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[국민연금공단] ‘신입직원 본부 체험 프로그램’
‘변하지 않으려면 변해야 한다, 지키기 위해서는 변해야 한다’라는 격언은 변화를 두려워하지 않는 역동적 조직문화 조성의 필요성을 시사한다. 이는 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만들고 있는 국민연금공단의 HRD 방향성이다. 그에 맞춰 인재개발부는 교육에서 그간 코로나19 팬데믹으로 인해 부족했던 시간을 메꾸는 것을 넘어 ‘직원경험(EX)’ 측면에서 변화를 시도했다. 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’이 그것인데 새롭게 회사에 합류한 직원들이 삶의 페이지가 바뀐 순간부터 직접적이고, 주도적으로 여러 변화에 빠르게 대응하도록 돕는 교육이었다.국민연금공단의 미션은 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만드는 것이다. 이는 국민의 삶의 질 향상과 권익 증진에 직결되는 만큼 인재개발부는 교육의 품질 향상에 집중하고 있다. 올해 화두인 ‘에듀테크’를 보면 AI모델(교양이)을 통한 강좌 홍보영상 제작·배포, QR코드를 활용한 실시간 메타버스 접속 강의는 물론 자체 개발해서 임용한 AI사원(국연아 주임, 정드림 주임)의 대화형 서비스가 가미된 교육과정 신설, 게이미피케이션 기반 직무교육 효과성 제고, AI의 맞춤형 교육추천 고도화 등 선도적인 사례들을 만들어가고 있다.---특히 인재개발부는 어떤 변화도 두려워하지 않는 역동적인 조직문화 조성에도 많은 신경을 기울이고 있다. 핵심은 ‘직원경험(EX) 기반 애질리티(Agility) 향상’ 인데 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’에서 확인할 수 있었다. 배경을 보면 코로나19 팬데믹 이후의 교육들은 그간 부족했던 것들을 보완하는 ‘리프레시’ 성격이 강했는데 열정적 마인드와 우호적 네트워크를 형성할 수 있는 기회를 제공하는 방향으로 바뀌었다. 직장생활 초기의 경험이 향후 도전과 혁신, 몰입, 조직개발 등에 긍정적 영향을 미칠 것이라는 관점에서다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 1박 2일로 짧았지만 내실 있는 체험형 과정으로 구성됐다. 프로세스를 보면 신입직원들은 첫째로 오리엔테이션에선 본부 홍보 동영상, TV 홍보영상 등을 시청하며 본부를 개괄적으로 접했다. 둘째로 본부 내각 ‘실’별 발표를 들으며 업무를 소개받았고, 3개 조를 이뤄서 각 ‘실’을 탐방했다. 셋째로 임원(연금이사, 복지이사)들과 만나 본부 생활에 관해 거시적으로 진솔하게 소통했다. 넷째로 ‘실’별 MZ세대 선배들과 만나 조금 더 구체적으로, 다양하고, 자유롭게 본부업무, 생활, 관심사 등을 이야기했다. 다섯째로 공단의 모든 정보를 관리하는 ICT시설을 견학하며 정보화 부서의 업무와 IT에 대한 이해도를 두루 높이는 시간을 가졌다. 다채로운 활동 중 백미는 선배 중에서도 1990년대 중반 이후 태어난 세대를 뜻하는 ‘잘파세대’ 선배와의 만남이었다. 소통방식을 보면 4명의 선배와 신입직원 10여명이 30분 간격으로 총 4회 대화하는 시간을 가졌다. 