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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
지그문트 프로이트(1856-1939)는 정신분석의 창시자이며 마음을 발견한 것으로 유명하다. 그는 마음 깊은 곳에는 무의식이라는 억압된 본능이 있기에 인간은 늘 욕구에 끌려다닌다고 주장했다. 우리는 늘 욕구와 통제 사이에서 균형의 어려움을 느끼며 갈등과 긴장을 겪는다. 욕구의 만족은 즐거움으로 이어지지만 때로는 돌이킬 수 없는 파멸을 초래하기도 한다. 그러니 행복과 성공을 만끽하고 싶다면 마음의 구조와 욕구에 관해 잘 이해해야 한다.마음은 어떤 모양일지 체계적으로 연구하고 정리한 사람은 프로이트다. 프로이트는 마음을 다층적인 구조로 이해했으며 그 속에 여러 주제가 있는 것으로 보았다. 그는 마음에서 욕구를 느끼는 주체를 ‘이드(id)’라고 했다.이드는 라틴어로 ‘미지의 힘은 그것’이라는 뜻이며 본능적인 마음을 말하는데, 다른 어떤 것보다 욕구의 만족을 최우선으로 한다. 이드는 즐거움과 쾌락을 추구하려고 하는 마음으로, 이드의 대부분은 무의식에 자리 잡고 있다. 이드는 출생 직후가 가장 전성기이며, 5세-6세 경부터는 힘이 약해지다가 청소년기가 되면 호르몬의 영향으로 제2의 징후를 나타낸다.반면에 욕구를 통제하고 감시하는 마음도 있다. 도덕이나 양심 등이 대표적이며 본능적 욕구가 튀어나오는 것을 감시하고 통제하는 역할을 맡는데, 프로이트는 ‘나를 위에서 지켜본다’는 의미로 이것을 슈퍼에고, 즉 초자아라고 했다. 초자아는 대부분 무의식적으로 존재하는데 5세-6세경부터 발달하기 시작하고 10세 전후로 기본 틀이 형성되는 것으로 보고 있다.이드는 욕구를 느끼고 어떻게 해서든지 욕구를 밖으로 표현해 즉시 만족을 얻고자 하지만 초자아는 욕구가 튀어나와 원치 않는 행동을 할까봐 욕구를 누르고 통제하려고 한다. 그러므로 우리는 욕구와 통제 사이에서 항상 갈등과 긴장을 겪게 된다. 갈등관계에 있는 둘 사이를 조정하며 현실에 따라 상황을 정리하고 균형을 잡으려는 마음도 있는데 이를 자아라고 한다.즉, 이드, 초자아, 자아, 이 세 가지는 마음을 구성하는 대표적인 상징들이다.생의 초기에 나타나는 욕구는 배부름이나 편안함과 같이 몸이 필요로 하는 것을 추종해 생겨나므로 생리적인 욕구이며, 태어나면서부터 가지고 있었다는 면에서는 본능적인 욕구이다. 먹고살아야 하기 때문에 젖을 빠는 것은 그 자체로 즐거움을 준다. 먹는 것이 괴로우면 사는 것이 힘들기 때문이다. 무엇인가를 빨고 먹는 것은 가장 기본적인 욕구이다. 원래 음식에 대한 집착과 욕구는 삶에 대한 애착에서 나온다. 또한, 행위가 주는 그 자체의 즐거움이 있다. 즐거움의 경우 그 자체로 중독성을 가진다. 그러므로 욕구를 만족시키는 것은 즐거움을 주고 우리는 그러한 즐거움을 느끼기 위해 행동한다.반면에 욕구를 만족시키다 보면 현실과 마찰이 생기게 되므로 현실을 고려해서 욕구의 만족을 늦추려는 마음도 생기게 된다. 게임을 하고 싶지만 현재 시험기간이기 때문에 게임을 자제하는 것이 대표적이다.이드는 쾌락 원칙에 따라 움직이고 자아는 현실 원칙을 따라 움직인다. 쾌락과 즐거움을 따르려는 욕구는 강력하므로 누구나 그것을 통제하기란 쉽지 않다. 만약 기질적으로 욕구가 강하거나 충동적인 성격을 가지고 있다면 그것은 평생 스스로를 괴롭힐지도 모른다. 술, 게임, 도박, 마약 등은 쾌락과 충동의 세계로 안내하는 대표적인 물질과 행동들이다. 그렇다면 욕구에는 어떤 것이 있으며 그 의미는 무엇인가? 다음에는 우리에게 익숙한 매슬로우와 에릭슨의 욕구 단계 이론을 바탕으로 현재 나는 어느 단계의 욕구에 있으며, 어떤 노력을 기울여야 지금보다 더욱 성장할 수 있는지 살펴보기로 한다.일생경영학교 ‘나다움’
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[발행인 메시지] 인적자원의 변화
인적자원은 역량입니다.역량力量은 어떤 일을 감당해 낼 수 있는 능력能力의 총량으로써 성취해낼 수 있는 힘을 말합니다. 역량은 ‘왜?’라고 하는 성과의 방향성입니다. 성과를 만드는 데에는 능력이나 노력, 속도보다도 먼저 올바른 방향성이 중요하기 때문입니다.인간은 지구상에서 350만 년 동안 환경변화에 가장 잘 적응해온 생명체로서 새로운 패러다임을 창조하고 그것에 적응하는 능력을 가지고 있습니다. 인간은 태어나면서부터 존엄성을 추구하며 더 나은 인간이 되기 위해 노력하는 존재입니다. 그것이 모든 생명체와 비교되는 인간만의 보편성이며 타고난 인적자원적인 요소입니다.산업화시대 인적자원의 개념은 인적자원을 3가지 넓은 카테고리로 분류하는 것에서 시작되었습니다. 즉 인적자원 활용, 인적자원 기획과 예측, 그리고 인적자원 개발입니다. 각각 다른 목표를 가지고 있으나 모두 바람직한 인간개발과 경영성과 개선에 필수적이라는 면에서는 동일합니다.인적자원 활용은 조직 내 인적자원의 배치와 활용에 관한 것으로서 승진승급, 인사고과, 배치전환 그리고 보상이 포함됩니다. 인적자원 기획과 예측은 장래의 인적자원 예측과 그들의 신규채용, 선발, 교육훈련, 경력승진의 적절한 기획에 관한 것입니다. 인 적자원개발은 현행 직무수행(Training)과 앞으로 배당받게 될 직무(Development), 아울러 개인의 능력향상(Education)을 위한 인적자원의 학습활동에 관한 것으로서 지식 과 기능과 바람직한 습득과 태도의 변화가 목표입니다."기업의 인적자원 계획 및 활용과 개발의 목표는 지식과 기술의 습득을 강조하는 능력개발 중심에서‘WHY?’에 답하는 가치와 태도 중심으로 변화해야 합니다. 그래야만 인간능력개발과 경영성과 개선이 가능합니다."인적자원이 변했습니다.4차 산업혁명이 가속화되면서 시대적 특징은 기계와 인간의 경계가 허물어지고 있다는 것입니다. 인공지능이 장착된 컴퓨터는 인간의 능력을 앞질러 고도화되고 있으며 인간의 사고와 능력은 오히려 단순화되고 결과에 대한 방향성을 잃고 있습니다. ‘왜?’, ‘어째서?’로 표현되는 개인과 조직의 가치관은 모든 행동의 방향성이며 성과를 결정짓는 기준이 됩니다.4차 산업혁명이 주도하는 디지털 시대는 네트워크를 통하여 지식이 공유되고, AI를 기반으로 한 컴퓨터와 로봇이 인간의 기술을 대체하는 시대가 되었습니다. 이제는 기계 와 인간의 경계가 허물어지면서 기계는 더욱더 기계다워지고 인간은 더 많이 인간다워지기를 요구하는 가치 사회로 발전하고 있습니다. 가치 사회의 인적자원은 지식과 기술 중심의 ‘능력(Ability)’에서 태도 중심의 ‘역량(Competence)’으로 변하고 있습니다. 그러므로 조직에서 채용과 배치, 승진과 승급, 평가와 보상 및 육성에서 HR Analytics 의 기준은 ‘가치와 태도’가 돼야 합니다. 새로운 기준의 인적자원은 모든 변화의 중심에서 새로운 변화를 일으킬 것입니다. 인적자원의 계획 및 활용과 개발의 목표를 이제는 지식과 기술 습득의 능력개발 중심에서 ‘Why?’라는 가치와 태도 변화의 역량개발 중심으로 전환되어야 합니다. 태도는 인간의 행동을 결정하고 가치관은 능력과 노력의 결과를 모으는 성과의 방향성이기 때문입니다.엄준하 발행인한국 HRD를 고민하고 연구하며 실천하는 선각자이다.HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.인력개발학 박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교-나다움 이사장,
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
요즘은 자녀의 교육을 위해서, 또는 직장 때문에 부모 곁을 떠나 따로 사는 경우가 많다. 또한, 개인 생활을 중요하게 생각하여, 일찍부터 부모를 떠나 사는 경우도 많다. 그래서 대가족이 점점 줄고 핵가족이 늘어나고 있다. 핵가족은 간단히 정의하면 부부와 결혼하지 않은 자녀들이 함께 사는 가족을 말한다. 핵가족은 독신 가족, 자녀 없이 부부만 사는 가족, 노인 부부만 사는 가족 등으로 그 형태가 점점 다양해지고 있다.요즘은 자녀의 교육을 위해서, 또는 직장 때문에 부모 곁을 떠나 따로 사는 경우가 많다. 또한, 개인 생활을 중요하게 생각하여, 일찍부터 부모를 떠나 사는 경우도 많다. 그래서 대가족이 점점 줄고 핵가족이 늘어나고 있다. 핵가족은 간단히 정의하면 부부와 결혼하지 않은 자녀들이 함께 사는 가족을 말한다. 핵가족은 독신 가족, 자녀 없이 부부만 사는 가족, 노인 부부만 사는 가족 등으로 그 형태가 점점 다양해지고 있다. ▲오늘날 핵가족의 형태는 다양하다. 그중 육아에 부담을 느끼며 아이를 갖지 않거나, 남은 인생을 즐기기 위해 자식들과 떨어져 사는 부모가 점점 많아지고 있다.오늘날 핵가족이 늘어나는 까닭은 자녀들의 교육이나 취직 문제 때문이다. 부부가 자녀들에게 좀 더 나은 교육 환경을 만들어 주려고 도시로 떠나거나, 취직 때문에 부모님 곁을 떠나는 경우가 많아졌다. 또는 직장을 자주 옮겨서 부모님을 모시고 살 수 없는 가정도 있다.이와 반대로 부부가 부모님과 함께 살기를 원해도 때로는 부모가 거절하기도 한다. 부모가 복잡한 도시 생활보다는 공기 좋은 시골에서 생활하길 원하기 때문이다. 또한, 자식들에게 의지하거나 간섭받지 않고, 취미생활과 운동을 하며 남은 인생을 즐기고자 하는 부모도 있다.오늘날에는 아이를 낳지 않는 가정이 부쩍 늘어나고 있다. 아이보다 자신의 미래를 소중하게 생각하는 사람들이 많아지고 있기 때문이다. 그래서 일부러 아이를 낳지 않고 부부만의 생활을 즐기기도 한다. 이런 가정의 모습은 미국에서 시작되어 전 세계로 퍼져 나가는 실정이다. 여러 나라에서는 이런 가정의 증가로 해마다 인구가 줄어들어 심각한 사회 문제가 되기도 한다. 우리나라도 마찬가지여서 학교마다 입학생들이 줄어들고 있다.오늘날은 남녀가 평등해지면서 여성들의 사회 참여가 많아지고 있다. 그래서 부부가 둘 다 직업을 가지고 돈을 버는 맞벌이 부부가 늘어나고 있다. 그런데 맞벌이 가정은 아이와 부모가 떨어져 있는 시간이 많아서 아이를 돌보는 일에 소홀해질 수 있다. 이때는 부부가 함께 육아 문제를 슬기롭게 해결해야 한다. 바쁘더라도 아이에게 꾸준한 관심을 가져야 하며, 서로 충분한 대화를 나누는 게 중요하다.요즘은 아이를 일부러 낳지 않고 부부만 사는 가정을 ‘딩크족’이라고 하고, 아이를 기르면서 맞벌이하는 부부를 ‘듀크족’ 이라고 지칭하고 있다.한편, 결혼하지 않고 부모로부터 독립해서 혼자 살아가는 사람들을 ‘독신’이라고 한다. 독신은 자녀가 모두 결혼하고 배우자가 죽어서 혼자 사는 사람을 말하기도 한다. 요즘은 남자보다 여자가 혼자 사는 경우가 많다. 여자들이 할 수 있는 일이 많아지면서 독립하여 살 수 있는 조건이 만들어졌기 때문이다.오늘날 과학의 발달로 우리의 생활 모습은 하루가 다르게 변해 가고 있다. 따라서 미래의 가정도 지금과는 또 다른 모습으로 변해있을 것이다. 더 많은 여성이 직업을 가질 것이며 맞벌이 부부가 늘어나면서 집안일과 육아도 가족 전체가 나눠서 하게 될 것이다.그뿐 아니라 IT 기술의 발달로 가정에서도 회사 일을 처리할 수 있어 여가를 즐길 수 있는 시간이 늘어날 듯하다. 로봇 청소기가 집 안을 깨끗하게 청소해주는 등 생활이 편리해져서 혼자 사는 사람들도 늘어날 것이다. 아울러 미래에는 노인 부부만 살거나 혼자 사는 가정이 늘어나고, 외국인과 결혼하여 가정을 이루는 등 가정의 모습이 더욱 다양해질 것이다.일생경영학교 ‘나다움’
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[채대석 교수] 글로벌 에듀테크 동향 통찰
인공지능(AI), 가상현실(VR), 증강현실(AR), 혼합현실(MR), 빅데이터, 사물인터넷, 블록체인, 메타버스 등 4차 산업혁명시대 이후 기술의 빠른 변화 및 발전은 교육에도 다양한 변화를 일으키고 있다. 그러면서 꾸준하게 언급되고 있는 개념이 발전된 기술과 교육의 합성어인 ‘에듀테크(EduTech 또는 EdTech)’다. 그런데 여기에서 던져봐야 하는 질문이 있다. ‘에듀테크는 인적자원개발(HRD)에 왜 필요할까?’, ‘미국의 대학교 및 기업은 에듀테크를 어떻게 준비하고 적용하고 있을까?’, ‘에듀테크를 적용하기 위해 무엇이 필요하며, 어디에 중점을 두어야 할까?’ 등이다. 거스를 수 없는 디지털 파도가 거세게 밀려오는 가운데 에듀테크는 HRD 담당자에게 반드시 인지해서 활용해야 하는 기회 창출의 요소인 까닭이다.4차 산업혁명시대가 펼쳐진 이후 경제, 문화, 정치 등을 막론하고 조직과 개인에 큰 변화가 일고 있다. 교육도 마찬가지다. 에듀테크는 다양한 기술을 학습과 학습자 관리, 학습환경, 교육자재, 학습 내용 등 HRD의 다양한 분야에 접목시켜 교수학습 수준을 향상시키는 것으로 정의될 수 있다. 예를 들면 빅데이터 기술로 학습자의 학습패턴과 학습수준을 고려한 맞춤형 강의를 제공하여 학습 성취도와 만족도를 향상시킬 수 있다. 원격교육을 통해 언제, 어디서나 학습을 진행할 수 있고, VR과 AR을 활용해 학습 몰입감을 높일 수 있으며, 특별히 비용이 많이 들거나 위험도가 높은 직업및 역량훈련(대테러훈련, 안전교육훈련, 비행조종훈련 등)을 효과적으로 실시할수 있다. 또한, 블록체인 기술을 활용하여 학습에 대한 보상과 학습이력 관리도 투명하고 안전하게 진행할 수 있다.---"에듀테크는 다양한 기술을 학습과 학습자 관리,학습환경, 교육자재, 학습 내용 등HRD의 다양한 분야에 접목시켜교수학습 수준을 향상시키는 것으로 정의될 수 있다. "에듀테크는 크게 하드웨어, 소프트웨어, 기반시설로 나뉜다. 하드웨어는 학습에 활용되는 물리적 도구로 컴퓨터, 노트북, 태블릿 PC, VR/AR 기구 등을 지칭 한다. 소프트웨어는 하드웨어 안에 설치 되어 강사가 교수학습을 진행하고, 학습 자들이 학습을 수행하기 위해 활용하는 내장된 프로그램을 의미한다. 하드웨어와 소프트웨어의 원활한 사용을 위해서는 기반시설이 필요한데 인터넷 및 데이 터센터 등의 시스템 지원이 기반시설의 대표적 사례다.한국무역협회 및 Grand View Research(2020)에 따르면 전 세계 에듀 테크 시장은 매년 18% 이상 성장하고 있으며, 2025년에는 약 3,420억 달러(400 조 원) 규모가 될 것으로 예상된다. 특히 코로나19로 비대면 및 원격교육이 의무가 되면서 에듀테크 수요는 급격히 증가 했다. 이에 교육업계 민간기업들은 앞을 다투며 효과적인 원격교육과 AI 기반 교육 등을 위한 에듀테크 하드웨어 및 소프트웨어를 개발하고 출시했다. 각국의 정부는 이러한 흐름을 파악 및 분석하여 에듀테크를 통한 교육과 훈련을 핵심 정책적 의제로 삼았으며, 에듀테크 산업에 전략적으로 투자하고 관련해서 세부 정책을 만들어왔다. 기업들도 빠르게 에듀테크를 구성원 역량개발을 위한 교육에 활용하고 있으며, 빅데이터를 활용한 HR 정책들을 만들고 있다.미국 터프츠대학교와 마스터카드는 2017년 디지털혁신지수(Digital Evolution Index)를 만들었다. 