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[인생설계교육 추진방법 ] 베테랑들의 역량 활성화
‘인생설계교육(Life Planning Program)’ 은 중고령층이 주요 타겟인 교육 이론이자 방법일 뿐 아니라 기업 인사·노무에서도 니즈가 있다. 이유를 보면 첫째, 중고령층이 직업적 의욕이나 능력의 하락 없이 일하도록 해야 한다. 둘째, 인사나 노무 측면에서의 처우엔 한계가 있는 만큼 교육적 어프로치로 사기/의욕 저하를 방지해야 한다. 셋째, 업종전환이나 기술혁신에 따른 역량 진부화 경향이 있으니 새로운 상황에 대응하는 능력을 체득시켜야 한다. 넷째, 미래를 스스로 설계하도록 준비시키는 의미에서의 교육이 필요하다. 이런 문제의식을 바탕으로 인생설계교육을 정의하면 ‘중고령층이 앞으로의 삶을 충실하게 보내도록 자세와 태도, 능력 재개발을 실시하는 동시에 정년 이후 생활정보도 제공하는 교육’이다. 위 문구는 재개발과 정보제공을 기준으로 나눌 수 있는데 전자에 해당하는 것이 인생설계교육이고, 후자에 해당하는 것이 ‘퇴직준비교육(Pre-Retirement Program)’이다. 인생설계교육과 퇴직준비교육은 목표, 대상, 내용, 기간, 방법, 강사, 효과, 문제점에서 차이가 있다(아래 도표 참조). 예를 들어 여전히 역량개발 활성화를 도모해야 하는 인원들이 퇴직준비교육을 받는다거나 퇴직을 앞둔 사람들이 먼 미래를 위한 인생설계교육을 받도록 하는 경우도 있다. 모두가 교육 효과를 기대하기 어려우니 교육담당자들은 2가지 교육을 확실하게 이해, 구분, 운영할 줄 알아야 한다.항목퇴직준비교육인생설계교육목표정년 후 생활정보 제공중고령자 능력재개발과 활성화대상퇴직 1년-3년 전 사원(부부 동시 참가도 가능)45세-55세 정도내용정년 후 생활을 위한 지식 제공(복리후생의 일환)일과 자신을 새롭게 조명해 보도록한다. 능력개발을 위한 태도변용교육기간1일-3일2일-4일방법지식제공과 집단토의이론학습과 태도변용훈련강사기업 내부의 강사 중심외부 전문강사 중심효과정년 후 생활에 대한 안심과유연한 정착현업에 대한 리프레시와 업적기여문제점현업에 대한 의욕 상실(?)비용과 시간인생설계교육의 목적과 프로세스인생설계교육의 목적은 8가지다. 첫째, 중고령층 사원들이 그들의 조직 내 위상을 이해하고 인생관/가치관 확립의 중요성도 인지하도록 하는 것이다. 둘째, 인생을 설계하는 방법 학습이다. 셋째, 정년까지 현역 제1선에 있어야 하는 조직인에게 필요한 자세와 태도, 커리어 등에 관한 교육과 정보 제공이다. 넷째, 현재 커리어 분석과 향후 목표설정 및 능력개발방법 검토다. 다섯째, 앞으로의 업무를 대하는 방법 학습이다. 여섯째, 업무 외적인 인생목표(건강관리, 경제, 인간관계, 취미 등)를 설정하는 방법 검토다. 일곱째, 인생목표 달성을 위한 각종 기법 습득이다. 여덟째, 개인별 장기적 인생계획 작성이다. 인생설계교육을 도입할 경우 표준적 프로세스를 살펴보면 이렇다. 먼저 인사· 교육담당자들이 부서 내에서 의견을 조정한 다음 인사·교육담당 임원에게 가서 해당 의견을 경영진에게 설명할 기회를 요청한다. 주요 임원과 사업부장 대상 PT를 부탁하는 것이다. 허락받으면 이사회나 임원회에서 발표하고 피드백을 받는다. 이후 교육 허락을 받으면 주요 사업부장 및 과장에게 교육내용을 설명하고 수강자 추천을 의뢰한다. 또한, 각 부서에 교육통지서를 배포하고, 수강자들에게는 사전자료를 배포한 다음 교육장에 집합하도록 한다. 해당 프로세스는 기업의 상황에 따라 변경할 수 있지만 유의점이 있다. 첫째, 인사·교육담당자들이 내용을 충분히 이해한 다음 신념을 갖고 도입해야 한다. 둘째, 범위와 단계를 정해서 착실하게 시작해야 한다. 단숨에 중고령층 전체를 대상으로 잡는 일은 자제해야 한다. 초점을 특정 계층에 맞추고 연간 2회-3회 정도 실시해서 실적과 성과를 본 다음 서서히 확대해야 바람직하다. 셋째, 대상자의 층별을 처음부터 결정해서 실시해야 한다. 중고령자라 할지라도 폭이 넓고 교육에 따른 비용이 발생하기 때문이다. 넷째, 최고경영진이나 노조의 이해와 협력이 필요한 경우 사전에 해결한다. 다섯째, 다른 교육훈련과의 연동성을 도모한다. 어떤 기업에서는 인사부와의 면접을 연계한다. 여섯째, 팔로우업을 한다. 어떤 기업에서는 교육 후 설정한 업무개선 목표를 달성하는 방법에 관해 토론하는 시간을 갖는다.인생설계교육 내용과 프로그램인생설계교육의 내용과 프로그램에는 다섯 가지 포인트가 있다. 첫째, 보통 25시간-30시간 정도 소요되나 1박 2일 20시간 정도로 단축하는 경우도 있다. 이때는 물리적 시간과 그에 따른 내용이 줄어들어서 깊은 개념까지 다루지 못하는 일이 종종 발생한다. 둘째, 응집력과 몰입도 측면에서 25명에서 30명으로 인원을 한정하기도 한다. 셋째, 교육생 특성에 따라 교육내용의 요점을 어디에 둘지 사전에 결정한다. 수강자가 40대 초반인가 50세를 초과했는가, 관리직인가 비관리직인가, 관리직 중에서도 상급자인가 하급자인가에 따라 내용이 달려져야 한다. 일반적 능력개발이나 리프레시를 원하는 이들, 업무에 활용할 수 있는 수단 혹은 당장 생활에서 사용할 수 있는 기술을 습득하길 바라는 이들이 있기 때문이다. 넷째, 사내강사와 사외강사를 모두 생각할 수 있다. 그러나 인생설계교육은 대상자가 중고령자이기에 사내에서 동료 수준의 강사가 지도할 수 있을지 의문이다. 인문학 성격이 강하고 범용성 높은 내용을 교육해야 하는 만큼 외부전문가에게 의뢰하는 것이 정도일 수 있다. 다섯째, 교육과정 명칭이다. 인생설계교육은 커리큘럼이 다르더라도 퇴직시키기 위한 교육이라는 오해를 살 수 있다는 점을 알아야 한다. 인생설계교육의 효과와 팔로우업도입 이후 상당한 성과를 거둔 곳들의 사례와 담당자들의 경험을 바탕으로 인생설계교육의 효과를 요약하면 네 가지로 정리할 수 있는데 기업 내에서 이뤄지는 많은 교육의 성과를 측정할 때와 크게 다르지 않다. 첫째, ‘태도변용’이다. 수강자의 말과 행동이 확실히 바뀌었다는 피드백이 돌아오거나, 변화를 목격한 동료가 자기도 인생설계교육에 참가하고 싶다는 의사를 밝힐 때가 그렇다. 둘째, ‘업적향상’이다. 교육 후 현장 개선을 이뤄낸 다음 전사 생산성 발표대회에서 보고하여 표창받은 사례가 있다. 또한, 약 20% 인력을 영업부분으로 성공적으로 배치전환했는데 그 배경에 인생설계교육이 있었다는 기업과 종래 업무목표 기준이 격상되어 근로의욕이 향상됐다는 기업도 있다. 셋째, ‘능력개발’이다. 수강 후 자기계발에 적극성을 띠거나 기타 집합교육에 의욕적인 자세를 보이는 사례가 많아졌다거나 자격증 취득이나 교육 수료율이 중고령층에서 많아졌다고 보고하는 기업들이 대표적이다. 넷째, ‘진로선택’이다. 인생설계교육의 기본적인 스탠스다. 현재 직무에서 어떻게 하면 자기가 발전할 수 있는지 구체적 방책을 학습하는 교육이기 때문이다. 아울러 장기적 인생설계라는 관점에서 가령 조기퇴직해서 독립적인 삶을 사는 경우에도 그것이 본인의 희망이고 의지라면 하나의 모범 사례라고 간주하며 장려하는 기업들도 있다. 이밖에 교육 후 수강자로부터 ‘이런 교육을 받게 되어 감사한다’는 목소리가 전달되거나 반대로 비판하거나 반론하는 목소리가 없는 것도 좋은 효과라고 간주할 수 있다.