후기를 종합해보면 본부 전입 시 희망부서에 선발되는 기준, 지사에서 본부로의 전입에 소요되는 기간, 본부 업무의 강도, 본부와 지사의 분위기 차이, 직무 만족도 등 구체적인 대화가 이뤄졌다. 그리고 숙박 및 음식 체험 활동도 만족도가 높았다. 전주의 명소/명물인 기지제 야경과 수변로, 한옥마을, 비빔밥, 콩나물국밥 등을 체험한 것이 대표적인데 일터 고유의 문화도 직원들의 적응력 향상에 큰 영향을 미치기 때문이었다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 많은 신입직원이 길고, 생생하게 만족도를 표현한 후기와 5점 만점에 4.74점이라는 높은 수치로 효과성을 입증했다. 이는 인재개발부가 ‘첫인상’에 주목하며 두 눈으로 직접 보는 여러 건물/시설의 시각적 효과, 먼 미래를 설계할 수 있는 임원과의 만남, 각종 이벤트를 동기들과 함께하며 쌓는 결속력, 소속감, 의미 등을 프로그램에 적절히 담아내며 거둔 성과다. 그런가 하면 인재개발부는 교육 외적 요인(직렬의 다양성, 장애 직원에 대한 충분한 배려, 숙소 배정, 식사 등)에 대한 개별 수요를 충족시켜야 했고, 시간적 제약으로 프로그램을 압축해야 해서 어려움도 겪었는데 높은 교육만족도는 이런 부분도 이겨내게 해줬다. 인재개발부는 이번 프로그램이 막연하고 추상적인 그림과 같았던 본부를 구체적인 물감으로 색칠해 주며 신입직원들의 만족도를 높였다고 진단하고 있으며, 성공적 온보딩으로 이어지도록 앞으로 ‘운영의 묘’를 발휘하고자 한다. 관련해선 직렬에 따른 교육대상자 세분화, 본부 근무자 참여, 운영 기간의 적절성 등을 고민 중이며 올해는 신입직원들의 후기 기반 견학 시간 확대, 체계적인 안내시스템 마련 등에 집중할 예정이다.이외에도 인재개발부는 직원 고령화 현상으로 인해 MZ세대가 조직의 핵심 인력으로 재구성되고 있는 과도기 상황을 통찰하며 2022년부터 ‘MZ아카데미’를 새롭게 개설해서 운영하고 있다.‘MZ아카데미’는 참여·체험을 중시하는 MZ세대의 특성을 반영했는데 플립러닝(사전 온라인+사후 오프라인) 방식으로 2년간 교육이 진행되며, 1년차와 2년차 과정을 세분화해서 단계별로 체화해야 하는 역량을 체계적으로 학습하도록 하는 것이 강점이다. 또한, 인재개발부는 다양한 성과지표를 도입해서 교육효과 측정의 객관성을 강화했고, 조직 내 협업능력을 강화하는 ‘NPS청년포럼(CEO와 젊은 직원의 소통체계)’도 운영 중이다.이상과 같이 국민연금공단 인재개발부는 구성원이 피할 수 없는 변화에 두려움 없이, 선제적으로 대응하며 귀중한 경험을 쌓고, 그것을 촉매로 양질의 역량개발을 이루도록 지원하고 있었다.
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[전창표 헨켈 코리아 부사장] 미래를 개척하는 Good Pioneer 관리 & 육성
“조직의 성패는 사람이 좌우합니다. 다양한 사람의 역량을 관리하고 육성해서 지속가능경영을 뒷받침하는 HR의 역할이 막중한 이유죠.”커리어를 온전히 HR로 꾸려오면서 ‘결국 사람’임을 체감한 전창표 헨켈 코리아 경영지원본부 인사부 부사장의 확신이다. 어떤 조직도 구성원이 기업가정신 없이, 소통과 협업 없이, 역량개발 없이, 책임감 없이 일하면 생존할 수 없다. 그렇기에 전창표 부사장은 변혁과 변화, 미래 준비, 문화 및 소속감, 디지털 전환 측면에서 비즈니스를 전략적으로 뒷받침하며 밝은 미래를 개척하는(pioneer) ‘좋은 사람, 좋은 인재’가 가득하도록 열과 성을 다하고 있다.