약 60개이상의 국가 중 한국은 노르웨이, 스웨 덴, 스위스, 덴마크, 핀란드, 싱가포르에 이어 7위에 올랐다. 하지만 디지털 혁신의 모멘텀 즉, 혁신을 지속적으로 만들 어가는 힘에 있어서는 평균적인 수준으로 평가됐다. 현재의 수준을 유지할 수는 있지만, 더 앞으로 나아가지 못하고 있다는 뜻이다. 혁신지수는 비슷하지만 혁신의 모멘텀 측면에서 한국보다 뛰어난 미국의 경우 팬데믹 이전부터 기반시설과 하드웨어 확충에 막대한 예산을 투자하고 있으며, 대학들이 앞장서서 에듀테크를 활용하고 있다. 일례로 애리조나주립대학교(Arizona State University) 는 빅데이터와 인공지능 기반 학습지원 시스템인 ‘e-Advisor’를 통해 학생들에게 개별화된 학습컨설팅을 제공하고 있다."빅데이터와 알고리즘을 활용해서 제공하는학습자 맞춤형 컨설팅은조직 구성원 경력개발에 활용될 수 있다."빅데이터와 알고리즘을 통해 학생 개인의 성향, 성적, 공부패턴 등을 분석하고 개인별 맞춤형 학습을 제공하며 가장 적합한 전공을 제안한다. 또한, eAdvisor에서 분석된 내용은 학생들의 대학생활을 돕는 상담가와 지도교수에게 전달되어 맞춤형 조치가 취해지도록 한다. 예를 들어 성적이나 학습상태가 좋지 않은 학생들에게는 일종의 경고를 의미하는 ‘홀드(HOLDS)’를 줌으로써 문제가 커지기 전에 예방하는 것이다. 이를 통해 학생 들의 학업 지속력이 늘고, 중도 탈락하는 비율이 현저히 감소했다. 이러한 코칭 및 멘토링 기능은 조직 구성원의 경력개발에도 활용될 수 있다.또 다른 예로 미국의 콜로라도주립대학 교(Colorado State University 이하 CSU) 는 VR을 활용해서 해부학 수업을 진행 한다. 해부학 수업은 거의 모든 의예과및 약학과 전공자들이 수강해야 하는 과목으로 실제 해부용 시체를 가지고 하는 경우 비용적, 윤리적, 상황적 이슈가 생기며 사진이나 영상으로 교육하는 것은 한계가 있다. 이러한 이유로 CSU는 약 2,300만 달러(270억 원) 이상을 투자하여 VR 수업이 가능한 건물 및 강의장을 확보했다. CSU 해부학 및 컴퓨터공학과 교수들은 직접 소프트웨어를 제작했고, 2019년-2020년부터 VR 수업을 시작했 다(그림1 참조). 그 결과 현재 전 세계에서 가장 큰 의학교육 VR 강의장이 되어 동시에 100명의 학생이 VR 해부학 수업을 수강할 수 있다. 학생들은 실제 해부용 시체를 만지고 실험하는 것과 같은 학습이 가능하며, 협력적으로 팀 과제도 수행할 수 있다(그림2 참조). 이를 통해 학습효과, 학생만족 및 학습몰입도가 크게 향상됐다. 학생들은 VR로 기존의 수업에서 해보지 못했던 여러 실험을 하고 있으며, 그에 따라 다양한 경험을 쌓아 가고 있다.미국을 포함해서 주요국은 에듀테크 관련 기반시설 및 하드웨어 확충에 전력을 다하고 있으며, 새로운 학습환경을 만들 어가고 있다. 눈여겨볼 부분은 주요국의 소프트웨어에 대한 투자도 커지고 있다는 것이다. 주요국은 저작권이나 비용등 여러 이슈를 해결하기 위해 오픈 리소스들을 만들어 공유하고 있다. 싱가포 르가 2015년 유네스코에서 상을 받은 오픈 소스 물리학 프로그램이 예이며, 미국 교육기술처도 2017년 국가 에듀테크 계획에서 오픈 라이선스 교육자료 양산을 주요 실행계획으로 수립했다. 기업들도 마찬가지다. IBM은 오픈 이노베이션 이라는 공간 및 프로젝트를 통해 조직의 문제를 구성원이 내외부 프로그램 및 자료를 가지고 해결할 수 있도록 했다. 이처럼 다양한 형태의 소프트웨어를 개발 하여 공유하는 개방형 콘텐츠의 생산 및 보급이 필요한 시점이다.현대 사회에서 학습은 변화하는 역량을 키울 수 있도록 해야 하며, 미래 국가 및조직의 경쟁력 확보를 위한 기반이 돼야 한다. 학습은 모든 곳에서 일어난다. 인터넷을 통해 우리는 수많은 지식을 습득할 수 있다. 하지만 정작 아무것도 하지 않는다면 ‘계몽된 문맹(enlightened illiteracy)’이 되어 버린다. 많은 지식에 접근할수록 세계에 대한 자신만의 이해력을 갖추기 어려워지고, 비판적 사고력 없이 이미 존재하는 의견을 수동적으로 받아들이게 되는 경향성이 생긴다. 때문에 이제 학습은 단순히 지식을 전달하는 차원을 넘어 학습자 스스로 지식을 탐구하고 새로운 지식을 생성하는 것에 중점을 둬야 한다."이제 학습은 단순히 지식을 전달하는 차원을 넘어학습자 스스로 지식을 탐구하고새로운 지식을 생성하는 것에 중점을 둬야 한다."거스를 수 없는 디지털 파도가 거세게 밀려온다. 기업과 HRD 담당자에게는 이러한 파도를 잘 이용할 수 있는 지혜가 요구된다. 위기는 얼마나 준비를 잘하느냐에 따라 위험이 될 수도 있고, 기회가 될 수도 있다. 각 기업의 HRD 담당자들이 에듀테크에 대한 준비를 잘해서 무한한 변화를 일으키기 위한 기회로 삼아 크게 성장하기를 바란다.채대석 교수콜로라도주립대학교 교수. 국제인력자원개발, 이문화교육, 문화다양성 내의 리더십 전문가이며 주재원교육, 이주여성 및 외국인 노동자 연구 분야에서도 업적을 높여가고 있다. 현재 재미한인인력자원개발학회장, 재미인적자원개발학회 Proceeding editor, Human Resource Development International 학술지 편집위원 등으로도 활동하고 있다.
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[김기훈 교수] 비즈니스 애널리틱스를 하기 위한 준비
많은 CEO가 빅데이터(big data) 또는 비즈니스 애널리틱스(business analytics) 등을 이용하여 의사 결정을 해야 한다는 얘기를 미디어나 전문가 강연을 통하여 수없이 들어왔을 것이다. 심지어 MBA 학생들도 전략이나 마케팅과 같은 전통적인 경영학 인기 과목에서 탈피하여 비즈니스 애널리틱스에 대한 관심을 높이고 있다. 미국 대다수의 경영대학원은 비즈니스 애널리틱스 석사 과정을 운영 중이다. 심지어 해당 석사 과정의 경쟁률이 기존 MBA 프로그램 경쟁률을 능가하기 시작했다고 한다. 국내 유수의 경영대학도 앞을 다투어 비즈니스 애널리틱스 석사 과정을 도입하여 운영 중이다. 전세계적으로 비즈니스 애널리틱스 인력에 대한 수요가 높다는 것을 보여주는 사례들이다. 그렇다면 기업은 비즈니스 애널리틱스 인력을 충분히 확보함으로써 직면하고 있는 문제를 해결할 수 있을까? 항상 그렇지는 않다. 비즈니스 애널리틱스는 만병통치약이 아니기 때문이다."비즈니스 애널리틱스 도입에 따른 효과를 보려면 구체적인 ‘목표’, 데이터 기반 의사 결정에 전념하는 ‘조직’, 그리고 업무와 애널리틱스 지식이 있는 ‘사람’을 확보해야 한다.만병통치약이 아닌 만큼 철저한 이해와 준비가 필요하다는 뜻이다."건강 음료를 슈퍼마켓과 온라인을 통해서 판매하고 있는 기업의 새로운 최고운 영자(Chief Operating Officer)로 임명된 현민준 전무는 얼마 전 CEO인 이훈 회장으로부터 들은 얘기에 밤잠을 설쳤다. 이 회장이 CEO 포럼에서 빅데이터와 디지털 변환(digital transformation) 관련 강연을 듣고 와서 “우리도 이번에 빅데이터를 이용해서 뭔가 회사의 가치를 높일 수는 없을까? 자네가 산업공학에서 최적화로 박사 학위까지 받았으니 한 번해 보게. 원하는 사람은 다 뽑아 줄 테니.”라고 말한 것이 발단이었다. ---현 전무는 우선 어떤 데이터를 확보하고 있는지 알아보기로 했다. 그래서 판매와 생산을 담당하는 핵심 직원들을 모아서 미팅을 했는데 결과는 좀 허무했다. 그동안 쌓여 있던 판매 데이터는 기본적인 정보인 채널별, 대리점별 판매 실적뿐이었고, 생산 데이터는 생산량과 재고량을 각 공장별, 창고별로 볼 수 있을 뿐이었다. 온라인을 통해 제품을 판매하는 경우에도 고객에 대한 정보가 나이, 성별, 주소 등에 불과했다. 나아가 온라인 판매의 경우 현재 시장을 선도하는 온라인 시장을 통하여 판매하는 비중이 60%를 넘는 상황이라 가지고 있는 정보의 양도 생각보다 적었다.앞의 이야기는 가상의 시나리오지만 중소기업에서는 충분히 발생할 수 있다.미디어나 주변의 다른 CEO를 보며 비즈니스 애널리틱스 도입 필요성을 느끼지만 막상 시작하려고 보면 사용할 수 있는 내부 데이터가 제한적일 수 있기 때문이다. 비즈니스 애널리틱스 도입을 위하여 기업이 가장 먼저 확인해야 할것은 우선 어떤 수준의 데이터를 확보하고 있는지 파악하는 것이다. 우리가 가끔 필요한 물건을 찾기 위해 서랍을 뒤지듯이 기업 내부의 곳곳에 숨어 있는 데이터를 우선 수집하고 정리해 볼 필요가 있다. 이렇게 수집한 정보가 앞의 예처럼 제한적이라면 어떻게 해야 할까?무작정 내부의 데이터 양을 늘리기 위해 저장할 수 있는 정보를 알아보고 체계적 으로 데이터베이스화 하는 작업을 먼저 진행해야 하는 것일까? 아니면 내부의 정보가 제한적이니 외부의 정보 중에서 사용할 만한 것들을 알아보아야 할까?정답은 어떤 문제를 해결하는 것이 비즈니스 애널리틱스 도입의 목표인지에 따라 달라질 수 있다."데이터가 중요하다고 판단된다면비즈니스 애널리틱스 도입에 앞서우리 조직이 어떤 수준의 데이터를 확보하고 있는지 살펴봐야 한다."데이터를 비즈니스 애널리틱스를 하기 위한 투입(input) 요소라고 생각한다면, 비즈니스 애널리틱스의 도입 목표 (target)는 기대되는 산출물(output)로 생각할 수 있다. 비즈니스 애널리틱스를 도입할 때 목표를 정하지 않는다는 것은 어떤 음식을 만들지 생각하지 않고 계속 해서 재료를 냄비에 넣고 있는 것이나 마찬가지다. 도입 목표는 구체적으로 정하는 것이 좋다. 가령 비즈니스 애널리틱스 도입을 통하여 기업의 생산성을 향상시키는 것이 목표라고 하는 것은 조그만 물고기를 잡기 위하여 구멍이 너무나 큰 그물을 던지는 것과 같다. 생산성 향상을 위하여 조립 라인의 환경에 대한 정보를 수집하여 수율을 높일 것인지, 재료를 공급하는 공급자의 납기일 변동성을 줄일 것인지, 아니면 생산 라인 직원의 업무 성과를 파악하여 직원의 업무 재배치를 고려할 것인지 등에 따라 수집해야 하는 데이터의 종류와 양이 달라질 수 있기 때문이다. 기업 내부의 정보가 제한적일 때, 도입 목표가 내부 정보를 바탕으로 이루어져야 한다면 우선 필요한 정보를 수집하기 위한 체계적인 데이터 집적(aggregation) 과정이 설계돼야 한다. 하지만 도입 목표가 고객의 불만 사항을 파악하고 이에 대한 응대율을 높이는 것이라면 기업의 홈페이지, 소셜 미디어 및 여러 가지 리뷰 사이트에 있는 불만 내역을 수집하고 텍스트 마이닝 등을 통하여 분류해볼 수 있을 것이다.목표(Target) 설정과 더불어 중요한 것은 조직(Organization)의 전념좋은 목표가 있고 이를 수행할 데이터가 있어도 조직이 데이터에 기반한 의사 결정에 전념(commitment)해야 한다. 웹사이트나 앱 디자인을 바꿀 때 대부분의 기업에서는 A/B 테스트를 한다. 새로운 디자인을 샘플링된 고객들에게 보여 주고 그들의 반응을 조사하여 통계적으로 새로운 디자인이 더 나은 효과를 주는지 분석하는 것이다. 가령 소매업을 하는 기업의 온라인 판매 담당 직원이 이런 A/B 테스트를 통하여 선정된 새로운앱 디자인을 CEO에게 추천했다고 하자. 이때 CEO가 해당 테스트 결과를 믿고 따라 준다면 해당 기업의 온라인 판매 부서는 다른 영역에서도 데이터에 기반한 의사 결정을 수행할 수 있다. 하지만 CEO가 자신의 감을 믿고 해당 테스트 결과를 뒤엎어 버린다면 온라인 판매 부서의 어떤 직원도 비즈니스 애널리틱스 결과를 신뢰하지 않을 것이다. 기업의 임원들이 데이터에 기반한 의사 결정에 절대적인 지지를 보내주지 않는다면 비즈니스 애널리틱스 도입 효과는 줄어들게 된다. 콜라를 만드는 비법을 100년 넘게 지키고 있는 코카콜라는 대중이 좋아할 만한 오렌지 주스의 일정한 맛을 유지하기 위해 다양한 데이터를 활용한 다고 한다. 코카콜라의 CEO가 데이터에 기반하여 선정된 주스 맛보다는 자신이 좋아하는 오렌지 주스 맛을 사용하도록 권고한다면 직원들은 대중이 좋아하는 맛이 아닌 CEO가 좋아하는 오렌지 주스 맛을 찾기 시작할 것이다."기업의 임원들이 데이터에 기반한 의사 결정에절대적인 지지를 보내주지 않는다면아무리 목표를 잘 설정했고, 충분한 데이터가 있어도비즈니스 애널리틱스 도입 효과는 줄어든다."구체적인 목표설정과 애널리틱스에 대한 조직의 전념과 더불어 중요한 것은 사람기업이 비즈니스 애널리틱스 도입에 따른 효과를 유지하려면 업무에 대한 지식을 갖춘 직원이 비즈니스 애널리틱스 전문가가 될 수 있도록 교육해야 한다. 비즈니스 애널리틱스 도입을 위해서는 일종의 프로젝트가 통상 수행된다. 목표를 설정하고 필요한 데이터를 확보함과 동시에 이를 구현할 수 있는 사람(people) 이 필요하게 된다. 물론 외부의 컨설팅 인력을 이용하여 목표에 맞는 분석 모델을 만들고 데이터를 이용하여 결과를 도출할 수 있다. 하지만 프로젝트의 결과 물은 시간이 흐르면 그 유효성이 떨어 질 수 있게 되어 분석 모델을 수정할 필요가 생기게 된다. 가령 화장품 회사에서 수개월의 수요 예측 프로젝트를 진행 하여 예측의 오차 범위가 20% 이내인 상당히 좋은 모델을 만들었다고 가정하자.그런데 일 년 후부터 오차 범위가 40% 정도로 커지기 시작한다면 해당 모델을 수정하는 작업을 거쳐야만 한다. 이때 다시 외부의 컨설팅 인력을 불러서 새로운 프로젝트를 진행할 수도 있다. 하지만 이보다는 화장품 판매에 대한 업무 지식을 가지고 있는 직원 중에서 수요 예측 모델을 변경하여 새로운 모델을 제시할 수 있는 사람을 확보해 놓는 것이 효율적이고 때로는 더 효과적일 수도 있다. 이런 업데이트가 수시로 발생할 수있다면 외부의 컨설팅 인력을 필요할 때마다 부른다는 것은 시간과 비용 측면에서 매우 비효율적일 것이다.이렇게 비즈니스 애널리틱스 도입 효과를 보려면 구체적인 목표(Target), 데이터 기반 의사 결정에 전념하는 조직 (Organization), 그리고 업무와 애널리틱스 지식이 있는 사람(People)을 확보해야 한다. 따라서 기업의 CEO는 비즈니스 애널리틱스 도입 시 데이터의 확보와 더불어 TOP(Target, Organization, People) 을 염두에 두어야 한다."구체적인 목표(Target),데이터 기반 의사 결정에 전념하는 조직(Organization),업무와 애널리틱스 지식이 있는 사람(People)이성공적 비즈니스 애널리틱스를 위한 전제조건이다."김기훈 교수카이스트와 스탠포드 대학에서 경영과학을 전공하고 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 플랫폼 경쟁 및 성장 전략에 대한 연구와 강의를 수행하고 있으며 경영학 최상위 저널인 Management Science와 POM 등에 논문을 게재하였다. 다수의 연구상을 수상하였으며, 오퍼레이션즈 관리와 데이터 애널리틱스 강의는 여러 해에 걸쳐 MBA 우수 강의에 선정된 바 있다. 수년 전부터 비즈니스 애널리틱스와 오퍼레이션즈 애널리틱스 강의를 개설하여 학부와 대학원 학생들에게 가르치고 있다.