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[반성과 감사] 피드백 교환을 위한 게임
"한데 모여서 반성과 감사를 공유하며 피드백하는 시간은지난 1년을 정리하고, 새로운 1년을 준비하는 데 효과적이다."피드백 교환을 위한 게임 ‘반성과 감사’에는 여섯 가지 목적이 있다. 첫째, 피드백에 대한 올바른 이해를 유도한다. 둘째, 피드백의 중요성과 그것을 교환하는 과정을 알아본다. 셋째, 상황에 따른 적절한 피드백 기술을 알아본다. 넷째, 구체적이고 정확한 피드백 전달의 필요성을 인식시킨다. 다섯째, 피드백 교환을 통해 긍정적인 자아 이미지를 갖게 한다. 여섯째, 정확하게 자기 의사를 표현하는 능력을 기른다. 인원의 제한은 없으며 기타 필요한 준비물도 없다. 소요되는 시간은 1인당 2분-3분이며 게임을 진행하기 위한 절차는 아래와 같다.가. 참가자들을 원형으로 앉힌 다음 진행자는 다음과 같이 설명한다.“우리는 모두 지금까지 일련의 과정을 함께 수행하며 많은 경험을 했습니다. 그중에는 좋았던 것들도 있을 것이고, 싫어했던 것들도 있을 것입니다. 이제 그러한 것들을 찬찬히 되돌아봅시다. 함께 지낸 시간을 다시 한번 생각해보시고 다음과 같은 문장을 완성해보십시오.‘나는 ~을 후회합니다. 그리고 ~에 대해서 감사합니다’되도록 정직하게 답해주십시오.”나. 진행자가 먼저 시작해서 나머지 참가자들이 따라 할 수 있도록 한다. 시간이 모자랐다거나 분위기가 산만했다는 것은 종종 후회의 대상이 된다는 점을 명심해야 한다. 특히 이 게임에서는 무엇보다도 정직하게 말하는 것이 중요하다. 그리고 회사나 동료 참가자들의 우수성에 대해 감사를 표하는 시간도 갖도록 한다.다. 시계방향으로 모든 사람이 발표를 마칠 때까지 진행한다.라. 진행자는 참가자들이 건넨 의견에 대해 감사를 표하도록 한다. 많은 의견 중에서 몇 개를 선정한 다음 전체토론을 진행할 수도 있다.※ 참고사항문장을 다음과 같이 바꿀 수도 있다.‘나는 ~을 좋아하지 않았다’. ‘나는 ~을 좋아했다
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[이진주 대리] 부지런히 움직이며 통찰력을 기르자
서점에는 다음 해의 트렌드를 다루는 책들이 진열되고 거리에는 알록달록한 트리와 조명을 카메라에 담는 사람들로 가득 찬다. 그렇다. 올해도 어김없이 찾아온 12월이다. 한 해의 마지막인 12월이 되면 우리는 우리의 1년을 돌아본다. 우리는 우리의 1년을 성찰한다.성찰이라는 단어는 제법 진지하게 느껴지기도 하지만 우리는 꽤 오래전부터 성찰과 함께 일상을 지내왔다. 어린 시절에는 일기를 쓰며 하루를 돌아봤고, 학창시절에는 성적을 확인하며 학기를 돌아봤고, 직장인이 되어서는 과업을 마침과 동시에 성과를 돌아본다. 이처럼 우리는 자연스레 성찰하고 이를 통해 더 나은 내일을 위한 통찰을 얻어왔다. HRD담당자로서의 나의 한 해를 돌아보며 작성하는 12월호의 「HRD Review」의 키워드 역시 성찰 그리고 통찰이다.『월간HRD』 11월호의 키워드를 하나만 꼽으라면 ‘통찰력’이 아닐까 싶다. 피터 드러커의 딸 세실리 드러커와의 대화를 담은 「COVER STORY」에서는 다양한 경험을 통한 통찰의 중요성에 관해 확인할 수 있었다. 피터 드러커는 여름에는 하이킹을 즐기고, 메이저리그 야구팀의 고문을 맡기도 하고, 다양한 사람을 초대하여 대화를 나누는 일을 반겼다고 한다. 책을 넘어 자신의 세상 속에서 다양한 경험을 한 덕분에 피터 드러커는 자신을 돌아보며 통찰력을 얻었고 시대를 넘나드는 지혜를 세상에 남길 수 있었던 게 아닐까?HRD담당자 역시 세상 속에서 다양한 경험을 해야 한다. HRD담당자는 그 누구보다 변화의 흐름을 부지런히 따라갈 의지가 있어야 한다. 특히, 요즘과 같은 VUCA 환경에서는 더욱 그렇다. 취미를 즐기는 것도, 같은 고민을 나눌 수 있는 사람들과의 모임에 참석하는 것도, 연사들의 강연도 모두 좋다. 이 글을 읽고 있을 수많은 HRD담당자가 회사 안이 아닌 회사 밖의 다양한 경험을 향해 우선 움직여보고 그 과정을 통해 통찰력의 범위를 확장하길 진심으로 희망한다.「HRD COLUMN」의 김응규 농협인재개발원 원장과 「HRD LEADER」의 리상섭 동덕여자대학교 교육컨설팅학과 교수의 제언을 읽으면서는 DT, DX의 열기가 식지 않는 현 상황에서 HRD담당자가 통찰력을 가져야만 하는 이유에 대해 고민해 볼 수 있었다.다양한 기술과 데이터의 활용으로 HRD 패러다임이 변화한 것은 명백한 사실이다. 하지만 HRD담당자들이 잊지 않았으면 하는 것이 하나 있다. 기술과 데이터는 존재 자체만으로는 어딘가 부족하다. 인간의 관여와 의사결정이 개입될 때, 즉 리상섭 교수의 제언처럼 휴먼터치가 개입될 때 비로소 온전한 가치를 갖게 된다. 따라서 HRD담당자들은 기술과 데이터의 변화에 끌려가기보다 미래의 변화에 기술과 데이터를 활용할 수 있는 통찰력을 길러야만 한다.위와 같은 측면에서 기업 성장의 열쇠를 인간의 통찰력에 두고, 통찰력 향상에 기여하기 위한 리더십 교육에 힘쓰는 기업들의 사례도 인상 깊었다. 특히, 리더들의 통찰력을 위해 폭넓은 리더십 교육체계부터 리더만을 위한 학습플랫폼 개발까지 다양한 범위에서 힘쓰고 있는 KT의 사례를 보며 진정한 리더십 교육에 대해 고민해 볼 수 있었다.올 한 해를 마치며 나를 돌아보니 새롭게 맡게 된 업무부터 스스로 약속한 한 달에 한 권의 책 읽기, 대학원 졸업까지 회사 안과 밖에서 꽤 많은 활동을 해온 것 같다. 피곤함과 게으름이라는 방해물이 있어 쉽지는 않았지만, 부지런히 움직인 덕분에 크고 작은 성찰을 거쳐 한 단계 더 나아가기 위해 필요한 통찰력을 기를 수 있지 않았나 싶다.새롭게 맞이할 2024년, 나를 포함한 수많은 HRD담당자가 HRDer로서의 통찰력 확보를 하나의 소명으로 가졌으면 좋겠다. 이를 통해 조직 내에서 사소하더라도 의미 있는 변화를 주도할 수 있기를 힘껏 응원하고 싶다. 그리고 『월간HRD』는 2024년도에도 더욱 다양한 기사와 사례를 소개해서 HRD담당자들이 더 넓은 세상을 경험할 수 있도록 힘써주기를 바라며 「HRD REVIEW」의 마침표를 찍는다.▶ 이진주 교보생명 인력개발팀 대리