---헨켈은 무엇을 하고, 어떤 목적을 추구하는 회사인가.독일계 글로벌 생활용품 및 산업용품 전문기업으로 접착제, 세제, 가정용 살충제, 염색제 등을 생산 및 판매하며 많은 산업 분야에서 선두를 달리고 있다. 사례로 퍼실, 프릴 등의 생활용품, 시세이도, 사이오스 등 헤어 관련 제품, 홈매트나 홈키파와 같은 가정용 살충제는 소비자들의 꾸준한 사랑을 받고 있다. 숫자로 표현되는 부분 외에도 헨켈은 다양성, 형평성, 포용성 구현에 각별한 노력을 기울이고 있다. 이는 ‘Pioneers at heart for the good of generations’라는 목적에 기인하는데 우리는 많은 사람의 현재와 미래가 풍요로워지고, 개선되도록 비즈니스를 수행하고 있다.직원들에겐 무엇을 강조하는가. 헨켈과 한국의 인연도 궁금하다.Leadership과 Strategic Skill을 강조한다. 먼저 Leadership은 기업가정신, 팀워크, 역량개발, 책임감을 아우른다. 어떤 상황에서든 도전과 혁신을 통해 새로운 기회를 찾아내고, 동료들과 협업하고, 부단히 역량을 발전시켜야 하며, 자신이 만든 결과에 책임질 줄 알아야 한다. 다음으로 Strategic Skill은 Impact, Agility, Judgement를 아우르는데 주변에 선한 영향력을 미칠 줄 알아야 하고, 변화무쌍한 경영환경에 민첩하게 대응해야 하며, 올바른 판단을 내려야 한다. 헨켈 코리아의 스토리로 넘어가면 우리나라는 과거 어려웠던 시절 외화를 벌고자 독일에 8천여 명의 광부와 1만여 명의 간호사를 파견했었다. 그러나 이후 놀라운 속도로 성장하며 1988년 서울올림픽을 성공적으로 개최했다. 이런 모습을 지켜본 헨켈은 1989년 한국에 지사를 설립했다. 초기 규모는 작았으나 지금은 7개 오피스와 4개 공장이 있고 650여 정규직 직원이 일한다. 저는 1995년 록타이트 한국 지사에서 일하고 있었는데 이듬해 헨켈이 록타이트를 인수합병하면서 헨켈의 일원이 됐다. 그 뒤로 계속 이곳에서 일하고 있다.헨켈에서의 부사장님 커리어, 회사의 HR 조직을 소개해달라.약 29년을 일했는데 헨켈 코리아는 많은 인수합병을 통해 국내에서 영향력을 키워온 만큼 2년-3년 주기로 마치 새로운 회사에 다닌다는 느낌을 받았다. 이는 자칫 느슨해질 수 있던 태도를 다잡아준 긍정적인 계기로 작용했다. 오래 일한 만큼 모든 HR 업무를 경험했고, 인사부가 속한 경영지원본부의 다양한 업무도 수행했다. 채권관리, 수입통관, 홍보, 법무 등이 그것인데 회사를 거시적으로 바라볼 수 있었다. 또한, 헨켈의 아시아지역 사회공헌부서장과 아시아지역 DEI부서장을 수년간 역임했을 때는 헨켈의 성장에 공헌할 수 있었다. 이어서 HR 조직을 소개하면 생활용품 사업부, 접착제 사업부, 접착제 사업부에 속한 공장의 파트너 역할을 하는 HR BP, 채용(Recruiting), TM(Talent Management)으로 이뤄져 있다. TM이 글로벌 전략에 따른, 헨켈 코리아 자체 전략과 계획에 의거한 교육 및 HRD를 담당한다.올해 HR 전략과 그에 따른 프로그램을 소개해달라.중심은 4개 Pillar다. 첫째, 변혁과 변화 구현인데 먼저 미래를 대비한 회사 조직의 변화를 구현하는 것이고 이에 맞춰 HR General 관리를 도입하여 인사부의 최적화를 도모하겠다는 뜻이다. 둘째, 미래 준비 인력인데 정년 연장 프로젝트를 진행하고자 한다. 인구절벽이 현실이 된 만큼 경험 있는 세대를 오래 일하도록 해서 역량이 매끄럽게, 문제없이 전수되도록 해야 한다. 