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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
레오 톨스토이 백작 부인은 운명하기 직전에 딸들을 불러놓고 다음과 같이 고백했다.“너희 아버지가 돌아가신 것은 모두 내 탓이다.”딸들은 아무 말도 하지 않았다. 어머니가 고백하지 않아도 이미 알고 있는 사실이었기 때문이었다. 딸들은 아버지가 살아생전에 어머니로부터 끊임없는 불평, 비난, 잔소리를 들어왔고, 그것 때문에 결국 죽음에까지 이르렀다는 것을 잘 알고 있었던 것이다.톨스토이 백작 부부는 아무리 생각해도 행복해야 했다. 남편인 톨스토이는 『전쟁과 평화』, 『안나 카레니나』라는 불후의 걸작을 쓴 세계적인 대문호가 아닌가. 그의 숭배자들은 밤낮없이 그의 주위에 모여들어 그의 입에서 나오는 말이라면 한마디도 빠뜨리지 않고 받아 적을 정도였다. “자, 이제 그만 잘까.”라는 사소한 말까지도 꼼꼼하게 적히며 톨스토이는 세계적으로 굉장한 존경을 받고 있었다. 또한, 톨스토이 부부는 재산이나 사회적 지위뿐만 아니라 자식 복까지도 누구에게 뒤지지 않았다. 이처럼 축복받은 결혼은 정말 흔한 일이 아니었다. 너무나 행복에 겨워 오히려 불안해했던 이들 부부는 그 행복이 오래오래 계속되기를 하나님께 기원하곤 했다. 그러던 가운데 정말 예상치 못한 사태가 발생하였다. 톨스토이의 인생관이 돌변했던 것이다. 그는 그때까지 쓴 저서를 부끄럽게 생각하게 되었다. 그리고 평화를 희구하고 전쟁과 빈곤을 지상에서 추방하기 위하여 쉬지 않고 글을 써내기 시작하였다.“행복한 가정은 모두 비슷한 이유로 행복하지만불행한 가정은 모두저마다의 이유로 불행하다.” - 레프 톨스토이, 『안나 카레니나』 -젊은 시절에 온갖 죄를 저지르고 살인까지 범했던 톨스토이가 그리스도의 가르침을 실천하기 시작한 것이다. 그는 자기 소유의 농지와 재산을 전부 남에게 나누어 주고 자진해서 가난한 생활을 시작했다. 하루 종일 들에서 일했고 나무도 베고 풀도 뽑았다. 구두는 손수 만들어 신었으며, 자신의 방은 직접 청소를 했다. 나무 접시에다 밥을 담아 먹고 예수의 교훈대로 원수를 사랑하려고 애썼다.그는 저서에서 나오는 인세조차 받으려 하지 않았다. 이렇게 되니 난리가 난 건 톨스토이의 부인이었다. 그녀는 화를 내고 울고불고 야단이었고, 남편을 하루 종일 괴롭혔다. 조금만 마음에 들지 않는 일이 있어도 신경질적인 발작을 일으키며 죽어 버리겠다고 위협하곤 했다.결국 톨스토이의 생애는 비극이 되고 말았다. 따지고 보면 그 원인은 결혼에 있었다. 그의 아내는 원래 금전 지향적이고 사치스러웠으며 사회적인 명성과 찬사를 갈망하는 여자였던 것과는 달리 톨스토이는 그런 것을 경멸하고 죄악시하는 편이었던 것이다. 그러던 와중 마침내 톨스토이가 그리스도적인 생활로 돌아섰으니 갈등이 안 생길 수가 없는 노릇이었다.1910년 10월 어느 눈 오는 날 밤, 80세 고령의 톨스토이는 마침내 부인의 바가지를 견디지 못하고 집을 뛰쳐나가고 말았다. 그로부터 11일 뒤, 그는 어느 이름 모를 역에서 숨을 거두었다. 그는 죽기 직전에 마지막 소원을 남겼다.그것은 자기 곁에 아내를 절대 가까이 오지 못하게 해 달라는 것이었다. 이것이 바로 톨스토이 부인의 히스테리가 빚어낸 비참한 종말이었다. 물론 그녀로서도 불평할 만한 이유는 얼마든지 있었을 것이다. 그러나 문제는 그 불평을 남편에게 터뜨림으로써 그녀에게 얼마큼의 행복이 돌아왔는가 하는 점이다.일생경영학교 ‘나다움’
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[이준우 교수] HRD의 새로운 도전
다양한 환경변화에 적응해서 생존할 수밖에 없는 기업은 여전히 코로나19 팬데믹으로 큰 충격을 받고 있다. 예상치 못했던 팬데믹은 기업들에게 생존을 위한 새로운 변화를 요구했고, 이러한 강력한 압력은 3년째 진행 중이다. 물론 이전에도 IT 기술의 발전으로 비대면 비즈니스 확대와 비대면 업무처리 방식의 개선 등은 점진적으로 이뤄져 왔으나, 팬데믹은 그 속도를 급격하게 높이고 있다. 노동집약적 산업의 쇠퇴라는 문제와 함께 새로운 비대면 사업 기회의 확대라는 긍정적인 면이 동시에 나타나면서, 기업 내부에서는 일하는 방식의 변화가 필요하게 됐고 이와 관련해서 사람을 관리하는 방식도 변화를 요구받게 된 것이다. ---사람관리방식의 변화를 HRD 측면으로 한정해 보면 비대면 HRD 효과성 제고를 위한 방안이 적극 마련돼야 한다. 즉 비대면 비즈니스 및 비대면 업무환경이 증가하면서 관련 역량을 제고할 수 있는 비대면 HRD 활동에 대한 요구가 커지고 있다. 이는 디지털 역량 강화를 기본으로 학습자 주도적 교육훈련을 의미하는 것으로, 구체적으로는 ICT를 기반으로 하는 개인 맞춤형 학습, 자기주도적 학습, 성과 중심 학습 등이 활성화돼야 한다.팬데믹과 관련해서 또 하나의 중요한 쟁점은 MZ세대다. 기성세대와는 큰 차이를 보이는 가치관과 디지털 기술로 무장한 MZ세대는 비대면 시대에 보다 적합한 인재들이고 새로운 환경에 대한 적응력도 훨씬 높다. MZ세대는 1980년대까지의 고도성장을 경험하면서 성장한 기성세대와는 달리 일에 대한 인식과 사고방식에서 큰 차이를 보인다. 기성세대가 기업과 자신을 동일시하면서 함께 성장한다고 인식하는 반면, MZ세대는 조직이나 집단보다 개인을 최우선시한다. 이러한 MZ세대의 등장으로 대부분의 조직이 세대 갈등을 겪고 있다. MZ세대는 현재 기업에서 해결해야 할 중요한 문제가 됐다. 그에 따라 HRD 부서는 세대 간의 디지털 기반 협업이나 의사소통 툴들을 더욱 강화해야 한다.한편, 현대의 고도화된 자본주의 시장경제 체제에서 노동의 가치가 점점 하락하고 있다. 이미 자본을 축적한 사람들은 금융자산이나 부동산 등을 통해 자신의 부를 확장할 기회가 많고, 그렇지 못한 사람들은 노동을 통해 겨우 생존을 유지할 수밖에 없다. 이런 상황은 조직 구성원들로 하여금 일을 통해 성공할 가능성이 낮다고 인식하게 하고, 일이나 팀 또는 조직에 대한 헌신을 어렵게 만든다. 결과적으로 일을 통한 임금근로자의 성공은 물론 기업의 장기적인 성장과 발전이 어려워진다. 이 또한 기업이 해결해야 할 중요한 과제로 등장하고 있다."노동의 가치가 점점 하락하는 상황은열심히 일해도 성장하고 성공하기 어렵다고 느끼는우울한 감정이 팽배해지게 만들면서기업의 변화와 혁신에 부정적 영향을 미친다.살아있는 생명체로서 기업이 지속해서 생존하고 발전하려면 환경을 읽고 여러 변수에 대비할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 팬데믹 상황의 지속, MZ세대와 기성세대 간의 갈등, 노동가치 하락으로 인한 일(직업)의 의미 쇠퇴는 기업경영의 어려움을 가중시킨다. 얼마나 성공적일까는 차치하고 기업은 당장의 적응방안을 찾고 실행하기 위해 노력해야 한다. 모든 분야에서의 적응방안 마련이 핵심이며, HRD 부서는 특히 다음에 초점을 둘 필요가 있다.첫째, 팬데믹 상황에서도 업무의 성과를 높일 수 있도록 디지털 역량 제고를 위한 효과적 교육훈련을 실시해야 한다. 학계와 실무계에서 언급되고 있는 주요 교육훈련 성공사례들을 체계적으로 학습하고 자사에 적합한 실질적인 방안들을 찾아 실시해야 한다.둘째, MZ세대의 장점을 충분히 활용할 수 있도록 업무처리 방식을 개선해야 하고, 조직 내 세대 간 갈등 해소를 위한 방안들을 강구해야 한다. 세대 간 갈등을 다양성 관점에서 재조명하고 효율적인 의사소통 창구를 활성화해야 한다. 여기에는 MZ세대의 관점은 물론 기성세대의 관점도 충분히 반영돼야 한다. 셋째, 노동의 가치가 낮아지고, 개인을 최우선시하며, 평생직장 대신 평생직업이 중요해지고 있는 상황에서 기업은 핵심인력을 지속적으로 확보·유지하는 것이 매우 어렵다. 이럴수록 조직의 미션, 비전, 철학 등을 명확히 설정하고 구성원들과 지속적인 커뮤니케이션하며 건강한 조직문화가 형성되도록 HRD 부서가 노력해야 한다.이준우 교수한밭대 융합경영학과 교수. HRM과 HRD 관련 과목을 강의하고, 조직진화론적 관점에서 조직의 여러 현상을 연구하며, 최근에는 사회적 경제조직을 연구하고 있다. 한밭대 교수회 부회장과 교수노조 위원장을 역임하고 있고, 한국인적자원개발학회장과 사회적기업학회 및 한국창업학회 부회장 등의 학회 활동을 수행하고 있다.
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[조연주 교수] 5가지 대표적인 HRD 저널 중심 해외 HRD 저널의 특성과 공통점
HRD 연구 분야와 현장의 발전을 위해 HRD 저널은 중요한 역할을 한다. 연구자들 간의 학문적 교류가 가능하고, 연구 협력이 원활하게 이뤄지며, 이를 통해 HRD 이론과 실제의 통합적 발전이 가능하기 때문이다.이번에 소개하는 5가지 해외 HRD 저널은 HRD 분야 전문 조직인 Academy of Human Resource Development(AHRD)가 공식 지원하는 4개 저널(Advances inDeveloping Human Resources(ADHR), Human Resource Development International(HRDI), Human Resource Development Quarterly(HRDQ), and Human Resource Development Review(HRDR)) 와 유럽 소재 European Journal of Training and Development(EJTD)를 포함한다. 참고로 필자는 현재 HRDR의 편집장으로 재직 중이다.아래의 표는 미국 소재 HRD 전문 조직인 AHRD 소속 4개 저널과 유럽 소재 1개 저널을 소개하고 있다. 표에서 SSCI란 Social Science Citation Index의 약자로 해당 저널 논문이 비슷한 연구 분야에서 얼마나 많이 인용되고 있고, 그에 따라 어느 정도의 impact가 있는지 수치를 보여주는데 수치에 따라 저널의 평판이 정해진다고 해도 과언이 아니다. SSCI 저널에 입문하려면 그동안의 저널 업적을 기반으로 심사 과정을 거쳐야 한다. 5개 저널 중 SSCI 저널은 HRDQ와 HRDR 두 개가 포함된다.저널명(편집장)설립 연도저널 요약연간 이슈Impact Factor(2020)비고HRDQ(Mesut Akdere,Toby Egan, &Sewon Kim)1989AHRD 지원 HRD 저널 중에서 가장 먼저 출판됨양적, 질적 및 mixed-methods 연구 논문 등 경험연구 논문 출판(https://onlinelibrary.wiley.com/journal/15321096)44.077(SSCI)AHRD-sponsoredHRDR(Yonjoo Cho)2002HRD 이론과 이론 빌딩에 초점을 두고 비경험연구 논문 출판비경험연구 논문은 이론적 연구, 문헌연구, 연구방법론 연구와 역사연구 논문 포함(https://journals.sagepub.com/home/hrd)44.742(SSCI)AHRD-sponsoredADHR(Marilyn Byrd)1999현장에 도움이 되는 연구 논문 지향각 이슈는 HRD 담당자들에게 실질적인 도움을 주는 주제별 논문 게재(https://journals.sagepub.com/home/adh)4EmergingSourcesCitationIndex (ESCI)AHRD-sponsoredHRDI(Rajashi Ghoshi)1998다양한 HRD 주제의 국제적이고 간학문적인 접근 지향(https://www.tandfonline.com/loi/rhrd20)5ESCIAHRD + UFHRDEJTD(ThomasGaravan & RonanCarbery)1977교육훈련과 개발에 관련된 다양한 주제와 사례에 초점을 맞춤(https://www.emeraldgrouppublishing.com/journal/ejtd)9ESCIJournal ofEuropeanIndustrial Training에서 개명 (2012)저널의 개별 특성HRDQ는 AHRD가 지원하는 HRD 저널 중에서 가장 역사가 길다. 주로 양적 연구 논문을 출판해왔는데 최근 들어 질적 연구와 mixed-methods 연구 논문도 싣고 있다. HRDQ는 HRD 분야에서 가장 권위가 있는 저널로 알려져 있고, 다양한 HRD 주제를 다루고 있다. 작년에는 transformational leadership과 learning, job satisfaction 및 performance와의 관련성을 논의한 논문이 최고의 논문으로 뽑혔다.관련 데이터를 수집하고 분석해서 연구 결과를 내는 경험연구 논문을 주로 싣는 HRDQ와 달리 HRDR은 비경험연구 논문을 주로 싣는다. 여기에서 비경험 연구 논문이란 이론적 논문, 문헌 연구, 연구방법론 및 역사 논문 등을 포함한다. HRDR은 2020년 기준 SSCI impact factor 4.742를 기록함으로써 HRD 분야 저널 중 가장 높은 수치를 보였다.주로 HRD 연구자를 대상으로 하는 HRDQ나 HRDR과 달리 ADHR은 HRD 담당자들을 대상으로 현장의 문제를 해결하기 위해 알아야 하는 실질적인 논문을 주제별로 출판하는 것으로 알려져 있다. 그동안 이슈별로 다뤄진 주제는 아주 다양하다. 예를 들면 최근에는 Covid-19 상황에서 경력개발을 어떻게 해야 하는지에 관한 이슈(Vol 23, No. 3)가 실렸다.앞의 세 개 저널이 AHRD sponsor 저널이라면 HRDI는 원래 유럽 기반 UFHRD(University Forum for HRD)조직과 AHRD가 함께 지원하는 저널이다. 따라서 영국식 영어 스타일을 따라야 하고 HRD 주제의 international한 측면이 특별히 강조된다. EJTD는 5개 저널 중에서 가장 주제가 다양하고 논문의 출판 과정이 가장 신속한 저널로서 이제 막 연구를 시작하는 분들이 논문을 출판하고 싶은 경우 강력하게 추천하는 저널이다. "해외 HRD 저널의 공통적인 특성을 꼽아보면예외 없이 blind, peer-reviewed process를 밟는다는 점이다.이는 객관성과 다양성을 확보할 수 있다는 점에서역량평가와 개발에도 시사하는 바가 크다."저널의 공통점앞에서 필자가 5가지 HRD 저널의 개별 특성을 강조했다면 해외 HRD 저널의 공통적인 특성은 예외 없이 blind, peerreviewed process를 밟는다는 점이다. 다시 말하면 일단 저자가 논문을 제출하면 편집장은 논문 주제와 관련해서 전문가 3명을 뽑는다. reviewer한테 논문을 보내서 1달 정도 시간을 주고 논문 review를 해달라고 부탁하는 것이다. 이때 누가 저자인지, 소속은 어디인지 등 저자 정보가 절대로 노출되어서는 안 되고 저자도 논문에 자신이 쓴 논문을 인용하는 경우 저자 이름을 Author로 명기해야 하는 등 지켜야 할 수칙이 있다. 한국의 몇 저널처럼 논문을 제출하는 저자한테 심사료를 요구하거나 논문 심사자한테 소정의 심사료를 주는 일은 없다. 논문review를 해달라고 했을 때 대부분이 거절하지 않고 응하는 이유는 reviewer로서의 경험이 연구자가 꼭 해야 하는 역할 중의 하나라고 믿고 있고 이 경험을 자신의 이력서에 자랑스럽게 기록할 수 있기 때문이다.조연주 교수University of Texas at Austin에서 교육공학 박사 학위를 취득했다. 한국의 다양한 조직과 대학교 재직 경험이 풍부하다. 다양한 조직의 액션러닝과 아시아와 한국 여성리더십 등을 연구하고 있으며, 연구분야와 관련해서 세 권의 저서를 Routledge와 Palgrave Macmillan사에서 출간했다. AHRD 상임이사(선출), HRDR 부편집장을 역임했고, 최근 AHRD에서 제작한 첫번째 HRD Masterclass podcast 시리즈 7(Diversity, Equity & Inclusion in HRD) (https://www.allbypodcast.com/hrd-masterclassepisode-7)에 포함되었다. 또한, 한국액션러닝협회의 상임이사를 거쳐 현재 고문을 담당하고 있다.