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[박희주 과장] 무관심을 몰입으로 바꿀 수만 있다면
이미 봤던 영화를 다시 볼 때가 있다. 스토리가 좋거나 애정하는 배우가 나온다거나, 기억에 남는 명대사가 있을 때가 그렇다. 이순신 장군의 이야기를 담은 영화 ‘명량’은 보고 또 봐도 마음이 웅장해진다. 이 영화를 다시 보게 되는 이유는 기억에 남는, 전쟁에 수없이 패하고 왜적의 극악무도함으로 두려움에 싸여 있는 병사들을 보며 이순신 장군이 했던 말 때문이다. ‘병사들의 두려움을 용기로 바꿀 수만 있다면….’이라는 그 말.교육담당자로서 위 대사를 가끔 조직에 이렇게 대입해서 생각해 본다. ‘교육생들의 무관심을 몰입으로 바꿀 수만 있다면….’으로. 교육생들은 어떤 기대를 품고 교육에 참여할까? 자율적으로 신청하는 교육을 제외한다면 그저 ‘필수 교육이어서’, ‘상사가 들으라고 해서’, ‘업무보다 조금은 편안한(?) 시간을 갖고 싶은 마음으로’ 교육에 참여하는 경우가 적지 않을 것 같다. 교육생일 때의 나 역시 그랬다. 하지만 교육담당자로서 이런 교육생들의 모습을 보면 힘이 빠진다. 공들여 기획한 교육이 ‘나만의 성과나 만족’이 아닌 ‘교육생들에게도 도움이 되는 교육’이 되길 바라는 욕심 때문일 것이다. 그렇다면 교육생들의 무관심을 몰입으로 바꿀 방법에는 어떤 것들이 있을까? 교육생들이 알고 싶어하는 이야기, 궁금한 이야기를 교육을 시작하기 바로 직전에 들려주는 방법이 있다. 책이나 인터넷 검색 등을 통해서는 알 수 없는, 궁금하지만 상대방에게 물어볼 수 없는 그런 이야기들을 교육담당자인 내가 준비해서 들려주는 것이다.(물론 가장 중요한 건 교육 주제와의 깊은 관련성이다.)하나의 사례로 올해 초 신임 과장 대상 ‘코칭 멘토링’ 교육을 시작하기 전, 교육을 받을 신임 과장들에게 본인들의 멘티가 될 후배들의 이야기를 전해 준 적이 있다. 선배에게 무엇을 배우고 싶은지, 닮고 싶은 선배는 어떤 모습인지 등을 미리 인터뷰하고 정리해서 들려줬다. 그랬더니 신임 과장들은 이 교육을 왜 들어야 하는지, 교육에서 어떤 부분에 집중해야 하는지 등에 자연스럽게 관심을 두게 됐다. 그리고 그때부터 몰입하는 모습을 보여줬다.또 다른 사례로 팀 리더 대상 교육에선 팀 구성원들의 목소리를 들려준 적이 있다. 교육을 기획할 때 각 팀 구성원들을 대상으로 설문을 진행했다. 좋아하는 팀장님은 어떤 모습인지, 팀장님께 바라는 점은 무엇인지 등을 묻고, 답변을 정리해 교육 시작 전 공개했다. 평소 피드백을 ‘하는’ 역할만 했던 팀 리더들에게 거꾸로 피드백을 ‘받는’ 경험을 제공해 현장 밀착형 자기인식 기회를 주자는 바람이었다. 또 상향평가로만 알 수 있었던 구성원들의 목소리를 제삼자인 교육담당자 입장에서 전달해 교육에 몰입시킬 계기를 마련하고 싶기도 했다. 예상대로 팀 리더들의 관심이 꽤 높았다. 예상치 못했던 점은 팀장들의 노고에 공감하고 그들을 응원하는 메시지도 꽤 있었다는 점이었다. 덕분에 교육을 훈훈한 분위기 속에서 시작하는 부수적 효과도 거뒀다. 이렇게 교육생들의 무관심을 몰입으로 바꿀 수 있다면 높은 효과를 기대해 볼 수 있지 않을까? 후배 또는 구성원들의 니즈를 미리 알고 교육에 참여했기에 맞춤형으로 배운 지식과 스킬이 현장에 돌아가서도 발휘될 가능성이 높아질 수 있다면 말이다.커크패트릭(Kirkpatrick)은 교육훈련 평가 4단계 모형을 제시했다. 1단계는 교육생들의 전반적 만족도인 반응평가, 2단계는 학습목표 달성 정도를 보는 학습평가, 3단계는 배운 내용을 현업에 얼마나 적용하고 있는지 측정하는 행동평가, 4단계는 교육효과성 평가로 조직 전체의 성과향상 수준 파악에 초점을 둔다. 그리고 『HRD Essence』를 참조하면 국내 200여 기업 중 1단계-2단계 평가를 하는 곳은 90%에 달하지만 3단계-4단계 평가를 하는 곳은 각각 8.75%, 1.5%에 불과하다고 한다. 만약 교육생들의 몰입이 있다면 ‘HRD담당자들이 난제라고 생각하는 교육효과성 평가 3단계도 시도해볼 수 있지 않을까’하는 비약적인 생각도 해본다.‘리더십’은 리더가 구성원들을 어떤 목적을 갖고 이끌어 나가는 역량을 말할 때 자주 사용된다. 그런데 이제 우리가 ‘리더십’이란 단어의 주체가 되어보는 건 어떨까? ‘HRDer 리더십’, 즉 교육생의 몰입을 이끌어내는 교육담당자의 리더십이라는 의미를 담아 보는 것이다.영화 ‘명량’의 대사인 ‘두려움을 용기로 바꿀 수만 있다면….’을 다시 한번 떠올려본다. 이순신 장군은 우리나라를 절체절명의 위기 속에서 구해냈다. ‘무관심을 몰입으로 바꿀 수 있다면….’ 우리도 교육생들이 각자 학습한 역량을 현업에서 자유자재로 발휘하는 모습을 더 많이 보게 될 수 있지 않을까?▶ 박희주 삼천리 기업문화팀 과장
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[SK하이닉스 기술역량팀] Learning Solution Provider