동시에 작년부터 Succession Program을 강화하고 있는데 중요 포지션에서 내부 발탁과 승진 비율을 높이고자 후계자 파악과 양성에 집중하고 있다. 역량개발에는 눈에 보이는 성장인 승진이 상당한 영향을 미치며 이는 셋째 Pillar인 업무/조직몰입으로 이어지는 문화 및 소속감과도 연관성이 깊다. 넷째, 디지털 활성화다. 여기에선 모든 직원의 데이터를 시스템에 넣어 Paperless를 달성하고자 한다. 그리고 직원들에게 필요한 예산을 주고 조직과 개인의 성장을 위해 알아서 쓰게끔 하는 유연복지제도를 시작할 예정이다.코칭에 관심이 크다고 들었다.70/20/10모델은 익숙하실 것이다. 역량개발은 기업 내외부 집합교육 외에 일하면서, 다른 사람들과의 관계에서 이뤄진다는 뜻이다. 일터에서 사람은 리더, 선배가 어떻게 일하는지 보고 느끼며 배우는 법이다. 좋은 선배/리더를 만나는 것은 그 자체로 행복이라고 하지 않는가. 그래서 코칭을 3년 전부터 강조하고 있다. 간부급은 이미 받았고, 올해는 중간간부, 내후년에는 전 직원이 코칭교육을 받도록 할 것이다. 나아가 코칭은 HR의 미래와도 연결된다. 우리는 일주일에 3일 사무실에 출근해서 일하고, 2일은 어디에서나 근무할 수 있는 ‘모바일 워킹’을 허용했다. 코로나19 팬데믹 이후 사무실 근무가 절대적인 원칙이 아니라는 것을 체감했기 때문이다. 이런 움직임은 경영환경에서 더 강해질 것이며 그럴수록 직원들의 멘탈리티를 체크하며 적절하게 개입해서 상담해주고 컨설팅해주며 웰빙 수준을 높여주는 코칭 역량이 중요해진다. 이런 부분을 HR 부서와 실무자들이 롤모델로써 해내면 조직 내 위상이 높아질 것이다.인재육성에의 관점, 앞으로의 계획을 말씀해달라.조직의 성패는 사람에 달려있다. 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사에 처음 합류하면 어떻게 일해서 성과를 창출해야 하는지 모른다. 곁에서 챙겨주고, 알려주고, 가르쳐주고 그럼으로써 배움이 일어나게끔 만드는 사람들이 중요한 이유다. 즉 교육은 지속가능경영의 근간이다. 그리고 저는 직장생활 후반전을 뛰고 있는 만큼 제 경험을 후배들에게 나눠주고 싶다. 그래서 후배들 멘토링에 적극 나서고 있다. 마지막으로 사람은 행복하기 위해 열심히 살아간다는 것을 깨달은 뒤로 행복을 공부하고 있는데 행복경영사 민간자격증을 취득했고, 강의도 하고 있다. 모쪼록 제 삶을 녹여낸 강의가 행복한 사회로의 변화에 보탬이 되길 바란다.
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[롯데글로벌로지스 인재육성팀] 전문성, 조화, 성과를 단단하게 잇는 거멀못(Clamp)
롯데글로벌로지스는 롯데그룹의 종합물류 회사로 택배, SCM, 해운/항공 포워딩, 국제특송, 물류컨설팅, 항만하역 등 다양한 분야에서 혁신과 내실화를 이뤄내고 있고, 물류기술원을 운영하며 최신 물류연구에도 집중하고 있다. 이에 맞춰 롯데글로벌로지스 인재육성팀은 일하는 방식/문화/시스템 등에서 잠재적 상호작용을 개선하며 직원들의 전문성을 높이고 있다. 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’이었는데 응집력 높은 조직을 만들기 위해 다양한 노력을 하는 모습이 인상적이었다.---롯데글로벌로지스 인재육성팀은 롯데글로벌로지스 구성원이 조화롭게 일하고, 물류 전문성을 강화할 수 있도록 지원하고자 그룹교육과 함께 독자적인 교육을 다수 설계해서 운영하고 있다. 