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[2022 발행인 신년사] 새로운 HRD 문명의 출현
희망찬 새해가 밝았습니다.2022년은 새로운 HRD로 대한민국이 다시 비상하는 새로운 한해가 되기를 기원해 봅니다.지난 2년 간은 HRD 문명의 대 전환의 시작이었습니다. 4차 산업혁명의 가속화는 경영환경과 일하는 방식을 급속하게 디지털화시켰으며, 코로나19 팬데믹이 인류 역사상 최초로 비대면 교육을 강제하면서 HRD 문명 대 전환의 시대를 맞았습니다.인류 역사 350만 년은 사람과 사람이 만나는 면대면 교육의 역사입니다. 6,000년 전 피라미드 축조과정은 조직적으로 근로자를 훈련하는 HRD의 시작이라고 볼 수 있으며, 제1차 산업혁명으로 발전되어온 오늘날의 조직 내 HRD 활동에 이르기까지 경험자와 피경험자, 사수와 조수, 선배와 후배 간의 면대면 교수와 학습을 통한 HRD 문명이었습니다.문명의 탄생 요건에 관한 종래의 통념은 자연환경적으로 인간 생활에 유리한 곳에서 탄생이 가능하다는 것이었습니다. 그러나 영국의 역사학자 아놀드 토인비는 이와 반대로 오히려 ‘자연환경이 불리한 곳이나 외부의 도전이 극심할 때가 문명 탄생의 필요조건’이라고 보았습니다. 왜냐하면 불리한 환경은 일종의 도전이므로, 이러한 도전에 응전해서 위기를 극복할 때 비로소 문명이 탄생하게 되기 때문입니다.그래서 토인비는 고대의 4대 문명을 탄생시킨 4대강 유역은 모두가 ‘범람의 위험이 크고, 기후가 건조하거나 고온인 악조건 지역이어서, 인간이 고도의 지혜를 발휘해 그러한 도전을 성공적으로 극복하는 과정에서 고대 4대 문명이 비로소 탄생하게 되었다’고 설명합니다. 이어서, 그는 ‘성공적인 응전을 가능하게 하는 요인은 인간의 창의력’이라고 했습니다.HRD 환경변화는 경영 차원과 HRD 대상자 차원에서 크게 변하였습니다. 최근의 ESG 경영이라는 이슈로 기존 주주와 재무 중심 경영 패러다임이 사람 중심의 공존공생의 경영철학으로 이동하고 있으며, 이미 많은 조직에서 주류세대로 부상한 MZ세대는 정의와 공정의 가치를 일상의 잣대로 세우면서 기성세대와는 전혀 다른 이유 있는 HRD와 자기중심적 HRD 문화를 요구하고 있습니다.HRD 방법 측면의 변화를 보겠습니다. 인터넷 네트워크의 발전으로 세상의 모든 지식이 오픈된 공유체가 되었으며 전통적 교육의 3대 요소인 교사와 교실, 교재는 이미 그 역할이 상실된 지 오래입니다.우리는 지난 2년 간 조직에서 HRD를 위한 교육을 중단하다시피 했으며, 그나마 이어진 교육은 비대면 언택트로 실시할 수밖에 없었습니다. 많은 조직에서 교육을 실시하지 못했음에도 불구하고, 경영에 아무런 지장이 없었을뿐더러 오히려, 생산시간 확대와 교육비용 절약으로 경영성과에 도움이 컸다는 결과도 회자되고 있습니다.ESG 경영환경은 성과 중심 HRD를 요구하며, MZ세대는 직무경험의 지혜 공유를 요구합니다. 조직에서의 HRD 활동은 교육 자체에 목적이 있는 것이 아니라 경영환경의 문제해결과 성과개선이 목표입니다.교육의 비대면화, 메타버스에서의 HRD 활동, 온택트화는 새로운 HRD 문명의 시작입니다.지금까지 문명을 구축한 사람들에게는 새로운 HRD 문명이 불편하고, 어렵고, 부작용 가득한 문명임에는 분명합니다. 그런데 세상은 기성세대가 바람직하다고 생각하는 방향으로 변화한 적이 한 번도 없었으며 언제나 새로운 세대의 선택에 따라 변화해왔습니다.새해는 월간HRD가 창간 32주년을 맞는 해입니다. 올 한해도 한국 HRD의 바른 길잡이 역할을 다하고자 창간 때의 초심을 결코 잃지 않으며 각별히 그 소명을 지켜 나가겠습니다.새해 HRD 人 모두의 건강과 행복이 함께하길 기원합니다.엄준하 발행인한국 HRD를 고민하고 연구하며 실천하는 선각자이다.HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.인력개발학 박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교-나다움 이사장,
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[권대봉 총장] 기업을 바꾸고, 사람을 바꾸는 HRD의 본질은 미래 만들기
"코로나19 팬데믹으로 인해 ‘Off Line’에서 ‘On Line’으로 HRD 판도가 변화하고 있으며, 각종 기술이 과거보다 훨씬 빠른 속도로 발전하며 교육 영역에 접목되고 있다. 이럴수록 HRD 관계자들은 기술이 전달할 수 없고, 나눌 수도 없는 마음에 집중해야 하며, 현대사회의 특징은 첨단과학, 지구촌, 장수라는 것을 인지하며 ‘미래 만들기’라는 HRD의 본질에 충실해야 한다. 그래야만 창의적이고 혁신적인 전문성을 갖출 수 있으며, 이를 바탕으로 개인과 조직의 밝은 미래를 그리는 자기계발의 동반자로 인정받을 수 있다."지난 2년간 인류를 괴롭혔고, 여전히 계속되고 있는 코로나19 팬데믹으로 인해 ‘Off Line HRD’가 축소되고 ‘On Line HRD’가 확대됐다. HRD 관계자들은 큰 어려움 속에서도 기획, 진행 그리고 질(Quality) 관리를 위한 평가 역량을 제고하기 위해 평소보다 더 많은 시간과 노력을 투자했다. 이에 경의를 표한다.---학습자들의 개인적 재능을 기업의 조직역량으로 개발하기 위한 HRD 관계자들의 진정성 있는 티칭(Teaching), 퍼실리테이팅(Facilitating), 코칭(Coaching), 멘토링(Mentoring) 등은 HRD의 판도를 변화시키는 요인으로 작용하고 있다.현재 인공지능(Artificial Intelligence)과 메타버스(Metaverse)는 빛의 속도로 변화하고 있다. 그러나 인공지능과 메타버스가 교육자를 대체할 수 있다고 예측하면 오산이다. 인공지능과 메타버스는 지식을 전달할 수는 있지만, 마음을 나눌 수는 없다. 마음은 볼 수도 없고, 만질 수도 없다. 마음은 오직 느낄 수밖에 없기 때문이다. 학습자의 마음을 얻는 HRD야말로 기업을 바꾸고 세상을 바꿀 수 있다. 그러므로 HRD 관계자들은 이런 때일수록 HRD의 본질에 충실해야 한다.현대사회의 3대 특징은 ‘첨단과학 시대’, ‘지구촌 시대’, ‘장수 시대’이다. 여기에서 HRD의 본질은 ‘미래 만들기’이다.첫째, 첨단과학 시대를 맞아 HRD 관계자들은 개인과 조직의 미래를 만들기 위해 꼭 필요한 소명의식을 확립시켜야 하며, 창의력 계발을 도와야 한다. 먼저 창의력 계발을 위해서는 정답을 요구하는 평가방식에서 벗어나야 한다. 다음으로 공동체 소명의식은 일터에서는 직업철학으로 작동하지만 가정공동체, 이웃공동체, 종교공동체, 교육공동체 등에서 활동할 때에도 필요한 삶의 철학이라는 것을 명심해야 한다.둘째, 지구촌 시대의 개인과 조직의 미래 만들기를 위해 필요한 국제협업 리더십 역량을 계발하고, 인간존중 의식을 심어주며, 올바른 국가관 정립을 도와줘야 한다. 국가 간 경쟁과 상생의 두 수레바퀴를 굴려야 하는 지구촌 시대에 구성원들이 바른 국가관을 정립하도록 도와주는 HRD는 필수적이다. 서로 다른 문화적 배경을 가진 다양한 사람과 함께 일해야 하므로 인간존중도 필수적이다.셋째, 장수 시대에 개인과 조직의 미래 만들기를 위해 필요한 준법의식을 체화하고 여가활용 역량을 배양할 수 있도록 도와줘야 한다. 준법의식은 직장생활뿐만 아니라 사회생활에도 필수적이며, 여가를 즐길 수 있는 역량이 있어야 회복탄력성이 강화될 수 있다. 그간 꾸준히 시행했던 직무교육도 중요하지만 준법의식을 체화하고 여가생활을 잘 할 수 있도록 도와주는 라이프 스킬 교육도 긴요하다."현대사회의 3대 특징은 첫째로 ‘첨단과학 시대’,둘째로 ‘지구촌 시대’, 셋째로 ‘장수 시대’이다.여기에서 HRD의 본질은 ‘미래 만들기’이다."인공지능, 블록체인, 메타버스가 코로나19 팬데믹의 영향으로 급속하게 실물경제와 HRD 현장의 판을 흔들고 있다. 미국의 MIT 대학교는 블록체인으로 졸업장을 발급하고 있으며, 프랑스의 명품 패션 브랜드 루이비통은 명품증명서를 블록체인으로 발급하여 위조와 변조를 방지하고 있다. 또한, 미국의 스탠포드 대학교는 해부학 수업을 메타버스에서 진행하여 학생들의 아바타가 자신의 심장 속으로 들어가서 생생한 해부실습을 하도록 하고 있다.변화하는 세계 속에서 HRD 관계자들이 스스로 변화하고 혁신하지 않으면 세상이 만들어내는 변화에 오히려 휩쓸릴 우려가 있다. 새해를 맞아 HRD 관계자들은 밝은 미래를 만들기 위한 그림을 그려야 한다. 또한, 미래를 개척해 나갈 수 있는 리더십은 물론 인공지능과 메타버스가 따라잡을 수 없는 창의적이고 혁신적인 전문성을 갖추어 조직 구성원들이 HRD 관계자들을 자기계발의 동반자로 여기게 하는 인간적인 매력을 갖춰야 한다.2022년은 HRD 관계자들이 언급한 내용들을 해내기 위해 노력하는 해가 되길 바란다.권대봉 중부대학교 총장제10대 중부대학교 총장으로 취임해서 ‘국제’, ‘창의’, ‘행복’을 골자로 캠퍼스의 도약을 리드하고 있으며, 고려대학교 명예교수, 한국인력개발학회 명예회장, 서울평생교육연합 명예회장을 겸하고 있다. 미국 미시간주립대학교 VIPP(Visiting International Professional Program) Founding Director, 고려대학교 교육대학원 원장, 국무총리실 경제인문사회연구회 한국직업능력연구원(KRIVET) 제5대 원장, 세계은행(The World Bank) 컨설턴트, 아시아개발은행 방글라데시 SEIP(Skills Employment Investment Program) International Policy Advisor, 인천재능대학교 제16대 총장을 역임한 국제인력개발전문가이다.
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[김원석 책임] HRD의 핵심은 인재육성이고 사람다움이다
끝맺음을 해야 하는 연말을 맞아 한해를 정리하는 것은 물론 새롭게 찾아오는 내년을 위한 교육계획을 고민하는 시기에는 꾸준히 구독하고 있는 『월간HRD』에 수록되어 있는 여러 기사를 더욱 한 글자 한 글자 열심히 읽어보게 된다. 학습의 일환이기 때문이다.2021년을 마무리하는 『월간HRD』 12월호에서는 「SPECIAL REPORT」에서 다룬 ‘6개년 HRD ISSUE 회고와 성찰’을 중점적으로 읽어보며 ‘지금 내가 하고 있는 일’에 대해 다시 한번 깊이 살펴보는 계기가 됐다.필자 역시 ‘팬데믹으로 인한 HRD의 대격변’이라는 『월간HRD』 편집부의 표현에 크게 공감한다. 누구도 예상하지 못한 코로나19가 창궐했던 지난 2020년 초에 많은 기업이 급작스럽게 그간 익숙했던 대면 중심의 교육에서 낯선 비대면 중심의 교육으로 전환해야 했다. 이후로도 코로나19는 종식될 기미를 보이지 않았고 결국 사회적 거리두기가 장기화됐다.교육장에 모여서 학습하는 온라인 교육이 사실상 불가능해지면서 각계를 막론하고 HRD 부서는 온라인 교육 효과의 향상을 위해, 생동감 있고 몰입감 넘치는 교육을 위해 메타버스 플랫폼을 도입했고, 마이크로러닝을 확대하고 있다. 그야말로 HRD 담당자들의 많은 노력이 있었다. 그 결과 지금은 암흑기를 지나 ‘변화된 안정기’에 접어들었다는 생각이 들기도 한다. 개인적으로 앞으로의 변화는 ‘암흑기 이전으로의 회귀’가 아닌 ‘새로운 방향을 준비하는 시기’가 될 것으로 예상된다.「SPECIAL REPORT」에 적힌 내용과 같이 HRD 담당자들은 ‘IT 기술의 HRD 도입과 활용’, ‘교육훈련의 다변화’, ‘AI 기반 HR 패러다임의 변화’, ‘불확실성과 HRD 활동의 제약’, ‘밀레니얼세대에 이은 Z세대의 합류’, ‘직원 경험 설계와 관리’ 등을 주시하며 많은 것을 준비했고 또 실행해왔다. 그렇지만 변화가 일상인 시대를 살아가야 하는 만큼 여전히 새로운 것들을 준비해야 한다는 생각이 든다. 그런 측면에서 「SPECIAL REPORT PART I」 ‘HRD 트렌드 변화의 물결’ 기사의 시작을 알리는 아래의 문구는 많은 것을 생각해보게 한다.‘거대한 흐름은 누구도 통제할 수 없다. 하지만 그 변화의 양상을 주시하며 인사이트를 도출하는 일은 가능하다. 세상의 변화는 사람이 만들기 때문이다’과거에도 그랬고 앞으로도 변하지 않을 HRD의 핵심은 ‘인재육성’과 가치 중심 ‘사람다움’에 대한 집중이라는 것을 다시금 느끼고 있다. 기업의 경영성과 향상, 빠른 혁신, 가치 실현은 결국 사람에 의해서 이루어진다.그러면 어떻게 해야 HRD 활동을 잘 해낼 수 있을까? 많은 의견이 있겠지만 학습의 주체자들이 주도적으로 학습할 수 있도록 하는 지원하는 큐레이션, 혁신을 주도하는 변화관리, 하이브리드 HRD 전략 수립과 실행 등을 꼽을 수 있을 것이다.다각적 성찰의 계기를 준 『월간HRD』 12월호를 읽어보고 이렇게 지면에 자신만의 의견을 작성해보면서 HRDer로서 서두에서 언급한 ‘지금 내가 하고 있는 일’에 더해 ‘내가 지금 해야 하는 것은 무엇일까’를 고민해보게 됐다.지금의 위기는 모두에게 어렵고 힘든 시간이지만, 이럴수록 더더욱 『월간HRD』에서 많은 지식과 정보를 제공해주길 희망해본다. 필자 역시 2022년 더욱 발전하는 HRDer가 되기 위해 최선을 다해보고자 한다.▶김원석 하이인재원 리더십교육팀 책임
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[예종석 위원장] 기업경영의 중심축 ESG
"기업에 있어 ESG 경영의 실행은생존은 물론 사회와의 공존을 위한 필수가 됐다."이윤극대화가 기업의 목표이던 시대는 갔다. 아무리 이익을 많이 창출해도 환경개선과 사회공헌활동을 외면하고, 투명하고 공정한 지배구조를 갖추지 못한 기업은 도태되는 세상이다. 2019년 미국의 대기업 협의체 BRT(Business Roundtable)는 ‘기업의 목적에 관한 성명서’를 통해 ‘주주가치극대화’라는 목적을 버리고, 앞으로는 이해관계자 모두의 이익을 위해 회사를 이끌겠다고 선언했다. 그들은 성명에서 “고객과 종업원, 공급업체, 지역사회 지원과 주주의 장기적 가치 창출 등 모든 이해관계자에 대한 사회적 책무를 강화하겠다.”라고 밝혔다. ‘주주 자본주의(Shareholder Capitalism)’가 종언을 고하고, ‘이해관계자 자본주의(Stakeholder Capitalism)’ 시대가 막을 올린 것이다. 2000년 유엔 글로벌 콤팩트(UNGC)가 처음 소개하고, 2006년 유엔이 투자자의 행동을 요구하는 책임투자원칙(UN PRI)을 제정한 이래, ESG의 개념은 꾸준히 진화를 거듭해왔다. 이제 ESG는 생존은 물론 사회와의 공존을 위한 기업의 필수선택 사항이 되었다."기업에 ESG 경영이 자리를 잡으려면 선제적으로CEO의 ESG에 대한 이해, 신념, 열정이 필요하다.다음으로 전문가들이 제공하는 교육을 통해 모든 구성원이ESG 경영의 필요성을 인지하고, 이해도를 높여야 한다.전문가 중심 ESG위원회와 전담 실무팀 구성도 효과적이다."---ESG 경영의 성과 측정법은 다양하다. 그 성과는 각 기업의 업종과 처한 상황 및 그에 따른 ESG 경영의 목표에 따라 달라진다. ESG 경영을 하는 기업은 정기적으로 지속가능경영보고서를 작성·공개해야 한다. 지속가능경영보고서에는 ESG 경영의 성과가 담기게 되고, 그것은 그 기업의 ESG 경영의 상태를 판단할 수 있는 가장 객관적인 근거가 된다. ESG 선진국들은 관련 주요 정보 공시를 의무화하고 있다. 우리도 2025년부터는 자산 2조원 이상 상장사의 ESG 공시를 의무화할 예정이고 2030년에는 모든 KOSPI 상장사의 ESG 공시 의무화를 추진하고 있다. ESG 경영 수준은 세계 투자자들의 투자기준이 되며, 따라서 글로벌 자금 흐름에 지대한 영향을 미친다. 그러니 ESG 경영의 성과측정은 세계적인 평가기관의 기준을 따라가는 것이 바람직하다. 기업의 ESG 정보 공개를 위한 가이드라인을 제공하는 세계적인 기관으로 GRI(Global Reporting Initiative)와 SASB(Sustainability Accounting Standards Board)가 있다. GRI의 지침은 선진국의 주요 기업이 가장 많이 활용하고 있다. GRI의 가이드라인은 경제, 환경, 사회의 3가지 범주로 분류되어 있다. SASB는 산업별로 ESG 지속가능성 이슈들의 중요성이 다르기에 업종별 특성을 감안하여 우선순위를 다르게 접근할 것을 권고하고 있다. SASB는 11개 산업군 총 77개 산업별로 ESG 정보공개 지침을 제시하고 있다. 최근 GRI와 SASB는 공동으로 표준제정 작업을 하겠다는 계획을 발표하기도 했다. TCFD(Task Force on Climate-related Financial Disclosures)는 기후 변화로 인한 위험 및 기회에 중점을 둔 ESG 정보공개 지표를 제공하는데 근자에 와서 기업들의 관심이 높아지고 있다.ESG 평가기관은 전 세계에 600개가 넘는다. 대표적인 평가기관으로는 MSCI, S&P Dow Jones Indices, FTSE Russell 등이 있으며 국내에는 한국기업지배구조원, 서스틴베스트 등이 있다. ESG 경영에 대한 평가기준은 기관마다 다르고, 한 기업에 대한 평가가 기관에 따라 다르게 나오기도 한다. 기업 입장에서는 난감한 일이지만 현재로서는 평가기관을 선정하는데 주의를 기울일 수밖에 없다. 앞으로는 이런 문제에 대한 보완이 관련 업계는 물론 국가적 차원에서 이루어져야 할 것이다.ESG 경영의 도입이 지난한 일이지만 그것이 기업의 체질을 강화한다는 사실은 분명하다. ESG 경영의 정착은 기업을 성공으로 이끌 것이다. ESG 경영이 자리를 잡으려면 우선 최고경영자가 ESG에 대한 이해와 신념 및 열정을 가져야 한다. 다음은 전문가의 교육을 통해 전 구성원들이 그 필요성에 대해 공감하게 하고, 같은 수준의 이해를 갖추게 해야 한다. 조직이 원 스피릿(One spirit)을 갖고 원 보이스(One voice)를 낼 때, ESG 경영은 뿌리를 내릴 수 있다. 그리고 전문가들로 구성된 ESG위원회를 만들고 그 산하에 전담 실무팀을 갖추어 ESG 경영을 이끌게 해야 한다. 그렇게 혼연일체가 되어 ESG 경영의 착근을 위해 노력할 때 그 조직은 ‘착한 기업’을 넘어 ‘위대한 기업’으로 나아갈 수 있을 것이다.예종석 LS ESG위원장한양대학교 경영대학 명예교수이며 현재 LS의 ESG위원장을 맡고 있다. 인디애나대학교 경영학박사이고 ‘대한민국경영대상 학술공헌상’을 수상하였다. 사회복지공동모금회 회장과 아름다운재단 이사장, 나눔국민운동본부 공동대표, 루트임팩트 이사장을 비롯해 제일모직, 두산, 롯데쇼핑, LF, 동화약품 등의 사외이사를 역임했다. 오랫동안 기업의 사회공헌과 기부문화 및 비영리조직 분야의 연구에 천착해왔다. 최근 기업의 화두인 ESG 경영의 정착에도 많은 관심을 갖고 있다. 『예종석 교수의 아주 특별한 경영수업』, 『노블레스 오블리주』, 『희망경영』 등 20여권의 저서가 있다.