SK하이닉스는 ‘초기술로 세상을 더 행복하게!’라는 핵심가치를 기반으로 글로벌 ICT 생태계를 선도하는 Solution Provider를 향해 나아가고 있다. SK하이닉스가 다루는 반도체는 매우 빠르게 변화하고 발전한다. 그렇기에 SK하이닉스는 인재육성 제도, 체계, 시스템, 인프라 등에 대한 혁신을 주도하는 사내 인재육성 플랫폼 ‘SKHU(SK Hynix University)’를 만들었다. 이 플랫폼을 중심으로 SK하이닉스 기술역량팀은 사내 구성원의 기술/직무에 대한 전문성을 높이고 있고, 나아가 국가의 반도체 인재 저변 확대를 위해 다양한 활동을 펼치고 있다.---반도체 기술은 매우 빠르게 진화하고 있고, 다양한 기술 직무 분야 간 유기적 협업을 통해 개발되고 있다. 변화와 발전이 일상적이며, 기술보안이 철저히 준수되고 있기에 외부에서 최신 반도체 기술을 배우기는 어려운 상황이다. 즉, 반도체에 대해 가장 잘 배울 수 있는 곳은 회사다. 그래서 SK하이닉스는 7년 전 대학의 학제를 따라 사내 인재육성 플랫폼 SKHU(SK Hynix University)를 만들었다. 기술역량팀은 이 플랫폼을 활용하여 트렌드와 전문성을 아우르는 교육을 제공하고 있으며, 구성원들이 자발적으로 학습할 수 있도록 제도, 콘텐츠, 시스템, 인프라 관점에서 변화를 지속해 가고 있다. 정우리 PL은 “SK하이닉스에 입사해서 다양한 직무를 수행하며 반도체 연구, 개발, 제조 분야에서 경력을 쌓은 반도체 전문가들과 HRD 전문가가 함께 팀워크를 발휘해서 양질의 교육을 기획하고 설계합니다.”라고 소개했다.정부는 작년부터 지속적으로 반도체 인재 양성을 강조해 오고 있다. 그에 맞춰 기술역량팀은 국가를 무대로 하는 반도체 인재 양성 거점 역할을 자처했다. 정 PL은 “고등학생, 대학생, 취준생, 협력업체 구성원 등에게 맞춤형 반도체 교육을 진행하고 있습니다.”라고 설명했다. 사례로는 반도체 커리큘럼, 반도체 Hy-스쿨과 같은 자체 프로그램과 외부의 대학/기관들과 협업해서 만든 프로그램을 들 수 있다. 반도체 직무 분야별 최고 전문가 집단인 SKHU Faculty(전문교수, 전문강사)의 역량을 최대한 활용하였으며 성과만이 아니라 사회적 가치도 추구해야 한다는 ESG 경영 차원에서도 의미가 남다르다.SK하이닉스 구성원은 입사와 동시에 SKHU에 입학한다. 8년 동안 50학점을 이수해야 졸업할 수 있고, 졸업은 승진과 연계된다. 전공은 200개 넘는 직무와 연계되어 있고, 학년별로 교육 커리큘럼이 제시되어 있어서 스스로 과목을 선택하고 학습해서 학점을 이수하면 된다. 기술역량팀은 일터에서 맞춤형 역량·경력개발을 갈구하는 현실을 파악하며 SKHU를 발전시키고 있는데 먼저 직무/Skill 중심으로의 일환이자 학습 로드맵인 ‘직무 Certification Course’를 운영하고 있다. 관련해서 정 PL은 “육성이 시급한 직무와 Skill부터 다루고 있으며, Course를 잘 마치고 인증받은 구성원의 이력은 SKHU에 등재하고 Dashboard와 조직도를 통해 그들의 역량을 가시화합니다.”라고 설명했다. 이는 함께 성장하는 공유학습, 역량개발에 박차를 가하는 동기부여로 이어진다."SK하이닉스 기술역량팀은 반도체 직무에 대한 경험,사내 인재육성 플랫폼 ‘SKHU’의 지속적 점검과 개선,대한민국 반도체 인재 저변 확대 등에 집중하며전문성과 가치를 모두 잡는 Practice를 선보이고 있다."다음으로 기술역량팀은 구성원의 직무전문성 강화를 목적으로 직무 간 융합과정을 도입했다. 정 PL은 “전문성 하나의 앞과 뒤를 아우르고, 직무를 분석해서 성과와 직결되는 교육을 만드는 시도였습니다.”라고 말했다. 이어서 1:1로 반도체 전문가에게 학습코칭을 받을 수 있는 ‘반도체PT(Personal Teacher)’가 있다. 여기에서 전문가와 학습자가 묻고, 답한 내용은 데이터가 되어 SK하이닉스 모든 구성원이 검색해서 학습에 활용할 수 있다. 또한, 올해 기술역량팀은 Mobile SKHU를 론칭했다. 반도체 산업은 기술보안이 매우 중요하고 또 엄격해서 그동안 모바일 서비스 제공에 어려움이 있었다. 그러나 끊임없는 노력 끝에 리스크를 최소화하며 언제, 어디서든 학습하고 성장할 수 있는 환경을 만들어 냈다. 이런 움직임은 자기주도학습 구현으로 이어지고 있다.SKHU와 함께 기술역량팀의 활동에서 빼놓을 수 없는 존재는 6천여 명에 달하는 Faculty, 즉 사내강사다. 매해 3천-4천 명의 사내강사들이 강의를 펼치고 있는데 SK하이닉스 임원 출신 전문교수, 현업에서 파견(약 2년)을 나와 온전히 교육과정 개발과 강의에 집중하는 전문강사, 현업 전문가(임원, 팀장, 구성원)이 수고해 주고 있다. 기술역량팀은 이들과 협업하고, 현장의 목소리에 귀를 기울이며 꼭 필요한 교육들을 제때 개발해 내고 있다. 또한, 기술역량팀 자체적으로도 수강신청을 해서 사내강사의 강의를 들으며 학습하고 교육 현장과 수준도 꼼꼼하게 모니터링한다. 이는 HRD 품질관리로 이어지는 데 만족도 조사(5점 만점)에서 4.3점 수준 교육들은 재검토해서 업데이트한다.올해도 벌써 12월이다. 길다면 길고 짧다면 짧은 한 해를 리뷰하는 시간을 맞아 기술역량팀은 담당자가 바뀌어도 지속할 수 있도록 SKHU의 Working System을 견고하게 만들었고, 현업과의 네트워킹도 강화했다는 데 의의를 두고 있다. 또한, 정 PL은 “국가 반도체 인재 양성에 선한 영향력을 미치는 일을 많이 수행했던 만큼 남다른 자부심과 행복을 느끼고 있습니다.”라고 돌아봤다.조직에서 업무, 기술역량 등의 주체는 결국 인재다. 