올해 인재육성의 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’으로, AI역량에서는 수행 중인 물류사업 업무에 AI를 접목하는 AI 저변 강화를, 조직문화에서는 조직 내 협업과 시너지 창출에 집중하고 있다. 이어서 리더십에서는 임원부터 신임팀장, 예비리더에 이르기까지 보다 체계적인 리더십 파이프라인을 구축하고자 최선을 다하고 있다. 이를 통해 인재육성팀은 급변하는 경영환경 속에서도 롯데글로벌로지스가 탁월한 경쟁력을 발휘하도록 뒷받침하는 역할을 묵묵히 수행하고 있다.롯데글로벌로지스 인재육성팀의 활동을 살펴보면 첫 번째로, 조직 전문성 강화를 위한 사내 물류전문가 육성에 많은 노력을 기울이고 있었다. 먼저 물류데이터 전문가 육성을 위한 LGL 크루(KRU, Keyman Retention & Upgrade)과정을 꼽을 수 있다. 본 과정은 인하대학교 물류대학원과 함께 현업의 과제를 데이터 분석을 통해 개선하는 교육으로, 빅데이터 활용 방안을 학습한다. 과정에 참여한 실무자들은 롯데글로벌로지스 진천메가허브터미널 효율성 분석, SCFI와 손익 관계 분석 등의 실질적인 업무개선 성과를 내기도 했다. 다음으로는 수행 업무 중심으로, 각 물류 직무에 대한 전문성을 함양하는 ‘직무레벨업 과정’이 있다. 과정에서는 사내/사외 물류 전문가를 초빙하여 물류에 대한 세부적인 내용을 매년 약 19개 강의로 공유하고 있으며, 현장직원들이 상당수 존재하는 만큼, 교육 내용을 유튜브로 동시에 송출하여, 학습자들이 시공의 제약 없이 학습할 수 있도록 제공하고 있다. 또한, 인재육성팀은 사내에서 진행되는 주요 과정을 책자 형태로 임직원 전용 홈페이지인 ‘모인’에 게시하고 있는데, 이를 통해 암묵지가 휘발되지 않고 형식지가 되도록 하고 있다. 더 나아가 중앙대 국제물류학과에 ‘롯데글로벌로지스 물류혁신’이라는 강의를 5년째 개설하여 실제 물류사에서 일어나는 생생한 물류 지식을 전하면서 학생들에게도 큰 호응을 얻고 있다.두 번째로, 조직문화 차원에서는 조직 간 갈등과 사람들의 관계에 초점을 맞추고 있다. 인재육성팀은 조직의 사일로(Silo) 현상을 해결하고자 직접 조직 내부로 들어가 각 조직의 사정을 들으며 각종 갈등을 관리하고 개선하는 ‘일터 콜라보’를 운영했다. 관련해서 인재육성팀은 “물류 사업의 특성상, 고객에게 배송되는 마지막 단계까지 다양한 팀이 협업해야 하는데, 각 팀의 사정에 따라 팀간 충돌이 발생할 수 있습니다.”라며 이를 해결하고자 일터 콜라보 과정을 도입했다고 전했다. 이 과정을 통해 갈등 조율을 위한 커뮤니케이션 및 다양한 활동을 전개하며, 서로 다른 다양한 팀과 현업 실무자들이 서로를 이해하는 데 도움을 받았다. 이외에도 인재육성팀은 ‘팀하모니 과정’을 통해 팀장-팀원, 팀원-팀원 간의 갈등 해소에도 노력을 기울이고 있다. 이는 버크만 진단 자격을 갖춘 인재육성팀 직원이 직접 팀 단위 진단을 수행하고, 그 결과를 기반으로 팀 구성원 개개인의 상황과 스트레스 반응을 공유함으로써 팀 내부의 협업 강화에 도움을 주는 과정이다. 아울러 인재육성팀은 HRD 업무를 수행할 때 ‘신뢰’라는 가치를 잃지 않는 것이 가장 중요하다며 다음의 의견을 덧붙였다.“올해 구성원의 역량개발 니즈를 확인해 봤는데, 작년의 경우 직무능력 강화와 소통과 관련한 키워드가 많이 노출됐지만 지금은 ‘심리적 지원’으로 변화하는 모습을 보였습니다. 