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[김병전 대표] 하루를 즐겁게 지나는 15초 명상
"직장들인에게 필요한 최고의 휴식은뇌를 쉬도록 해주는 것이다."최고의 휴식은 뇌를 쉬는 것직장인들은 늘 피곤해한다. 과중한 업무로 인한 스트레스가 주요 원인이다. 늘 피로하고 쉬어도 쉰 것 같지 않다면, 이는 단순히 몸이 피곤한 것이 아니라 뇌가 지쳐 있는 것이다. 일본의 뇌과학자이자 정신과 의사인 구가야 아키라(Akira Kugaya)는 저서 『최고의 휴식』에서 몸을 쉬게 해주는 것도 중요하지만 그것만으로 풀리지 않는 피로가 있다고 말한다. 바로 ‘뇌의 피로’다. 그에 따르면 현대인의 피로는 ‘디폴트 모드 네트워크(default mode network)’라는 뇌 회로의 과도한 활성화 때문이다. 이 부위는 뇌가 의식적인 활동을 하지 않을 때도 쉬지 않고 작동한다. 마치 공회전을 하는 자동차처럼 아무것도 하지 않는 상황에서도 우리 뇌는 휴식을 취하지 못하고 끊임없이 공회전하면서 에너지를 낭비하는 것이다. 디폴트 모드 네트워크는 뇌가 소비하는 전체 에너지 중 약 60%-80%를 사용한다고 한다. 뭔가 고되거나 특별한 일을 한 것도 아닌데 이상하게 피곤하고 지친다면, 이 부위가 지나치게 활성화되어 있을 가능성이 크다.마음챙김으로 최고의 휴식을 취하면직장생활의 스트레스가 확연히 감소하고,업무 효율도 향상된다.어떤 형태로든 명상을 도입한 글로벌 기업은직원들에게 투입되는 의료비도 절감됐고,1인당 생산성도 크게 올라갔다.직장인이라면 누구나 피로하고,극심한 스트레스를 겪는 요즈음최고의 휴식이 무엇인지진지하게 성찰해봐야 할 때다."3S란 내외부에서 자극이 오면'일단 멈추고(Stop)', '미소 짓고(Smile)', '바라보는(See)' 방법이다."마음챙김 명상은 디폴트 모드 네트워크의 주요 활동을 감소시킨다는 사실이 과학적으로도 검증된 올바른 뇌 휴식법이다. 여러 가지 방법 중에서 가장 간단하면서 업무장면에 효과적으로 활용할 수 있는 방법을 소개하겠다. 하루를 행복하고 긍정 정서와 함께 보내기를 바란다면 자연스럽게 호흡하면서 누군가에게 따뜻한 마음을 보내는 방법을 시도해보라. 그리고 스트레스를 받거나 힘든 상황에 직면해 있다면 잠깐 멈추어서 미소의 느낌으로 반응하는 3S 방법을 추천한다. 아마도 가장 짧은 시간에 최고의 휴식과 에너지를 충전할 수 있을 것이다. 이 방법은 너무나 간단하기 때문에 마음만 먹으면 누구나 쉽게 실천할 수 있는 방법이다. 모든 변화가 그렇듯이 마음챙김도 ‘just do it’ 마인드셋이 중요하다.---"명상은 이론이 아닌 실습으로만 경험할 수 있다.15초 만이라도 다른 사람의 건강과 행복을 기원해보자.그 과정에서 자신에게 어떠한 일이 생기는지 알아차려 보자.모든 변화가 그렇듯 마음챙김도 ‘just do it’이 핵심이다."다른 존재의 행복을 기원하는 15초2016년 11월 필자는 명상스승인 KAIST 명상과학연구소 김완두 소장님과 함께 차드 멍 탄의 샌프란시스코 집을 방문한 적이 있다. 당시 그는 명상을 보편적으로 확산시키기 위해서는 세 가지가 중요하다고 강조했다. 첫째, 누구나 듣고 이해하기 쉬워야 한다(understandable). 둘째, 일상에서 쉽게 적용할 수 있어야 한다(practicable). 셋째, 명상을 위한 장소나 프로그램에 쉽게 접근할 수 있어야 한다(accessible)였다. 명료하고 통찰력 있는 말이라 마음에 새겨두고 명상 관련 업무를 하는 데 반영하고 있다. 실제로 많은 사람이 명상은 어렵고 심오하고 종교적이라고 여긴다. 그래서 해보기를 주저하고, 자기와는 무관하다고 생각하고, 심지어 시간 낭비라고 치부하기도 한다. 그러나 서양에서 명상이 확산되는 가장 큰 이유는 쉽고, 비종교적이고, 삶에 실질적으로 도움이 되기 때문이다.차드 멍 탄의 말처럼 누구나 쉽게 일상에서 실천할 수 있는 15초 명상법을 소개하고자 한다. 15초 만으로도 하루를 기쁘게 보낼 수 있다. 일하다가 잠깐 쉬고 싶을 때 고개를 들어 주변을 살펴본다. 눈에 띄는 사람이 있으면 그 사람에게 어떤 말이나 행동을 할 필요 없이 그냥 마음속으로 “당신이 건강하고 행복하기를…” 하며 기원한다. 슬며시 마음속으로 미소 지으면서 하면 더 좋다. 사람에 따라 속도의 차이는 있겠지만 세 번 하는 데 약 15초 정도의 시간이 소요된다. 눈에 보이는 대상이 평소 내가 싫어하거나 불편한 사람일 경우에는 억지로 할 필요가 없다. 좋아하거나 중립적인 사람을 대상으로 먼저 해보고, 뒤에 자신감이 생기면 싫어하거나 불편한 사람에게도 한번 시도해보라. 미소 지으며 15초 동안 상대방의 행복을 기원할 때 나에게 어떠한 일이 생기는지 알아차리는 것이 중요하다. 기원 문구는 어떤 것이라도 관계없다. 다른 사람이 건강하고 행복하기를 바라는 것만으로도 내가 행복해질 수 있다. 몸과 마음이 깨어나면서 기쁨과 희열의 에너지가 가득해진다. 명상은 이론이 아닌 실습으로만 경험할 수 있다. 책을 읽는 독자들도 지금 잠깐 시간을 내어 실습해보기 바란다. 보이는 사람이 없으면 상상으로 한 사람을 선택해도 좋다. 이것이 지금 바로 행복해지는 기술이다.따스한 미소의 느낌을 바라보는 15초인간은 사회적 동물이다. 개인적으로 또는 업무적으로 수많은 사람과 만나 소통을 한다. 일과 관련된 미팅이나 거래는 대부분 피곤한 소통이다. 특히 고객이 불만을 제기하거나 시비를 걸 때는 누구나 스트레스를 받을 수밖에 없다. 필자는 그런 순간에 하트스마일명상을 활용하고 있다. 그 효과가 놀라울 정도로 파워풀하다. 방법은 간단하다. 평소 하트스마일명상 훈련에 익숙해지면 가슴 한가운데에 따뜻한 미소의 느낌을 간직할 수 있다. 마음 한쪽에 ‘저장소’가 마련돼 있어서 원하면 언제든지 꺼내 쓸 수가 있다. 불편한 상황에서 불편한 사람들과 대화를 할 때, 겉으로 드러나게 미소 지을 수는 없다. 자칫 상대방이 자신을 비웃는다고 생각할 수 있기 때문이다. 대신 마음으로 미소 짓고 가슴 한가운데로 따뜻한 미소의 느낌을 상대방에게 분출한다. 의도적으로 따뜻한 느낌의 미소를 지속적으로 내보낸다. 그렇게 하면 아무리 불편한 상황이라고 하더라도 상대방에 대한 분노와 증오가 몸으로 올라오는 것을 효과적으로 막을 수 있다. 아예 분노와 증오가 일어나지 않기도 한다. 오히려 연민의 마음이 생겨서 내적으로 일어나는 긍정적인 에너지를 흠뻑 만끽할 수 있다. 이때 3S 방법을 활용하면 아주 효과적이다. 3S란 내외부에서 자극이 오면 일단 멈추고(Stop), 미소 짓고(Smile), 바라보는(See) 방법이다. 미소를 짓고 그 느낌을 머리가 아닌 가슴으로 가져오는 것이다. 15초 동안 가슴에서 미소의 느낌을 느껴보라. 온화하고 따스한 미소의 느낌은 빠르고 즉각적이다.인도의 영적 스승 샨티데바(Shantideva)는 “이 세상의 모든 기쁨은 다른 존재의 행복을 바라는 데서 오고, 이 세상의 모든 고통은 자신만이 행복하기를 바라는 데서 온다.”라고 말했다. 누군가를 향해 사랑과 친절한 마음을 낼 때, 우리 가슴은 따뜻해지고 기쁨과 사랑의 에너지가 충만해진다. 아주 쉬운, 정말 쉬운 마음챙김을 통해 일과 생활에서 모두 행복한 최고가 될 수 있다. 필자는 여러분과 함께 지금 있는 이 자리에서 마음이 행복한 세상을 만들어가고자 한다."누군가를 향해 사랑과 친절한 마음을 낼 때,우리 가슴은 따뜻해지고 기쁨과 사랑의 에너지가 충만해진다.아주 쉬운, 정말 쉬운 마음챙김을 통해고된 일과 생활에서 모두 행복한 최고가 될 수 있다."
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[김종표 원장] 시범실습식 교수법
명교수자가 되기 위한 마지막 한수는 시범실습식 교육방법이다. 시범은 교수자에 의해 사전에 철저히 준비되지 않으면 교육 효과를 거두기 어렵다. 시범실습식 교수방법의 수업 목표는 현장에서 실제적으로 적용할 수 있도록 하는 것이다. 교수자가 바람직한 행동을 보여주는 동안 학습자는 관찰과 모방을 통해 혼자서 할 수 없었던 기능을 할 수 있도록 시도하는 방법으로 보는 것을 통한 배우기와 함께 실제적인 행위가 뒤따라야 한다.시범식 교수법의 특성장점단점·행동적 요소를 포함하는 기술교육 학습에 적합하다.· 학습자들의 적극적 참여를 가져온다.· 교육성과가 확연하다.· 경험 중심 살아있는 지식 습득으로 균형이 잡힌 교육성과를 기대할 수 있다.· 학습 자체가 평가과정이며 측정기준이 된다.· 행동적 요소가 강하기에 사고학습에 부적당하다.· 학습자 수의 제한을 받는다.· 시간조절의 곤란 및 낭비를 가져온다.· 비경제적이다.· 과목에 따라 시청각 교구가 필요하다.시범실습식 교육방법의 장단점시범실습식 교육방법은 행동적 요소를 포함하는 기술교육의 학습에 적합하다. 기술교육은 인간이 자연을 생활에 유용하도록 개변하고 가공하는 일체의 활동을 교육하는 행위이며, 일정한 목적을 달성하기 위한 행동의 수단을 교육하는 것도 의미한다. 근대화 이후에는 기술은 실습으로 습득시킨다는 방법이 일반화왰다.또한, 시범실습식 교육방법은 학습자들의 적극적인 참여를 가져올 수 있으며, 그에 따른 교육성과도 확연하다. 학습자들은 경험을 통해 살아있는 지식을 습득하며 균형 잡힌 교육성과를 얻을 수 있다. 그리고 학습 자체가 평가과정이며 측정기준이 된다.---학습자들이 교수자의 시범을 모방하여 실습에 임할 때 교수자는 감독하면서 평가하게 되어 개별 학습자의 교육성과를 면밀하게 측정할 수 있다. 그리고 개인차를 쉽게 발견할 수 있어 정확한 평가뿐만 아니라 교육목표에 도달하지 못한 학습자들을 별도로 지도하여 완전학습을 이룰 수 있다.그러나 시범실습식 교육방법은 몇 가지 단점도 있다. 사고학습에 부적당하며, 학습자 수의 제한을 받고, 시간조절의 곤란 및 낭비를 가져오며, 때로는 비경제적이다.일례로 ‘시청각 교구 작동연습’이라는 과목을 30명의 학습자를 상대로 교육한다고 하면, 시청각 교구가 준비되어 있어야 완전한 교육을 할 수 있을 것이다.시범실습식 지도기법의 4단계필자는 이번 칼럼에서 시범실습식 지도기법의 4단계를 소개하고자 한다. 이 방법대로 하면 학습자는 누구나 기능을 확실하고, 안전하게, 빠르게 습득할 수 있다. 그에 앞서 시범실습식 교육을 지도할 때 잘못된 예를 살펴보도록 한다."성공적으로 시범실습식 지도기법을 활용하려면첫째, 학습할 준비를 시켜야 한다.둘째, 학습할 내용을 잘 설명해야 한다.셋째, 학습자에게 꼭 실습을 시켜봐야 한다.넷째, 가르친 뒤를 자세하게 살펴봐야 한다."첫째로 말로만 설명할 경우 상대방이 잘못 알아들을 수 있다. 복잡한 실습은 말로만 설명해서는 어렵다. 둘째로 실습식 교육을 지도할 때 많이 쓰이는 방법이지만 시범만 보였을 때에는 학습자가 그 기능을 습득하기가 어렵다.지도기법의 4단계 및 단계별로 지켜야 할 세목은 다음과 같다. 가능하면 지도기법의 4단계와 각 단계별로 있는 세부 항목을 빠트리지 않고 그대로 적용하는 것이 좋다. 물론 가르치는 내용에 따라 일부 세목은 생략하여 사용해도 좋다.▶ 제1단계_‘학습할 준비를 시킨다’먼저 학습자들의 마음을 안정시켜야 하며, 무슨 실습을 할 것인지 상세하게 알려줘야 한다. 또한, 실습에 관해 학습자들이 얼마나 알고 있는지 확인해야 하며, 실습내용을 배우고 싶은 의욕을 갖도록 하게 한다. 아울러 학습자들이 정확한 위치에 자리 잡게 해야 한다.▶ 제2단계_‘내용을 설명한다’주요 단계를 하나씩 설명해주고, 시범을 보여야 하며, 쉽게 이해할 수 있도록 그림을 그려주도록 한다. 그 과정에서 핵심을 강조하며, 빠짐없이 끈기 있게 지도해야 한다. 그리고 학습자들이 이해할 수 있는 능력 이상을 발휘하도록 강요하지 말아야 한다.▶ 제3단계_‘실습을 시켜본다’실습을 시켜보고 그 과정에서 잘못된 부분을 고쳐줘야 한다. 또한, 학습자들이 실습을 하면서 무엇을 하고 있는지 직접 설명해보도록 해야 한다. 실습이 끝나면 다시 한번 시키면서 급소를 말하게 한다. 이때는 학습자들이 확실히 알았다고 자신 있게 얘기할 때까지 확인해야 한다.▶ 제4단계_‘가르친 뒤를 살펴본다’교육이 끝나면 학습자들이 일에 임하도록 해야 한다. 모르는 것이 있을 때는 누구에게 물어봐야 하는지 정해주도록 하며, 자주 살피고 확인해야 한다. 또한, 눈치 보지 않고 자신 있게 질문을 할 수 있도록 분위기를 잘 조성해야 하며, 점차 지도횟수를 줄여가도록 한다.시범실습식 지도기업의 단계세부 준수 사항제1단계_학습할 준비를 시킨다· 학습자들의 마음을 안정시킨다.· 무슨 실습을 할 것인지 말해준다.· 실습에 대해 알고 있는 정도를 확인한다.· 실습내용을 배우고 싶은 의욕을 고취시킨다.· 정확한 위치에 자리 잡게 한다.제2단계_내용을 설명한다 · 주요 단계를 하나씩 설명해주고, 시범을 보이며, 그림을 그려서 설명한다.· 급소를 강조한다.· 빠짐없이, 끈기 있게 지도한다.· 이해할 수 있는 능력 이상을 강요하지 않는다.제3단계_실습을 시켜본다· 실습을 시켜보고 잘못을 고쳐준다.· 실습을 시키면서 설명하도록 한다.· 다시 한번 시키면서 급소를 말하게 한다.· 확실히 알았다고 할 때까지 확인하다.제4단계_가르친 뒤를 살펴본다· 일에 임하도록 한다.· 모르는 것이 있을 때는 물어볼 사람을 정해준다.· 자주 살피고 확인한다.· 질문을 하도록 분위기를 조성한다.· 점차 지도횟수를 줄여간다. ※ 교수방법과 TIP교수방법이란 교수의 형태 즉, 교수내용을 제시하는 형태로 학습목표에 맞는 내용을 학습자에게 효과적으로 전달하고 학습활동을 지원하기 위한 수단이다. 교수방법은 학습의 내용이나 목표에 따라서 또는 교육환경에 따라서 결정될 수 있다.교수자는 면대면 상황에서 가장 일반적으로 사용되는 강의법과 토론법, 팀 학습과 팀 프로젝트, 플립러닝, 문제중심학습, 비주얼 씽킹, 시범실습식 교수법, 역할연기법, 게임법 등의 교수방법의 특징과 보다 효과적으로 학습을 운영할 수 있는 기법을 잘 활용해야 한다.동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서