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[이관춘 교수] HRD와 철학: 인식론적 전환과 삼성TV의 관점혁명
2006년 4월 삼성전자 수원사업장(현 삼성디지털시티)에서 환호성이 터졌다. 세계 TV시장의 절대강자였던 일본 소니를 제치고 삼성전자가 마침내 세계시장 점유율 1위에 올라섰기 때문이었다. 올해 1분기에도 역대 최고 점유 율인 32.9%를 달성하면서 삼성전자는 글로벌 TV시장에서 16년 연속 1위를 향해 순항하고 있다. 그렇다면 삼성전자가 전 세계 TV시장을 석권한 비결은 무엇일까? 관점에 따라 다양하겠지만 핵심은 바로 ‘인식론적 전환’이 었다는 점에 주목할 필요가 있다. 경영진을 중심으로 한 기업 구성원의 소비자와 제품, 기업환경 변화에 대한 사유방식 전환이다. 코로나19 팬데믹으로 기업 상황의 변동성과 불확실성이 높아질수록 기업 구성원들의 인식론적 전환은 더욱 필요하다. 삼성TV의 혁신은 기업경영 및 HRD에서 인식론적 성찰과 전환학습이 얼마나 중요한지를 보여주는 대표적인 사례다."이성주의 인식론과 경험주의에 입각한 귀납적 추론은 검증된 과거의 데이터 셋을 통한 정보 분석에는 효과적이지만 문화적 변화나 현상 포착 및 분석에서는 오류를 일으킬 수 있다.이때 요구되는 것이 인문과학적 인식론으로의 전환이다."기업에서의 인식론은 인식의 주체와 대상을 전제로 한다. 인식의 주체는 경영진은 물론이고 HRDer를 포함한 기업 구성원들이다. 인식의 대상은 소비자와 제품, 사회 및 기업환경 등이 될 것이다. 따라서 기업의 인식론적 전환이란 소비 자와 제품 등에 대한 기업의 인식 전환을 의미한다. 기업 구성원들은 나름대로의 인식방법 혹은 사유방식을 가지고 있다. 주목할 점은 그 사유방식이 온전히 자신만의 독특한 특성이 아니라는 것이다. 인간의 인식 혹은 사유의 틀은 태어나면서부터 생득生得하는 것으로 보일 수도 있지만, 실은 역사적으로 형성된 사유 틀에 크게 의존한다. 그 틀을 가지고 구체적인 개인적, 사회적 현실에 맞추어 사고를 전개하는 것이다.---특히 서양의 인식론적 전통은 의식을 하든, 하지 않든 기업 의사결정에 큰 영향을 미치고 있다. 서양의 인식론적 전통은 크게 이성주의(합리주의)와 경험주의라는 두 물줄기로 흘러오고 있다. 이성주의는 인간 이성에 대한 믿음을 바탕으로 선험적이며 수학의 공리체계와 같은 연역적 추론에 토대를 둔다. 반면에 경험주의는 모든 지식은 경험에 토대를 두고 설명이 가능해야 한다고 믿는다. 물론 두 가지 인식론적 전통은 플라톤과 아리스토텔 레스를 비롯한 고대철학과 분리될 수 없음은 당연하다.흔히 기업에서의 인식론적 전환이란 전통적 인식론으로부터의 탈피를 의미하며, 전통적 인식론의 근저에는 바로 이두 가지 물줄기가 흐르고 있다. 전통적 인식은 관성적 사고와 맥을 같이 하기에 디폴트 사고(default thinking)의 바탕이 된다. 디폴트 사고는 합리적이며 논리적인 분석을 통해 사업 상 이익과 성장률을 극대화하는 단선적 문제해결법(마두 스베르그 & 라스무센, 2014)이다. 경영 전략과 경영컨설팅 등 기업문화에서 암묵적으로 문제해결의 기본 도구로 작동 하는 것이 바로 디폴트 사고이다. 디폴트 사고를 가진 경영진은 이성주의 인식론에 기초해서 관련된 데이터를 철저히 수집하여 거기에 연역적 논리와 구조 화된 가설을 대입하며, 또한 경험주의에 입각해 과거의 사례로부터 학습하고 귀납적 추론을 근간으로 분석하여 지식을 창출한다. 이런 분석 방법은 이미 검증된 과거의 데이터 셋으로부터 정보를 분석할 때에는 매우 효과적이다. 문제는 소비자들의 ‘행동’이나 ‘경험’과 관련된 문화적 변화나 현상을 포착하고 분석할 때에는 자칫 잘못된 확신과 판단으로 이어질 수 있다는 점이다. 이 경우 인문과 학적 인식론으로의 전환이 요구된다. 마두스베르그 & 라스무센(2014)은 『우리는 무엇을 하는 회사인가』에서 대표적인 사례로 삼성TV의 혁신을 든다.2000년대 들어, 삼성의 TV부문 임원들은 안갯속을 헤매고 있었다. 각종 최신 기술을 선보였음에도 불구하고 삼성TV는 시장에서 약세를 면치 못하였다. 당시 삼성TV의 외관은 핵심 경쟁사 소니를 비롯한 타사 제품들과 흡사하였다. 삼성의 고위 경영진은 소비자들의 불만이 커지고 있다는 걸 명확히는 파악하지 못했지만 뭔가 이상하다는 것, 그래서 회사가 위기에 직면하고 있다는 사실을 감지하기 시작하였다. 그때까지만 해도 삼성의 제품에 대한 지식은 전통적 인식 론에 근거한 디폴트 사고였다. 즉 ‘TV는 당연히 전자제품의 하나일 뿐이다’란 인식이다. 바로 그게 문제였다. 삼성의 임원진은 이 메시지에 대한 소비자들의 불만이 커지고 있다는 걸 감지하였다. 임원들은 문제를 재구성하는 것부터 시작하였다. 전통적 인식론에 근거한 디폴트 사고에서는 인식의 주체인 소비자와 인식 대상인 TV 혹은 기업과 소비자가 분리된다. 손 안의 스마트폰에 대한 인식 이 그러하듯, 소비자는 TV를 통해 다양한 생활 메시지를 전달받거나 오락을 즐기는 것을 원한다는 가설이 도출된다. 그 결과 ‘어떻게 하면 성능 좋은 TV를 만들 수 있으며, 그 TV를 더 많이 팔 수있을까?’에 인식의 초점이 맞춰진다.삼성은 매출 같은 가시적인 전경前景에 파고드는 대신 소비자들이 TV를 구매하는 ‘경험’ 혹은 ‘현상’을 분석하기로 방향을 바꾸었다. TV는 단지 도구적인 성능 이나 기능만이 아니라 소비자의 상황이나 TV가 처한 의미 구조 속에서 또 다른 존재의미 혹은 소비자와 TV에 대한 인식을 얻을 수 있지 않을까하는 의문에서 출발한 것이다. 디폴트 사고에서 인문과 학적 사고로의 전환, 전통적 인식론에서 현상학적 인식론으로의 전환인 것이다. 삼성 경영진은 TV를 구매하는 소비자들의 행동 및 가정에서의 TV의 ‘존재’의 의미를 탐색하고자 인문과학 분야 분석가 들로 팀을 만들어 관찰 데이터들을 수집 했다. 이를 바탕으로 소비자들이 TV를 경험하는 방식 혹은 패턴을 분석했다. 결과는 다양했다. ‘사람들은 TV를 거실 구석에 둔다’, ‘TV 구매의 주도권이 주로 여성들에게 옮겨가고 있으며 TV의 외관이 예쁘지 않다는 불만이 있다’, ‘소비자들은 시간이 지나도 질리지 않는 매력적인 물건을 집에 두고 싶어 한다, 여기에는 TV도 포함된다’ 등등이다."삼성은 매출 같은 가시적인 전경前景에 파고드는 대신 소비자들이 TV를 구매하는 ‘경험’ 혹은 ‘현상’을 분석하기로 했고, 이를 통해 이뤄낸 ‘TV는 가구’라는 인식의 전환은 TV 디자인 혁신과 글로벌 시장 점유율 1위라는 결과로 이어졌다."이러한 패턴의 분석 결과로 도출된 통찰은 명백하면서도 획기적인 깨달음이었다. TV는 소비자들에게 삶과 오락에 관한 메신저로서의 기능도 중요하지만 가정에서는 또 다른 역할도 수행한다는 인식으로의 전환이다. 그것은 바로 ‘TV는 가구의 일종이다!’란 인식이다. 이는 ‘미 디어는 메시지다’라는 마셜 매클루언의 획기적인 인식론적 전환과 맥을 같이 한다. 미디어의 ‘내용’에만 초점을 맞춘 것이 기존의 미디어 인식론이었다. 그러나 매클루언은 미디어가 전달하는 내용이 아닌 미디어 그 자체로 인식을 전환 했다. 그 결과 미디어는 미디어를 통해 전달되는 내용에 의해서가 아니라 미디어 자체의 특성에 의해 한 사회에 영향을 미친다는 인식 혹은 지식을 창출해냈다. ‘TV는 가구’라는 인식 전환은 TV 디자인의 혁신으로 이어졌고, ‘이제 삼성은 소니와 다르다’는 소비자의 인식 전환을 가져왔다. 2006년의 ‘보르도 TV’를 시작으로 2017년의 ‘OLED TV’로 이어진 혁신과 16년 연속 글로벌 시장 점유율 1위라는 쾌거의 비결은 바로 보이지 않는 인식론적 전환에 있었던 것이다.이관춘 교수연세대학교 교육대학원 객원교수. 한국정부 대표로 HRD 부문 APEC(아태경제협력기구) 공동연구 제안 및 총책임을 맡았다. 한국성인교육학회(ACE) 회장을 지냈으며 국제학술지(SSCI) Educational Psychology 편집자문 및 논문심사위원, 평생학습타임즈 논설위원 등으로 활동 중이다. 인적자원개발과 기업윤리, 윤리경영전략, 기업인문학 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다. 연세대학교 학부대학 5년연속 (최)우수 강의상을 수상하였다.
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[김종표 원장] 요약기술 & 반응기술
교육 중 요약은 너무나도 중요한 스킬이다. 특히 마지막 단계에서 지금까지 교육했던 내용의 핵심을 요약하는 일은 절대 생략해서는 안 될 가장 중요한 요소다. 그래서 경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커(Peter Drucker)는 ‘역사상 알려진 유일하고도 확실한 학습방법은 피드백이다’라고 말한 것이다. 교수자는 교육 중 학습자들에게 적절한 피드백을 제공해줘야 하고 교육 후에도 다양한 방법으로 추가적인 피드백을 제공해줄 때 교육의 본질적 효과, 즉 변화를 일으킬 수 있다.요약기술(Summarizing Skill)여러 가지 내용을 장황하게 설명하면 학 습자들은 지금까지 뭘 들었는지, 그래서 뭐가 중요하다는 것인지 파악하기 어려울 때가 많다. 교육, 프레젠테이션, 회의에서 요약기술을 잘 활용하면 듣는 사람들로 하여금 생각을 잘 정리하게 하는데 큰 도움을 줄 수 있다.요약 기술은 교육한 내용을 학습자들에게 다시금 확실히 이해시키기 위해 활용 하며 다음과 같은 세부 목적이 있다. 먼저 이미 언급된 것을 부각하고 그 내용이 ‘다른 의미로 사용되는 것’을 막기 위해 활용한다. 또한, 중요한 내용을 알아차리게 하기 위해, 토의가 새로운 분야로 진행되도록 하거나 해결책을 모색할수 있도록 하기 위한 목적으로 활용된다. 아울러 학습의 출발점, 즉 지난 교육(시간)에서 거론된 내용을 확장하기 위해 요약 기술이 존재한다.그러면 어떤 상황에서 요약이 필요하고 또 요약을 해야만 할까? 요약이 필요한 경우는 크게 네 가지로 구분할 수 있다.---첫째, 교육 중 여러 가지 내용이 혼재되어 정리가 필요할 때다. 둘째, 다음 단계로 넘어가기 전에 이전 단계의 내용을 재정리할 필요가 있는 경우다. 셋째, 교육의 마지막 단계에서 지금까지 했던 교육내용 중 가장 핵심적인 사항들을 다시 한번 정리해줘야 하는 상황이다. 넷째, 교육 마무리 단계에서 청중이 질문을 했을 경우에 그 질문 내용이 길거나 개수가 매우 많을 때다."요약 기술은교육 중 여러 가지 내용이 혼재되어 정리가 필요할 때,이전 단계의 내용을 재정리할 필요가 있는 경우,가장 핵심적인 사항들을 다시 한번 정리해줘야 하는 상황, 교육 마무리 단계에서 청중이 질문을 했거나 그 질문 내용이 길거나 개수가 매우 많을 때 활용하면 유익하다."▶ 연결 시의 요약(Bridging)연결 시의 요약은 화제나 학습활동을 교육목표에 잘 연결시키기 위해 요약하는 것을 말하며 Facilitator가 하나의 활동이나 화제에서 다른 방향으로 전환할 때, 다른 사람이 말한 내용을 받아 자신의 의사를 표현할 때 필요하다. 요령은 다음과 같다. 먼저 지금 어떤 내용을 다루고 있고, 앞으로 어떤 내용이 전개될지 설명한다. 이어서 그것이 학습목표나 테마와 관련성이 있는지 명확하게 설명한 다. 이때 다음과 같은 내용을 전하면 효과적이다.“자, 지금까지 우리는 그 문제에 대해 발생 가능한 원인을 몇 가지 알아보았습니 다. 다음은 관점을 바꾸어 그러한 문제가 어떤 이점을 가져다줄 수 있는지 알아봅시다.”이후 퍼실리테이터는 플립 차트(Flip Chart)에 ‘문제가 가지고 있는 이점’이라고 적는다.반응기술(Feedback Skill)피드백은 학습자의 행동에 대한 반응이 다. 교육에서 학습자 반응에 대한 적절한 대응은 바람직한 행동을 강화시키거나 약화시킨다. 학습자는 제공된 정보를 바탕으로 지식을 재구성하고 인지적 조정과 부가적인 정보에 의하여 학습 이후 역량을 향상하게 된다. 따라서 피드백은 교육과정에서 학습자의 결함을 교정하고 학습자가 목표를 향해 올바로 나아가 도록 하는 ‘학습자 형성’ 기능을 한다는 점에서 매우 중요하다.피드백은 학습의 방향을 제공하고 학습 목표를 달성할 수 있는 올바른 방법을 인식하게 하여 학습의 효과를 높인다. 또한, 교수자와 학습자 간의 신뢰를 높이며, 자신이 미처 생각하지 못한 부분을 일깨워 주기도 하고 긍정적인 행동 방향을 찾게 하는 좋은 효과가 있다. 그런 만큼 학습자와 교수자 서로에게 긍정 적인 작용을 하게 된다. 그런가 하면 피드백은 학습동기의 부여 및 학습자를 학습과정에 적극적으로 참여하게 하고, 학습과정에서 발생할 수 있는 여러 문제를 효과적으로 처리할 수 있는 정보를 제공 하는 것을 목적으로 한다.▶ 효과적 피드백을 위한 준비, 핵심 요소, 가이드효과적인 피드백을 위해서는 준비된 피드백과 즉흥적인 피드백이 있다는 것을 알아야 하며 교육장에서의 철저한 모니터링이 필수적이다. 그 과정에서 ‘Fit(특별한 사항에 관한 것이어야 한다)’, ‘Focus(초점이 정확해야 한다)’, ‘Timing(적절한 시기에 이루어져야 한다)’이라는 핵심 요소를 반드시 기억해야 한다. 또한, 세 가지 개념을 잘 알아야 한다. 첫째, 감지(Sensitivity)다. 학습자 들의 학습에 대한 흥미 정도, 팀워크, 갈등, 참여도, 좌절 등 소그룹 활동의 정서 적, 감정적 측면을 감지해야 한다. 둘째, 경청(Active Listening)이다. 학습자들의 학습 정도, 주요 아이디어, 진도, 창의 성, 반응 등 소그룹 활동의 주제 또는 과제와 관련된 것들을 경청해야 한다. 셋째, 개입(Intervention)이다. 소집단 활동이 좌절 상태에 있거나 학습지시를 잘못 이해했을 때, 논의 방향이 엉뚱한 곳으로 흘러갔을 때, 소집단의 요청이 있을 때 최소한으로 관여해야 한다. 피드 백은 결국 설명하는 행위이며, 그래서 특별해야 한다. 따라서 퍼실리테이터는 ‘I-Statement’를 사용해서 자신이 느끼는 바를 정확하게 공유해야 한다. 행위가 끝난 다음에 바로 피드백해야 하며, 변화될 필요가 있는 행위만을 명확하게 짚어줘야 한다.▶피드백 시 유의사항① 효과적인 피드백 행동을 분명하게 묘사하고, 행동이 끝난 즉시 제공되는 피드백은 효과가 크다. 이때 피드백하는 사람이 “나는….”식으로 자기주장을 분명히 하며 자기 생각, 느낌, 반응에 책임지는 태도를 보여야 한다. 또한, 피드백에는 솔직한 감정이 표현돼야 하며, 받아들이는 사람이 분명하게 전달받았는지 확인해야 하고, 정보를 구하기 위해 적절한 질문을 하는 일로써 작용해야 한다. 상대방의 행동이 자신에게 미친 영향을 분명히 하는 것이다. “당신이 내 얘기를 중단시키고 당신 얘기만 했을 때 나는 당신과 이야기하기 싫어졌습니다.”, “만약 당신이 이런 태도를 견지한다면 나는 당신과 더 이상 이야기하고 싶지 않을 것 같습니다.”와 같이 솔직하게 표현해야 의미가 있다. 아울러 피드백은 받아들이는 사람이 요구 했거나 적어도 수용하는 자세는 되었을 때, 받아들이는 사람이 자기가 원한다면 수정이 가능한 행동일 때, 이야기의 요점이 피드백하는 사람과 받는 사람의 욕구에 모두 관계가 있을 때 효과적이다. 그리고 피드백이 두 사람에게 관계를 맺는 과정이라는 것이 분명하게 인식되어 있을 때, 두 사람의 역할이 언제든 바뀔수 있을 때, 진행되는 과정에 의미가 있고 도움이 되는 내용일 때 효과가 크다.② 비효과적인 피드백 피드백은 효과를 보지 못할 때도 많다. 지레짐작하거나, 평가하거나, 비판하거나, 일반화하는 경우, 지연되거나 몇 번지켜보고 있다가 하는 피드백, 간접적이며 다른 사람을 통해서 전달하는 경우 큰 효과가 나타나지 않는다. “나는….”이 라는 말 대신에 “우리들은”, “일반적으 로”, “모두가” 따위를 사용하며 자기주장을 분명히 하지 않을 때도 효과가 없다. 그리고 감정이 왜곡되거나 부정돼서 분명하게 전달되지 않았을 때, 보내는 사람은 “상대방이 알아들었겠지.”하고 막연하게 짐작만하고 있을 때, 함정이 있거나 대답을 유도하는 질문이 오갈 때, 받아들이는 것이 강요되었을 때, 받아들이는 사람이 자기 자신도 컨트롤하기 어려운 상황일 때도 피드백은 효과를 보지 못한다. 이외에도 받아들이는 사람이 자기 자신도 분명하지 않을 때, 상대의 감정을 건드리지 않을 때, 상대의 감정을 건드리지 않으려고 너무 신경을 쓸 때, 받아들이는 사람에게 거부할 권리가 주어지지 않을 때, 진행되는 과정에도 도움이 되지 않고 이야기하고자 하는 내용이 아닐 때 피드백을 활용하면 역효과가 발생하게 된다."행동을 분명하게 묘사하고, 행동이 끝난 즉시 제공되는 피드백은효과가 크지만, 지레짐작하거나, 평가하거나, 비판하거나,일반화하는 경우, 지연되거나 몇 번지켜보고 있다가 하는 피드백,간접적이며 타인을 통해 전달하는 피드백은 큰 효과가 나타나지 않는다."▶김종표 원장동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.