이는 인재육성팀에서 직무역량을 높여주는 교육을 많이 진행했고, CEO 간담회도 활성화하면서 구성원의 고민을 해결해 줬기 때문이라고 생각하고 있습니다. 특히 CEO 간담회에서는 그 자리에서 제도와 시스템을 바꾸는, 이른바 ‘열린 소통’을 적극적으로 시행했는데, 구성원이 직접적으로 HRD활동에 따른 변화와 장점을 체감할 수 있었던 자리라 판단됩니다. 올해는 심리적 지원을 요청한 구성원들의 의견을 HRD 활동에 적극적으로 반영할 계획입니다.”그런가 하면 인재육성팀은 팀 차원에서 자율과 책임을 강조하며 협업하고 있었다. 단순히 교육을 운영하는 업무에 그치지 않고, 사전 기획에서부터 사후 데이터 관리까지 한 사람이 역량을 주도적으로 발휘할 수 있도록 하는 PM(Project Manager) 제도를 운영하고 있다. PM으로 프로젝트를 맡게 된 직원들은 직급에 관계 없이 교육과정 설계/운영의 주도적 역할을 담당하며, 과정의 설계 목적, 사내 외 강사 섭외는 물론 세부적인 세션별 기대효과 등에 대한 총괄적인 책임을 맡는다. 이를 통해 PM을 맡은 직원은 팀장, 임원에게도 자유롭게 의견을 제시할 수 있고, 과정 수행을 위해, 직급이 높은 선배 직원에게도 자연스럽게 지원을 요청하며 교육 과정을 끝까지 완수하고 있다. PM이 아닌 직원들도 PM에게 자신이 PM을 맡으며 얻은 노하우를 아낌없이 전수함으로써 ‘원팀’으로서의 가치를 구현하고 있다. 이에 박주연 인재육성팀 팀장은 PM 제도는 인재육성팀이 소수 인원으로 운영됨에도 불구하고 매년 새로운 것을 시도하고, 직원 니즈를 시시각각 반영할 수 있는 원동력이라고 강조했다. 이어서 인재육성팀은 HRD 부서의 역할과 장기적인 팀 방향성에 대한 의견을 다음과 같이 공유하며 인터뷰를 마쳤다.“인재육성팀은 거멀못(Clamp) 같은 조직입니다. 사이가 벌어져 있거나 벌어질 우려가 있는 물건의 틈을 메우고 고정하는 거멀못과 닮아있습니다. 서로 다른 종류의 조직, 다양한 이해관계 속에서 많은 변수를 매끄럽게 이어서 성과를 내게 하는 것이기 때문입니다. 비록 외적으로 드러나는 부분은 적다고 하더라도, 그 중요성은 무시할 수 없습니다. 특히 지금처럼 초개인화, 초변동성의 시대에서 HRD부서의 역할은 과거보다 훨씬 중요해질 수밖에 없습니다. 그런 만큼 저희 인재육성팀은 끊임없는 연구와 학습을 이어가며 조직과 구성원의 성장을 전략적으로, 그리고 성공적으로 뒷받침하고자 합니다.”
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[김화정 대리] HRDer를 위한 2024년 온보딩 안내서
어떤 전략과 마음가짐으로 새해를 살아갈 것인가? 모든 시작에는 설렘과 두려움이 공존하지만, 『월간HRD』 1월호를 다 읽고 덮었을 때 두려움보단 기대감이 앞섰다. ‘HR의 미래는 어때야 하는지, 작년보다 더 나은 HRD 품질 향상을 위해 무엇에 집중해야 하는지, 전략적 온보딩을 위해 무엇을 해야 하는지’ 등을 함께 고민해줬기 때문이다.모든 기업에서 가장 먼저 시행하는 프로그램은 온보딩일 것이다. 매거진 목차를 보고 제일 먼저 「PRACTICE」를 펼쳤는데 LG전자는 신입사원들을 대상으로 신속하게, 집중적으로 필요 역량을 교육하는 ‘LG Bootcamp’를 도입했음을 알 수 있었다. 신규입사자에겐 4가지 포비아(일, 관계, 질문, 피드백)가 있다. 