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[김주수 리더] 포스트 팬데믹, 리더십의 부상
코로나19라는 감염병으로 기업들은 많은 과제를 안았다. 사회적 거리두기 속에서 어떤 식으로 일을 하며 성과를 낼지를 모색했고, 발 빠른 기업은 비즈니스 모델을 전환하는 한편 기업문화를 새롭게 조성했다. 최근에는 포스트 팬데믹 시대를 이끌 리더십에 대한 관심이 높아지고 있다. 미래 비즈니스를 이끄는데 필요한 속성과 기술은 무엇인지, 이런 요건을 가진 리더를 어떻게 확보하고 육성해야 하는지가 고민의 핵심이다."비대면 중심 업무환경의 변화와 디지털 혁신,사회적 정의 요구와 ESG 경영의 부상은환경과 사회를 생각하며 올바르고 투명하게 비즈니스 성과를 내는 리더를 요구하고 있다."포스트 팬데믹 시대, 변화한 경영환경리더십 관리에 있어 우선적으로 변화한 경영환경을 이해하고 이런 변화가 리더십에 미치는 영향은 무엇인지 파악하는 것이 필수적이다. 핵심 요소는 네 가지다.① 업무환경 변화사회적 거리두기에 대응하면서 기업 구성원의 일하는 방식에도 많은 변화가 생겼다. 비대면 근무는 물론이고 상황에 맞게 근무시간과 장소를 선택하는 경우도 늘어났다. 일과 삶의 균형이 중시되면서 비대면과 이렇게 유연한 업무환경을 선호하는 분위기가 더욱 확산되는 추세다.---② 디지털 혁신디지털 테크놀로지는 코로나19 사태 속에서 그 역할이 더욱 높아졌다. 이젠 익숙해진 화상회의, 비대면 근무 등 여러 테크놀로지의 도움으로 우리의 업무환경에 과거에는 볼 수 없던 변화가 펼쳐지고 있다. 업무환경 변화와 더불어 디지털 혁신과 AI 기술 활성화는 노동자와 이들이 일하는 일자리에 계속해서 영향을 미칠 것으로 보인다.③ 사회적 정의 요구사회적 정의를 요구하는 물결은 기업 내/외부적으로 변화의 촉매제로 작용한다. 외적으로는 SNS 등 온라인 매체를 통한 고객 목소리가 높아지면서 기업은 평판과 브랜드 관리에 보다 신경을 기울이고 있다. 조직 내부적으로는 균등한 기회와 합리적 보상과 같이 형평성을 강화하는 방안을 모색하는 데 힘쓰고 있다.④ ESG 경영의 부상이윤과 주가, 주주 가치 같은 투자자 중심의 지표는 여전히 기업 경영에 필수적이다. 하지만 기업이 지속가능한 성장을 하기 위해서 돈을 버는 것 외에 다른 사항이 요구되고 있다. 고객과 직원을 물론이고 사회와 환경에 미치는 기업의 책임이 바로 그것이다. 이러한 가치를 총칭해 환경(Environmental), 사회(Social), 지배구조(Governance)의 첫 글자를 따서 ESG라 부른다.이제 투자기관들은 단순히 돈만 많이 버는 기업에 투자하는 것이 아니라, 환경을 생각하고 사회적 문제 해결에 적극적으로 동참하며 올바르고 투명하게 경영하는 기업을 중시한다. 기업 입장에서는 많이 버는 것도 중요하지만 ‘어떻게 벌어야 하는지’가 보다 중요해진 셈이다. 직원 웰빙, 기후 변화, 사회 정의 및 디지털 혁신과 같은 문제에 더 잘 대응할 수 있는 리더를 육성하는 일은 기업의 핵심과제로 떠올랐다.새롭게 떠오르는 리더십경영환경 변화로 기업을 이끄는 리더가 갖추어야 할 덕목을 바라보는 시선에도 변화가 일고 있다. 포스트 팬데믹 시대를 헤쳐나가는데 있어 새로운 업무환경에 적응하는 것은 필수적이다. 더불어 미래의 리더십을 만드는 것은 이에 못지않게 중요하다. 비즈니스 통찰력, 전략적 사고, 변화 주도 같은 전통적인 리더십 역량은 여전히 필수적이다. 그러나 광범위한 이해관계자 모델과 지속 가능한 성과를 달성하는 데 있어 유효한 리더십을 간과해서는 안 될 것이다. 골자는 역시 네 가지다.① 디지털 리터러시최근 주목받고 있는 리더들은 새로운 비즈니스 모델 구현을 위해 업무환경과 제품 및 서비스 설계에 있어 디지털화 및 테크놀로지 활용을 가속화하고 있다. 중요한 것은 디지털이란 가치를 비즈니스 전략, 고객 경험, 구성원 스킬, 업무환경 설계 등에 연계하여 지속가능한 경쟁우위를 만드는 역량이다.② 감성지능지금 시대에 강력한 리더는 진정한 배려와 공감, 다양한 이해관계자와 감정적으로 연결되어 있는 능력을 보여준다. 이들은 다른 사람에게 영향력 주고, 그들을 깊이 이해하기 위해 언어적 의사소통을 물론 비언어적 의사소통 적극적으로 활용한다.③ 환경 적응력우수한 리더는 변화하는 환경에 따라 자신의 행동과 접근법을 민첩하게 조정한다. 변화를 재빨리 발견하고 이러한 변화를 새로운 표준으로 받아들이는 것에 적극적이다. 이들은 변화하는 상황에 대응하기 위한 방법 중 하나로 기존에 고수하던 계획을 기꺼이 포기하고 조정할 줄 안다.④ 사회적 책임앞으로 기업에 필요한 리더는 지속가능성을 염두에 둔 비즈니스 전략에 대해 올바른 시각을 가진 인물이다. 사회적 정의, 기후, 다양성, 형평성과 같은 분야에 대해 지식적으로도 잘 알아야 하겠지만, 조직이 선한 행동을 하면서도 성과를 잘 낼 수 있게 돕겠다는 개인적인 신념도 포함된다.이러한 역량들은 타고나는 기질일 수 있지만 일부는 개발 가능하다. 모든 리더가 전통적으로 중요시하는 리더십에 더해 새롭게 강조되는 역량 전반에 뛰어나야 하는 것은 아니다. 필요로 하는 모든 역량을 충분히 갖춘 리더는 드물다. 리더십은 팀 스포츠로 생각해야 한다. 뛰어난 개별 리더십의 조합이 전체 비즈니스와 리더십 팀 전반의 성과를 높인다."새롭게 요구되는 역량이 있다고 해도통찰력, 전략적 사고, 변화 주도와 같이전통적인 리더십 역량은 여전히 필수적이다."리더십 관리에 대한 전략적 접근 필요미래에 적합한 리더십을 구축하려면 선발, 육성, 승계, 보상에 이르는 리더십 관리 전반이 잘 어우러져야 한다. 핵심은 각 조직의 비즈니스 전략과 문화에 맞게 리더십을 최적화하는 것이다. 감성지능, 디지털 리터러시 등 동일한 리더십 역량을 높이고자 하더라도 속해 있는 산업과 조직, 문화에 따라 접근을 달리해야 한다. 조직마다 목표로 하는 리더의 감성지능이나 디지털 통찰력에는 차이가 있다. 그리고 이는 리더의 선발-육성-승계-보상 전반에 이르는 프레임워크에 영향을 미친다.목표하는 리더십 벤치를 구성하는 과정에서 다음과 같은 질문에 답해보는 것은 유용하다.· 비즈니스 전략에 필요한 리더의 프로필은 무엇인가?· 성공적으로 리더 역할을 수행하기 위해 어떤 역할, 경험 및 역량이 필요한가?· 리더의 성과와 잠재력을 어떻게 진단할 것인가?· 어떤 경험과 코칭이 부족한 리더십 역량을 메울 수 있는가?· 리더의 성과를 높이고 동기부여하기 위해서는 어떻게 보상해야 하는가?· 지속가능한 경쟁우위를 위해서 리더십 파이프라인은 어떻게 관리해야 하는가?리더십 보상 측면만 살펴보더라도, 지금까지는 리더가 달성한 재무적 성과에 따라 보상하는 방식이 보편적이었다. 짧게는 1년 길게는 3년 정도의 재무성과에 따라 인센티브를 지급하는 방식이다. 하지만 앞서 언급한 공정성이나 환경의 지속가능성에 초점을 맞춘 목표는 신속하게 달성할 수 있는 지표가 아니다. 이런 측면에서 최근 들어 공정성, 지속가능성 등을 포함한 ESG 지표를 인센티브에 연계하는 방법을 모색하는 기업이 등장하고 있다. 이제 기업들이 ESG라는 주제를 심각하게 받아들이고 더 나은 사회를 만드는데 있어 리더의 책임을 보다 강조하고 있다."기업에서 이뤄지는 모든 투자는납득할 수 있는 기준과 근거가 있어야 한다.그러니 포스트 팬데믹 환경에서 필요한리더십 자질이 무엇인지 심도 있게 살펴봐야 한다."새롭게 부상하는 리더십은 단순히 이론적 논의에 그칠 사항이 아니다. 직원, 팀, 리더 등 조직의 모든 레벨에서 일어나는 행동에 실질적 영향을 미쳐야 한다. 더불어 리더십은 비즈니스와 조직문화에 긍정적인 변화를 만드는 기제이다. 그러니 미래 경영환경에 효과적인 리더십을 육성, 유지하기 위해 의미 있는 투자를 해야 한다. 이를 위해서는 포스트 팬데믹 환경에 필요한 리더십 자질이 무엇인지를 우선적으로 되돌아볼 시기다.
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[일생경영학교 나다움] 정체성 확립과 발달과업 도출
정체성을 확립하지 못하는 사람은 오래도록 일과 삶에서 큰 혼란을 느낀다. ‘나는 누구인가?’, ‘나는 무엇을 좋아하는가?’, ‘나는 어떤 일을 하며 살아가야 하는가?’라는 질문에 대한 해답을 찾지 못했기 때문이다. 그래서 가족, 친구들, 회사의 동료들 등으로부터 도움을 받으며 단계별로 필요한 발달과업을 찾고 그것을 이뤄내는 것이 중요하다. 물론 그 과정에서 여러 이론과 방법을 찾아보며 사회와 환경에 적응하기 위한 스스로의 부단한 노력도 필요하다."매슬로우가 1943년 발표했던 논문에서 설명한 인간 욕구 5단계 이론은많은 비판을 받기도 했지만 분명 선구적인 이론이었으며'인간은 무엇을 위해 사는가?'라는 질문을 던져보게 하며,인생의 방향성을 자문해보도록 이끈다는 점에서 시사점이 크다."1단계: 생리적 욕구배고프면 만사가 다 싫다. 잠을 제대로 못자는 것도 참 고통스럽다. 먹고 자고 화장실에 가고 종족 번식하는 기본적인 욕구들이다.2단계: 안전의 욕구육체적, 경제적, 심리적으로 상처받지 않고 안전하기를 추구하는 욕구다.3단계: 소속과 애정의 욕구이다사회적 동물인 인간은 사랑하고 싶고 사람들과 어울리고 가족을 이루는 등, 관계 속에서 의미를 찾는다.4단계: 존경의 욕구인정받고 주목받고 환영받고 싶어하는 욕구이다. 이 중에서도 스스로에게 인정받는 자기존중과 자율성·성취감이 상위욕구이고, 타인에게 인정받는 부분이 하위욕구이다.5단계: 자아실현의 욕구최고수준의 욕구로 스스로 발전과 성장을 이루고자 하는 마음이다. 내 존재의 이유를 찾고 잠재력을 완전히 활용하는 단계이다.에이브러햄 매슬로우는 1943년에 발표했던 논문에서 인간의 욕구를 1단계인 생리적 욕구, 2단계인 안전의 욕구, 3단계인 소속과 애정의 욕구, 4단계인 존경의 욕구, 5단계인 자아실현의 욕구로 구성된 피라미드 형태로 정리했으며, 하위단계가 충족돼야 5단계가 이뤄질 수 있다고 봤다. 물론 실증적이지 않고, 과학적이지도 않다며 매슬로우의 이론을 비판하는 이들도 상당했다. 실제 어떤 사람은 하위단계가 충족되지 않아도 상위단계를 추구할 수 있으며, 누구는 한 번에 여러 욕구를 동시에 충족시키는 예외가 많았기 때문이다. 매슬로우 역시 죽기 전에 “이 피라미드는 뒤집어졌어야 옳다.”라며 이론의 한계를 말했다고 한다.매슬로우의 이론은 한계에도 불구하고 인간의 동기부여에 대한 선구적인 이론이었고 ‘사람은 무엇으로 움직이며 살아가는가’에 관한 시사점을 제공했다는 데 큰 의의가 있다.이와 함께 에릭슨의 8단계 심리사회적 발달이론도 눈여겨봐야 한다. 사람이 생애과정 동안 어떻게 발달하는지 설명해주는 이론이며 심리발달, 경력개발, 교육 등에서도 자주 언급된다.1단계(0-1.5세)우는 아이를 챙겨주지 않고 방치하면 자신의 욕구에 사람들이 무관심하다고 여겨 세상을 불신하게 된다.2단계(1-2세)호기심을 가지고 세상을 보기 시작하는 아이가 자유롭게 경험할 수 있다면 자율성이 생기고 부모가 통제하거나 과하게 보호를 하면 불쾌감과 수치심을 갖게 된다. 오줌 싼 아이에게 화내면 자율성을 잃게 되듯이 말이다.3단계(3-5세)'목표추구를 주도하는가', '죄의식을 갖는가'가 쟁점이다. 이 시기의 아이들은 자기 마음대로 하려고 하기 때문에 주도성을 이어가게 부모가 적절히 반응해주어야 한다. 매번 혼내고 의지를 꺾는다면 수동적이고 내성적이 될 수 있다.4단계(6-12세)초등학생 시기로 노력하여 성취하면 근면성이 생기고 노력한 결과를 맛보지 못하면 자신에 대한 열등감을 갖게 한다.5단계(청소년기)내가 누구인지, 어디에 가치를 두며 살아야 할지 고민하게 된다. 정체성을 획득하지 못하면 방황과 반항의 혼란시기를 겪게 된다.6단계(청년기)사회생활, 결혼생활을 하게 된다. 가족이 아닌 동료나 이성과 친밀감을 쌓을 수 있는가가 중요하다. 친밀감 획득에 실패하면 나 혼자라는 고립감에 빠질 수 있다.7단계(중년기)후배양성 등으로 영향력을 창출해내면 성취감을 느끼고 남겨 줄 것이 없다고 느끼면 정체와 침체에 빠진다.8단계(성숙기)'조화와 진실을 마주하며 지혜롭게 사는가', 아니면 '인생을 원망하며 사는가'로 나뉘어진다.에릭슨은 사람은 1단계(0세-1.5세), 2단계(1세-2세), 3단계(3세-5세), 4단계(6세-12세), 5단계(청소년기), 6단계(청년기), 7단계(중년기), 8단계(성숙기)에 걸쳐 발달한다고 설명했다. 각각의 단계는 ‘신뢰 대 불신’, ‘자율성 대 수치심과 의심’, ‘주도성 대 죄의식’, ‘근면성 대 열등감’, ‘정체성 대 혼돈’, ‘친밀감 대 고립감’, ‘생산성 대 침체성’, ‘자아통합 대 절망’이 핵심이다. 특히 에릭슨은 가족 외의 다양한 사람의 관계 맺기 경험이 자아 발달에 큰 영향을 미친다고 강조했다. 물론 에릭슨의 이론도 많은 비판에 직면했다. 자아의 역할이 과하게 정해져 있으며, 객관적인 증거가 부족하고, 사회적인 요구에 대한 개인의 노력만을 강조했다는 것이다. 그렇지만 사회와 환경에 적응하기 위한 인간의 노력을 강조했다는 점에서 의의가 있다."개인의 노력과 회사의 지원으로‘나는 누구이며, 무엇을 좋아하는가?’,‘나는 어떤 일을 해야 하는가?’라는질문에 답할 수 있어야자신의 역량에 맞는 업무를 수행하며탁월한 성과를 낼 수 있다."에릭슨의 이론을 보면 전 생애에 걸쳐 연령대별로 넘어야 하는 산이 있다. 그때 해결해야 할 쟁점을 넘지 못한다면 이는 다음 연령대에서도 이어진다. 가령 청소년 때 자신이 누구인지, 어떻게 살아야 하는지에 대한 정체감 획득에 실패했다면 이후에도 큰 혼란에 빠진다. 실제 40대-50대가 되어서도 철들지 못하고 방황하는 사람들이나 무엇을 하며 살아야 하는지 모르겠다며 어려움을 토로하는 사람들을 보면 분명하다. 그러므로 그 연령대에서 중요한 일들은 해결하는 것이 좋다. 당사자가 그 시기에 필요한 발달과업을 이루려면 본인의 노력과 함께 가족을 비롯한 주변 사람들의 도움이 필요하다. 회사로 비유하면 구성원이 주어진 일을 잘 수행하며 성과를 내고, 성장하도록 돕는 HRD가 그러하다. 당신은 어느 단계에 있는가?일생경영학교 ‘나다움’