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[황농문 교수] 주체적인 삶을 위한 슬로싱킹
산업화에 따른 전 세계 공통적인 현상으로 일하는 속도가 빨라졌다고는 하나 우리의 빨리빨리 문화는 특히 유별나서 한국과 한국인의 특성을 나타내는 대표적인 단어가 됐다. 그 덕분에 우리는 눈부신 고도성장을 하고 불과 반세기 만에 선진국 대열에 진입하는 한강의 기적을 이루었다. 그러나 빛이 있으면 그림자가 있는 법이다. 성수대교와 삼풍백화점 붕괴와 같은 참사 그리고 1997년 외환위기도 우리의 빨리빨리 문화의 결과였을 것이다. 우리가 기초과학분야에서 노벨상을 받을 만큼 임팩트가 큰 성과를 내지 못하는 이유도 성급하게 결과를 재촉하는 빨리빨리 문화가 한몫하고 있는 것으로 보인다.---인터넷, 스마트폰, 사물인터넷 기술 등의 발달에 힘입어 우리의 빨리빨리 문화는 더욱 가속되고 있다. 빨리빨리를 원하는 상사의 부하직원은 덩달아 바쁘다. 마감에 쫓겨 제출한 기획서는 형식만 갖추었지, 획기적이고 창의적인 아이디어는 없고 온통 남의 생각으로만 채워져 있다. 결국에는 회사에서 원하는 성과는 내지 못하고 비용만 지출한 헛수고로 끝나기 일쑤이다.이러한 문화와 분위기는 복잡한 문제를 해결하는 능력과 창의적인 사고를 필요로 하는 4차 산업혁명시대에 치명적으로 불리하다. 왜냐하면 복잡한 문제를 해결하고 창의적인 사고를 하기 위해서는 충분히 오래, 천천히, 깊이 생각하는 시간이 필요하기 때문이다. 업무의 양보다는 질이 중요한 경우가 있다. 이때는 충분히 오랜 시간을 두고 생각해야 업무의 질이 올라간다. 제품을 만들 듯이 기획을 해야 할 때도 있지만 작품을 만들 듯이 기획을 해야 할 때가 있는데 이때도 역시 오랜 시간 숙고하고, 집중하고, 몰입해야 한다.창의적인 아이디어는 단지 생각하는 시간의 문제이다. 10분을 생각해서 얻은 아이디어보다 1시간 생각해서 얻은 아이 디어의 창의성이 더 높고, 이보다는 하루 종일, 일주일 내내, 1년 내내 생각해서 얻은 아이디어의 창의성이 더 높을 것이다. 창의적인 아이디어를 얻는 것은 이처럼 명확하고 단순하다.문제는 버트런드 러셀의 말처럼 ‘사람들은 생각하기를 죽기보다도 싫어한다’는 것이다. 어떠한 문제에 봉착했을 때 1시간 이상 생각하는 사람도 거의 없다. 많은 사람이 1시간만 생각해도 머리에 쥐가 난다고 하며 생각하기를 꺼려한다. 이때 필요한 것이 아무리 생각해도 지치지 않는 생각법인 슬로싱킹이다. 슬로싱킹은 1초도 쉬지 않고 주어진 문제를 생각하되 이완된 상태에서 느긋하게 쉬는 듯이 생각하면서 결과에 집착하지 않고 과정에만 최선을 다하는 생각법이다. 이는 불교 조계종 스님들이 행하는 간화선의 생각법과 유사하고 조선시대 선비들이 정좌수행을 하면서 사용했던 생각법과도 유사하다."슬로싱킹은 1초도 쉬지 않고 주어진 문제를 생각하되이완된 상태에서 느긋하게 쉬는 듯이 생각하면서결과에 집착하지 않고 과정에만 최선을 다하는 생각법이다."자투리 시간이라도 슬로싱킹을 실천하면 전에는 생각하지 못했던 새롭고 가치 있는 아이디어를 얻는 경험을 하게 된다. 이는 일종의 성공 경험으로 뇌에서 도파민을 분비시켜 짜릿한 쾌감과 함께 보상 회로를 발달시키고 기꺼이 또 다른 도전에 임하게끔 유도하는 강력한 동기 부여로 작용한다. 따라서 슬로싱킹에 의한 크고 작은 성공 경험은 선순환을 만들고 하루하루 성장하는 주체적인 삶으로 유도한다.회사 내에서 생각하는 문화를 유도하는 방법으로 해결해야 할 중요한 문제들을 전담하는 태스크포스(task force) 팀이나 몰입전임자 제도를 운영할수 있고 생각 주간(Think Week)이나 몰입룸을 운영할 수 있을 것이다. 또한, 슬로싱킹은 지치지 않고 오래 생각할 수 있다는 점에서 몰입도를 올리는 가장 강력한 엔진이기도 하다. 슬로싱킹으로 몰입도를 올리면 업무나 공부에 흠뻑 빠져 최고의 기량을 발휘할 수 있다. 그러면 ‘혼신을 다했지만 지긋지긋했다’ 는 고통스러운 최선이 아니라 ‘혼신을 다했지만 좋았다’는 ‘즐거운 최선’을 경험 하게 된다. 그 결과 ‘해야 할 일’이 ‘좋아 하는 일’이 되는 마법과 같은 일이 일어나 ‘행복한 최선’이 가능해지고, 행복하 니까 ‘지속 가능한 최선’이 되어 자신의 가치를 높이며 주체적인 삶을 영위하게 된다.황농문 교수서울대학교 재료공학부 교수. 한국표준과학연구원 재직 시 연구 경험과 천재들의 사고방식 분석을 통해 ‘몰입적 사고’라는 독자적 문제해결방안을 정립했다. 이를 통해 산업계 생산공정의 각종 불량을 해결하고, 창조적 기업경영의 인사이트를 선사하며, 창의성 교육을 이끄는 ‘몰입적 사고’ 전도사로 각계의 주목을 받고 있다.
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[최성우 교수] 비대면 사회의 평생교육, 학습파워(learning power)로 전환을
팬데믹으로 인한 가장 큰 패러다임의 변화는 “어쩌다~~”에서 “어쩔 수 없이 ~~”로 전환된 부분들이 많다는 것이다. 그중에서도 ‘교육’에서 ‘학습’으로의 전환을 강조하고 싶다.20세기말을 ‘Y2K(Year 2 Kilo)’의 협박성 메시지로 마감하면서 21세기를 맞이할 때 ‘패러다임 전환(shift)’이라는 문구를 가장 많이 경험했던 것 같다. 교육 분야에서 기억에 남는 홍보용, 선전용, 정책용 문구로는 ‘교수자 중심에서 학습자 중심으로’, ‘소품종 대량생산에서 다품종 소량생산으로’, ‘경쟁교육에서 협력교육으로’, ‘일방향 교육에서 양방향 교육으 로’ 등이 있었다. 이러한 문구로 본 칼럼을 채워도 부족할 것이다. "양질의 변화는 개인이 자의적으로스스로의 힘으로 만들어내지 않으면얻어내기 매우 어렵다."21세기가 시작된 지 20년을 넘어서고 있는 시점에서 과거를 되돌아보면 얼마나 전환이 일어났는지 궁금해진다. 양질의 변화는 그 전환에 대한 노력과 시도 과정에서 자의적으로 개개인이 스스로 만들어내지 않으면 얻어내기가 매우 어렵다. 그런 까닭에 패러다임 변화는 어찌보면 매번 겪곤 하는 인간사의 한 단면이라고 생각 된다.---그러나 코로나19 팬데믹으로 인한 패러다임의 변화는 그 추진동력이 다르다. 추진동력의 주체가 ‘자기’가 아니고 타인도 아니고, 우리의 생명을 쥐고 흔드는 바이러스이기 때문에 “어쩔 수 없이 전환될 수밖에 없는” 상황에 놓여 있다. 이참에 ‘학습’으로의 회귀를 강조하고 싶다. 본질적인 질문과 더불어 그에 상응하는 힘(learning power)을 회복하자는 의미이다.사실 이런 본질적인 힘에 대한 인류사적 논의는 이미 아주아주 오래전에 선현들에 의해 갈파되어 왔다. 굳이 그 예를 하나 들자면, ‘학이시습지 불역열호아學而時習之 不亦說乎’라는 공자님 말씀을 생각해 보자. 중·고교시절, 아니면 언제인지는 모르지만 이 문구를 들어보지 않은 사람은 없을 것이다. 이 문구에 대한 해석은 필자 역시 총기가 가장 좋았던 고교시절에 암기한 내용으로, ‘배우고 그것을 때때로 익히면 또한 기쁘지 아니한가’로 기억하고 있다. 솔직히 당시의 대학 입시 역시 쉽지 않은 엄청난 경쟁과 스트레스에 시달리게 하는 제도라 무조건 외웠기 때문에 공감하기에 참으로 쉽지 않은 ‘명문장’이었다.그러던 중 학자로 인정받던 시기가 나름 오래되어 가면서 그 한자어를 곱씹어 보고 제자들에게 이렇게 강의하고 있는 자신을 발견했다. ‘배우고 시간 날 때마다 익히면 이 어찌 기쁘지 아니한가’. 앞의 해석과 큰 차이가 없어 보일 수도 있지만, ‘시간時’에 대한 재해석과 ‘학습學習’이라는 자구에 대한 공감이 있다. 교육이라는 의미와는 다르게 와닿는 ‘학습’에 대한 의미이다. ‘학습’은 교육보다 ‘자기’의 자유의지가 강하게 부각되는 용어로 느껴지기 때문이다. 필자는 대학에 갓 입학한 새내기들에게 ‘교육’과 ‘학습’ 에 대한 그들의 가슴속 깊은 곳에 있는 ‘느낌’을 물어보는 것으로 새 학기 강의를 시작하곤 한다. 기억에 남는 표현 중에 ‘교육은 수동적이고, 학습은 능동적인 것 같다’라는 말이 떠오른다."'학습'은 교육보다 '자기'의 자유의지가 부각된다.그러니 어쩔 수 없이 변화를 추진해야 한다면교육과 학습의 본질을 성찰하며학습파워(learning power)를 높일 필요가 있다."최근 30년간 국내 교육정책 역사만 들여다보더라도, 5년 단임제 대통령 후보 들이 단골 메뉴로 교육의 변화를 언급해 오는 것은 학부모들의 가장 큰 관심사이자 자녀들의 미래를 담보로 잡히는 아킬레스건이기 때문일 것이다. 특히 대학입 시제도는 그중 핵심을 이루고 있다. 기업 또한 이러한 시류에서 자유로울 수가 없다.새로운 CEO들이나 리더들이 등장하면 항상 ‘교육을 통한’ 변화를 역설하곤 한다. 그러나 경제가 조금이라도 어려워지는 상황이 되면 가장 먼저 절감(?)되고 담당자들이 감원되는 곳은 교육 파트일 것이다. 교육이 그 본질보다는 주변적인 논리, 특히 산업사회 이후 경제적 논리에 의해 항상 밀려 나왔기 때문이기도 하다.팬데믹이 우리에게 ‘어쩔 수 없는’ 선택으로 비대면, 온택트(ontact) 학습(교육) 상황을 만들었다고 하더라도 이제는 자유의지로 ‘학습’할 수 있는 시스템, 그중 에서도 심상(mind-set)을 잘 정비해주고 격려하며 큰 박수를 보내 주는 것이 평생학습 파워를 재정비하는 시스템 구축이자 패러다임 전환이라고 조용히 소리쳐 본다.최성우 교수숭실대학교 평생교육학과 교수. 자기주도학습, 창의 인성, 진로진학, 영재교육 등을 연구·강의하고 있다. 숭실대학교 CK교수학습계발연구소 소장, 교육부 APEC 국제교육협력원 자문위원장이며 ACE(한국성인교육학회) 학회장, 한국교육정보미디어학회 회장 등을 역임했다. 저서로 『메타인지와 말하는 공부』, 『자기주도학습&코칭 ABC』 등이 있다.