리브랜딩 된 ‘LG Bootcamp’는 이런 포비아를 극복하고 새로운 조직에 성공적으로 적응하는 데 필요한 솔루션을 알차게 담았는데 ‘역량인증과정’과 ‘프로젝트과정’으로 구성되어 있었다. 역량인증과정에선 Level 1-Level 5까지 소프트웨어 역량을 평가하고, 이후에는 3주간 매일 8시간의 수업이 이어지며, 50분씩 2번 코치의 문제풀이 강의가 있고, 그 외 시간엔 팀별 토론, 학습 리뷰, 미션 공유, 개인 단위 미션 수행에 참여하게 한다. 프로젝트과정에선 팀(3명-4명)을 이뤄 프로젝트를 만드는 과정을 밟는다. 이렇게 이론과 실습, 미션을 통한 협업 프로젝트가 고루 결합된 ‘LG Bootcamp’는 무척 인상 깊었다.신입사원이나 이직해서 새로운 직장생활을 시작하는 사람들은 모두 적응 기간이 필요하다. 입사한 순간은 행복하겠지만 이제 시작이다. 입사 후 회사에 대한 연구가 더 중요하다. 입사 초기엔 막연함, 불안함, 새로운 인간관계의 불편함, 일하는 방식/조직문화에 대한 낯섦이 있겠지만 모두 ‘일 잘하는 사람으로 성장하고 싶다’고 생각할 것이다. 이때 HRD담당자는 온보딩 프로그램을 통해 새로운 회사에 어울리는 인재가 되도록 돕는다. ‘LG Bootcamp’는 그 과정에서 적응해야 하는 이유와 목적을 상기시키며 독려하고, 매일 본인만의 목표, 베스트 동료, 새롭게 학습한 것 등을 묻고 답변을 반영한다는 점에서 ‘어떻게 하면 학습자들이 프로그램을 잘 소화하게 할 수 있을까’를 고민하고 세심하게 배려한 프로그램이라고 생각된다. 관련해서 매거진 추천도서인 『온보딩(신규 입사자를 위한 온보딩 안내서)』도 입사 초기의 두려움을 해결하고 조직에 성공적으로 자리매김할 수 있도록 돕는 믿음직한 가이드가 되어줬다.결국 미래를 준비하는 가장 확실한 방법은 변치 않는 본질에 집중하는 것이다. 「HRD LEADER」의 이진구 한국기술교육대학교 교수는 ‘사람과 조직의 성장을 도우며 즐거움, 보람, 행복을 느끼는 HRD의 본질은 어떤 상황에서도 변하지 않는다’고 제언했다. 그는 성장하고 싶지만 방법을 모르고 역량개발을 위한 여건이 좋지 않은 곳에 있는 사람과 조직은 늘 존재하며, HRD담당자로서 그들을 도우며 행복을 느낄 수 있는 것은 큰 기쁨이라고 말한다. 필자 또한 일을 통해 다양한 경험을 하며 배우고 있지만, 잘하고 있는지 모를 때가 있다. 이론에 대해 회의적일 때도 있었다. 하지만 이론을 아는 것과 모르는 것은 다르다. 업무를 수행할수록 이론에 입각한 교육의 필요성을 느끼게 되어 올해 석사과정을 시작한다. 그래서 일을 통해 배웠던 것들은 이론에 다 존재하기에 틀을 잡을 수 있고, 학습에서든 경력에서든 도움을 줄 수 있는 사람들과 네트워크를 만들 수 있기에 석사학위 취득을 권한다는 이진구 교수의 말은 큰 응원이 됐다.『월간HRD』 1월호는 ‘올 한해 어떤 전략과 마음가짐으로 살아갈 것인가?’를 성찰하기에 충분한 매거진이었고, 앞으로도 매월 성찰할 거리를 제공해 주길 기대한다. 그리고 HRD를 사랑하고 끊임없이 관련 분야를 공부하는 모든 사람이 올 한해 두려움보단 본질에 집중하며 2024년 연착륙에 성공하길 바란다.▶김화정 본아이에프 지주부문 인재개발실 대리
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[서지욱 실장] 조직문화에 집중해야 하는 이유