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
우리나라는 단일민족국가라는 프레임으로 인해 민족주의와 순혈주의가 강했고, 여전히 강하다. 그로 인해 다문화가족은 오랜 시간 혼혈 가족, 혼혈아 등으로 불리며 차별을 받아왔다. 하지만 20세기 말부터 세계화와 이주화가 거세지면서 외국인 유입과 국제결혼 급증했고, 다문화가족도 많아지기 시작했다. 다양성과 포용성은 세계적으로 강조되는 추세인 만큼, 이를 상징하는 다문화가족은 조직문화와 사람다움 차원에서 주목할 필요가 있다.다문화가족(multi-cultural family, 多文化家族): 서로 다른 국적이나 인종, 문화를 지닌 사람들로 구성된 가족을 칭하는 말한국의 ‘다문화가족’은 우리와 다른 민족 또는 다른 문화적 배경을 가진 사람들이 포함된 가족을 총칭하는 용어다. 다문화가족이라는 용어는 지난 2003년에 30여개 시민단체로 구성된 건강가정시민연대가 기존의 혼혈아, 국제결혼, 이중문화가족 등의 차별적 용어 대신 ‘다문화가족’으로 대체하자고 권장하면서 널리 사용되기 시작했다.세계화와 이주화의 영향으로 우리 사회는 외국인이 전체 인구의 2.2%를 넘게 차지할 정도로 다문화사회로 이미 진입했고, 이는 국제결혼의 급증, 다문화가족 자녀의 증가, 외국인 가족의 대두 등 가족 영역에서도 그대로 재현되어 다문화가족은 점점 많아지고 있다.근대 이후 한국의 다문화가족에는 1950년 한국전쟁 이후 생겨난 미군 병사와 한국여성으로 구성된 가족, 1980년대 중반 이후 외국으로부터 유입된 이주 노동자를 중심으로 구성된 가족, 그리고 1990년대 후반 이후 결혼이민자와 한국인 배우자로 이루어진 가족을 포함시킬 수 있다. 그리고 최근 대두되는 외국인으로만 구성된 가족이나 외국인과 귀화자로 이루어진 가족 등도 다문화가족으로 볼 수 있다."가족뿐만 아니라 기업에서도외국인들의 합류가 증가하고 있다.이는 해외 비즈니스 개척을 통한경쟁력 향상에도 청신호다."시대별로 다문화가족의 모습은 상이할 뿐만 아니라 다문화가족이라는 개념 자체도 연구자들에 따라 다양하게 정의되고 있다. 좁은 의미에서는 국제결혼으로 한정하여 결혼이민자와 한국인으로 형성된 가족을 지칭하기도 하고, 넓은 의미에서는 우리와 다른 민족·문화적 배경을 가진 사람들로 구성된 가족을 통칭하여 규정하기도 하며, 한국사회에 거주하고 있는 외국인노동자, 결혼이민자, 외국인 거주자 및 그들의 자녀까지 포함하여 정의하기도 한다. 북한이탈주민이 대한민국에 넘어오게 되면 대한민국 국적을 취득하게 되므로 다문화가족의 범주에 포함될 수 없으나, 그들이 외국인 노동자 및 외국인 거주자와 결혼하여 가정을 꾸리게 되면 역시 다문화가족 범주에 포함된다.그리고 관련 법인 「다문화가족지원법」(2008)에서는 대한민국 국민과 혼인관계(또는 혼인 경험이 있는)에 있는 재한외국인과 대한민국 국적을 가진 한국인으로 이루어진 가족 또는 「국적법」에 의해 귀화 허가를 받은 자와 출생 시부터 대한민국 국적을 취득한 자로 이루어진 가족으로 다문화가족을 정의하고, 「재한외국인처우기본법」(2007)에 의해 대한민국 국민과 혼인한 적이 있거나 혼인관계에 있는 재한외국인인 결혼이민자를 포함한다."우리나라의 많은 다문화가족은경제적 빈곤, 사회적 부적응, 민족 및 인종차별,국제결혼 자녀의 차별 등의 문제에 직면해 있다.이는 장기적 관점에서 반드시 극복해야 한다."세계적으로 보편적이고 일상적인 이주화 현상 속에서 다문화가족의 증대는 필연적 현상임에도 불구하고 현재 우리나라의 많은 다문화가족은 경제적 빈곤, 사회적 부적응, 민족 및 인종차별, 국제결혼 자녀의 차별 등의 문제에 직면해 있다. 정부는 점점 증가하고 있는 다문화가족을 지원하고 보호하기 위하여 「결혼중개업의 관리에 관한 법률」, 「다문화가족지원법」, 「재한외국인처우기본법」, 「국적법」, 「출입국관리법」 등을 제정 및 개정해서 시행하고 있다. 더불어 외국인 노동자, 결혼이주여성, 북한이탈주민 등을 위해 시민사회단체나 인권단체들은 차별 시정 및 인권 보호를 위해 지속적으로 노력하고 있다.행정안전부의 외국인 주민현황 조사에 의하면 지난 2009년 5월 기준 한국 국적을 갖지 않은 결혼이민자가 125,673명이고 혼인귀화자가 14,417명으로, 총 167,090명이었다. 한편, 2009년에 실시한 전국다문화가족실태 조사에 따르면 전국 다문화가족 수는 131,702가구로 나타났다. 10년이라는 시간을 넘어 2022년이 시작된 지금은 더욱 증가했을 것이다.다양성과 포용성이 강조되고, 모든 것이 연결되는 시대일수록 다문화가족은 피할 수 없는 변화다. 실제 우리나라 기업들과 인재들의 해외진출은 갈수록 활발해지고 있으며, 우리나라에서 학교생활, 직장생활, 가정생활을 영위하는 외국인들도 쉽게 볼 수 있다. 그런 차원에서 우리는 다문화가족을 어떻게 바라보고 있는지, 행복하게 살아가고 있는 다문화가족의 비결은 무엇인지를 생각해볼 필요가 있다. 학습은 일상에서도 얼마든지 일어날 수 있다. 해외 기업과의 교류나 특별한 행사 및 교육을 통해서만 다양성과 포용성을 체화할 수 있는 것이 아니다. 물론 단일민족국가라는 프레임이 여전하기에 낯선 외국인과의 소통은 우리에게 여전히 어렵고, 때로는 껄끄럽고 불편한 것이 사실이다. 그러나 약간의 시간과 조금의 용기를 내어 주변에 있는 다문화가족과 소통하는 시간을 가져보는 것은 어떨까.일생경영학교 ‘나다움’
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[김종표 원장] 명교수자가 되기 위한 필수 코스, 토론법
토론식 교수법을 활용할 때는 목적이 무엇이고, 무엇을 배울지 학습자들에 게 설명해주고, 토론의 유형에 따라 역할을 분담시킨다. 그리고 필요한 정 보를 제공해야 하며 학습자들 간에 생길 수 있는 갈등과 비난을 통제해야 한다. 한편 토론이 적극적인 일부 학습자에 의해 주도되고 나머지 학습자 들은 소외될 수 있으므로 학습자들 참여와 관리에도 신경을 써야 한다. 교수자는 진행자로서 소외된 학습자들에게 발언권을 주거나 질문을 유도하며 토론을 원활히 진행시켜야 한다. 어느 교수법이든 철저한 준비는 꼭 필 요하지만 토론식 수업에서는 주제 선정, 자료 준비, 진행방법 등에 각별히 유의해야 한다. 그러니 가르치는 교수자는 계획자, 진행자, 정보 제공자, 조언자, 상담자, 그리고 평가자로서의 역할 변화와 수행이 필수적이다.토론(Discussion)토론(Discussion)은 어떤 주제에 대하여 교수와 학습자 또는 학습자들 간에 언어를 매체로 의견을 상호 교환하는 수업방법을 의미한다. 토론식 교수법은 강의법의 교육방법이 갖는 한계를 극복하고, 학습자들의 참여를 유도하기 위해 사용하며 역동적인 상호작용을 통하여 정보와 의견을 교환하고 결론을 이끌어 내는 교수방법의 하나이다. 또한, 토론식 교수방법은 다른 어떤 교수방법보다 상호 작용적이고 학습자 중심적이며, 학습자들이 의사를 잘 표현해서 전달하는 기술과 비판적 사고능력을 기르기 위한 교수 방법 중 하나이다.---▶ 토론식 교수법의 장·단점 및 유의점과 절차토론식 교수법의 장점은 네 가지다. 첫째, 학습자들의 적극적이고 자발적인 참여를 유도할 수 있다. 둘째, 타인과의 지속적인 상호작용으로 창조적인 사고능력 배양과 협동적 기술 및 태도 함양이 가능하다. 셋째, 집단역학의 작용으로 집단 시너지 효과를 얻을 수 있다. 넷째, 적극적인 구성원의식과 집단에 대한 긍정적 태도를 갖게 한다. 그런가 하면 토론식 교수법은 시간이 많이 소요되고, 적극적인 몇몇 학습자에 의해 주도되고 나머지는 무관심하기 쉬우며, 철저한 사 전 준비, 규칙 개발, 체계적 관리가 요구된다는 단점이 있다. 이러한 부분을 고 려해서 토론식 교수법에서는 자신의 역 할 변화 파악, 모든 학습자의 참여, 활발 한 토론이 이뤄지도록 철저하게 준비해 야 한다. 토론식 수업을 효과적으로 진 행하기 위하여 거쳐야 할 절차를 살펴보면 과 같다.▶ 토의를 위한 여러 아이디어 도출 및 수렴 기법토의와 회의, 팀 학습을 위해서는 다양한 아이디어를 도출해야 한다. 기본적인 요령을 갖춘다면 보다 효과적으로 필요한 아이디어를 도출할 수 있다. 아이디어를 도출하는 방법은 크게 자유연상법 과 강제연상법으로 구분할 수 있다. 자유연상법이 주제에 대해 생각나는 대로 자유롭게 발상하여 아이디어를 생각해 내는 방법이라면, 강제연상법은 주제와 무관한 그림이나 단어를 강제로 주제와 연결시켜 발상하는 방법이다(장경원·고수일, 2013). 팀 구성원들이 아이디어를 도출할 때 처음에는 팀원의 아이디어가 지속적으로 증가하지만, 내용 에 익숙해질수록 아이디어는 점차 감소 한다. 그러나 팀을 이끄는 리더가 팀원들에게 새로운 자극을 제시하면 2차 아이디어 도출이 원활하게 이루어질 수 있다. 따라서 교수자는 팀원들이 새로운 아이디어를 도출할 수 있도록 아이디어 도출 기법을 활용하면서 수업을 진행해야 한다."토론식 교수법은학습자의 적극적·자발적 참여, 타인과의 지속적 상호작용, 집단지성의 발현이라는 분명한 강점이 있다."브레인스토밍브레인스토밍(brain storming)은 창의력 훈련의 한 방법으로 활용되어 왔다. ‘brain’은 두뇌이며, ‘storming’은 회오리를 일으킨다는 의미로 기존의 사고방식이나 개념에서 벗어나 자유롭게 사고하 며 아이디어나 의견을 내는 방법이다. 어떤 문제나 과제에 대하여 집단 구성원들이 집중적으로 그 해결방안을 모색하기 위해 두뇌를 활용하도록 하는 집단사고 방법이라고 할 수 있다. 자유롭고 제 한 없이 의견이나 대안의 교환을 통해 해결방안을 함께 모색하면서 어떤 하나의 아이디어가 다른 아이디어들을 연상 작용처럼 이끌어내도록 함으로써 한 개인으로는 생각지 못했던 기발한 아이디어들을 이끌어낼 수 있다는 점이 특징이다. 브레인스토밍은 미국의 한 광고대행 회사의 오스본(Osborn)이 처음으로 사용하여 많은 성과를 거두면서 1950년대 이후로 널리 사용되게 되었다. 브레인스토밍 기법은 기업체나 학교, 관공서뿐 아니라 평생교육 분야에서도 널리 사용되고 있다. 브레인스토밍은 주로 6 명-12명 정도의 집단을 대상으로 실시된다.브레인라이팅브레인라이팅(brain writing)은 1968년에 로르바흐(Rohrbach)에 의해 개발된 창의성 기법이다. 브레인라이팅은 침묵 가운데 각 개인이 발상하도록 하면서 아이디 어 회의를 진행하는 방식으로 6-3-5 법칙 또는 635법칙이라고 불리어진다. 다른 사람이 작성한 아이디어를 보고 새로운 아이디어를 도출하기 때문에 아이디어 릴레이라고도 불린다.브레인라이팅을 진행하려면 먼저 전용 시트로 A4 혹은 A3 용지와 의견을 적을 수 있는 포스트잇을 준비하도록 한다. 참가자들은 원칙적으로 6명으로 제한한다. 참가자들은 한 라운드에 각자 3개의 아이디어를 작성하도록 한다. 한 라운드를 끝내는 시간은 5분으로 한다. 5분이 지나면 1라운드는 종료된다. 각자의 시트를 왼쪽 사람에게 전달하고, 오른쪽 사람으로부터 다른 시트를 받으면 다시 2라운드가 시작된다.이런 방법으로 6라운드까지 진행하면 108개의 아이디어가 나온다. 이를 통해 수집된 아이디어는 팀별로 수집 및 정리 하는 방법, 참가자가 직접 부착하는 방법 등 상황에 따라 다양한 방법을 활용해서 유사한 것끼리 모아 분류할 수 있다. 분류된 유사한 아이디어를 포괄하는 키워드를 적어 제일 위에 붙인다. 이어서 지금까지 나온 아이디어 중 가장 좋은 아이디어를 결정하는 방법으로 한 사람이 한 장의 시트에서 나온 아이디어 중 2개-3개를 고르도록 한다. 그런 다음 왼쪽으로 시트를 넘기고, 오른쪽으로부터 다른 시트를 받아 점수를 준다. 점수를 줄 때는 투표용 스티커를 활용할 수 있다. 이러한 과정을 통하여 가장 많은 점수(스티커)를 받은 아이디어가 채택되도록 한다.랜덤워드랜덤워드(Random Word)는 주제와 무관 한 단어를 자극으로 활용하는 강제연상법의 하나이다. 선택한 랜덤워드의 특성을 15개 내외로 브레인스토밍을 한 후, 이 특성과 논의하고자 하는 주제를 강제로 연관시키는 방식으로 창의적인 아이디어를 만들어낸다. 반드시 무작위로 단어를 선택해야 하고 주제와 무관하며 참석자들이 일상생활에서 접하는 단어를 활용하도록 한다. 진행방법은 다음과 같다. 첫째, 주제와 무관한 하나의 단어 를 선택한다. 둘째, 이 단어를 가운데에 쓴 후, 그 둘레에 그 단어의 특성을 15개 내외로 쓴다. 셋째, 각 특성들과 주제를 강제로 연관시켜서 아이디어를 낸다. 넷째, 아이디어를 내는 과정에서 적절한 아이디어가 더 이상 안 나오면 다른 단어로 바꾼다.▶김종표 원장동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.
