 역량을 결집하는 과업인 회의를 효과적으로 운영해야 하며, 좋은 인간관계를 가져야 한다고 제언했다. 넷째, 강점관리다. 조직의 목적 중 하나는 구성원의 강점들을 생산성으로 연결하고 약점은 문제화시키지 않는 것이다. 따라서 드러커는 리더가 강점에 입각한 선발/보임/배치를 할 줄 알아야 하고, 구성원의 강점을 지속해서 점검해야 하고, 정직하고 성실해야 하고, 자기관리에 철저해야 하며, 주변 사람들과 상호 호혜적이고 생산적인 관계를 맺어야 한다고 강조했다. 다섯째, 의사결정이다. 의사결정은 리더가 존재하는 이유다. 관련해서 드러커는 문제의 분류와 명확한 정의, 경계/제약 조건 명시, 행동/조치 취하기, 피드백, 효과적 의사결정의 특성 재조명 순의 프로세스를 제안했다. 이상의 자기수련 요소들은 서로 긴밀하게 연결되며 단기간에 갖출 수 없다. 그래서 드러커는 리더는 곧 학습자여야 하며, 실천, 습득, 성실이 미덕임을 강조했다. 그의 가르침이 시대를 초월하며 울림을 주는 이유다.