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[발행인 메시지] 새로운 한국 HRD의 변곡점, 「2021 HRD KOREA 대회」로 이정표 제시
HR(Human Resource)은 변화하는 세상의 중심에 서야 합니다.HR 부서는 더 이상 기업 경영의 일부가 아닙니다. 이제 인적자원은 경영환경 변화의 중심에 서야 합니다. 인적자원은 R&D, 생산, 판매, 관리 등의 근간이자 기업 경쟁력의 원천입니다. HR 부서가 바로 서야 조직이 바로 섭니다. 그러기 위해서는 인사와 교육을 주관하는 HR 부서의 기능이 발전돼야 합니다. 인적자원의 데이터를 분석해서 활용 하는 HR Analytics를 기반으로 채용, 배치, 평가, 승진, 육성의 마디마다 전략적 문제 해결 기능을 발휘해야 합니다. 이것으로 HR의 위상을 높일 수 있으며 역할을 확장할 수 있습니다.HR이 의미하는 인적자원은 능력이 아니라 ‘역량’입니다. 능력이 어떤 일을 감당해 낼수 있는 힘이라면, 역량은 그 힘의 총량으로써 ‘성취해 낼 수 있는 힘’을 말합니다. 그래서 인적자원개발 즉, HRD(Human Resource Development)는 교육이 아니라 전략이라고 말하며, 그래야 합니다. 무엇인가를 개선하고 성취하기 위해 개인과 조직이 역량을 발휘하도록 제도와 문화를 계획적이고 의도적으로 바꾸고 그로 인한 변화를 꾀하는 행위가 바로 HRD인 것입니다.HRD의 시작은 인류가 처음으로 의도적이고 계획적인 훈련과 개발을 시작한 제1차 산업혁명 이후라고 봅니다. 한국의 HRD는 1960년대 초 경제개발을 위한 인력을 양성하기 위해 ‘경제개발 5개년계획’과 함께 매회 수립했던 국가 차원의 ‘인력개발 5개년계획’ 이 시발점이었습니다. 이것이 한국 HRD의 첫 번째 변곡점이었습니다.이후 1990년대 말 IMF 외환위기 이후 기업은 연봉제와 팀제를 도입했습니다. 그에 따라 ‘능력 중심 인사와 HR’이라는 개념이 생겨나고, 개인들에게도 자기계발에 대한 동기가 일어나기 시작했습니다. 이 시기가 한국 HRD의 두 번째 변곡점이었습니다.그리고,한국 HRD의 세 번째 변곡점이 바로 지금입니다.팬데믹으로 가속화된 디지털 세상은 우리들의 일하는 방식과 학습의 형태를 송두리째 변화시켜 놓았습니다. 비대면 근무와 디지털 커뮤니케이션, 인포멀 형태의 학습방식들은 삶의 일상뿐만 아니라 사람들의 의식까지 변화하도록 했습니다. 그 가운데 전략적 으로 개인과 조직을 성장시키는 것이 HR의 위상을 떨치고, HRD의 저변을 확대하기 위한 과제입니다."인적자원은 변화하는 세상에서 기업의 중심에 서야 합니다.우리는 HR의 위상을 떨치고, HRD의 저변을 확대하기 위해 새로운 이정표를 만들어야 하는 상황입니다.이를 위한 시작이 「2021 HRD KOREA 대회」입니다."그동안, 한국 HRD는 산업화·정보화시대를 거치면서 우리나라 기업의 경영성과 향상과 국가의 경제발전에 크게 이바지한 성공 경험을 가지고 있습니다. 그 성공 경험을 바탕으로 디지털 시대를 맞아 새로운 한국 HRD의 역사를 만들어야 합니다. 한국 HRD는 더 이상 모방하고 배워야 할 대상이 없거니와 남의 것으로 우리의 HRD를 대신할 수 없기 때문입니다. 그리고 다시 한국 HRD가 인적자원개발을 통해서 한국 경제를 선진 경제로 견인해야 합니다.「2021 HRD KOREA 대회」에서 새로운 한국 HRD의 변곡점을 확인하시기 바랍니다.「HRD KOREA 대회」는 지난 1993년부터 한국 HRD의 저변 확대와 위상 정립을 목적 으로 매년 개최되는 순수 민간 주도의 대한민국 인적자원개발 대축제입니다. 그런 만큼 이번 대회에서 한국 HRD의 이정표를 함께 만들어 봅시다.엄준하 발행인한국 HRD를 고민하고 연구하며 실천하는 선각자이다.HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.인력개발학 박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교-나다움 이사장,
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
가족(families, 家族)은 혼인, 혈연, 입양 등으로 연결된 일정 범위의 사람들로 구성된 집단을 뜻한다. 한 가족이 모여 사는 생활공간, 또는 한 가족 집단이 가정家庭이다. 가정은 가족이 힘들 때 위로가 되어 주고, 편히 쉴 수 있는 쉼터를 만들어준다. 그래서 가정은 누구에게나 소중하고 꼭 필요하다. 가족과 함께 살아가며 의식주衣食住 문제를 해결할 수 있을 뿐만 아니라 일터와 삶터에서 필요한 지혜와 용기를 얻을 수 있기 때문이다.「천재학습백과」 다양한 문화에서는 가족 과 가정에 대해 다음과 같이 정의한다. 가정은 가족이 모여 사는 공간이며, 가족은 부부, 부모, 자녀 등 혼인과 혈연으 로 맺어져 함께 사는 사람들을 말한다. 때로는 부모와 혈연관계는 아니지만, 입 양을 통해 가족이 되기도 한다. 가족은 집 안에서 끈끈한 정을 나누고 서로 의 지하며 생활한다. 이런 가족, 또는 한 가 족이 모여 가는 생활공간을 ‘가정’이라고 한다.우리는 가정에서 많은 것을 배우며 생활 하고 있다. 가족과 함께 살아가며 입을 것, 먹을 것, 자는 곳 등을 해결할 뿐만 아니라 살아가는 데 필요한 지혜와 용기를 얻을 수 있다.그뿐 아니라 가정에서는 서로 이해하는 마음, 양보하는 마음, 그리고 사랑하는 마음도 배우게 된다. 가정은 기쁨을 함께 나눌 때만이 아니라, 슬프거나 힘든 일이 있을 때 서로 위로가 되어 주는 등 가족에게 편히 쉴 수 있는 쉼터가 되어 준다. 그래서 가정은 누구에게나 소중하고 꼭 필요한 곳이다.가정의 형태는 집집마다 마르다. 혼자 사는 독신 가정도 있고, 부부만 사는 가정, 할아버지·할머니와 부부, 자녀가 함께 사는 가정 등 다양하다. 이런 다양 한 형태를 세대수나 가족 수로 나눌 수 있다.세대수를 기준으로 가정을 나누면, 자 녀가 없거나 자녀와 따로 살면서 부부끼리만 사는 가정을 ‘1세대 가정’이라고 한 다. 부모 없이 자녀만 사는 경우도 1세대 가정이다. 그리고 부부가 결혼하지 않은 자녀들을 데리고 사는 세대를 ‘2세대 가정’이라고 한다. 또 다른 형태로는 할아버지, 할머니, 부부, 자녀로 이루어진 ‘3 세대 가정’이 있다.가족 수를 기준으로 가정을 나누면 핵가 족과 대가족으로 나눌 수 있다. 가족 수 가 적은 1세대와 2세대 가정을 ‘핵가족’, 가족 수가 많은 3세대 가정을 ‘대가족’이 라고 한다. 결혼한 부부가 자녀를 키우 며 부모님을 모시고 사는 경우가 대가족이다.옛날 우리나라는 대가족을 이루며 사는 게 전통이었다. 집안의 큰 아들은 부모 님을 모시고 사는 것을 당연하게 생각했다. 그런데 산업화가 시작되면서 각 가정에 큰 변화가 일어났다. 태어나고 자란 지역에서 농사를 짓거나 물고기를 잡는 등의 생산 활동을 하던 사람들이 새 로운 일자리를 찾아 고향을 떠나게 됐다. 각 가정의 자녀들이 전국으로 뿔뿔 이 흩어지면서 대가족이 눈에 띄게 줄어 들고, 핵가족이 차츰 늘어나게 됐다. 핵가족은 집안의 중요한 일은 가족 모두가 의논하여 결정하고, 남녀를 차별하지 않고 서로를 존중하며 살아간다. 요즘은 맞벌이 가정이 많아져서 아버지도 회사 에서 집에 돌아오면 설거지를 하거나 음식 준비를 하는 등 가족이 집안일을 함께 하는 실정이다.사회상이 변하면서 앞으로는 핵가족보 다 더욱 규모가 작은 1인 가구가 증가하게 될 것이다. 그렇다고 하더라도 가족과 가정의 의미를 잊으면 곤란하다. 각 계에서 기본기가 강조되고 있는 가운데 우리 삶의 근간이었고, 힘들 때 큰 위로가 되어줬으며, 일터의 문제를 해결할 귀중한 지혜와 용기를 얻을 수 있었던 가족과 가정에 대해 깊이 생각해보는 것은 어떨까.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
욕구(need, 欲求)는 유기체의 행동을 일으키게 하는 생활체 내부의 원인이다. 쉽게 말하면 무엇인가를 하고 싶어 하는 마음이다. 나는 지금 무엇을 하고 싶어 하는가? 먹고 싶은가? 자고 싶은가? 아니면 즐기고 싶은가? 친구들과 이야기하고 싶어 하는가? 오락이나 게임을 하고 싶어 하는가? 욕구가 없었다면 인류는 지금과 같은 높은 수준의 문명을 이루지 못했을 것이다. 그런 점에서 우리는 자아를 지키려는 에너지인 욕구를 올바로 이해할 필요가 있다.생활체는 자신의 생명을 유지하고, 생활을 무사히 영위하기 위하여 외부환경에 적응하고 필요한 물질을 교환하며 사회적 접촉을 한다. 사람이 그러하다. 지금 보다 역량 수준을 더욱 높이려면 역량개발이라는 행위에 대한 욕구가 있어야 한다. 그래야 필요한 교육을 받고, 학습하며 주변 사람들과 교류해서 역량개발에 박차를 가할 수 있다.아무것도 하고 싶은 욕구가 없다면, 혹은 하고 싶은 마음이 생기지 않는다면, 우리는 어떤 삶을 살게 될까? 아마 생존 자체가 위협을 받을 것이다. 먹고 싶은 마음이 생기지 않는다면? 굶어 죽게 될 것이다. 잠을 자고 싶지 않다면? 매일이 피로로 가득하게 될 것이고, 건강이 나빠질 것이다. 사랑받고 싶지 않다면? 주변 사람과의 관계 맺기가 순탄하지 않을 것이다. 무엇인가를 잘하고 싶은 마음이 전혀 없다면? 전문성이 없어서 양질의 일자리를 구하지 못하게 될 것이다. 재미있는 것을 느끼고 싶은 마음이 없다면? 삶은 따분함으로 가득할 것이다. 결국 욕구가 없다면 이 세상에서 살아남기 어려울 것이며 또한 발전할 수도 없을 것이다.욕구가 주는 어감 때문인지 욕구를 불편 하고 좋지 않은 것으로만 받아들이는 사람들이 많다. 물론 욕구는 그 자체로 에너지이고 힘이므로 그것이 강해지면 어떤 압력을 느끼게 되고 그것은 우리를 불편하게 만들 수도 있다. 때로는 욕구가 현실의 원칙을 벗어날 정도로 지나치게 강해져서 문제를 일으키기도 한다. 게임에 대한 욕구, 성에 대한 욕구, 술· 담배에 대한 욕구, 사랑에 대한 욕구 등이 언급한 욕구의 사례들이다. 욕구는 마음속에 있는 에너지가 형상화되어 나타나는 것이며 그것은 마음의 만족을 추구한다.일단 욕구가 만족되면 마음은 편안해지 고 욕구는 줄어든다. 사람에 따라서는 욕구가 서서히 나타나기도 하고 때로는 갑작스럽고 강력하게 나타나기도 한다. 무엇인가를 함으로써 편안함을 느끼고 즐거움을 얻고자 하는 마음이 욕구이지만 욕구 그 자체는 좋은 것도 나쁜 것도 아니다. 욕구는 그저 생명의 에너지일 뿐이다. 생명이 없다면 욕구도 없으므로, 욕구를 느낀다는 것을 살아 있다는 신호다.욕구는 그것이 행동으로 표현되기 전까지는 당사자나 다른 사람에게 실제적으로 주는 영향이 없다. 하지만 우리는 욕구를 왠지 부담스럽고 불편한 것이라고 느끼곤 한다. 특히 욕구를 제어하고 조절하려는 도덕심이 강한 사람들은 욕구를 부담스럽게 생각하는 경향이 있다. 그러나 욕구는 자아를 지키려는 에너지일 뿐이며 역량개발의 동력으로 작용하기에 욕구의 본질을 제대로 이해할 필요가 있다.
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[김종표 원장] 듣기기술 & 복습기술
퍼실리테이터의 기본은 경청이다. 특히 적극적인 경청을 잘해야 학습자들이 교육에 집중하게 된다. 상대방이 갖고 있는 정서, 태도, 느낌, 자세 등을 그들의 입장에서 들어주는 것이 바로 적극적인 경청의 핵심이다. 학습자 모두가 교육 내용을 습득했는지 확인하는 작업이 필요하기 때문이다. 또한, 학습 자들이 충분한 양의 정보를 획득했다고 해서 학습의 전이가 자동적으로 일어날 것이라고 생각하는 교수자는 없을 것이다. 의미 있고 효율적인 학습의 전이는 교수자가 잘 도와줄 때만 일어나는 것이다.듣기기술(Listening Skill)교수자는 교육을 진행하는 과정에서 내용 전달에의 집중, 전체적인 시간 관리, 다음 활동 계획, 전체 학습자들의 분위기 파악 등 해야 할 일이 너무 많기에 집중해서 경청한다는 것이 쉽지 않다. 그러나 경청은 교수자라면 꼭 갖추어야 하는 중요한 기술이다.▶ 적극적 듣기의 요령① 패러프레이징(Paraphrasing) 상대의 이야기를 자기표현으로 바꾸어서 다시 말하는 것이다. 상대방에게 ‘내가 당신의 이야기를 이렇게 전달받았습 니다’라는 것을 확인해 준다. 누군가가 이야기를 했을 때 다른 학습자들은 정확히 못 듣는 경우가 있을 수 있다. 이것을 교수자가 다시 정리해서 말하면 자기 생각만 하느라 남의 말을 놓친 참석자들을 이어주는 촉진자 역할을 해내는 것이다.---② 공감(Sympathy) 상대의 기분을 읽어주면서 공감한다. 공감한다는 것은 상대의 감정을 ‘수용’하는 것이지 그것이 옳다고 ‘동의’하는 것은 아니다.③ 질문(Question) & 중립적 듣기자세질문은 화자의 말을 잘 듣고 있다는 확신을 주는 행위이다. 사람의 집중력은 한계가 있고, 사람의 생각은 차이가 있다. 그렇기 때문에 화자가 말하는 내용을 다 이해하면서 듣는다는 것은 사실상 불가능한 일이다. 이해가 안 가거나 듣다가 놓쳤다고 생각될 때는 질문을 하면서 확인하는 과정이 꼭 필요하다. 그래서 교수자는 항상 중립을 지켜야 한다.▶ 경청 실습경청은 커뮤니케이션의 핵심이며, 쉽게 함양할 수 없는 능력인 만큼 교수자와 학습자 모두 철저한 실습을 거쳐야 한다. 에서 소개된 두 가지 실습을 참조하면 유익하다.복습기술(Review skill)▶ 복습의 규칙① 예고하지 말고 그냥 한다: 복습을 한다고 굳이 말할 필요 없이 바로 해야 한다. 복습을 한다고 하면 학습자들이 즐거움을 느끼는 가운데 진행되도록 하는 것이 필요하다.② 다양한 방법을 사용한다: 복습을 할때는 다양한 기법을 활용하는 것이 효과적이다.③ 성공적인 복습이 되도록 준비한다.④ 안정감을 갖게 한다: 학습자에게 긴장감을 주면 활발한 복습이 일어나지 않으므로 학습자들이 안전감을 가지고 복습을 하도록 한다.⑤ 핵심 포인트를 복습하고 학습자들을 감화시키는 방법을 준비한다.▶ 복습기법① 파트너와 복습 첫째로 교수자는 한 단위(20분 기준)의 교육이 끝나면 파트너(짝꿍)에게 현재까지 학습한 내용에 대해 서로 설명을 해보도록 한다. 둘째로 파트너에게 가르친 것이 끝나면 자신의 파트너가 설명을 참잘했다고 생각하는 사람은 손을 들어보 라고 한다. 셋째로 교수자는 손을 든 사람의 파트너에게 다시 한번 전체 학습자 에게 설명을 해보도록 한다. 교육에 참여하는 것은 배움의 과정을 시작하는 것이고, 다른 사람을 가르치는 것은 배움을 완성하는 것이다. 즉, 학습은 자신이 알고 있는 것을 타인에게 전달할 때 가장 효과적으로 일어나며 그럼 으로써 진정한 지식이 된다.② 리뷰(Review)와 리비짓(Revisit) 리뷰(review)와 리비짓(revisit)은 복습에 해당한다. 리뷰(review)는 교수자가 학습한 내용을 학습자들에게 다양하게 전달 하는 방법이다. 리비짓(revisit)은 학습자 들끼리 다양한 방법으로 복습을 하는 것이다. 재미있는 방법을 통해 학습자들끼리 즐겁게 복습을 할 수 있다면 더욱 효과가 있다(권순현, 2013).▶ 학습경험 연결이 기법은 교육 이전과 이후의 학습경험을 연결하기 위한 효과적인 전략이다.먼저 포스트잇에 현재까지 학습한 내용중 자신에게 와닿는 키워드를 적게 한다. 다음으로 작성된 포스트잇을 손바 닥에 붙이게 한다. 이어서 교수자는 학습자 전체를 일어나게 해서 다른 사람과 인사를 하면서 손바닥의 포스트잇을 보여주면서 설명하게 한다. 학습자 수가 25명 이내이면 전체 학습자와 공유하게 하고, 25명 이상이면 여러 그룹으로 나누어 공유하게 한다. 공유한 포스트잇은 학습자들 모두가 다시 볼 수 있도록 벽에 붙인다.▶ Q&A Game교육이 종결되는 시점에 사용하면 좋은 게임법이다. 첫째, 교수자는 진행되었던 과정에 대해 미리 요점을 정리하여 학습 자들에게 도움이 되는 핸드아웃 자료를 만들어 온다. 둘째, 학습자에게 요약한 핸드아웃 자료를 나누어 준다. 셋째, 2명-4명이 한 조가 되도록 팀을 나누고, 핸드아웃 자료를 읽을 시간을 준다. 넷째, 팀별로 10개의 객관식 문제와 5개의 주관식 문제를 만들도록 한다. 다섯째, 상대 팀과 문제를 교환하고 문제를 풀게 한다. 여섯째, 문제를 출제한 팀이 채점하고, 상대팀에게 오답에 대한 정답을 설명하도록 한다. 일곱째, 교수자는 한번 더 교육 내용을 최대한 간단히 정리 하며 학습자들을 향한 따뜻한 격려를 아끼지 않는다.Q&A Game을 진행하는 동안, 요약한 핸드아웃 자료를 통해 그동안 배웠던 주제를 점검하고 문제를 내어 보면서 다양한 각도로 한 번 더 주제에 접근하도록 한다. 학습자들은 상대방의 문제를 풀면서 놓친 부분을 더욱 세심하게 찾아내게 되며, 상대팀에게 오답을 설명해 줄 때주제 학습에 대한 자기 내면화가 이루어 진다.▶김종표 원장동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.