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[김기훈 교수] 선택이 아닌 필수, 비즈니스 애널리틱스의 미래
2000년대 들어 대학생들은 좋은 기업에 취직하기 위한 기본 조건으로 우수한 학점과 더불어 유창한 영어 실력과 인턴 경험 등을 꼽아 왔다. 팬데믹으로 채용시장이 얼어붙으면서 이런 기본 조건을 갖추더라도 원하는 기업에 취직하는 것은 어려운 일이 됐다. 이제는 기본 조건 이외에 데이터 분석 능력을 갖추는 것이 선택이 아닌 필수가 되는 시대가 이미 왔다. 한참 양보하더라도 그런 시대가 곧 올 것이라는 데에 이견을 달기는 쉽지 않을 것이다. ‘모든 직종이 데이터 분석을 요구하지는 않는다’고 반문할 수도 있다. 하지만 영어 실력이 기본이 된 것도 모든 직종이 영어를 잘해야 되어서는 아니었다. 어느 정도의 영어 실력은 글로벌 시대를 살기 위한 필수 조건이라고 받아들였던 것이었다. 빅데이터 시대를 맞아 데이터 분석 경험은 이제 선택이 아닌 필수가 되고 있다. 소위 비슷한 스펙을 가진 지원자들 중 데이터 분석 능력이 뛰어난 사람을 발견한다는 것은 기업 입장에서도 무척이나 반가운 일이다.기업에 비즈니스 애널리틱스는 선택이 아닌 필수가 되고 있다. 미국 온라인 시장을 선도하는 아마존(Amazon.com)이 초기 관련 도서를 추천해 주기 시작한 1990년대 말에는 추천 시스템을 갖추는 것이 선택이었다. 하지만 지금은 추천 시스템을 쓰지 않는 대형 온라인 소매상이나 시장(판매자와 구매자를 연결해 주는 플랫폼)을 찾아보기가 오히려 어려울 정도다. 가령 옷을 사기 위해 온라인 소매상을 방문하여 바지 하나를 선택하면 함께 입을 수 있는 셔츠나 재킷 등을 추천하기도 하고, 비슷하지만 다른 바지를 보여주기도 한다. 추천 시스템은 판매 및 마케팅 영역에서 이제는 빼놓을 수 없는 예측 애널리틱스(predictive analytics)의 대표적인 서비스로 자리매김한 것이다. 마케팅과 더불어 애널리틱스의 뿌리가 깊은 영역은 바로 기업의 운영(operations) 부분이다. 기업의 생산계획, 재고관리 및 공급망 네트워크 디자인까지 처방 애널리틱스(prescriptive analytics)가 반세기 넘게 사용되고 있다.---인적자원 애널리틱스(HR Analytics)의 성장가까운 미래에는 비즈니스 애널리틱스 영역이 기업의 운영과 마케팅 이외에 인사, 재무 및 회계 등 다른 분야로 확장될 것이다. 이 중 재무나 회계의 경우 이미 자료를 기반으로 한 업무 성격으로 인하여 현금 흐름 및 수익 예측 또는 분식회계 감지 및 예측 등의 분야에 애널리틱스가 어느 정도 사용되고 있을 것으로 예상된다. 하지만 인사관리 영역으로 넘어가면 아직 그 쓰임새가 묘사 애널리틱스(descriptive analytics)의 제한적 적용에 멈추어 있을 가능성이 높다. 가령 직원을 채용하는 과정에서 나타난 자료를 통하여 입사하는 직원들의 배경을 분석할 수 있다. 또는, 기업을 자발적으로 떠나는 직원들의 특성을 고려하여 이직하는 직원들의 특징을 파악해 볼 수도 있을 것이다. 마지막으로 체계적인 연봉 책정을 위하여 직원들의 성과 자료를 분석할 수도 있다. 하지만, 이렇게 채용과 퇴직 및 연봉 관리에만 애널리틱스를 국한시킬 필요는 없다. 입사하여 거치게 되는 적응의 단계부터 승진에 따른 업무나 성과 기준의 변화, 학습과 자기계발 기회, 커리어관리, 이직에 따른 인계 과정 등 직원이 거쳐야 하는 모든 단계에 걸쳐서 애널리틱스가 적용될 수 있다."비즈니스 애널리틱스는 기업에 합류해서 거치는적응 단계부터 승진에 따른 업무나 성과 기준의 변화,학습과 자기계발 기회, 커리어관리, 이직에 따른 인계 과정 등직원이 거쳐야 하는 모든 단계에 적용될 수 있다."나아가서 묘사 애널리틱스에서 벗어나 예측이나 처방 애널리틱스로의 확장이 필요하다. 가령 이직할 직원들을 예측하여 그들의 문제를 사전에 해결해 주는 등의 예측 애널리틱스를 고려해 볼 수 있다. 이를 통해 직원이 이직할 때 그들의 고충을 들어주는 것이 아니라 사전에 파악하여 핵심인재의 이탈을 막을 수도 있을 것이다. 채용계획을 세울 때에는 기업 운영관리에서 사용하는 최적화 기법의 응용을 고려해 볼 수 있다. 최적화 권위자인 MIT의 Bertsimas 교수가 교신 저자로 참여한 2019년 「European Journal of Operational Research」에 실린 논문에 따르면 인적자원 계획에서 최적화 기법이 사용되는 것은 아직 초기 단계라고 볼 수 있다. 해당 논문에 실린 컨설팅 회사를 위한 인적자원 계획 관련 최적화 모델도 이론적으로 특별하다기보다는 해당 모델을 인적자원 계획에 사용했다는 것에 큰 의의가 있어 보인다. 글로벌 컨설팅 회사의 경우 전 세계에 걸친 오피스에 필요한 재능을 가진 지원자를 정규직이나 계약직으로 채용하는 계획을 체계적으로 세우는 것이 매우 중요한 문제일 것이다. 이를 처방 애널리틱스를 통하여 해결하는 컨설팅 기업을 현재는 찾기 쉽지 않을 것이다. 하지만 앞으로는 인적자원 계획에 처방 애널리틱스를 도입하려는 기업들이 생겨나기 시작할 것이다.적절한 질문(right question)을 하는 것이 데이터 분석 능력보다 더 중요해진다비즈니스 애널리틱스 측면에서 앞서 가려는 기업들은 직원들이 데이터 분석 관련 교육을 받도록 권장하고 있다. 이때 한 가지 유의할 점이 있다. 애널리틱스를 기술적 관점에서만 배우는 것은 반쪽만 배우는 것이나 마찬가지라는 점이다. 교육을 통해 빅데이터 분석을 위한 여러 가지 기법을 배우는 것은 필요하다. 하지만 궁극적으로 사용자 입장에서 정말 중요한 역량은 데이터의 힘을 빌어 어떤 문제들을 해결할 수 있는지 아는 것이다."비즈니스 애널리틱스를 추진하는 데 있어정말 중요한 역량은 데이터의 힘을 빌어경영환경에 발생하는 어떤 문제를 해결할 수 있는지정확하게 파악하는 것이다."인터넷이 상업화되기 시작한 1990년대 초에는 인터넷상에 있는 한정된 정보를 어떻게 하면 잘 찾아낼 수 있는지가 중요했다. 이때에는 교육 방송에서 인터넷 검색 능력을 가지고 경쟁을 하는 퀴즈 쇼가 있을 정도였다. 1990년대에 검색 시장을 선도한 야후는 범주 또는 디렉토리 기반 검색 서비스를 제공했었다. 이는 사용자가 어느 디렉토리에 가면 어떤 정보를 찾을 수 있는지 아는 능력이 매우 중요했다는 것을 의미한다. 그런데 지금은 어떠한가? 키워드 검색 기술의 발달로 인해 정보검색 능력이라는 것이 별로 의미가 없어졌다. 이와 유사하게 이미 코딩을 할 필요 없이 데이터 분석이 가능한 소프트웨어나 플랫폼이 시장에 나오기 시작했다. 이는 기술적 지식보다 관련 도메인 지식을 활용하여 어떤 문제를 해결할 수 있는지 생각할 수 있는 능력이 더 중요해진다는 것을 의미한다.기업의 전략적 의사 결정은 때로 방향이 없는(directionless) 분석에서 나오게 된다기업의 전략적 의사 결정은 보통 특정 문제해결 방법을 지시하는 것부터 출발한다. 온라인 소매업을 하는 기업의 CEO가 이익 극대화를 위해 프로모션 축소를 고려 중이라고 가정하자. CEO는 데이터 분석 업무를 담당하는 직원에게 프로모션 축소로 인해 이익이 어느 정도 줄어들 것인지 파악해보라고 지시하게 된다. 하지만 이런 일방적인 지시에 의한 의사 결정은 이익 극대화를 위한 다른 방법들을 놓칠 수 있게 된다. 가령 프로모션을 줄이지 않고 적절한 대상을 찾아서 알맞은 혜택을 제공함으로써 이익을 더 극대화할 수도 있을 것이다. 즉, 가능한 옵션을 미리 차단해 버리는 오류가 top-down에서는 발생하기 쉽다. 나아가서 이런 지시를 받는 문제들은 직원들이 평소에 궁금해 하던 문제들이 아닐 수도 있다. 3M 직원들이 업무 시간의 15%를 자신이 좋아하는 문제를 해결하는 데 쓸 수 있었던 것처럼 직원들이 자신이 궁금해하는 문제들을 스스로 정의하고 애널리틱스를 통하여 전략적 시사점을 찾아낼 수 있다. 이런 기회를 줄 수 있는 기업들은 가까운 미래에 비즈니스 애널리틱스의 열매를 더 풍성하게 얻어갈 수 있을 것이다."선택이 아닌 필수가 되고 있는 비즈니스 애널리틱스에서‘인적자원 애널리틱스(HR analytics)’, ‘적절한 질문(Right question)’,다양한 문제해결을 위한 ‘방향 없는(Directionless) 전략적 분석’은매우 중요한 특징으로 자리할 것으로 예상된다."『월간HRD』의 앞 글자처럼 인적자원 애널리틱스(HR analytics)의 발전, 적절한 질문(Right question)의 중요성, 그리고 방향이 없는(Directionless) 전략적 분석이 미래 비즈니스 애널리틱스의 특징이 될 것으로 감히 예상해 본다.김기훈 교수카이스트와 스탠포드 대학에서 경영과학을 전공하고 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 플랫폼 경쟁 및 성장 전략에 대한 연구와 강의를 수행하고 있으며 경영학 최상위 저널인 Management Science와 POM 등에 논문을 게재하였다. 다수의 연구상을 수상하였으며, 오퍼레이션즈 관리와 데이터 애널리틱스 강의는 여러 해에 걸쳐 MBA 우수 강의에 선정된 바 있다. 수년 전부터 비즈니스 애널리틱스와 오퍼레이션즈 애널리틱스 강의를 개설하여 학부와 대학원 학생들에게 가르치고 있다.
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[김병전 대표] 몰입을 방해하는 주의력 도둑 잡기
여러분은 현재 자신이 하고 있는 일에 집중하는 것이 쉬운가? 아니면 어려운가? 현재 하고 있는 일에 주의를 집중하는 것은 약간의 연습만으로도 손쉽게 할 수 있다. 주의를 현재로 가져오는 간단한 마음챙김 훈련으로 가능하다. 짧은 시간이라도 매일 마음챙김 훈련을 하면 뇌 구조가 현재에 집중할 수 있는 힘을 준다. 또한, 마음챙김은 개인의 잠재력과 즐거움을 확장시켜준다. 이 글을 끝까지 읽는 것보다 아래 마음챙김 연습을 직접 해보는 것이 주의를 집중하는 효과적이고 직접적인 방법이다. 한번 따라서 직접 경험해보길 추천한다.“편안한 자세로 허리는 펴고 가슴은 활짝 열어준다. 숨을 깊게 들이마시고 길게 내쉬는 심호흡을 세 번 해본다. 숨을 쉴 때마다 몸이 팽창하고 수축되는 것을 바라본다. 편안하게 존재하면서 호흡하는 이 순간을 바라본다. 30초 동안, 호흡하는 이 몸을 바라본다.”마음챙김 vs. 마음놓침직장인들은 최소 하루의 3분의 1 이상을 회사에서 보낸다. 오프라인 근무일 경우에는 출퇴근 시간과 야근, 회식 자리까지 포함하면 절반에 가까운 시간을 노동에 써야 한다. 대한민국에서 열에 아홉은 이러한 수고를 견디고 반복해야 하며, 의무를 저버리면 빈곤을 감수해야 한다. 하지만 일을 하는 절대적인 시간보다 더 중요한 것은 ‘현재 하고 있는 일에 얼마나 집중하고 있는가’이다. 최근 한 연구결과를 보면 사람들은 깨어있는 시간의 47%는 현재 자신이 하고 있는 일에 집중하지 못하고 딴생각을 한다고 한다. 딴생각은 자신이 원해서 하는 것이 아니라 자신도 모르게 자동적으로 무의식적으로 빠져들게 된다. 실제 우리는 일상의 삶 속에서 자신도 모르는 사이에 집중하지 못하고 산만해지는 경험을 많이 한다. 몸은 회사에 있지만 마음은 다른 곳에 있는 경험, 인터넷이나 SNS 세상을 누비다가 정신을 차리고 돌아오면 시간이 한참 지난 것을 알게 된 경험 등이다. 주의력 도둑은 수시로 찾아와서 아주 은밀하게 주의를 빼앗아 간다. 주의를 빼앗긴 삶은 수동적이고 무의식적인 삶이다.---이렇게 무의식적이고 습관적으로 살고 있다면 ‘마음놓침(Mindlessness)’의 삶을 살아가는 것이다. 반대로 의식적이고 선택적으로 살고 있다면 ‘마음챙김(Mindfulness)’의 삶을 살아가고 있는 것이다. 마음챙김은 현재에 몰입할 수 있는 삶의 자질을 계발해 준다.지난 수십 년 동안 현대인들의 업무 환경은 급속도로 변화했다. 예전에는 사람들이 업무 하나하나에 주의를 집중할 수 있었다. 그러나 지금은 이른바 멀티태스킹이 대세다. 끊임없이 이어지는 전화, 문자, 이메일, 걸핏하면 열리는 이런저런 회의의 물결 속에서 우리는 업무에 몰입하기 매우 어렵다. 뇌의 과부하를 부르는 정보의 홍수와 극도로 산만한 환경 아래에서 일하고 있다. 『1초의 여유가 8시간 멀티태스킹을 이긴다』의 저자 라스무스 호가드(Rasmus Hougaard)는 이런 현상을 ‘PAID’ 현실로 정의했다. 압박(Pressure), 상시연결(Always on), 정보 과부하(Information overload), 산만한(Distracted)의 앞 글자를 딴 개념이다. 현대 사회의 특징인 ‘PAID’가 집약된 상황 속에서 우리 삶은 피폐하게 소비(Paid)되고 있다."마음챙김 훈련으로 마음근육을 개발하면 원하는 삶을 살아갈 정신적 토대를 만들 수 있다."지금 이 글을 읽는 순간에도 당신은 딴 데 정신이 팔려 있을지 모른다. 벌써부터 다음에 해야 할 일들에 마음이 가 있을 수도 있다. 우리는 ‘PAID’ 현실 때문에 주의를 조절하는 능력을 점점 상실하고 있다. 하지만 마음챙김 훈련을 통해 다른 방식으로 반응하도록 우리 뇌를 변화시킬 수 있다. 주의를 집중하고 알아차리는 능력을 향상시켜서 의식의 날카로운 집중력과 명료성을 가질 수 있다. 현재 자신이 하고 있는 일에 집중할 수 있는 마음근육이 개발되면 자신이 원하는 삶을 살아갈 수 있는 정신적 토대가 될 수 있다. 업무 생산성은 물론 평온한 삶에 조금 더 가까이 다가갈 수 있다. 1주일간 매일 한 번의 호흡에 온전히 집중해보라현재에 깨어서 하고 있는 일에 주의를 집중하기 위해서는 의도적인 노력이 필요하다. 마음챙김 훈련은 의도적으로 현재의 순간에 자신의 주의가 머물 수 있게 하는 힘을 준다. 주의가 다른 곳으로 이탈되더라도 이를 알아차리고 부드럽고 친절하게 현재 하는 일로 다시 되돌아올 수 있는 탁월한 솔루션이다. 하지만 바쁘게 돌아가는 일과 속에서 어떻게 하면 틈틈이, 그리고 꾸준히 마음챙김을 할 수 있을까? 1주일간 매일 한 번의 호흡에 온전히 집중해 보는 것을 실천할 수 있다면 당신에겐 현재에 머물 수 있는 힘이 생기기 시작할 것이다. 8주를 실천하면 뇌의 시냅스가 현재에 집중할 수 있는 상태로 전환될 수 있다. 마음챙김의 핵심은 습관으로 길들이는 것이다. 그래서 정기적인 실천이 중요하다. 습관은 우리 뇌가 마음챙김 상태로 더 쉽게 들어갈 수 있도록 도와준다. 직장에서 마음챙김 훈련을 하기 위해 따로 30분 정도의 시간을 내기가 불가능할 수도 있다. 하지만 걱정하지 않아도 된다. 마음챙김 훈련은 오래 하는 것이 능사가 아니다. 원하는 시간만큼 짧게 해도 상관없다. 한 번의 호흡만으로도 충분하다. 오늘부터 당장 하루에 한 번씩이라도 호흡을 온전히 알아차리는 습관을 들이자. 들이쉬는 호흡과 내쉬는 호흡을 처음부터 끝까지 호기심을 가지고 바라보면서 호흡하는 것이 전부다."눈을 지그시 감고 숨을 한번 깊게 들이쉬고,다시 숨을 길게 내쉬면서몸이 팽창하고 수축하는 것을 가만히 바라본다.태어나 처음 숨을 쉬는 것처럼."마음챙김 알람으로 습관을 만들어라일상의 대부분은 자동조종 모드로 돌아간다. 직장에서도 마찬가지다. 업무에 익숙해지면 습관적으로 일하게 된다. 그러면 변화에 둔감해진다. 조그만 변수에도 당황하게 되고 주의력이 현저히 떨어진다. 사소한 실수에서 비롯되는 대형 사고는 이렇듯 약해진 주의력 때문인 경우가 많다. 마음챙김은 느슨한 정신에 명약이 될 수 있다. 매일 경험하는 것을 새롭게 볼 수 있는 힘을 길러주기 때문이다. 나도 모르게 자동적으로 작동하는 뇌를 깨워서 현재에 집중할 수 있도록 해준다. 늘 깨어 있는 마음으로 살아가려면 마음에 알람을 설정해두는 것이 좋다. 예를 들어 일정 시간이 되면 스마트폰에서 진동을 울리게 해 그 시간에 반복적으로 마음챙김하는 방법이 있다. 명상 앱을 활용하는 것도 좋다. 핵심은 매일의 반복이다. 자신이 가장 편안하게 마음챙김 훈련을 할 수 있는 시기를 정해두도록 한다. 일례로 출근해서 업무를 시작하기 전에 커피 한잔을 마시면서 할 수도 있다. 휴식 시간이나 점심시간 전후도 좋다. 일정한 시간과 상황에서 나만의 마음챙김 루틴을 만들어 습관화하는 것이 관건이다. 그러니 한 호흡을 온전히 알아차리는 실습을 해보자.▶김병전 대표마음챙김 모바일 앱 ‘하루명상’ 개발자이자 무진어소시에이츠 대표. 국내외 유수의 회사에서 HR컨설팅 프랙티스 리더로 20여년 활동했다. 명상 컨설팅 개척, 기업 기반의 마음챙김 교육, 프로그램 개발 및맞춤형 솔루션 등에 집중하고 있다. 저서로 『이제 당신이 명상을 해야 할 때』, 함께 옮긴 책으로 『컴패션 경영』, 『생각의 판을 뒤집어라』 등이 있다.