인재들이 있기에 조직에 성과가 창출되는 법이며 이를 위한 핵심은 뭐니 뭐니 해도 자발성이다. 정 PL은 “구성원의 니즈가 굉장히 다양하고 구체적이어서 자발성을 끌어내는 제도, 정책, 프로그램 기획과 실행이 어렵지만, 꼭 필요한 일이기에 많은 노력을 기울이고 있습니다.”라고 말했다. 아울러 그는 “일터에서 자발적으로 학습하고 성장해서 유능감과 자율감을 느끼면 하루 중 많은 시간을 보내는 회사생활이 행복하고 즐거워지며, 이는 더 일을 잘해보고자 하는 의욕과 열정으로 이어집니다.”라고 말했다. 이런 선순환은 기술역량팀이 업무를 수행하는 과정에서 보람을 느끼는 배경이다.반도체 분야 기술경쟁은 날로 치열해지고 있다. 그런 만큼 기술역량팀은 내년에는 ‘기술’에 더욱 집중하고자 한다. 정 PL은 “사업부 리더들을 모시고 이야기를 나눠본 결과 미래 기술에 관한 인사이트를 나누고 싶다는 의견이 많았습니다.”라며 “앞으로 SKHU 교수진과 경영진은 물론 SK하이닉스의 많은 구성원이 한데 모여 각자의 정보와 관점을 공유하고 토론하는 포럼 형식의 장을 마련하고자 합니다.”라고 말했다.또한, 그는 많은 Global Site에서 일하는 구성원이 애사심과 소속감을 느끼고 기술/직무 전문성을 높이도록 돕는 환경을 구축할 계획에 있다고 밝혔다. 압축하면 SKHU의 글로벌라이제이션이다. 이처럼 SK하이닉스 기술역량팀은 기술, 성과, 가치를 모두 잡고자 하는 회사의 방향성에 맞춰 인재들의 역량을 체계적으로 강화하고 있다.
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[한화저축은행] 인턴제 프로그램
한화저축은행은 ‘디지털 기반 혁신성장기업으로의 도약’이라는 비전에 맞춰 디지털 리테일, 차세대 신사업 발굴, 기업금융 고도화 등 비즈니스에서 변화와 혁신을 추진 중이다. HR 영역에선 필요 우수인력 확보, 인재육성체계 고도화, 직무중심 교육 확대, 창의적이고 유연한 조직문화 조성 등에 집중하고 있다. 그중 일학습병행제를 연계한 ‘인턴제 프로그램’은 워크플로우 러닝, 지역과의 상생, 사내강사 활용, 자기주도학습, 멘토링, 직무능력평가 등을 아우르며 조직의 현재와 미래를 잇는 유의미한 Practice였다.---‘무엇을 중심에 두고 인재육성체계를 고도화해야 하며, 각기 다른 구성원이 화합해서 성과를 내도록 하려면 어떻게 해야 하는가?’금융의 디지털 전환, 일과 삶에 대한 관점 변화, 일터의 중심으로 자리한 소통과 경력개발 등을 주시하며 한화저축은행 HR담당자들이 던진 현안이다. 이들은 고민과 논의를 거듭하는 과정에서 일학습병행제를 떠올렸고, 준비 끝에 인턴제 프로그램을 선보였다.한화저축은행의 인턴제 프로그램에선 다양한 시도를 엿볼 수 있다. 먼저 기획 단계에선 일학습병행제와 기존의 1 on 1 멘토링 과정을 결합했다. 이면에는 신뢰할 수 있는 대학과의 산학협력을 통해 우수한 인재를 선제적으로 확보하고, 이들이 직장생활에서 접할 경험을 풍성하게 만들어주고자 하는 목적이 있다. 이어서 교육과정 운영에서는 전문성과 사명감을 바탕으로 인턴들을 지도할 사내강사 육성과 교재개발이 돋보였다. 또한, 한화저축은행은 지역과의 상생을 고려해서 회사 인근에 있는 인하대학교의 4학년 1학기 재학생들을 타겟으로 잡았는데 3학년 2학기 과정 중 미리 선발을 마쳤다. 이후 학교에서의 Off-JT(255H)와 회사에서의 OJT(545H)를 합해 약 1년 동안의 미래 인재육성 Practice가 진행됐다.인턴제 프로그램은 크게 ‘Pre 온보딩’, ‘Activity’, ‘Role’, ‘Report’ 순으로 운영된다. 먼저 Pre 온보딩은 앞으로의 활동을 준비하는 단계로 사전교육(프로그램 소개, 멘토-멘티 활동계획서 작성, 공통역량교육), 입문 OJT 교육(본부 및 직무소개), 내재화 교육(한화기념관 및 한화인재경영원 견학)이 이뤄진다. Activity는 인턴제 프로그램의 척추와 같다. 위 단계에서 인턴들은 각 부서에 배치되어 한화저축은행 직원들과 동일한 환경에서 집중 Care를 받는데 6주 간격으로 총 30주 동안 직무 프로그램에 따라 순환하면서 직무를 수행한다. 이들을 지원하는 사내강사 멘토도 함께 순환되며 멘토와 멘티는 수시로 교류하면서 일과 교육을 통한 경험을 나눠야 하며 그에 따른 결과보고서를 제출해야 한다. 특히 한화저축은행은 인턴들에게 자기주도학습을 강조한다. 그런 만큼 인턴들은 스스로 활동 계획을 세우고, 주 2회 모여서 프로젝트를 수행하기 위한 TEAM TASK를 선정하고, 각자의 경험을 공유하며, 자기계발 활동도 수행한다. 사내강사들은 인턴들이 사회초년생인 만큼 직원경험 중심 코칭과 피드백을 제공하며, 앞으로의 미래를 충실히 그려갈 수 있도록 돕는다. 그런가 하면 인턴들은 한화저축은행에서 운영하는 사내 동아리 및 CSR 활동에 참여하기도 한다. 다음은 활동을 평가하는 단계인 Role과 Report다. 먼저 직무능력평가가 이뤄지는데 인턴들은 저축은행중앙회에서 제공하는 기초능력시험을 치러야 한다. 그리고 한화저축은행 직원들과 얼마나 잘 소통해서 조직에 융화됐는지 무작위 선정을 통한 다면평가를 받는다. 마지막으로 인턴들은 참여했던 프로젝트 최종보고서 PT발표를 해야 한다. 프로세스를 보면 알 수 있듯 인턴제 프로그램은 하루하루가 충실한 역량개발 여정이다. 그런 만큼 시사점도 많았는데 관련해서 프로그램 총괄훈련관리를 담당한 이동빈 경영지원팀 과장은 다음의 설명을 건넸다.“앞으로 한화저축은행에 합류할 가능성이 큰 인재들을 교육하고 그들과 호흡하는 과정인 만큼 인턴제 프로그램의 실효성을 높이고 싶었습니다. 