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[이관춘 교수] HRD와 철학: HRD를 위한 두 가지 철학적 물음
철학이 없는 HRD는 없다. 모든 교육과 훈련 및 개발은 철학을 바탕으로 한다. 특히 기업의 경영전략에서부터 신입사원교육에 이르기까지 임직원의 앎과 지식, 사유방식을 지배하는 것은 철학적 인식론이다. 기업에서의 제품과 서비스, 소비자를 비롯한 이해관계자 등에 대한 기업의 인식론은 HRD의 성패는 물론 기업의 위기극복과 도약을 가져오는 블랙박스 역할을 한다. 실제로 레고와 삼성TV, 아디다스, 인텔 등 전 세계 수많은 선도기업이 인식론적 전환을 통해 위기를 극복한 사례가 이를 입증하고 있다. 그러나 우리나라 HRD와 기업경영에서는 아직까지 철학적 인식론의 중요성이 크게 주목받지 못하는 것 같다. 그렇다면 기업에서의 인식론이란 무엇이며 어떻게 할 것인가? 무엇보다, 소비자와 제품, 그리고 기업에 대한 두 가지 인식론적 물음이 제기되어야 한다."HRD에의 철학적 물음은 두 갈래로 제기되어야 한다.첫째는 ‘소비자란 과연 무엇이고, 제품은 소비자와 어떤 관계인가?’로 기업과 소비자 사이에 존재하는 인식의 괴리를 인지하게 해준다.둘째는 ‘기업이란 무엇인가?’이며 기업의 본질에 관한 인식론이다."두 가지 물음은 철학이 동틀 무렵부터 지금까지 논의되고 있는 철학의 핵심 주제, 즉 인식론의 영역이면서 윤리학의 물음이다. 임마누엘 칸트는 저서 『순수 이성비판』(1781/1787)에서 철학의 세가지 핵심 영역 중 두 가지를 ① ‘나는 무엇을 알 수 있는가?’ 그리고 ② ‘나는 무엇을 행해야만 하는가?’란 물음으로 제시한다. 인식론은 지식에 관한 근본적인 물음을 제기하기 때문에 지식론이라고도 불린다. 기업에서의 지식의 원천, 지식의 본성, 인식적 정당화 등이 탐구의 대상이 된다. 윤리학은 ‘인간은 과연 기업이란 조직 속에서 어떻게 살아야 하는 가?’란 실존적 물음이다. HRD의 우선적인 철학적 물음 역시 이 두 분야에서 제기되어야 한다.---첫 번째 인식론적 물음은, ‘소비자란 과연 무엇이고 또 제품은 소비자와 어떤 관계인가?’이다. 기업이 자신들의 소비 자에 대해 오판을 하는 경우는 허다하다. 기업이 생각하는 먹히는 제품, 서비스와 소비자들이 기업에 원하는 것 사이에는 끊임없는 괴리가 존재한다. 왜 그럴까? 인식의 괴리 때문이다. 기업의 문화 속에는 ‘인간 행동’에 대한 인습적인 특정한 가설이 존재하며, 기업이 설문조 사나 연구개발 혹은 경영전략을 세울 때이 가설은 보이지 않는 발판으로 작용한 다(마두스베르크 & 라스무센, 2014). 많은 경우 이런 가설의 밑바탕에는 플라톤 에서 데카르트에 이르는 전통적 인식론이 자리하고 있다. 전통적 인식론 혹은 사유방식은 과거의 성공모델에 사로잡힌 임직원들에게 더욱 공고하다. 경영이 든, HRD이든, 전문가일수록 그리고 지 위가 올라가고 나이가 들어갈수록 인지적 편향 및 인지적 구두쇠 현상은 더욱 심해진다.스마트폰 제조 기업을 예로 들어보자. 전통적 인식론에서는 인식의 주체인 기업 혹은 소비자와 대상인 스마트폰의 구분을 전제로 스마트폰의 존재이유를 분석한다. 사람들이 좋아하는 스마트폰은 무엇일까?, 즉 스마트폰이란 대상에 초점을 맞추며 그 판단을 기업의 관점에서 추구한다. 논리적 실증주의 원칙에 따라 합리적이며 논리적인 분석을 기초로 관련된 근거와 데이터를 수집해 연역적 논리와 구조화된 가설을 대입한다. 생산성 극대화에 큰 도움이 되는 인식론적 접근일 수 있다. 반면에 사람들의 복잡한 행동의 원인규명이나 특정한 문화적 변화 등과 관계된 사업상의 과제 해결에는 별도움이 안 될 수도 있다. 이 경우 인식론적 전환이 요구된다. 관심의 대상을 스마트폰에서 소비자에게로 옮겨 보는 것이다. 스마트폰과 소비자에 대한 인식을 각각이 처한 상황이나 의미 구조 속에서 찾는 ‘존재론적 접근’이다. 이를 통해 인식론적 접근에서 드러나지 않았던 스마트폰의 존재이유가 밝혀질 수 있다. 다음 호에서 다루게 될 장난감 기업 레고와 삼성TV 사례는 이를 극명하게 보여준다.두 번째 인식론적 물음은 ‘기업이란 무엇인가?’, 즉 기업의 본질에 관한 인식론이 다. 이 물음 역시 전통적 인식론과 대안적 인식론의 관점에서 접근할 수 있다. 기업의 존재 인식은 칸트의 ‘나는 무엇을 행해야만 하는가?’라는 물음과 연계된 다. ‘기업을 어떻게 경영할 것인가?’라는 윤리학의 문제는, ‘무엇을 행하는 것’의 주체인 기업의 본질에 대한 물음과 분리될 수 없기 때문이다. 기업에 대한 전통적 인식은 기업을 단지 구성원의 집합체로 인식하는 것이다. 마치 성냥개비가 모여 성냥갑을 이루고 사과들이 모여 사과상자가 된 것처럼 인식한다. 이 경우 사과는 사과상자 속에 있지만 언제든지 상자로부터 분리될 수 있다. 사과와 사과상자라는 존재자는 독립적으로 존재 하기에 분리된다고 해도 여전히 각각의 존재자는 변하지 않는다. 실제로 외현적 관점에서 이렇게 생각하는 기업 구성원들이 적지 않다.반면에 기업에 대한 존재론적 접근은, 기업을 구성원으로서의 존재자의 집합이 아니라 존재자의 ‘존재’ 혹은 존재자 (구성원)의 상호작용의 집합체로 인식한다. 성냥갑과 달리 기업 이해관계자들은 독특한 존재방식을 갖는다. 각자가 독립 적으로 타인과 무관한 듯 보이나, ‘존재’ 의 관점에서 기업은 서로가 뒤섞여 살아 가며 서로에게 영향을 미치며 자신의 존재가능성을 실현하는 공동존재의 장이 다. 전통적 인식론에서 기업의 이해관계 자들을 ‘커피 잔 속에 커피’처럼 서로 독립적인 존재자들의 집합으로 비유한다 면, 존재론적 관점에서 기업은 커피와 커피 잔 간의 공속관계를 포착한다. 즉커피와 커피 잔은 각기 전혀 다른 존재 자이지만 서로가 서로를 필요로 하고 요청하면서 커피 향을 음미하는 가운데 하나는 커피답게 다른 하나는 커피 잔답게 정립이 된다. 기업 역시 서로 다르고 고유한 이해관계자들이 서로를 필요로 하고 요청하면서 상생상성하는 가운데 각기 고유한 것들로 정립되는 공속 共屬 관계인 것이다. 서로가 독자적으로 그 실체나 고유함이 정립되는 것이 아니라, 상대로부터 영향을 받으면서 스스로도 정립되고 동시에 상대의 정립에도 기여 하는 것이다.따라서 기업 이해관계자들 간의 공속은 단순한 상호작용을 뛰어넘는다. 듀이에 따르면 기업 이해관계자들의 공속관계는 상호작용(inter-action)이 아니라 교변작용(trans-action)이다. 서로가 서로에게 능동적으로 ‘해보는 것’과 수동 적으로 ‘당하는 것’의 경험이 계속적으로 재구성되는 삶의 현장이다. 이를 통해 서로는 서로의 정립에 기여하는 것이 다. 이런 교변작용은 사과와 사과상자 사이에서는 일어나지 않으며 식물이 태양과 토양 ‘속’에 있는 관계에서 발생한다. 기업이 바로 식물과 같은 숙명적인 교변작용을 하는 것이다."기업의 이해관계자들 사이의 공속은 단순 상호작용을 뛰어넘는다.서로가 서로에게 능동적으로 ‘해보는 것’과 수동적으로 ‘당하는 것’의 경험이 계속해서 재구성되는 삶의 현장이다.이런 교변작용으로 서로는 서로의 정립에 기여한다."기업의 본질은 불가의 사유와도 맥락이 같다. 틱낫한에 따르면, 인간의 본성은 ‘어울려 있음(inter-being)’이다. 이 세계의 모든 존재는 독자적 혹은 독립적으로 있는 것이 아니라 다른 것들과의 상호의존적인 관계에서 함께 있는 것이다. 그것은 바로 모든 현상이 생기 生起 소멸하는 법칙인 연기 緣起 이고, 이는 서로가 서로에게 들어가서 서로의 차이를 지양하여 결국에는 하나가 된다는 상입상즉 相入相卽 의 진리를 표현한 것이다. 기업경영이나 인적 자원개발에 대한 사유방식은 소비자나 제품과 서비스, 그리고 기업에 대한 각자의 인식론에 좌우된다. 그리고 각자의 인식론은 개인의 삶은 물론 기업의 성패에 영향을 끼친다.이관춘 교수연세대학교 교육대학원 객원교수. 한국정부 대표로 HRD 부문 APEC(아태경제협력기구) 공동연구 제안 및 총책임을 맡았다. 한국성인교육학회(ACE) 회장을 지냈으며 국제학술지(SSCI) Educational Psychology 편집자문 및 논문심사위원, 평생학습타임즈 논설위원 등으로 활동 중이다. 인적자원개발과 기업윤리, 윤리경영전략, 기업인문학 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다. 연세대학교 학부대학 5년연속 (최)우수 강의상을 수상하였다.
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[김기훈 교수] 비즈니스 애널리틱스의 세 가지 영역
비즈니스 가치 창출을 위한 수많은 원료 중 쓰임새가 숨겨져 있던 것이 바로 데이터다. 지금까지는 현재까지 쌓인 데이터를 이용하여 비즈니스에 관련된 현상을 잘 이해하려는 데 초점을 두었다. 기업들이 비즈니스 웨어하우스를 통하여 데이터를 분석하는 경우에도 판매, 생산 및 재무정보 등을 주기적으로 점검하는 것에 그치기도 했다. 예를 들어 현재까지의 데이터를 이용하여 어떤 제품이 어느 지역에서 판매가 저조한지, 재고가 부족하지는 않은지 등을 알아내고 이에 대한 원인을 파악하는 것에 치우쳐 왔다. 이는 비즈니스 애널리틱스의 가장 기본적인 영역인 묘사 또는 서술 애널리틱스 (descriptive analytics)에 데이터의 쓰임새가 한정되어 있었다는 것을 보여준다."국내외 기업은 데이터를 활용해서 현재 상황을 분석하는 단계를 뛰어넘어 앞으로 펼쳐질 미래를 예측하고 있다."미국에서는 식당에 아이들이 올 경우 몇 가지 크레용과 여러 부분으로 나누어 번호가 매겨져 있는 그림 종이를 줄 때가 있다. 음식이 나오기까지 아이들은 그림에 있는 같은 색의 번호에 지정된 색깔을 칠하면 된다. 색깔을 맞추어 잘 칠하다 보면 어느새 멋진 알록달록한 작품을 만날 수 있다. 기업에서 데이터를 가지고 할 수 있는 기본적인 일은 이런 색깔 종이 놀이처럼 주어진 데이터를 이용하여 시각화하는 것이다. 가령 판매 데이터를 채널별로, 지역별로, 상품군별로 나누어 또는 각가지 조합에 맞는 데이터를 추려서 시각적으로 파악하기 쉽게 해주는 것이다. 시각화는 단순히 그래프만을 의미하지는 않는다. 엑셀에서 사용하는 피봇 테이블처럼 두 변수 이상의 관계를 보여주는 복잡한 교차 테이블(cross tabulation)에도 사용자들이 더욱 쉽게 값의 크기를 알 수 있도록 색깔을 이용 하여 표현할 수도 있다. 이런 시각화는 비즈니스 애널리틱스의 첫 번째 영역인 묘사 애널리틱스(descriptive analytics)의 주요 항목이다.---한국을 비롯한 많은 글로벌 기업은 이미 이런 묘사 애널리틱스를 실행에 옮겨 왔다. ERP(Enterprise Resource Planning) 나 SCM(Supply Chain Management), CRM(Customer Relationship Management)과 같은 기업의 계획 및 실행 소프트웨어에서 발생하는 주요 데이 터를 비즈니스 웨어하우스를 통하여 분석해왔다. 글로벌 공급망 관리를 제대로 하는 회사라면 공급망의 곳곳에 현재 쌓여 있는 재고 정보를 시각화하여 제공해야 한다. 이를 통하여 공급망의 물류 흐 름에 어떤 문제점이 있는지를 바로 파악할 수 있도록 하는 것이 묘사 애널리틱 스가 할 수 있는 가장 기본적인 업무인 것이다.이제는 “무슨 일이 벌어지고 있지?”에서 “어떻게 될까?”로 넘어가야 하는 단계묘사 애널리틱스는 현재 비즈니스 상태는 어떠한지 또는 왜 과거에 그런 상황이 발생했는지를 알아가는 과정이다. 가령 서울의 특정 지역에서 프로모션으로 발행한 모바일 쿠폰이 많이 사용되었다면, 그 이유를 유추해 보는 것이다. 모바일 쿠폰을 사용한 고객의 특성을 파악 해보고 이런 특성을 지닌 고객들이 해당 지역 이외에 다른 지역에서도 나타나고 있는지 등을 살펴볼 수 있다. 묘사 애널리틱스는 보통 기존의 업무에서 파악된 부분을 염두에 두고 분석을 하게 된다. 이와는 달리 예측 애널리틱스(predictive analytics)는 기존의 사고방식으로부터 좀 더 자유로워질 수 있다. 과거에 모바일 쿠폰을 받은 고객들의 구매 여부, 과거 구매 이력, 지역 등 연관될 수 있는 변수들을 최대한 사용하여 프로모션 효과가 높을 수 있는 구매 고객군을 끄집 어낼 수 있는 것이다. 기존의 정형화되어 있는 고객군과는 차원이 다른 새로운 그룹을 만들어 낼 수도 있다.예측 애널리틱스는 현재까지의 데이터를 바탕으로 앞으로 발생할 일을 예견하면서 필요한 조치를 미리 취할 수 있도록 도움을 주는 것이다. 2004년 뉴욕 타임즈의 기사에 따르면 월마트는 과거의 데이터를 바탕으로 허리케인이 발생하기 전에 각 제품의 판매가 어떻게 변동될 것인지를 예측했다. 이런 판매 예상치를 토대로 빵, 우유, 물, 스낵 등의 재고를 미리 매장에 준비해 두어 고객이 원하는 만큼 구매할 수 있도록 하였다. 이 중 딸기 Pop-Tarts라는 간단한 식사 대용 스낵은 무려 7배나 판매가 증가하는 것으로 예측이 되었다고 한다. 가장 인기 있었던 의외의 제품은 맥주였다고 한다.월마트가 2004년에 허리케인이 판매에 미치는 영향을 예측했다면 그로부터 10 년 정도 지난 2013년에 아마존은 예상 배송 특허를 출원하게 된다. 예상 배송이라는 개념은 말 그대로 고객이 주문하지 않아도 주문하는 패턴을 이용하여 적절한 시점에 배송해주는 것을 의미한다. 이는 예측 애널리틱스는 점점 진화하고 있음을 보여 준다. 최근 몇 년간 경쟁이 심화되고 있는 신속 배송서비스도 단순 물류 시스템의 경쟁이 아니다. 예측 애널리틱스를 통하여 어떤 품목이 얼마만큼 언제 주문될 가능성이 높은지를 파악할 수 있는 기업만이 궁극적으로 성공할수 있는 분야이기 때문이다.오늘날의 예측 애널리틱스는 기업의 내부 데이터뿐만 아니라 공공 데이터나 외부에 존재하는 수많은 비정형 데이터를 사용할 수 있다. 소셜미디어나 신문기사에 등장하는 관련 기사들을 분석하여 특정 제품의 판매에 미치는 영향을 예측할수 있는 것이다. 물론 어떤 항목을 예측 하고 싶은지에 대한 고민과 기업 내부의 데이터 중 어떤 것들을 사용할 것인지 등을 결정하는 단계부터 시작하는 것이 좋다. 그다음 외부 데이터를 이용한 확장을 꾀하는 것이 순서다."기업이 초불확실성 시대를 맞아 이익 극대화와 비용 최소화를 이뤄내려면 데이터를 통한 예측 이상의 처방으로 최적의 선택지를 찾아내야 한다."마지막 과정은 예측에서 처방으로필자는 2018년 가을 애리조나주의 아마존 물류 센터를 방문했던 적이 있다. 로봇 등을 이용한 첨단 물류 시스템을 볼 수 있을 것이라고 기대했지만, 사실 많은 부분은 기밀이라 볼 수 없었다. 실망을 하고 있는 데 아마존의 프라임 나우 등의 서비스를 연구하는 몇 명의 연구원 들과 얘기할 기회가 있었다. 경영학과나 산업공학과 등에서 최적화(optimization) 관련 박사 학위를 받은 후 학교 대신 아마존을 선택한 연구원들이었다. 이렇게 박사 학위를 받고 일하는 직원의 수를 물었을 때 정확히는 모르지만 수백 명아니 그 이상일 수도 있다는 답변을 들었다. 이런 박사 연구원들은 물류 센터의 최적 배치, 신속 배송을 위한 최적 재고량 설정, 최적의 배송 계획 등을 수립 했을 것이다. 이렇게 최적화나 시뮬레이션 등을 활용하여 기업의 중요한 의사 결정을 지시하는 영역이 바로 처방 애널 리틱스(prescriptive analytics)이다. 예측을 뛰어넘어 어떤 결정을 내리는 것이 기업의 이익을 극대화하거나 비용을 최소화할 수 있는지를 탐색하여 최적의 선택지를 알려주는 것이다. 주식 투자를 예로 들자면 어떤 회사의 주식이 앞으로 오를 것인지 예측하는 데 그치지 않고, 어떤 주식들을 현재 매수하는 것이 기대 되는 수익을 극대화할 수 있는지를 상세하게 알려주는 것이다. 이러한 처방 애널리틱스는 예측 애널리틱스에 비하여 모델이 더욱 정교하게 디자인되어야 하고 많은 인력과 시간의 투입이 필요하게 된다. 이런 의미에서 대다수 기업에는 처방 애널리틱스가 비즈니스 애널리틱스의 가장 마지막 단계라고 여겨질 수있다.김기훈 교수카이스트와 스탠포드 대학에서 경영과학을 전공하고 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 플랫폼 경쟁 및 성장 전략에 대한 연구와 강의를 수행하고 있으며 경영학 최상위 저널인 Management Science와 POM 등에 논문을 게재하였다. 다수의 연구상을 수상하였으며, 오퍼레이션즈 관리와 데이터 애널리틱스 강의는 여러 해에 걸쳐 MBA 우수 강의에 선정된 바 있다. 수년 전부터 비즈니스 애널리틱스와 오퍼레이션즈 애널리틱스 강의를 개설하여 학부와 대학원 학생들에게 가르치고 있다.