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[이관춘 교수] HRD와 철학: 현상학적 접근과 레고의 위기 극복
최대 장난감 기업 ‘토이저러스’가 52억 달러의 빚을 지고 파산한 것이다. 원인으로는 장난감 시장 전반에 불어 닥친 환경 변화가 있었다. 특히 태블릿 PC, 스마트폰 등 놀거리가 많아진 아이들이 장난감에서 멀어져 갔다. 하지만 똑같은 장난감 시장의 위기 속에서도 반전을 일으킨 기업이 있었다. 바로 덴마크의 블록 완구 제조업체 ‘레고’였다. 레고 역시 지난 1998년부터 2004년까지 파산 위기에 직면했었다. 그러나 레고는 위기 극복의 비결을 근본적인 인식론적 전환에서 찾았다. 경영진의 데이터와 시장 분석에 기초한 단선적이며 합리적인 문제해결 중심에서, 사용자 커뮤니티인 아이들과 그 부모들 세계에서의 장난감의 현상을 포착하는 것으로의 전환이었다. 최근 유튜브나 넷플릭스 같은 플랫폼들이 어린이들의 관심을 빼앗고 있지만, 끊임없이 새롭게 출시되는 레고의 제품들을 보면 현상학에 기반한 인식론적 전환이 계속되고 있음을 알 수 있다."기업 경영진의 주된 문제해결 방식은 단선적, 합리적이다.이런 해결법은 최적화와 효율화에 매우 용이하지만문화에 근간한 소비자 행동 변화에 대응하기는 어렵다."기업이 경영위기에 직면할 경우, 경영진이 문제해결을 위해 활용하는 주된 방식은 단선적이며 합리적인 문제해결법이 중심이 된다. 이런 방법은 경영진이 과거의 숱한 경험을 통해 문제가 무엇인지 알고, 또 어떻게 하면 가장 신속하게 원하는 목표에 도달하는지 알 수 있다고 판단할 때 활용된다. 논리적 분석을 통해 사업상 이익과 성장률을 극대화할 수 있는 근거와 데이터를 철저히 수집해서 거기에 연역적 논리와 구조화된 가설을 대입한다. 이런 해결법은 자원의 최적화, 제품 포트폴리오 간의 균형 유지, 생산성 향상, 단기에 수익이 많은 시장에 투자, 운영상의 복잡성 감소, 지출에 걸맞은 가치 등의 과제에 유용한 것으로 평가받고 있다.(마두스베르그 & 라스무센, 2014). 이러한 방법을 레고의 경영진이 처음에 생각한 것은 당연한 일이었다. 대규모 적자가 발생하자 경영 효율화를 위해 비용을 절감해야 한다고 판단했기 때문이다. 그런데 뭔가 잘못되고 있다는 인식도 함께 하게 되었다. 왜냐하면 레고의 위기는 단지 생산성 극대화의 문제가 아니라 장난감과 관련된 어떤 문화적 변화란 인식이 싹텄기 때문이다. 이런 인식은 어린이들이 왜 브릭 장난감에서 관심이 점차 멀어지는지에 대한 인문과학적 이해의 필요성으로 연결되었다."기업은 소비자들의 관심에서 멀어지기 시작하면"Why?"를 중심으로 문화적 변화를 조명하며인문과학적으로 상황을 이해할 필요가 있다."레고는 소비자인 어린이들의 삶의 상황 속에 들어가 장난감을 갖고 노는 그들의 행동을 다양한 관점에서 관찰하고 데이터를 축적하여 그 연관성을 찾는 방법을 채택하였다. 이 방법의 주된 철학적 바탕을 제공하는 것이 하이데거의 해석학적 현상학이다. 전통적인 데카르트적 인식론에서는 주체(어린이)와 객체(장난감)를 철저히 구분하는 이원론적 사유방식이 바탕을 이루었다. 아이의 의식(마음)을 마치 대상(장난감)과는 고립된 사물처럼 다루었다. 관심은 오로지 사물의 공통된 본질, 존재자(아이들, 장난감)의 본질에 있었다. 반면에 하이데거의 해석학적 현상학에서 아이들과 장난감을 바라보는 시각은 본질적으로 다르다. 현상학의 슬로건대로 아무런 편견 없이 ‘사물 그 자체로’를 들여다보려고 한다. 전통적 인식론에서는 아이의 속성을 남성, 여성이란 생물학적 속성으로 구분한다. 그러나 아이의 양상인 남성성, 여성성이란 문화적 성은 이분법적으로 구분하기가 쉽지 않다. 현상학은 ‘남자답다’거나 ‘여성스럽다’는 경험은 어떤 상태이며, 어떻게 파악할 수 있는지, 또 남자가 된다는 것 혹은 여자가 된다는 것은 뭘 의미하는 것인지, 그리고 한 아이가 레고를 갖고 노는 그 ‘양상’이 무엇인지 등의 질문에 답해 줄 수 있다."현상학적 관점을 내재화하면특정한 편견 없이그 자체로 제품과 서비스를 들여다볼 수 있다."하이데거에 의하면 현존재로서 인간(어린이)은 타자(장난감)와 무관하게 독립적으로 존재하는 것이 아니라 세계-안에-존재하는 것이다. 따라서 주체와 객체, 주관과 대상 간의 구분은 의미가 없으며 불필요한 것이다. 인간은 존재자와의 끊임없는 관계 속에서, 어린이는 장난감과의 관계 속에서 존재하는 것이다. 어린이에게 장난감은 도구적 존재이며, 이를 통해 어린이는 자신의 욕구나 목적을 실현하고 다른 사람을 만나며 그들과 함께 이 세계 속에 거주하는 실존적 존재인 것이다. 도구적 존재자(장난감)의 독특함은 항상 다른 것(아이들)과의 연관 속에서만 존재한다는 데 있다. ‘현상’은 바로 장난감과 아이들과의 연관을 있는 그대로 밝히는 것이다. ‘해석’이란 장난감을 갖고 노는 아이들을 보면서, 단지 놀이의 욕구 충족만이 아니라 그 놀이를 토대로 한 아이들의 심리상태 혹은 타자와의 경험 같은 더 높은 단계의 대상적 의미를 파악하는 과정인 것이다. 그렇다면 위기에 처한 레고 경영진이 해야 할 일은 아이들과 장난감이란 ‘존재자의 존재’, 그 관계를 밝히는 일이다.존재자의 존재를 위한 해석학적 현상학에서의 질문은 달라진다. 전통적 인식론의 질문은 사물의 본질을 묻는 ‘무엇(what?)’의 질문방식이었다. 즉 ‘아이들은 무슨 장난감을 좋아할까?’였다. 이런 질문에서는 ‘아이들이 좋아하는 장난감은 어떤 것이다’ 식의 대답이 된다. 여기에는 좋은 장난감, 안 좋은 장난감이란 대비가 깔려 있으며 좋은 장난감이 바로 기업이 지향해야 할 장난감의 본질이란 사유방식이 포함된다. 이런 문제설정 방식은 그 방식대로 경영진의 사유방식을 제한하게 된다. 장난감의 주체인 아이들보다 대상인 장난감에 초점을 두게 된다. 아이들의 특성, 본질은 모두 동일하고 보편적이라는 인식이 전제된다. 따라서 아이들이 좋아할 장난감의 본질을 분석하는 데 더 많은 노력을 기울이게 된다. 반면에 해석학적 현상학은 도구적 존재로서의 레고 브릭 장난감이 아이들의 놀이 세계에서 어떤 쓰임새를 지니는지, 즉 장난감의 ‘세계 귀속성’에 초점을 맞추게 된다. 예를 들어 ‘아이들이 장난감을 갖고 노는 이유는 무엇인가?’, ‘아이들의 레고 놀이를 사로잡고 있는 힘은 대체 어떤 것인가?’, ‘아이들의 놀이에서 레고는 어떤 쓰임새가 있는가?’, ‘놀이 속에는 어떤 것이 표현되거나 숨어 있는가?’ 등의 질문이 던져진다. 장난감의 보편적 속성이나 본질을 묻는 것이 아니라 도구적 존재인 장난감의 놀이에서의 쓰임새, 장난감에 대한 아이들의 현상학적 이해에 초점을 맞추고 있는 것이다. 이때 중요한 것은 언제나 ‘아이들’이라는 요소, 즉 ‘장난감을 이해하고 있는 아이’란 요소가 분석에서 이미 전제되어 있다는 점이다. 장난감의 본질은 아이들과의 관계 속에서만 파악될 수 있기 때문이다."레고는 제품의 소비자인 아이들, 장난감의 쓰임새,놀이가 아이들의 삶에서 차지하는 역할에 초점을 두는현상학 기반 인식론적 전환으로 위기를 극복할 수 있었다."현상학적 인식론을 바탕으로 레고 경영진은 현상으로서의 놀이를 이해하는 연구로 방향을 전환하였다. 레고는 하이데거의 해석학적 현상학에 기초한 5단계 탈출전략을 치밀하게 모색하게 된다. 그 결과 놀이가 아이들의 삶에서 차지하는 역할에 대한 중대한 통찰에 도달하게 되고, 핵심 패턴을 도출하였으며, 이를 바탕으로 패턴의 사업적 의미를 규정하게 되었다. 레고의 사례는 소비자, 제품에 대한 인식론적 전환이 얼마나 중요한지를 단적으로 보여주고 있다.
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[김주수 리더] 스킬 중심 HR Rethinking
우리는 직무(Job)가 지배하는 세상에 산다. 조직에서 일어나는 모든 일은 직무라는 이름으로 잘게 나뉘고, 무슨 직무를 수행하느냐에 따라 구성원의 정체성이 정해진다. 맡은 직무에 따라 마주하는 업무환경은 제각각이며, 조직에서 불리는 호칭도 달라진다. 우수한 직원으로 인정받으려면 직무에서 기대되는 성과를 내야 한다. 맡은 직무가 다른 직무에 비해 특별히 어렵거나 중요하다면 상대적으로 높은 급여를 받기도 한다.직무의 중요성은 앞으로도 여전할 것이다. 다만 급격한 경영환경 변화로 인해 업무가 새로워지고, 일하는 방식도 바뀌고 있다는 점은 직무 지상주의를 다시 바라보게 한다. 일부 조직은 전통적인 직무 중심 인사에서 벗어나고 있다. 애자일 조직으로 전환했거나 프로젝트 중심으로 조직을 운영하는 기업은 일하는 방식 변화에 맞춰 일을 스킬 단위로 해체 및 재구성하는 데 힘쓴다. 실효적 업무 재정의, 인력배치, 성과평가, 보상 등을 위한 움직임이다.스킬 기반 HR의 부상 직무 중심 HR에서는 전통적으로 기능이나 업무 프로세스에 따라 직무를 구분한다. 일의 기능이나 절차가 유사하면 하나의 직무로 정의하고 그렇지 않으면 다른 직무로 구분하는 식이다. 직무 중심 HR은 시간이 흐르면서 역할을 가미한 인사관리 방식으로 변화했다. 어떤 직무를 담당하는지와 더불어 맡은 일이 가지는 역할의 크기, 즉 성과책임이 중요하다는 인식이 확산됐기 때문이다. 최근에는 스킬 기반 인재관리가 주목받고 있다. 앞으로 우리가 일하는 환경은 지금과는 상당히 달라질 것으로 보인다. 한 사람이 하나의 직무를 오랜 기간 꾸준히 담당하는 기존 방식에서 벗어나, 필요에 따라 다양한 직무 영역을 넘나들며 업무를 수행하게 될 것이라고 예상한다. 이러한 방식이 원활하게 운영되려면 하나의 직무에 국한된 스킬이 아닌 더욱 포괄적인 스킬 클러스터가 중요해질 것으로 보인다."급격한 경영환경 변화로 인해 기업은직무 중심 HR에서 벗어나 스킬 기반 업무 재정의, 인력운영, 보상 등에 집중하고 있다.그에 따라 포괄적 역량개발이 중요해지고 있다."---스킬 중심 인력운영 사례스킬 중심 인력운영 변화는 실리콘밸리에서도 엿볼 수 있다. 구글은 변화무쌍한 업무환경에 민첩하게 대응하고자 서비스, 기능, 지역 등이 복잡하게 얽힌 매트릭스 조직을 운영한다. 매트릭스 조직 안에서는 다양한 프로젝트를 운영하고 구성원들은 수시로 뭉쳤다가 흩어지기를 반복한다. 그러다 보니 구글 직원들은 하나의 직무에 국한된 업무를 담당하기보다는 여러 서비스나 기능을 광범위하게 넘나든다. 구글은 직무체계를 기능(Function) 별로 분류하고 기능 안에 세부 클래스(Class)를 나눈다. 직원들은 클래스 중 하나를 담당하는데 실제로는 정해진 클래스 내에서만 직무가 부여되지는 않는다. 다양한 기능과 클래스를 넘나드는 횡단적 일을 묶어 직무를 자유롭게 생성하고 부여할 수 있다. 이런 운영방식을 통해 매트릭스 조직과 여러 프로젝트가 효과적으로 운영되고 기술 변화가 빠른 업무환경에 민첩하게 대응한다.페이스북은 직군과 유사한 개념의 Fields of Work를 운영한다. 다만 운영방식에 있어 전통적인 직무관리와 차이를 보인다. 한 명의 직원에게 하나의 Field를 부여하는 방식이 아니라, 담당하는 역할이나 일의 성격에 따라 여러 개의 Field를 해시태그 달 수 있다. 정형화된 직무체계 안에서만 일을 부여하는 게 아니라, 그때그때 담당하는 일에 맞춰 다양한 업무 영역을 태깅(Tagging)하는 것이다. 예를 들어 어떤 직원이 People Analytics Manager를 맡는다면 #Data&Analytics, #People&Recruiting, #Research 3개의 태그를 붙인다. 실제 직원들이 담당하는 Field가 교차할 수 있다는 점을 고려한 방식이다. 스킬 중심 보상(Pay for skill)스킬 중심 인력운영의 부상은 지금까지의 HR 전략을 되돌아보게 한다. 무엇보다 앞으로 펼쳐질 일의 변화를 예측하는 것이 급선무이며 기술 변화와 스킬셋(Skill-set) 파악에 주력해야 한다. 다음으로 미래에 요구되는 스킬과 현재 구성원이 지닌 스킬 사이의 격차(Skill Gap)를 파악하고 이를 줄이는데 힘써야 한다. 최근 많은 기업이 집중하는 리스킬링(Re-Skilling)과 업스킬링(Up-Skilling)도 스킬캡을 줄이려는 노력의 일환이다.스킬갭을 메우는 데 있어 직원의 역량을 재편하고 향상시키는 것만으로는 부족할 수 있다. 이런 경우에는 필요한 스킬을 지난 인재를 외부에서 확보해야 한다. 경우에 따라서는 파격적인 보상을 제공하는 전략도 필요하다. 최근 크게 이슈가 된 IT 개발자 몸값전쟁도 스킬의 중요성이 강조되는 경영환경 동향이 반영된 현상으로 볼 수 있다. 그렇지만 명확한 전략 없이 무분별한 퍼주기식 접근은 곤란하다. 전체적인 인사 방향성을 흩뜨리고 직원 간의 형평성을 해친다. 스킬 중심으로 인사 인프라를 정비하고 이를 통해 전체적인 인사전략과 연계된 보상정책을 가다듬는 작업이 필요하다. IBM의 경우 수요가 있는 스킬에 높은 급여를 지급하는 보상정책을 펼친다. 시장에서 필요로 하는 스킬과 필요하지 않은 스킬이 무엇인지를 구분하고 이를 보상과 연계한다. 필요하지 않은 스킬을 가진 직원의 급여는 인상하지 않는다. 쇠퇴하고 있는 스킬을 보유한 인력에게는 떠오르고 있는 스킬을 갖추도록 권유한다. 여기에 소요되는 비용은 회사가 부담하며 과거의 기술에 머물러 있는 인력의 리스킬링을 유도한다. 미래에 필요한 스킬을 보상과 교육훈련에 연계해서 구성원과 기업의 경쟁력을 모두 강화하려는 전략이다.한국경제에서 소개된 바에 따르면 LG CNS는 직원들의 연봉 인상률을 산정할 때 기술역량 레벨을 반영한다. 기술인증시험, 산업역량, 공통역량 등을 종합해 최저 1 레벨부터 최고 5 레벨까지 책정한다. 연봉 인상률은 직급과 무관하며 기술역량 레벨에 따라 달라진다. 1년 차 직원도 연봉이 10% 이상 오를 수 있는 반면, 25년 차 부장의 연봉은 동결될 수 있다. 기업의 유일한 자산은 기술이라고 판단했기 때문이다.지금까지 우리는 직무 중심 HR을 지향했고, 성과를 내는 인력에게 보다 높은 보상을 한다는 원칙을 중시했다. 이런 관점은 여전히 유효하다. 하지만 앞으로 우리가 마주할 업무와 일하는 방식은 지금까지 볼 수 없던 다양한 형태가 될 것이다. 새로운 일은 기존에 주목받지 못한 스킬에 대한 수요를 증가시킬 것이며, 새로운 업무 방식은 다양한 스킬이 융합된 역량을 발휘하도록 요구할 것이다. 이제는 시장에서 떠오르는 스킬 확보가 기업의 성패를 좌우하는 상황이다. 그러니 직무 중심 사고에서 벗어난 스킬 기반 HR을 고민할 때다.
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[유평준 교수] 왜 전략적 HRD인가?