조직문화 측면에선 기존직원과 신입직원의 융합을 위한 인사이트를 얻고 싶었어요. 그렇기에 어떻게 하면 우리가 원하는 인재들의 마음을 사로잡을 수 있을까, 어떻게 하면 한화저축은행이 ‘인재들을 성장시키는 곳’이라는 확신을 줄 수 있을까, 그러려면 어떤 코칭과 멘토링 및 커뮤니케이션이 필요할까 등을 고민하고 연구했습니다. 실제 경영지원팀의 HR담당자들은 사내강사들과 함께 교재를 만들었고, 사전에 코칭 교육도 받았고, 직무능력평가도 세밀하게 설계했습니다. 이렇게 많은 노력을 기울인 결과 인재육성 전략과 체계 수립에 있어 많은 배움을 얻을 수 있었습니다.”앞으로 한화저축은행은 직원경험, Work, Worker, Workplace를 키워드로 삼아 인턴제 프로그램을 더욱 발전시키고자 한다. 이를 통한 지향점은 성과와 조직 측면에서 균형 잡힌 리더육성이다. 이외에도 한화저축은행은 성장 가도를 이어가야 하는 사원, 대리, 과장 직급의 직원들을 위해 스킬 기반 직무 교육을 마련하고자 한다. 또한, 업스킬링과 리스킬링 및 디지털 역량 강화를 위한 교육도 구체화할 계획이며, 학습조직으로 변모하기 위한 CDP, 우수 Practice 발굴과 공유, 업무 스트레스 해소 및 소통 강화 등에도 집중하고자 한다.인재들이 직장을 선택하는 폭과 관점은 점점 다양해지고 있다. 이는 원하는 인재를 채용하고 육성하고 유지하는 일이 더욱 어려워졌다는 뜻이다. 이런 시대상에 한화저축은행은 많은 고민, 철저한 준비, 충실한 실행 등이 돋보인 HRD Practice로 대응하고 있었다.
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[농식품공무원교육원] HRD의 전문성, 공익성, 다원성 실천
1956년에 설립된 농식품공무원교육원은 농식품 분야의 공무원을 비롯해 농업인과 농업/농촌 관계자들을 대상으로 농식품 정책에 기초한 전문성 높은 교육을 제공하고 있다. 또한, ‘농업·농촌 도약을 위한 농식품 인재양성’이라는 미션에 맞춰, 혁신하고 성장하는 농식품교육원이라는 비전 실현을 위해 예나 지금이나 흔들리지 않고 모든 역량을 집중하고 있다. 이는 농식품 분야의 최신 기술과 동향에 주목하며 미래 농업 인재를 양성하겠다는 거시적인 안목으로 수행하고 있는 활동에서 확인할 수 있다. 그야말로 농식품공무원교육원은 다양한 이슈를 살뜰하게 살피며 농업에는 경쟁력을, 농촌에는 활기를 불어넣고자 최선을 다하고 있다.---농림축산식품부 소속 교육훈련기관인 농식품공무원교육원은 운영지원과, 교육기획과, 전문교육과로 구성되어 있으며 총 71명이 근무하고 있다. 3개 과의 역할과 기능을 살펴보면 먼저 운영지원과는 인사, 조직, 보안, 예산, 시설 등 교육원 운영 전반을 관리하고 있다. 다음으로 교육기획과는 한 해의 교육훈련계획을 수립한다. 교육 수요를 파악하고, 그 과정에서 신규 과정을 개설하거나 기존 과정의 허점을 파악해서 개선/보완한다. 또한, 교육원의 중요한 현안인 농정목표에 따른 교육과정을 구축하기 위한 조율과 평가의 역할을 수행한다. 마지막으로 전문교육과는 농식품 분야의 전문성이 담긴 분야를 다루고 있는데 전문교육과 소속 인원이 각 과정의 책임자로 활동한다. 이들이 맡는 과정은 농식품 소속 기관 및 유관기관, 농업인 등을 대상으로 하는 농식품 유통 트렌드, 미래 농업 전문가 양성, 식량안보와 정부양곡관리 이해 등의 교육이다.올해 농식품공무원교육원에는 여러 변화가 있었다. 우선 지난 8월에 김수일 원장이 새롭게 부임했다. 김수일 원장은 1996년 농식품 본부에서 공무원 생활을 시작했고, 농산물 품질관리원과 농림축산검역본부를 거쳐 지금에 이르렀다. 관련해서 그는 “농식품공무원교육원에서 교육을 받던 학습자에서, 교육을 만들어서 제공하는 사람으로 변모하게 된 과정이 뜻깊습니다.”라며 뿌듯함과 감사함을 담아 계속해서 교육원을 발전시킬 수 있는 방법이 무엇인지 고민하고 있다고 밝혔다. 그런가 하면 올해 교육원은 전남 나주로 기관을 이전한 이후 10년을 맞았다. 강산도 바뀐다는 10년이라는 시간이 흐른 것이다. 김수일 원장은 “나주혁신도시에는 현재 16개 공공기관이 자리하고 있는데 그에 따라 도시의 편리성이 크게 높아졌고, 이는 과거와 비교해보면 괄목상대라는 말이 어울릴 정도의 변화입니다.”라고 돌아봤다. 이외에도 교육원은 그간 인류를 괴롭혔지만 잠잠해진 코로나19 팬데믹으로 인한 피해와 변화를 아우르는 작업에 집중하고 있었다. 요약하면 오프라인 교육생 감소에 따른 내실화, 대면교육 정상화, 그리고 학습자의 개별적인 니즈를 충족하는 현장 중심의 교육 추진이었다.이어서 농식품공무원교육원의 교육과정을 살펴보면 현재 187개 과정을 운영하고 있다. 그중 대면 교육이 93개, 비대면으로 진행되는 이러닝이 94개다. 올해 추진된 주요 과정들은 무엇보다 농정목표로 제시된 ‘튼튼하고 굳건한 식량주권’, ‘혁신하고 성장하는 역동적 농업’, ‘두텁고 안정적인 농가경영 안전망’, ‘건강하고 안전한 국민 먹거리’, ‘쾌적하고 매력적인 농촌’에 연계하는 것이 목적이었다. 또한, 모든 과정들은 농림축산식품부와의 소통을 통해 정책적으로 어떤 교육이 필요한지 과마다 협의하고 편성하는 작업을 거친다. 성과의 경우 필요한 교육들이 잘 편성됐는지, 교육 참여율은 어땠는지, 만족도를 평가하는 피드백 수준은 어땠는지 등을 중심으로 진단한다. 김수일 원장은 “올해 교육과정은 내실 있게 진행됐다는 데이터와 피드백이 많았습니다.”라고 덧붙였다.또한, 농식품공무원교육원은 올해 업계의 화두인 푸드테크를 비롯하여 미래 농식품 발전을 위해 농업사회에서 첨단기술을 어떻게 활용할 수 있을지 논의하는 ‘청년 푸트테크 토크콘서트’를 개최하며 화제를 모았다. 