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[김주수 리더] 새로운 국면을 맞이한 일하는 방식과 성과평가
코로나19라는 감염병 사태로 우리는 전례 없는 위기를 겪고 있다. 지금의 위기가 얼마나 지속될지, 새로운 일상이 어떻게 전개될지 예측하기란 쉽지 않다. 기존 경영방식이 더 이상 통하지 않게 됨에 따라 기업들은 새로운 돌파구를 찾기 위해 다각도로 노력하고 있다. 그 과정에서 구성원이 일하는 환경도 새로운 국면을 맞이했다. 사회적 거리두기를 반영한 업무 공간 재설계, 비대면 채용 활성화, 업무 자동화의 가속, 초단기 플랫폼 노동 증가 등 이전에 접하지 못한 변화로 숨 가쁘다. 특히 일하는 방식 변화는 HR의 여러 측면에 영향을 주고 있다."경영환경이 변하는 속도가 점점 빨라지고, 혁신이 손쉽게 모방되는 사례가 많아지면서 기업 구성원의 기술과 경험을 빠르게 결집해서 조직을 둘러싼 이슈에 대응하는 조직이 부각되고 있다."# 애자일 조직 확산: 자율적으로 민첩하게…오랜 기간 기업들이 조직을 운영해 온 방식은 위계적 통제였다. 프로세스나 기능별로 업무를 세분화하고, 관리자는 직원들이 일을 제대로 하도록 지시하고 관리하는 데 집중했다. 그러나 지금은 경영환경이 끊임없이 변하고 있으며, 그 변화의 속도도 점점 빨라지고 있다. 변화의 방향도 어디로 튈지 정확하게 예측하기 어렵다. 환경변화가 점점 빨라지고 혁신이 손쉽게 모방되면서 기존의 조직 운영 방식은 더 이상 유효하지 않은 모습이다.---코로나19로 인한 위기는 기업들에 기존보다 민첩한 적응과 변화를 강요한다. 기업들은 이전보다 빠른 속도로 사업전략을 수정하고 새로운 정책을 수시로 시도하고 있다. 이에 다양한 기술과 경험을 갖춘 직원들을 한데 모아 변화에 빠르게 대응하고 기민하게 움직이는 조직이 더욱 부각되고 있다. 이른바 조직 체질을 애자일(agile)하게 만드는 것이 핵심이다. 애자일 조직은 부서 간 경계 없이 변화에 신속하게 대응하는 조직 형태 로, 필요에 따라 수시로 조직을 ‘뗐다 붙였다’하는 운영방식이다. 더불어 관리자가 없는 수평적 협업구조를 지향한다. ‘누가 조직의 관리자인가’보다는 ‘누가 일을 잘 알고 잘 하는가’가 중요하다. 일을 기획하고 아이디어를 떠올리는 작업을 주도한 사람이 리더가 되고, 함께 일하는 구성원은 자발적으로 뭉쳤다가 흩어진다.# 비대면 근무로의 전환: 전문성 중심으로 협업하기팬데믹 이전을 떠올려보면 비대면 근무는 우리에게 낯선 개념이다. 같은 공간에 모여 얼굴을 맞대고 일하는 모습이 우리의 당연한 일상이었다. 그러나 코로 나19를 겪으며 비대면 근무는 우리가 보편적으로 일하는 방식으로 자리 잡은 모습이다.비대면 근무는 직원이 일을 하는 데 있어 시공간 측면에서 유연성을 제공한다. 구성원 간 이루어지는 협업의 범위와 횟수를 자유롭게 확장하는 효과도 낳았다. 아울러 비대면 근무는 전문성 중심으로 일하는 문화를 가속화하고 있다. 대면 방식으로 일할 때는 관리자가 업무를 배분하고 직원들은 지시에 따라 일하는게 일반적이었다. 매일, 매주 업무회의를 통해 누가 어떤 일을 해야 하는지 관리자가 지시했고, 일이 어느 정도 진행 되는지 점검했다. 반면 비대면 근무 방식에서는 구성원에게 기존과는 다른 행동을 기대한다. 관리자나 상급자가 곁에 없어도 자신의 역할과 책임이 무엇인지 스스로 인지하고 해야 할 일과 목표를 자발적으로 설정하는 태도가 그것이다. 전문성을 바탕으로 리더처럼 생각하며, 지시를 기다리지 않고 새로운 시도를 하여 위기를 능동적으로 헤쳐나가길 기대 한다.# 관리자 중심 성과평가의 한계기업 구성원이 일하는 방식은 개개인의 자율성과 전문성, 협업 중심으로 급격히 이동하고 있다. 하지만 우리의 성과평가는 여전히 관리자 중심의 통제를 벗어나지 못한 모습이다. 관리자들은 부하직원이 어떤 순간, 무슨 일을, 어떤 방식으로 하는지 상세하게 알고자 하며, 직원들의 역량에 딱 맞는 업무목표를 세워주고 상황에 맞는 조언과 코칭을 아끼지 않는 다. 사실 직원들이 달성한 성과를 객관 적으로 판단해야 하는 건 당연한 역할이 다. 그러나 이러한 하향식의 성과관리와 평가는 관리자 한 사람에게 지나치게 많이 의존한다. 그래서 관리자가 본연의 역할을 제대로 해내지 못하면 성과평가 시스템 전체가 제대로 작동하기 어렵다.시스템 구성요소 중 하나가 제대로 작동 하지 않으면 전체 시스템이 멈춰버리는 요소를 가리켜 ‘단일 장애점(single point of failure)’이라고 한다. 전통적 성과평가 시스템에선 관리자가 바로 단일 장애점 이라고 볼 수 있다. 하루에도 수많은 업무가 발생하고 처리되는 애자일 업무환 경에서 일 년에 한번 내지 두 번 정도 이뤄지는 공식적 평가와 성과 리뷰는 시대에 뒤떨어져 보인다. 부지런한 관리자라고 해도 비대면이 일상화된 근무환경에서 부하 직원이 어떻게 일을 하는지 일일이 관찰하고 기록하는 건 사실상 불가능하다.# 집단지성을 활용하는 성과평가저명한 경영 칼럼니스트인 제임스 서로위키(James Surowicki)는 자신의 책 『대중의 지혜(Wisdom of Crowds)』에서 집단지성의 힘을 강조한다. 성과 평가에 집단지성을 접목하려면 관리 자에게 집중된 평가방식을 버려야 한다. 일을 함께 하고 관찰하는 모든 구성원이 언제든 서로에게 의견과 피드 백을 줄 수 있는 평가의 분권화가 필요하다. 대중의 힘을 빌리는 크라우드 소싱 방식(Crowdsourced Performance Management)이다. 동료, 부하, 상사가 업무과정에서 성과를 내는 바로 그 순간, 누구라도 평가의견과 피드백을 줄수 있다. 회사에서 일어나는 업무 활동의 90%는 지켜보는 ‘관찰자’가 있다고 한다. 관리자는 일상을 목격하지 못하는 경우가 비일비재하다. 안타깝게도 업무 과정과 결과를 목격한 관찰자는 성과를 인정해 줄 권한과 책임이 없다. 이런 측면에서 크라우드소싱 성과평가는 구성원 모두에게 성과 향상에 대한 유인책을 제공한다. ‘일을 잘하는 누군가를 찾아 낼’ 권한을 모두에게 부여하는 것이다."지금은 함께 일하는 구성원을 신뢰하고, 그들의 지혜를 빌릴 때 더 똑똑한 우리가 되는 시대다.그에 따라 HR 담당자들은 집단지성을 활용하면서일하는 방식과 성과평가의 변화를 모색해야 한다."애자일한 협업과 비대면 환경 속에서 순간순간 남겨진 리뷰는 데이터로 쌓이면서 집단지성의 힘을 발휘한다. 한 명의 판단에는 주관이 개입될 수 있다. 그러나 크라우드소싱 성과 리뷰는 수많은 주관적 생각이 모여 객관적 결과를 이끈다. 크라우드소싱 평가 리뷰는 관리자가 제대로 측정한 성과와 그렇지 못한 성과를 확인하고 균형을 찾도록 돕는다. 관리자는 그동안 몰랐던 직원들의 소소하고 가치 있는 면모를 확인할 수 있다.HR은 팬데믹이 조직에 미치는 영향을 제대로 바라볼 필요가 있다. 이를 통해 일하는 방식을 재설정해야 할 것이다. 그리고 새로운 형태의 일하는 방식에 맞는 성과평가 방법을 모색해야 한다. 우리는 스마트폰, 클라우드 테크놀로지 등을 활용한 집단지성에 방점이 찍히는 세상에 산다. 지금은 일하는 순간 함께 한구성원을 믿고 그들의 지혜를 빌릴 때 더 똑똑한 우리가 되는 시대다. 성과평가에 있어서도 때로는 대중이 주는 정보가 더 풍부하다는 사실을, 더 올바르다는 사실을, 더 가치 있다는 사실을 받아들여야 할 때다.
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[박용호 교수] 역량분석과 직무분석
지난 연재는 역량이 무엇이고, 역량모델링은 어떤 절차를 거쳐서 진행되는 지를 다루었다. 비슷한 ‘일 분석(work analysis)’의 방법으로 직무분석도 있다. 일과 관련된 분석이지만 사실 이 둘은 매우 다른 방법과 접근방식을 지니고 있다. 그래서 이번에는 두 분석방법의 차이를 자세하게 다루고자 한다.많은 연구자와 실천가는 역량분석과 직무분석 모두 ‘일 분석(work analysis)’이라는 넓은 범주 안에 포함된다는 점은 인정한다. 그러나 동시에 두 방법의 차이를 명확히 이해하지 못하여 혼란이 발생하고 있다는 점도 밝히고 있다. 역량모델링과 같이 역량을 분석하는 것이 개인의 특징을 분석한다면, 직무분석은 일과 업무에서 수행해야 하는 과업이 어떻게 구성되어 있는지를 중심으로 분석하는 방법이다. 즉, 역량분석은 특정한 직 무에서 요구되는 개인의 특질로서의 역량이 무엇인지 파악하는 과정이며, 직무분석은 특정한 직무가 어떠한 책무나 과업 등으로 구성되는지 확인하는 과정이라고 할 수 있다. 역량분석이 개인의 내재된 ‘특성’을 대상으로 한다면 직무분석은 개인 외부에 존재하는 객체(object)로서의 ‘직무’가 대상이 된다.---연구자들 중에는 전통적인 직무분석보다 역량모델링이 더 많이 사용되고 있다는 점을 지적하는 사람들도 있다. 이들은 전통적인 직무분석이 주로 ‘현재 수행 하고 있는 직무’를 기술(description)하는데 그친다고 말한다. 즉, 직무분석이 자칫 과거지향적 성격을 지니게 될 수 있다는 점을 우려하는 것이다. 이와는 대조적으로 역량분석은 개인의 근원적인 특징에 기초하고 있기 때문에 다가올 변화에도 대응할 수 있는 미래지향적 특징을 나타낸다고 지적된다. 긍정적 성과를 도출해 내는 행동이 무엇인지 파악하고 이를 통해 개인에게 이러한 행동이 발휘 되도록 영향을 미치는 것이 역량분석의 목적이다. 고성과자들의 행동특성 등 사람에게 초점이 맞추어져 있는 것이다. 역량분석은 2000년대 이후 활발히 사용되기 시작했다. 역량평가나 역량 기반 교육과정 등에 대한 관심이 증대되기 시작한 것이 그 배경이 될 수 있다."역량을 분석하는 것과 직무분석은 개념적으로, 실천적으로일을 분석하는 서로 다른 프로세스라는 점을 기억해야 한다.즉, 역량분석과 직무분석을 각각 고유의 목적과서로 다른 프로세스를 활용하는 별개의 것이라고 이해해야 한다."일부 연구자들은 직무분석에 대한 대안으로 역량분석을 제시하기도 한다. 그리고 앞서 말한 바와 같이 직무분석이 역량분석으로 대체되고 있는 것처럼 설명하기도 한다. 하지만 역량모델링 등 역량을 분석하는 것과 직무분석은 개념적으로, 실천적으로 일을 분석하는 서로 다른 프로세스라는 점을 기억해야 한다. 즉, 역량분석과 직무분석을 각각 고유의 목적과 서로 다른 프로세스를 활용하는 별개의 것이라고 이해해야 한다는 사실이다.역량분석과 직무분석의 차이를 이해하지 못해 연구자들이나 실천가들이 겪게 되는 혼란이 있다. 직무분석의 결과물과 역량모델링의 결과물이 혼재되어 사용되는 경우가 있다. 직무분석을 실시하고 역량모델링을 수행했다고 하는 경우도 있다. 역량분석과 직무분석의 결과가 혼재되는 사례를 보자. HRD 전문가를 대상으로 역량모델링 연구를 수행했다고 생각해보자. 최종 역량모델을 구성하는 역량으로 성취지향성, 분석적 사고, 강의장 관리, 주도성, 유연성 같은 역량들이 제시되는 경우를 보게 된다. 이 경우, 강의장 관리는 개인의 특성(즉, 역량)이 라기보다는 직무(job)를 통해 수행해야 하는 책무(duty) 정도로 보는 것이 타당하다. 이렇게 내적 특성과 개인 외부에 존재하는 대상으로서 과업이 혼재되는 경우가 있다. 사실 이러한 혼란은 작게는 역량명을 어떻게 규정하느냐와 관련된 문제일 수 있다. 그러나 근본적으로는 ‘역량이 과연 무엇인가?’에 대한 합의된 결론이 존재하지 않는 것에서 발생된 문제이기도 한다.또 다른 두 분석방법 사이의 혼란은 앞서 진술한 바와 같이 직무분석을 실시 하고 역량모델링을 수행했다고 생각하는 경우 발생한다. 역량모델링과 직무 분석의 가장 큰 차이는 ‘개인의 특성을 파악하는 것인가’ 아니면 ‘직무를 구성하는 세부 요소들을 파악해 낼 것인가’ 에 달려있다. 대표적 직무분석 방법인 DACUM(Developing a Curriculum)의 경우 특정 직무를 구성하는 책무(duty), 과업(task) 등의 파악이 주된 목적이다.역량분석은 개인의 행동특성을 파악하여 이를 종합한다. 대상과 방법이 분명한 차이를 나타낸다. 예를 들어 보험영 업소 소장의 역량을 분석하기 위해 그들의 직무를 프로세스에 따라 업무목표 제시, 신임설계사 발굴, 설계사 관리, 고객 관리 등으로 세분화하고 각각을 ‘신임설계사 발굴 역량’으로 명명하는 경우가 있다. 이것은 직무분석을 실시하여 그 결과로 도출된 ‘책무’를 ‘역량’이라고 부르는 경우다. 문제는 각 책무를 모두 역량이라고 하다 보니 직무분석을 해놓고 역량분석을 한 것으로 오해한다는 점이다. 역량모델링과 직무분석을 혼동하거나 명확히 구분하지 못해서 발생하는 오해다. 직무분석과 역량분석을 구분하는 입장에서 본다면 현재 직업교육분야 등에서 활용되는 국가직무능력표준(NCS)은 명백한 직무분석이다. ‘국가직무능력 표준 개발 매뉴얼’에서는 개발 방법으로 직무분석을 제시하고 있다. 그럼에도 불구하고 국가직무능력표준을 ‘National Competency Standards’로 영문화하면서 역량분석으로 오해하는 경우가 있다. 개인들의 행동 특성을 분석한 것이 아니라 수행해야 하는 일 자체를 분석한 직무분석 결과물이 NCS다.두 접근방법이 서로 다른 대상을 초점에 두고 있다는 사실만큼은 분명하다. 연구자들이든 실천가들이든 보다 신중한 용어의 사용이 필요할 것으로 보인다. 일부 학자들은 역량모델링과 직무분석의 차이점이 있다는 것을 이해하고, 이를 상보적으로 활용하는 것이 현실적인 대안이라고 주장한다. 즉, 역량분석은 상대적으로 조직 전략과의 연계성이 중시 되고 변화에 대처하는 근원적 능력을 다루고 있는 반면, 직무분석은 상대적으로 구체적인 직무와의 연관성이 높다는 점이 지적된다. 직무와의 구체적인 연계성이 제한적이고, 실무 적용에의 가능성이 다소 낮다는 역량모델링이 지닌 단점을 직무분석에서 보완할 수 있다는 점도 설명되고 있다.이러한 두 접근방법 사이의 상보적 관계에 대해 최근에는 전략적 직무분석에 대한 활용가능성이 제기되고 있다. 전통적인 직무분석이 현재의 고정된 직무에 초점을 맞추어 분석을 실시한다면 전략적 직무분석은 변화되는 직무를 예견하고 이에 요구되는 과업과 요건을 규명한다."‘개인들의 내재된 특성을 도출할 것인가?’아니면 ‘일을 세부적으로 나누어 분석할 것인가?’라는질문에 대한 답을 명확하게 제시할 수 있어야역량분석과 직무분석의 차이를 이해해서 활용할 수 있다."직무가 미래에 어떻게 변화할 것인지 예견하고 이를 분석결과에 반영하겠다는 접근이 전략적 직무분석이다. 전통적 직무분석이 지닌 미래에 대한 대응력이 떨어진다는 단점을 전략적 직무분석이 보완할 수 있을 것으로 기대할 수 있다. 그러나 미래에 대한 예측이 정확하지 않을수 있다는 점에서 과연 타당한 분석이될 수 있을 것인지가 한계로 꼽힌다. 전통적 직무분석과도 큰 차이를 드러내지 않는다는 지적도 또 다른 한계점이라고할 수 있다.‘개인들의 내재된 특성을 도출할 것인가?’ 아니면 ‘일을 세부적으로 나누어 분석할 것인가?’라는 질문에 대한 답이 명확해야 역량분석이나 직무분석 중 하나를 결정하여 분석을 실시하고 이를 잘활용할 수 있게 된다. 두 방법의 차이를 이해하고 목적과 필요에 따라 적절한 방법을 선택해야 함을 아는 것은 HRD 분야에서 보다 명확한 의사소통을 위해서도 필요한 과제 중 하나이다.■ 이번 호의 기고문은 필자가 2018년도에 학술지 『평생교육·HRD 연구』에 발표한 ‘역량에 대한 재탐구: 개념이해 및 활용에서의 혼동 뛰어넘기’의 5절인 ‘역량모델링과 직무분석’의 내용을 발췌하여 활용하였음을 밝힌다.인천대 창의인재개발학과 교수. 삼성생명에서 HRD를 경험했고, 고려대에서 학사·석사, 펜실베니아 주립대에서 HRD 박사를 취득했다. 인천대 취업경력개발원장, 한국인력개발학회 학술대회위원장, 한국기업교육학회 부회장 등으로 활동 중이다. 경력개발이 주된 관심사이고, 역량에 관한 연구와 강의를 진행하고 있다.