코로나19(COVID-19)는 지난 2년간 국가, 인종, 지역, 직종 등 경계를 가리지 않고 정치, 경제, 경영, 사회, 문화, 교육 등 사회 전반에 변화를 가져왔다. 전면적인 사회적 거리두기로 인해 우리의 일하는 방식에 변화가 있었으며, 우리가 의식주 등에 재화를 소비하는 방식과 소비 패턴에 이어, 비즈니스 생태계의 변화로 이어지고 있다.전환의 시기에 HRD 전문가의 ‘전략적 HRD’는 더욱 중요해지고 있다. 미래를 예측할 수 없는 변동적이고, 복잡하며, 불확실하고, 모호한 부정형의 환경(VUCA)에서 조직 구성원들이 자신과 조직의 성장을 위해 새로운 대처 방안을 스스로 마련하고, 새로운 길을 모색할 수 있도록 조력하는 전략적 HRD의 중요성은 더욱 커질 수밖에 없다. HRD 전문가는 각 조직 및 기관 구성원들의 R&R(Role & Responsibility)이 조직의 성과와 연계될 수 있도록 학습 체제, 학습 경험, 교육 환경을 지원해야 한다. 이는 구성원들이 정치, 경제, 경영, 사회, 문화, 교육 등 전 분야가 어떻게 변화하고 있는지 현재와 미래에 대한 종합적 모니터링을 통해 정확하게 파악하고, 통찰력 있게 현업과 관련한 발전 방향을 모색함으로써 개인과 조직을 위한 전략을 거시적, 미시적으로 연계하여 설계할 수 있는 역량을 갖출 수 있도록 지원함을 의미한다. "HRD 전문가들은 현재와 미래의 모니터링을 통해조직과 구성원의 성장을 위한 전략을 수립해야 하며,인재육성과 연계된 조직문화 및 리더십 이슈를 파악해서조직변화를 선도하는 체인지 에이전트 역할을 해내야 한다."---또한, 이 시기에는 조직 내 인재양성이라는 HRD 전문가 고유의 역할을 수행하는 것뿐만 아니라, 변화에 대응하는 조직의 전략, 조직의 문화, 조직의 리더십 이슈 등을 아우르며 전 방위적으로 인재양성 이슈와 연계하여 활동하는 HRD 전문가의 리더십이 필요하다. 즉, 어려운 시기일수록, 변화의 시기일수록 선제적 대응을 해야 하는 HRD 전문가는 체인지 에이전트(Change Agent) 역할을 수행하게 된다. HRD 전문가는 변화의 초기 수용자(Early adopter)로서 어떤 구성원보다도 신속하게 신뢰도가 높은 중요한 정보와 자원을 찾아 비즈니스 트렌드 및 변화의 흐름을 이해해야 한다. 학습한 정보와 지식에 대한 비판적 사고를 통해 조직의 성과와 연계한 HRD에의 적용 가능성을 탐색하여, 최적의 HRD 전략을 수립 및 실행하고, 조직 내 지속가능한 HRD 체제를 구축해 나가야 하는 것이다.팬데믹 상황에서 최근 2년간 HRD 분야의 가장 큰 변화는 각종 교육기관과 조직에서 여러 테크놀로지와 미디어를 활용한 오프라인 및 온라인 교육을 전면 도입한 것이었다. 코로나19로 인한 사회적 거리두기가 넛지(nudge) 역할을 하여 Malcolm Gladwell이 언급한 티핑포인트를 넘어서게 된 것이다. 이 변화의 양상을 전략적 HRD 관점에서 모니터링하고, 조직의 성과 및 전략적 HRD와 연계되어 있는지 여부에 대해 살펴볼 필요가 있다."HRD의 여전한 이슈는여러 테크놀로지를 활용한온라인 교육의 효과 증진이다."Zoom 등을 활용한 각종 실시간 온라인 교육, 마이크로러닝, 적응적 학습, LMS 및 러닝플랫폼, 블렌디드(하이브리드)러닝, 인공지능을 활용한 챗봇 및 학습 관련 빅데이터 분석, 메타버스 등의 교육적 활용을 위한 시도가 조직의 성과와 어떻게 연결되어 있는지, 또는 인재의 역량개발과 어떻게 연계되어 있는지 주도면밀하게 비판적으로 검토해 볼 필요가 있다. 테크놀로지를 교육에 도입할 때마다 오프라인에서 이뤄져 왔던 교육방법을 그대로 온라인(버추얼) 공간으로 옮겨서 실행하는 과거의 시행착오를 여전히 반복하고 있는 것은 아닌지, 업무와 밀착된 교육 내용과 학습 경험이 설계되어 진행되고 있는지, 교육방법이라는 수단이 교육의 목적을 전도하고 있지는 않은지 등에 대한 자가점검이 필요한 것이다.최근 메타버스와 관련한 교육적 시도를 일례로 들면, 메타버스에서의 학습 경험이 의미가 있는 것인지 아닌지, 있다면 어떤 의미가 있는지, 현실세계와 버추얼 세계를 이어주는 실질적인 경험의 연속성을 가지고 있는지, 실재감이 유의미한 형태로 존재하는지, 그 안에서 유의미한 학습과 상호작용이 이루어질 수 있도록 학습 경험을 어떻게 구성해야 하는지, 오프라인 학습 공간과 유사한 학습 환경을 버추얼 공간에 구성하는 것 외에 창의적인 대안은 없는 것인지, 메타버스라는 버추얼 공간의 가능성과 한계가 HRD와 어떻게 연계되는지 등에 대한 HRD 담당자의 예리하고 날카로운 판단과 예측이 필요한 것이다.메타버스가 2000년대 초반 세컨드라이프의 연장선상에 있다는 점, Zoom 등의 실시간 의사소통 도구가 1990년대 중반 PictureTel이라는 비디오 컨퍼런싱 시스템과 비교해서 편의성과 통신 속도 등에서의 변화가 있을 뿐 기본 기능이 크게 다르지 않다는 점, 인공지능을 활용한 학습시스템(ITS)에 대한 연구 및 적응적 학습에 대한 연구가 이미 30년-40년 전부터 이뤄져 왔다는 점, 온라인 교육이 1990년 중반부터 이미 실시되어 왔다는 점, 마이크로러닝에 대한 논의가 이미 2000년도부터 ATD에서 회자되어 왔다는 점, LMS가 20여년 동안 이미 효율적으로 설계되어 현장에서 잘 활용되어 왔던 시스템이라는 점, 블렌디드러닝, 디지털 리터러시의 중요성에 대한 논의가 2000년대 초반부터 이미 오래전부터 이뤄져 왔다는 점을 상기해 볼 때, 전혀 새로운 공간, 새로운 상호작용, 새로운 방법이 아님에도 불구하고 교육계 종사자들이 마치 새로운 것으로 인식하고 의견을 제시하는 모습은 당황스럽기까지 하다. 오프라인 교육에 익숙한 교육 종사자들이 비대면 문화에서 반강제적半强制的으로 테크놀로지를 활용한 교육을 도입할 수밖에 없었던 상황에서 일어난 현상으로 해석된다. HRD 전문가라면, 팬데믹이라는 변수에 당황하지 않고 충분히 대응할 수 있는 사안이었다는 의미다.언급한 사례들은 HRD 전문가의 테크놀로지에 대한 이해, 실시간-비실시간, 형식-비형식, 온라인-오프라인, 개별화-협력학습 등 각종 교육방법에 대한 통합적 이해와 교육-조직개발-경력개발 등 HRD의 여러 영역을 관통하는 밸런스를 갖춘 HRD 전문성이 얼마나 중요한지 보여준다. HRD 전문가의 전문성 수준에 따라 전략적 HRD를 실행하는 인터벤션의 내용과 수준이 달라지며, 이는 바로 조직 구성원의 경험 수준과 연결된다. 즉, HRD 전문성을 토대로 한 HRD 전문가의 예리하고 날카로운 분석과 통찰력 있는 전략적 HRD의 실행 내용이 조직 구성원들의 자기성장 및 조직 성과의 질과 수준을 결정하는 것이다.한편, 미디어와 테크놀로지의 발달이 가속화됨에 따라 효과적·효율적·매력적인 HRD의 전략·방법·형식이 확장되어 갈 것이다. 진정한 적시형·지능형·적응적 HRD 체제 구축에 한걸음 더 가까이 가게 되는 것이다. 테크놀로지의 발달과 함께 적시형·지능형·적응적 HRD 체제를 구축할 수 있는 여건과 환경이 차츰 구현되어 가고 있는 현실을 감안할 때, 이상의 세 가지 방향은 향후 전략적 HRD를 위한 의사 결정에 중요한 방향타 역할을 할 것이다. HRD 전문가는 현재 조직 내에서 이뤄지고 있는 여러 다양한 시도가 적시형·지능형·적응적으로 이뤄지고 있는지 객관적으로 검토하고, 그 결과를 전략적 HRD 실행 계획에 반영할 필요가 있다."HRD 전문가들은 미디어와 테크놀로지의 빠른 발달에 따라역량개발을 위한 활동이 적시형·지능형·적응적으로잘 이뤄지고 있는지 객관적으로 검토하고,그 결과를 전략적 HRD 실행 계획에 반영해야 한다."결론적으로 팬데믹 이후 어떤 세상이 펼쳐질지는 HRD 전문가가 구상하는 전략적 HRD의 질과 수준에 달려 있다. 미래를 예측하는 일은 더욱 어려워지고 있으며, 지금은 HRD 전문가들의 비판적 사고력, 혜안과 의사 결정 능력을 토대로 한 전략적 사고를 통해 HRD를 새롭게 재구성하고 reset하여 미래를 만들어 갈 수 있는 기회가 공존하는 시기이기도 하다. 이를 위한 필수적인 전제 조건은 HRD 전문가의 핵심 역할과 역량의 재구성이다. HRD 전문가는 HRD 분야 및 정치, 경제, 경영, 사회, 문화, 교육 등에 대한 지식과 경험의 폭과 깊이를 비롯해 철학과 심리 등이 어우러진 전문성과 경륜을 각 조직 및 기관의 전략적 HRD를 위해 최적화하여 행동에 옮길 필요가 있다.유평준 교수숙명여자대학교 원격대학원 교육공학과 학과장, 동同 대학교 인적자원개발대학원 리더십교육전공 주임교수로 재직 중이다. 우리나라 HRD의 재구성과 교육 혁신에 많은 관심을 가지고 있으며, 이를 위한 최적화 방안을 모색 중이다.
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[이복희 교수] 평생교육과 ESG 도입과 실천
우리는 지금 4차 산업혁명을 거치면서 사회 전반적으로 새로운 시스템과 사고를 필요로 하는 시대를 살아가고 있다. 이제 과거의 패러다임과 기술로는 대응 하기 어려운 그야말로 상상할 수 없었던 변화를 경험하고 있는 것이다.‘BTS’나 ‘오징어게임’처럼 우리나라 말로 된 노래와 콘텐츠가 유튜브와 넷플릭스를 통해 같은 시간대에 전 세계인들에게 소비되고 큰 공감과 호응을 얻는다는 사실이 단적인 예이다. 이런 환경에서 교육현장에 몸을 담고 있는 우리 역시 변화하는 세상의 패러다임과 사회적 요구를 읽어내고 이를 교육현장에 적용하기 위해 변화해야 한다.---"기업교육 현장에 몸을 담고 있는 HRD 실무자들은변화하는 세상의 패러다임과 사회적 요구를 읽고,이를 적용하기 위해 변화를 시도해야 한다."코로나19 팬데믹을 거치면서 사람들은 비대면을 통한 콘텐츠 소비에서도 한 단계 다른 경험을 하고 있다. 영화 속에서 보았던 상상과도 같은 메타버스 기반 가상현실 세계에서의 학습경험이 대표적이다. 아울러 우리는 유튜브나 인스타그램과 같은 다양한 채널을 통해 소통하면서 나의 이야기와 다른 사람들의 이야기 가 공유되고, 그에 공감하면서 형식적 교육뿐만 아니라 무형식 학습에서의 배움을 경험하고 있으며 즐거움도 느끼고 있다.이러한 사회 패러다임 변화와 요구에 적응하기 위해서는 개인적으로 평생학습이 더욱 중요하고, 조직은 변화를 반영하는 교육을 시행하는 등의 다양한 혁신이 필요하다고 생각된다. 또한, 사회 패러다임 적응뿐만 아니라 우리에게는 ‘기후와 환경변화’라는 자원순환 활동을 공동의 목표로 정립해 기후변화라는 거대 한 위기에 슬기롭게 대처해야 하는 과제가 있다."과거의 패러다임과 기술로는 살아가기 어려운 세상일수록평생에 걸친 역량개발이 중요하고 또 필요하다.또한, 기후변화의 심각성이 갈수록 커지는 가운데HRD는 ESG 경영을 각별히 주시해야 한다."그런 측면에서 최근 들어 국내외 기업에 서 CEO를 중심으로 각별하게 추진하고 있는 ESG(Environmental, Social and Governance) 경영과 지방자치단체의 ESG 학습문화 조성 사례를 볼 수 있다. ESG 경영이란 기업활동을 전개하는 과정에서 친환경적, 사회적 책임을 다하고 지배구조를 개선하는 경영방식을 추구한다는 개념이다. 많은 기업이 친환경 문제를 심각하게 바라보고 있고, ESG 경영을 이뤄내기 위해 노력 중이다. 특히, 경기도 하남시의 경우에는 지방자치단체 중 최초로 평생교육에 ESG 개념을 도입했다. 하남시 평생교육 ESG의 한 예를 들면 마을주민과 함께 최근 비대면 소비 등으로 급증한 재활용 폐기물의 올바른 분리배출을 홍보하기 위해 ‘같이 가치, 한 번 더 재활용’ 자원순환 활동 등의 캠페인을 활발하게 진행하며 일상 속 친환경 의식의 확산을 위한 프로젝트 수행과 프로그램 개발에 힘을 쓰고 있다.이렇듯 급변하는 패러다임과 환경위기에의 대응을 위해 이제 HRD 실무자들에겐 기업교육 부문에 ‘ESG’ 개념을 도입해 안착시키는 역량 발휘가 필요하다. 소비자들 입장에서는 국민 삶의 질을 높일 수 있는 환경문제나 사회문제 개선에 함께 동참하고 노력하는 기업을 힘껏 지지하고 큰 박수를 보내리라 생각하기 때 문이다.이복희 교수백석대학교 평생교육·HRD전공 지도교수. 백석대학교 평생교육·HRD연구소 소장을 맡고 있다. 성인교육, 과정개발, 교수법 등의 연구와 이를 기반으로 한 교육에 큰 관심을 갖고 있다. 『평생교육프로그램개발론』, 『NCS기반 교수법』, 『실전명강의 교수법』 등을 비롯해 다수의 저서가 있다.
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[송세련 교수] 존 제라드 러기가 꿈꾼 인권경영
"기업과 자유 시장 콤비는 고도의 발전과 풍요를 가져온 반면소득 불평등과 함께 환경 파괴, 공해, 인권침해는 물론부정부패가 문제로 남아있고기업의 사회적 책임이 점점 큰 화두가 되고 있다. "12세 파키스탄 소년이 어느 헛간에 쭈그리고 앉아 시급 750원을 위해 나이키 축구공을 바느질하고 있는 모습이 1996년 라이프잡지에 실려 다국적 기업 공급망의 민낯이 드러나는 일이 있었다. 우리나라의 대기업과 하청기업 간의 갑질에 해당하는 사례쯤 될 것이다. 기업과 자유시장 콤비는 고도의 발전과 풍요를 가져온 반면 소득 불평등과 함께 환경 파괴, 공해, 인권침해와 부정부패가 문제로 남아있고 기업의 사회적 책임이 점점 큰 화두가 되고 있다. ---이러한 맥락에서 인권경영이 주목의 대상이 되고 있다. 우리나라 1,000여 개 공공기관에서는 벌써 4년째 인권경영 평가를 받고 있고 법무부에서는 민간기업 확산을 위해 길라잡이 책자를 발간 예정이며 곧 법제화가 따를 것으로 예상된다. 우리나라가 유난스러운 것도 아니다. 유엔이 채택한 기업과 인권에 관한 이행원칙(2011년)이 국제적 규범으로 굳게 자리 잡아 오늘날 우리나라도 발을 맞추는 것이다.2005년 유엔 기업과 인권 특별 대표로서 선임된 존 러기 하버드대 교수는 기업이 인권을 존중하는 기업 경영을 해야 한다는 평이하고도 기본적인 생각을 구상했다. 이를 위한 규범은 국경의 제약을 받는 국내법과 강제력 취약한 국제법을 넘어서야 하고, 규제와 자율이 적절히 조화되어야 하며, 무엇보다도 이해관계자 참여가 전제되어야 한다고 믿었다. 이는 인권에 대한 ‘국가의 보호, 기업의 존중, 그리고 침해피해자의 구제’라는 지극히 당연하고 평이하게 들리는 틀과 실행을 위한 이행원칙으로 귀결되었다. "기업과 인권을 이행하는 원칙은인권실사라는 방법론이 요체이다.인권 실태 파악과 개선 활동을 소통, 공시해서인권 존중 공감대와 인권 감수성을 높이자는 것이다."그렇게 탄생된 유엔 기업과 인권 이행원칙은 인권실사라는 방법론이 요체이다. 이해관계자의 관점에서 인권 실태를 파악하여 개선 활동을 하며 그 내용을 소통, 공시하여 결국 인권 존중의 공감대와 인권 감수성을 높인다는 것이다. 이에 대한 초기의 평가는 대체로 너무 약하다는 것이었다. “의도는 좋지만, 과연 기업이 인권경영 규범을 만든다고 해서 착해질까?”라고 회의적이었고 경제 선진국에서 기업에 대한 비재무적인 규제에 소극적일 것이고 걱정했다. 러기 교수는 이에 굴하지 않고 세계를 돌아다니며 세계 노동기구, OECD, 월드뱅크 등 국제기구를 파트너로 만들고 글로벌 컴팩트를 설립하였으며 기업 변호사와 투자가를 설득하였다.그 결과 10년 후 기업과 인권은 널리 인정된 국제규범으로서 활발한 법제화 동향과 함께 기업의 참여를 이끌어 낸 드문 글로벌 거버넌스 성공사례가 되었다. 프랑스의 기업감시법, 독일의 공급망실사법 외 여러 실사의무화법과 공시기준규정이 통과되고 유럽연합에서도 인권실사 의무화법을 제정하겠다고 공표한 바 있다. 이러한 가운데 세계 최대의 투자가들이 비재무적 책임을 강조하자 펜데믹과 기후변화 추이와 맞물려 ESG가 거세게 불타오르고 있는데, 그 방법론도 대체로 실사로 수렴되고 있으니 이는 직간접적으로 존 러기의 지대한 공로라고 볼 수 있다.인권경영 규범의 창조자이기도 하지만 원래 러기교수는 다자주의와 국제기구의 중요성을 특히 강조하는 국제정치학의 대학자이다. 그가 얘기하는 이해 관계자의 참여나 다자주의는 국제정치학이든 인권경영이든 문제 해결의 근본은 관련된 사람들의 참여, 공조 및 공감대라는 생각에서 맥을 같이한다."기업에서 발생하는 다양한 문제를해결하는 과정에 있어 근본은이해관계자들의 참여, 공조, 공감대이다."또한, 그는 칼 폴라니의 영향을 지대하게 받았다. 폴라니는 19세기 및 20세기 초의 시장 경제 자본주의를 보면서 인간과 자연이 생산 요소로 투입되어 훼손되고 억눌리는 것을 개탄하며 경제 체제가 사회를 지탱할 때 가치가 있다고 주장했다. 그때도 많은 사람은 그를 몽상가로 여겼다. 존 러기는 폴라니의 개념을 연장하여 국제정치경제의 맥락에서 시장주의가 사회질서 내에 있어야 한다는 “내재된 자유주의”라는 용어를 만든 사람이다. 이러한 공정한 사회와 경제 체제에 대한 일평생의 신념이 존 러기의 기업과 인권 규범에 녹아 있다. 이 칼럼을 의뢰받고 러기 교수를 떠올렸다. 그는 두 달 전 급작스럽게 타계하여 국제정치학 및 인권 연구자들에게 깊은 슬픔을 남겼다. 본 저자에게도 칠년 전 그를 찾아 하버드에서 연구년을 보내 그의 강의를 청강하면서 얕은 연을 쌓은 적이 있다. 그가 타계한 후 어떻게든 추모를 하고 싶었는데 이 글을 통해 작은 마음에나마 존 제라드 러기의 철학과 업적을 기리고자 한다.송세련 교수경희대학교 법무대학원/법전원 부교수이며 영미법, 글로벌거버넌스, 기업관련법 및 국제인권법을 강의하고 있다. 기업과 인권, 기업의 사회적 책임 등의 연구를 수행해 왔고, 인권정책에 관심을 가지고 있다. 현재 한국인권재단 이사장이며 주기적으로 TBS e-FM, Arirang TV 등 매체에 출연하여 시사평론을 하고 있다.