콘서트는 푸드테크 학과가 있는 서울대학교에서부터 호남권, 충청권, 영남권 소재로 구분하여 전주대학교, 포항공과대학교, 고려대학교 세종캠퍼스에서 순차적으로 진행됐다. 특히 김종윤 야놀자 대표, 이현재 우아한형제들 이사, 김하섭 메디프레소 대표 등 영향력이 남다른 인물들이 연사로 참여해서 푸드테크와 관련한 기업의 우수한 성공사례를 공유했다. 그렇기에 행사장에 모인 청년들은 정책과 기술을 이해하는 것은 물론 혁신적인 푸드테크 현장의 이야기를 들을 수 있었다. 이런 행보는 농식품공무원교육원이 농업 분야 전반을 아우르는 거시적인 안목으로 교육을 개발해서 운영하고 있다는 것을 보여준다. 김수일 원장은 “산업계의 변화와 성장, 트렌드도 교육원이 살뜰하게 살피며 미래 지향적인 교육을 설계해서 제공해야 한다는 생각이 더욱 강해졌습니다.”라고 털어놨다.이외에도 농식품공무원교육원은 신임주무관 교육부터 장기 재직자 퇴직 과정, 귀농·귀촌 은퇴자 과정도 제공한다. 세부 내용/방식은 재무설계, 여가 활동, 현장 학습지도 등으로 다양하다. 특수 분야로는 반려동물이 있다. 반려동물의 위생과 건강과 같은 돌봄을 위한 교육은 물론 사료의 생산, 동물 공급관리, 공중방역수의사 신임실무 교육까지 농식품공무원교육원이 담당하고 있다.이렇듯 농식품공무원교육원은 업계에서 전문성 가득한 교육과정을 제공한다는 점에서 대체 불가능한 큰 차별성을 갖고 있다. 그런 만큼 김수일 원장은 교육담당자들에게 교육을 운영하는 수준을 넘어 교육의 내용을 깊이 이해하고, 스스로 문제의식을 느끼는 전문가가 되어야 한다고 강조한다. 또한, 그는 현재의 트렌드를 잘 파악하고 이를 교육과정에 반영해서 창의적이고 혁신적인 교육을 제공해야 한다고 주문하고 있으며, 우수한 강사를 섭외하기 위한 네트워킹 활동도 적극 장려하고 있다.앞으로도 농식품공무원교육원은 농업이 국가의 미래를 위한 산업으로 발전하고, 농촌에 활기를 불어넣을 수 있도록 현장에 꼭 필요한 교육을 제공하는 데 집중해나갈 예정이다. 그중에서도 현장과의 소통, 그리고 농림축산식품부와의 소통을 긴밀하게 수행하는 데 신경을 기울이고자 한다. 김수일 원장은 “농림축산식품부의 정책과 목표 달성을 교육 측면에서 지원해야 하며 이를 위해 높은 이해도와 원활한 소통은 필수적입니다.”라고 강조했다. 또한, 그는 수요 조사를 통한 새로운 시도, 신중한 효과성 검토 등을 바탕으로 내년도 교육계획 수립의 양적, 질적 수준을 높이겠다고 밝혔다. 농식품 인재양성을 위한 교육은 산업계 변화가 일상인 세상에서, 사람의 기본적 생활이라는 관점에서 중요성과 필요성이 뚜렷하다. 그러니 농식품공무원교육원이 전문성뿐 아니라 공익적, 다원적 가치 면에서 언제나 그랬듯 굳건히 HRD Center 역할을 수행해주길 기대하고 또 응원한다.
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[김희천 원장] 창의적 상호작용과 문제해결의 장으로
롯데인재개발원은 1993년 개원 이래 꾸준히 롯데그룹 구성원 역량개발을 지원하고 인재육성에 힘을 쏟고 있다. 이곳에 작년 9월 1일 취임한 김희천 원장은 학계에서 축적한 경영학 전문성과 네트워크를 활용하며 CHO 역할을 수행 중이다. 또한, 새로운 일터에의 적응을 넘어 기존의 것들을 세밀하게 점검·개선하고 있다. 그룹 내 다양성이 가장 공존하는 인재개발원이, 롯데그룹 구성원들이 활발히 서로 교류하고, 각자의 고민을 털어놓고, 창의적인 상호작용을 통해 문제를 해결하는 곳으로 발전하길 바라기 때문이다.롯데인재개발원의 역할과 인프라 소개 부탁드린다.롯데그룹은 다양한 비즈니스 분야에서 많은 계열사로 구성되어 있다. 따라서 계열사들이 주관하여 진행하는 교육과 그룹 관점에서 인재개발원이 직접 진행하여 시너지를 낼 수 있는 교육으로 구분할 수 있다. 후자가 핵심인재육성, 승진자교육, 경영 이슈에 맞춘 직무교육, 데이터 리터러시 교육, 신입사원 입문교육 등이다. 연수원 시설로는 서울캠퍼스와 오산캠퍼스를 보유하고 있다. 서울캠퍼스에선 숙박으로 진행하지 않고 즉시성이 높고, 짧게 자주 모이는 성격의 워크숍과 프로젝트 위주 교육 등이 주로 이뤄진다. ---대규모 투자를 통해 작년에 리뉴얼한 오산캠퍼스는 학습동 1개와 숙소동 2개로 이뤄져 있다. 학습동은 교육의 목적에 맞게 원형 강의실, 분임토의실, 프로젝트룸 등 총 44개 강의실이 다양한 형태로 구성되어 있고, 동시에 최대 1,470명까지 수용이 가능하며, 이러닝 콘텐츠를 제작할 수 있는 스튜디오도 있다. 최대 482명까지 수용이 가능한 숙소동은 스마트폰으로 숙소 입퇴장이 가능하며, 숙소 내 조명과 전자기기 컨트롤을 손쉽게 할 수 있는 IoT 환경이 구축되어 있다. 오산캠퍼스는 국제적으로 통용되는 친환경 건축 인증제도인 LEED 골드 등급, 녹색건축인증 최우수 등급, 건축물 에너지 효율 등급 1+ 등을 획득하며 친환경 건물로도 인정받았다. 오산캠퍼스를 방문하는 임직원들은 롯데그룹이 인재육성에 대해 얼마나 강한 의지를 가지고 있는지 체감할 수 있고, 그에 따라 그룹 임직원이라는 것에 자긍심을 느꼈다는 이야기도 들었다.작년 9월 원장으로 취임하셨다.처음 포지션 제안이 왔을 때 “왜 외부에서 인재개발원장을 찾으시는가?”라고 되물으며 많은 이야기를 나눴다. 이야기를 나누면서는 롯데그룹이 사업 포트폴리오를 재편·혁신하고 있다는 것을 알게 됐다. 제가 롯데인재개발원에 합류하게 된 첫 번째 계기로는 과거에는 외부에서 다양한 기업들과 접하면서 했던 기업에 대한 연구와 자문활동을 기업에 직접 소속되어 현장 내부에서 수행해 볼 수 있는 좋은 기회라고 생각했다. 