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[김효선 교수] Back to the Future: 팬데믹 이후를 준비하는 경력개발
팬데믹 이후 우리는 변화된 조직과 세상에서 호흡하고 있다. 그렇다면 앞으로 나와 조직은 무엇을 해야 하는가? 개인은 지시를 기다리기보다 변화된 상황에 적극적으로 대응하고, 그 상황에 맞는 다양한 학습을 통해 일과 삶의 균형을 찾고 자신만의 경력을 지속적으로 관리해야 한다. 조직은 확장된 일터를 맞이하고 그에 따라 경력개발의 제공자가 아닌 커넥터로서 다양한 네트워크와 자원을 개인에게 제공해야 하며, 조직에서 소외되고 있고 재택근 무로 어려움을 겪고 있는 조직원들에 대해 공감하고 지속적으로 지원할 필요가 있다. 세상은 변화한다. 이 순간도, 준비된 자만이 변화의 파도에 맞설수 있다."팬데믹 이후 재택근무로는 포함할 수 없는 일터 개념의 확장과 기본을 고려해야 한다.개인의 경우 주도적인 일과 삶 설계, 조직은 구성원에 대한 공감과 지원이 중요하다."최근에 많은 학회 및 조직에서 팬데믹 이후 시대에 대한 논의가 활발하게 전개 되고 있다. 관련해서 PSI 컨설팅과 한국 인력개발학회가 공동으로 발간한 『2021 리더십 리포트: 한국리더십 개발의 오늘, 그리고 내일』에 의하면 펜데믹 이후 조직 구성원의 업무에 대한 몰입이 저하 되었다는 의견이 약 38%에 달하고 있으 며, 재택근무로 인해 업무 생산성이 오히려 저하됐다는 의견이, 향상됐다는 의견보다 많다. 따라서 작금의 시기에 맞는 운영전략을 세워야 팬데믹 이후의 조직과 개인의 경력에 긍정적인 영향을 줄것이라 예측해볼 수 있다.---Choudhury(2020)은 팬데믹 이후 미래 조직을 위해서는 재택근무라는 표현으 로는 포함할 수 없는 일터 개념의 확장을 고려해서, Work from Anyway(WAF) 를 준비해야 한다고 지적하고 있다. 조직에서의 경력개발과 개인의 경력개발을 위해서는 현재 상황에 걸맞은 전략 수립과 운영이 요구된다. 개인과 조직 모두에 있어 지금과 같은 혼돈기는 자신의 경력을 점검하고 개발할 수 있는 절호의 기회다. 이에 마지막 칼럼에서는 개인적 측면에서의 경력개발의 팁과 조직적 측면에서의 사례 및 전략을 몇 가지 소개하고자 한다.개인적 측면에서의 전략이라면 일터에 대한 개념도, 기존 일에 대한 개념도 깨어진 이 시대에 오히려 selfleadership 역할이 강화되고 있다(Clark & Chamorro-Premuzic, 2021). 공자는 군자구저기君子求諸己 , 소인구저인小人求諸 人이라고 말했다. 군자는 스스로에게 구하고, 소인은 남에게 구한다는 말이다. 기업 구성원은 조직에서 일을 시키거나 제공하기를 기다리기보다 스스로 미래 를 준비해야 한다. 재택근무 시간을 누워서 업무를 볼 수 있는 시간이 아닌 자기관리를 제대로 해내는 시간으로 삼아야 한다. 우리는 팬데믹을 통해 일터로 부터의 자유로움과 내가 결정할 수 있는 공간적, 시간적 권한을 더 많이 가지게 됐다. 중요한 것은 익숙하지 않은 일터로서의 공간과 시간에 대한 관리 능력이다."직장인들은 팬데믹을 통해 일터로부터의 자유로움과내가 결정할 수 있는 공간적, 시간적 권한을 더 많이 가지게 됐다.중요한 것은 익숙하지 않은 일터로서의 공간과확보된 시간에 대한 관리 능력이다."우리는 일뿐 아니라 온라인으로 쏟아지는 다양한 교육에 참여해서 경력개 발에 투자할 수 있다. 이 혼돈의 시기를 어떻게 관리하고 보내느냐에 따라 그 이후의 일과 삶이 변화할 수 있다. 다음으로 개인은 소통방식의 차이와 변화를 이해하고 적응해야 한다. 최근 보고에 의하면 재택근무에 대한 세대별 격차가 존재한다. 2030 MZ세대의 경우 온라인을 통해 회의하고 소통하며 자유로운 업무 형태를 선호하지만, 기존 관리자의 대부 분을 차지하는 4050 기성세대의 경우 따라가기 답답해하며 눈에 보이지 않는 근무형태에 대한 불안도와 관리능력에 대한 조급함을 보이고 있다고 한다. 하지만 여기에서 재택근무가 일시적으로 닥친 현상이 아니라는 것을 주목해야 한다. 근무환경 유연성에 빠르게 대응하고 이에 맞는 업무 역량을 키우는 것이 필요하다.조직의 전략으로 넘어가면 미래학자들은 재택근무가 강화될수록 관리자들의 조직원에 대한 공감능력과 열정이 더 필요하다고 이야기한다. Jamrog는 안전하지 않다고 느끼는 조직원이 조직을 믿도록 해야 하며, 조직 자체적으로 조직 원의 안녕(well-being)에 대한 관심도를 높여야 하고, 그렇게 되었을 때 생산성이 향상되고 조직의 이미지 관리를 할수 있다고 지적하고 있다(Mayer, 2020).Google의 경우 작년 여름에 이미 1년 앞서 재택근무를 선언했다. 앞으로 어떻게 될지 예견할 수 없는 상황 속에서 1주, 2 주씩 재택을 연장하기보다 선도적으로 1 년을 선언하면서 오히려 조직원들은 자신의 일터에서 혹은 재택에서의 일과 삶에 대해 설계해볼 수 있었다. 불확실한 세상에서 예측할 수 있는 기간을 제공하는 것은 관리자가 직원들의 경력을 지원하고 개발할 수 있는 방법이기도 하다.다음으로 조직은 직원들이 내부 및 외부 네트워크에 참여하도록 기회를 제공 해야 하며, 연결자(connector)의 역할을 해야 한다. 조직은 다양한 가상네트워크 (virtual network)를 제공하여 조직원의 전문성을 향상시키고 지속적인 학습, 그리고 조직에서의 관계맺음이 느슨해지지 않도록 해야 한다. 최근 하버드 비즈 니스 리뷰에서는 조직은 앞으로 커넥터(connector)의 역할을 해야 한다고 설명 하고 있다. 기존의 조직이 경력개발에 대한 다양한 인터벤션(intervention) 제공자였다면 이제는 조직원들과 조직원 들을, 부서와 부서를, 다른 조직과 조직을 원활하게 연결하는 커넥터 역할을 하여 조직원들의 학습과 성장을 돕고 일터가 아닌 곳에서도 지속적으로 일 관련 분야에서 성장하도록 도와야 한다. 이어서 새로운 환경변화에 따른 기술과 지식을 적용할 기회를 제공해야 한다. 근무 환경 변화에 따른 테크놀로지와 관련 원격회의에 참여해서 소통방식을 익힐 수있도록 지원해줘야 하며, 이때 새로운 기술과 환경에서의 작업에 대한 피드백을 즉각적이고 긍정적으로 제공하여 직원이 안정감과 자신감을 향상시킬 수 있 도록 해야 한다.부가적으로 여성의 경우 한 연구에 따르면 코로나19 팬데믹 시대를 거치면서 노동시장에서 기존에 비해 1.8배 낮은 급여의 직업으로 몰리게 되었으며(Gates, 2020), 집에 머무르는 시간이 많아지면서 가사와 육아 등 돌봄의 대한 부담을 여성이 전담하는 비율도 다시 높아지고 있다. 물론 이 이슈는 여성들만이 노력 해서 해결되는 것이 아닌 정부와 조직, 그리고 우리들 모두의 노력으로 개선될수 있다. 어려운 시기일수록 상대를 배려하고 기회를 주고 변화를 기다려주는 것은 특정 성별이나 인종을 떠나 우리 모두에게 해당되는 일일 것이다. 어려운이 시기를 당신은 어떻게 소통하면서 보내고 있는가?[참고 문헌]정재창, 서재현, 조대연, 김효선 (2021). 2021 리더십 리포트: 한국리더십 개발의 오늘, 그리고 내일. 서울: PSI-컨설팅, 한국인력개발학회.Clark, D. & Chamorro-Premuzic, T. (2021). Reshaping your career in the wake of the pandemic. Harvard Business Review, Retrived from https://hbr.org/2021/04/reshaping-your-career-in-the-wake-of-thepandemicGates, M. (2020). What is the future of gender equality?, BBC Worklife, 2020, October 23.Mayer, K. (2020) Experts predict the tech company’s decision to keep employees remote amid the pandemic may spur others to push back reopening plans. Human Resource Executive, 2020 July 27.▶김효선 상명대학교 교육학과 교수상명대학교 교육학과 평생교육/HRD 전공 교수. 교직지원센터 센터장과 청소년행복교육연구소 소장을 맡고 있다. 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국성인교육학회, 한국직업교육학회 등에서 상임이사를 역임하고 있다. 현재 경력이동 및 경력하향, 사회적 네트워크 기반 학습, 사회가치창출 조직 등 다양한 분야의 연구를 수행하고 있다.
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[신종호 교수] 코로나19를 통해 다시 생각해보는 사람과 교육
올해 초 뉴욕타임즈에 재미있는 기사가 하나 실렸다. 기사 내용은 ‘코로나19가 종식되면 제일 먼저 하고 싶은 일’이 무엇인지를 조사한 것이었다. 사람들이 하고 싶어 하는 일들을 보면, 다른 사람들과 허그나 키스, 악수하기, 사람들과 모임 갖기, 여행하기 등이 뽑혔다. 반면에 다시는 절대 하고 싶지 않은 일로는 ‘줌 으로 데이트하기’가 꼽혔다고 한다. 사람들은 사람들과의 관계 속에서 그 존재 의미를 확인한다는 메시지를 확인할 수있는 기사다.2011년 10월, 뉴욕시에 전단지가 뿌려 졌다. 전단지의 내용은 “어떤 내용이든 이야기를 나누고 싶은 사람은 언제든지 전화주세요. -제프, 외로운 어느 한 사람-”이었다. 이 전단지는 순식간에 사람들 사이에 알려졌고, 하루 만에 7만 통이상의 전화와 메시지가 왔다고 한다.이 사건은 제프 랙스데일(Jeff Ragsdale) 이 사람들의 외로움과 이에 대한 공감을 확인하기 위한 실험이었다고 한다. 이후 랙스데일은 『Jeff, One Lonely Guy』라는 책을 통해 자신이 실험을 통해 확인한 인간의 심리를 우리에게 자세하게 소개한 바 있다.2000년대 들어 긍정심리학에 대한 사람 들의 관심이 급증했다. 일에 쫓기는 고단한 생활을 하는 대부분의 사람들에게 행복한 삶을 살기 위해 어떻게 해야 하는지에 대한 관심과 고민이 많아진 사회적 상황을 반영한 결과인 것이다. 이 시기에 행복한 사람과 행복하지 않은 사람의 차이가 무엇인지에 대한 여러 연구가 수행되었는데, 행복한 사람들이 보여주는 가장 큰 특징 중 하나는 좋은 사회적 관계망을 가지고 있다는 것이었다. 다른 사람들과 좋은 관계를 가지고 생활하느냐가 삶에 대한 행복감을 결정하는 중요한 요인이라는 것이다.코로나19로 인해 온라인 원격교육이 우리 교육시스템에 일상적 한 부분이 되고 있다. 직접 만나지는 못하지만 화면을 통해 서로를 보면서 대화하는 온라인 원격교육이 다행히도 학교교육이든, 기업의 직무교육이든, 다양한 분야에서의 교육을 지속하게 하고 있다. 사람들은 온라인 원격교육의 장점과 향후 교육환경의 혁신적 변화를 이야기한다. 옳은 예측일 수 있고, 거스르기에는 온라인 원격교육이 우리 교육시스템에 자신의 자리를 깊숙이 잡아버렸다.하지만 온라인 원격교육은 우리에게 무엇인가 아쉬움을 준다. 연초 뉴욕타임즈 기사에서 코로나19가 종식되면 절대 다시 하고 싶지 않은 일로 ‘줌으로 데이트 하기’를 사람들이 꼽은 것과 무슨 관련은 없는 것인가? 온라인 원격교육이 장기 화되자, 학생들이 그렇게 가기 싫어했던 학교에 가고 싶다고 생각한 것은 교육에 무엇을 말해주는가?"지지자불여호지자 호지자불여낙지자知之者不如好之者 好之者不如樂之者 .좋은 교육은 그 과정이 ‘행복’해야 한다."교육은 단순히 지식을 가르치는 것이 아니라, ‘개인의 인성과 사회성을 키우는 행위’라는 것을 확인해주는 현상이라 사람들은 말한다. 맞는 말이다. 사람의 역량은 단순한 사고능력 이상이며, 교육은 다른 사람과의 건강한 관계를 만들고 유지할 수 있는 사회적 역량, 한 공동체 또는 조직의 구성원으로서 갖추어야 할 기본적인 민주시민역량을 계발해주는 사회적 행위이기 때문이다.하지만 여기서 더 나아가 생각해보면, 교육은 지식이나 사회적 경험을 공유하 면서 지적, 사회적 역량을 키우는 과정 이면서 동시에, 개인이 행복을 경험하는 과정이어야 한다. 하지만 우리의 교육은 코로나19 이전이든, 현재의 팬데믹 상황 이든, 코로나19 이후이든 간에 개인의 ‘행복’과는 왠지 거리가 멀어 보인다.식상하지만 논어에 나오는 이야기로 마무리하고자 한다. 지지자불여호지자 호지자불여낙지자 知之者不如好之者 好之者不如 樂之者 . 좋은 교육은 그 과정이 ‘행복’해야 한다.신종호 교수서울대학교 교육학과 교수이며, 서울대학교 교육연구소 소장을 맡고 있다. 인지학습, 학습동기, 생애목표 등의 연구를 수행해 왔고, 인지-정서-행동의 복잡계로서의 인간심리 기반 교육에 관심을 갖고 있다. 저역서로는 『학습과학 I, II』, 『연구로 본 교육심리학』, 『학습심리학』 등 다수가 있다. 현재 EBS 미래교육플러스 프로그램 진행자이다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
온고지신溫故知新. 옛것을 익히고 그를 통해 새것을 안다는 뜻이다. 이번에는 점점 사라지고 있는 대가족을 보며 삶의 만족도를 높이기 위한 방법을 찾아본다. 1인 가구가 증가하고 있고, 팬데믹으로 사회적 고립감이 심해지고 있는 가운데 가족의 소중함을 새삼 느끼는 사람들이 많아지고 있다. 가족과 함께 살아가면서 삶의 지혜와 위안을 얻을 수 있기 때문이다. 그런 측면에서 과거와 같은 가족상을 그릴 수는 없더라도 강점만은 분명히 배워가야 한다.과거 문화체육관광부는 전국 19세 이상 국민 1,500명을 대상으로 실시했던 ‘국민 삶의 질 여론조사’ 결과를 발표했다. 한국인의 ‘삶의 질’ 만족도는 10점 만점에 평균 6.4점이었다. 가족 구성으로 살펴보면 조부모-부모-자녀 세대가 함께 사는 3세대 가구의 만족도가 6.6점으로 가장 높았다. 이어서 2세대(부부-자녀) 가구는 6.5점, 1세대 가구(부부)는 6.2점으로 조사됐다. 반면 점점 늘어나고 있는 1인 가구의 만족도는 6.0점으로 가장 낮았다. 성별로는 여성(6.5점)이 남성(6.2점)보다 높았다. 연령별로는 19세-29세가 6.8점으로 가장 높았고, 30대(6.6점), 40대(6.4점), 50대(6.3점), 60대 이상(5.9점) 순으로 나이가 들수록 만족도가 떨어졌다. 가구 평균 소득으로 보면 600만 원 이상 700만 원 미만 가구가 7.2점으로 가장 높았다. 300만 원 이상 400만 원 미만은 6.3점, 400만 원 이상 500만 원 미만은 6.4점, 700만 원 이상 1,000만 원 미만은 6.9점, 1,000만 원 이상은 6.7점으로 나타났다.3세대 가구의 만족도가 높았던 만큼 대가족에 관해 알아보자. 「천재학습백과」 초등 다양한 문화 중 ‘대가족’ 부분을 보면 대가족은 ‘결혼한 부부가 부모를 모시고 자녀와 함께 사는 가족’을 말한다. 대가족은 여러 세대가 함께 살기 때문에 교류를 통한 정을 느낄 수 있고, 어려운 일이 있을 때 도움을 받을 수 있는 사람이 많아서 유익하다. 하지만 간섭이 많고 개인의 의견보다 어른의 의견을 따라야 하는 불편한 점도 있다.가정에 가족 수가 많다고 해서 대가족이 되는 건 아니다. 할아버지와 할머니, 부부, 그리고 자녀가 모여 살아야 대가족이다. 옛날에는 주로 농사를 짓고 살았기 때문에 가족 수가 많아야 했다. 그래서 대부분의 가정이 대가족을 이루었다. 집안의 웃어른인 할아버지는 가정의 중요한 일을, 할머니는 주로 집안 살림살이를 결정했다. 또한, 남자와 여자, 어른과 아이가 하는 일이 달랐다. 남자는 주로 바깥일을 하고, 여자는 집안일을 했다. 오늘날에는 부부가 집안일을 결정하고, 할아버지와 할머니는 손자들을 돌보며 여가를 즐기는 생활을 한다.대가족은 좋은 점이 분명하다. 아이부터 할아버지까지 함께 모여 살기 때문에 가족 간의 따뜻한 정을 느낄 수 있다. 가족이 함께 여행을 가거나 여가 생활을 즐기면 가족 간의 유대가 더욱 깊어지기도 한다. 그리고 가정에 할아버지나 할머니 같은 어른이 계시면 올바른 예절을 배울 수 있어서 좋다. 할아버지와 할머니는 어릴 때부터 예절을 몸에 익혔기 때문에 예절 교육이 자연스럽게 이뤄진다. 엄마와 아빠도 어른 앞에서는 단정하게 옷을 차려입고 조심스럽게 행동해야 한다. 밥을 먹을 때는 어른이 먼저 수저를 들 때까지 기다려야 하고, 밥알이 튀어 나가지 않게 입안에 있는 음식을 다 씹고 나서 말해야 한다. 이렇게 아침저녁으로 인사하는 습관을 몸에 익히면, 바깥에 나가서 다른 어른을 만나도 실수하지 않는다. 아울러 가정에 할아버지와 할머니가 계시면 친척들을 자주 만날 수 있어서 좋다. 아빠와 엄마의 형제자매들은 부모님의 안부를 걱정하며 종종 찾아뵙게 된다. 그리고 할아버지와 할머니는 집안의 어려운 문제들을 지혜롭게 해결해주기도 한다. 물론 불편한 점도 있다. 많은 식구가 한 집에서 함께 생활하기에 집안일이 많아진다. 특히 부모님은 할아버지와 할머니를 보살피는 동시에 자녀들까지 챙겨야 하기 때문에 더욱 힘이 든다. 그리고 개인의 의견보다는 어른인 할아버지, 할머니의 의견을 따라가는 경우가 많다.현대사회는 1인 가구가 증가하고 있으며, 팬데믹으로 사회적 고립감이 갈수록 심해지고 있다. 그에 따라 가족의 소중함을 새삼 느끼는 사람들이 많아지고 있다. 가정에서는 사회에서 처음 만나서 친해진 사람들에게 털어놓지 못하는 이야기도 쉽게 할 수 있고, 어른들에게서 삶의 지혜를 얻을 수 있으며, 마음의 위로도 받을 수 있다. 그런 만큼 과거와 같은 가족상을 그릴 수는 없더라도 삶의 만족도 부분에서의 강점만은 확인할 필요가 있다.