둘째로는 개인적으로 롯데그룹이 변하는 시점에 제가 합류하여 지금까지 외부에서 얻은 경험과 네트워크를 바탕으로 그룹의 지속적인 성장에 기여하고, 그에 따라 저도 전문가로 성장할 수 있는 좋은 기회라고 생각했다.새로운 일터에서의 소감과 일상이 궁금하다.처음 이곳에 왔을 때 인재개발원 구성원들에게 ‘우리의 고객이 누구인가?’를 물었던 것이 생각난다. 답은 바로 계열사, 우리 롯데그룹의 비즈니스 현장에서 일하는 사람들이다. 우리가 교육프로그램을 개발할 때는 그룹 임직원 가까이에서 현장의 목소리를 들어보면서 가깝게 소통해야 한다. 현장의 실제 현안으로는 어떤 것들이 있는지 직접 이야기를 들으면서 그들이 교육에 대한 니즈가 있는지 파악하는 고객중심적인 사고가 매우 중요하다. 예를 들어 그룹 임직원의 Data Literacy 역량 향상 이러닝 과정을 기획할 때는 주요 계열사의 Data 관련 직무담당자와 직접 인터뷰를 하고, 또 계열사 중 데이터를 주로 다루는 계열사인 롯데멤버스를 찾아가서 상세한 인터뷰를 진행했었다. 이런 ‘소통’에서는 제가 모범을 보이고자 한다. 오산캠퍼스를 자주 방문하여 교육과정에 참가하고 있는 임직원들과 소통하기도 하고, 특히 외부의 많은 전문가도 만나 이야기를 나누며 다양한 각도에서 롯데그룹의 A to Z를 관찰하고 있다.올해 롯데인재개발원의 활동 리뷰 부탁드린다.롯데그룹은 HRD와 HRM 분야가 항상 유기적인 소통을 통해 협업하는 것이 커다란 장점이다. 특히 올해는 공동으로 HR혁신통합 태스크포스(TF) 팀을 발족해서 운영했다. 저와 HR혁신실장님이 공동 의장을 맡아 롯데그룹 HR의 방향성을 통찰하고 계열사와 지속적으로 소통하며 현안 중심 다양한 분야의 프로젝트를 수행했다. 예를 들어, 직원 평가시스템을 피드백 기반의 성과관리 방향으로 개선·보완했고, 이 제도가 실효성 있게 작동하기 위해 평가자의 성과관리와 피드백 역량을 강화하는 교육프로그램을 함께 개발하고 있다. 또 올해는 인재개발원이 계열사 HR 임원들(CHRO)과 HR 실무자들의 HR 전문성 향상을 위한 프로그램 운영에 집중한 해였다. 그룹 전체적으로 보면 HR은 통일성이 있어야 하지만 각 계열사가 다른 비즈니스 분야에서 사업을 영위하고 있는 만큼 계열사들의 비즈니스 특성에 맞춰 사업과 align된 정교한 HR 전략을 세워서 실행하는 것이 중요하다. 궁극적으로는 계열사의 HR 분야의 전문성을 높여 조직 경쟁력을 강화하기 위함이었다.신입사원 입문교육도 기억에 남는다. 롯데홈쇼핑의 캐릭터 브랜드인 벨리곰을 제작한 팀장님을 모셔서 여러 고민거리를 신입사원들과 공유할 수 있는 시간을 마련했고, 그중 하나를 신입사원들이 프로젝트 주제로 삼고 디자인씽킹 방법론을 통해 솔루션을 도출해볼 수 있게 했다. 신입사원들은 퍼실리테이터의 도움을 받으며 수준 높은 의견을 여럿 제시했다. 벨리곰의 주요 고객과 비슷한 연령대라는 이유도 있겠지만 말이다(웃음). 이와 같은 창의성과 프로젝트 중심 문제해결 학습은 핵심인재육성, 사내 MBA 프로그램에도 적용하고 있다. 그룹 임직원들의 로열티 향상과 학습전이에도 효과적이기 때문이다.앞으로 중점적으로 다루고자 하는 과제는 무엇인가.첫째, 핵심인재육성이다. ‘피터의 법칙’을 말씀드리고 싶다. 피터의 법칙이란 자신의 업무를 성공적으로 해결하여 승진한다고 하더라도 새롭게 부여되는 직책에 따른 업무와 책임감, 역할에서 기존의 역량을 제대로 발휘하지 못하는 것을 의미한다. 또, 승진은 승진후보자의 승진 후 직책수행능력보다는 현재 직무수행능력에 근거하여 이뤄지고, 결국 이것은 조직 구성원은 자신들의 무능이 드러날 때까지 승진하려고 하는 경향이 있음을 뜻한다. 즉, 본인의 역량 이상의 것이 요구됐을 때 적응하지 못했기에 벌어진 일들이다. 인재개발원에서는 롯데 구성원들이 성장과 승진을 하면서 역할과직급이 달라지더라도 새로운 역할과 업무에서 능력을 잘 발휘할 수 있도록 하기 위해 CEO 후보자, 임원 후보자 과정 등 다양한 핵심인재육성 프로그램을 운영함으로써 준비된 임원을 육성하는 데 도움을 주고 있다. 둘째는 바로, 인재개발원의 더 나은 발전이다. 인재개발원을 그룹 내 다양성이 가장 공존하고, 여러 계열사의 임직원이 모여 다양한 의견을 교환할 수 있는 ‘창의적 상호작용’의 장으로 활용할 계획이다. 외부 사례가 아닌 그룹 내 현안과 이슈를 Case로 만들어서 일부 과정에 프로젝트 모듈로 적용하여 다양한 아이디어를 내며 문제에 대한 솔루션을 찾으려고 하고 있다. 향후에는 지속적으로 그룹 내부 사례를 발굴하여 임원역량향상과정 등 다양한 과정에도 확대할 계획을 갖고 있다.더불어 인재개발원 내 진단, HR Data Analysis 등을 전담하는 조직을 신설하여 다양한 파트에서 광범위한 데이터를 수집 및 분석하고 유의미한 인사이트를 추출하여 그룹 전체에 인사이트를 제공하는 HR Center of Excellence 기능을 수행하려고 한다. 궁극적으로는 HRM과 HRD 전문성을 키워 각 그룹사가 HR 경쟁력을 확보할 수 있도록 돕는 자문역할을 수행하는 것이다.마지막으로 HRD담당자들을 향한 제언을 전해달라.영국 웨스트민스터 사원의 어느 비문에는 ‘세상을, 사회를, 가정을 바꾸고 싶었지만 그러지 못했다. 나 자신을 먼저 바꿨어야 했다’라는 내용이 적혀 있다고 한다. HRD에는 경영과 교육이 공존한다. 어느 한쪽을 모르면 경영전략과 연계된 인재육성이 불가능하고 현장의 외면을 받는다. 그러니 조직 내 누구보다 빠르게 학습하며 경영과 교육 모두에서 전문성을 높여 기업 구성원들의 역량개발을 향한 발걸음이 끊이지 않는 HRD부서를 만들기를 당부드린다.