'조직문화는 무엇입니까?.'쉽지만 어려운 질문이다. 조직문화는 실재하고, 구성원들의 행동을 형성하는 데 중요한 역할을 한다는 의견에는 일반적으로 동의하지만, 실제로 ‘조직문화가 무엇인지’에 대해서는 일치된 의견이나 합의는 거의 없다. 문화라는 개념 자체가 한마디로 단정하여 이야기할 수 없고, 그래서 조직문화에 대한 정의도 다양할 수밖에 없는 것이다.‘조직문화’라는 개념은 1980년대 영국과 미국 경영학계에서 ‘일본의 도전과 경제적 재건에 대한 관심, 기존 서열구조 조직의 비효율성에 대한 대안적인 조직설계’의 결과로 관심사가 되기 시작한 뒤 1990년대 중반 국제 경영학계에서 공식적인 용어로 자리를 잡았다. 이후 하버드, MIT, INSEAD 등 세계 주요 대학의 경영자 교육이나 MBA 과정에서 조직문화를 가르치면서 조직문화를 다룬 콘텐츠들은 폭발적으로 늘어나기 시작했고, 컨설턴트와 학자들, 기업 현장에서 경험을 쌓은 경영자들이 조직문화에 대한 다양한 정의를 제시했다. 그리고 지금도 조직문화를 놓고 많은 논쟁과 토론이 진행 중이다.사전적 의미로 조직문화는 ‘집단과 개인이 집단에서 협력하는 방식을 특징짓는 행위양식, 가치, 신념, 규범의 특정한 구성’이라고 정의하고 있다.조직문화는 그 기업의 구성원들에게 내/외부적 자극이 가해질 때 어떻게 행동하는지를 관찰하면 이해할 수 있다. 경영진과 구성원들이 문제를 해결하거나 동료, 고객과 함께 일을 할 때 일반적으로 견지해왔던 행동과 신념, 업무수행 방식인 것이다.피터 드러커는 조직문화에 대해 ‘조직문화는 전략보다 중요하다, 조직문화는 직원들의 행동을 결정하고 그 행동이 성과를 결정한다’라고 말했다. 행동은 여러 가지 방식으로 관찰되고 이해되고 관리될 수 있으며, 조직문화는 단순하게 조직 내에서 관찰되는 행동뿐만 아니라 그 행동에 담긴 의미이기도 하다. 즉, 조직문화란 ‘함께 일하고 성과를 만들어 내기 위한 기본적 원칙을 구성원 모두 이해하고 있다’라는 말로도 설명할 수 있다.구성원들의 업무에 대한 몰입도가 높고, 그들이 책임감 있게 행동하며 조직의 여러 활동에 적극적으로 참여하는 기업은 전체 주식시장 지수를 능가하는 성과를 내고 주주들의 수익률도 시장 평균보다 높다는 연구결과가 있다. 몰입도는 조직문화와 동일시해서 볼 수 있는데, 몰입도나 조직문화는 모두 조직에 대한 구성원들의 일시적인 행동이나 태도가 아니라 반복적이고 꾸준한 행동과 태도를 의미하는 것이기 때문이다. 즉 조직문화가 그 조직이 행동하는 방식을 결정하고, 그것이 성과와 결과로 연결되기 때문이다.LG CNS는 구성원들의 ‘눈에 보이는 경험(공간/환경, HR 서비스와 시스템)’과 ‘눈에 보이지 않는 경험(핵심가치/인재상/리더십)’을 종합적으로 연계해서 업무에 몰입할 수 있는 좋은 환경과 좋은 동료, 좋은 문화가 구성원을 위한 최고의 복지가 되도록 노력하고 있다.먼저 구성원 경험(EX) 혁신을 위한 다양한 조직문화 활동을 실시하고 있다. 구성원 가족행사 및 복지 프로그램을 통해 Refresh 및 긍정적 직원경험을 제공하고 있으며, 이색적인 팀빌딩 활동을 통한 조직과 구성원 간 결속력 강화의 일환으로 2년차 신입사원들이 IT격오지의 초등학생들 대상 코딩 교육 봉사 프로그램을 실시하고 있다.또한, 다양한 사업 현장에서 근무하는 직원들의 사무공간 개선을 위한 ‘Good Office 만들기’ 활동을 실시 중이다. 프로젝트 현장 표준 사무환경 가이드를 수립해서 전국에 산재한 수십 개 사이트 및 프로젝트 현장 점검 및 개선 활동을 지속적으로 실시하고 있으며, 사이트별 상황에 맞는 사무환경 개선 활동을 통해 현장 근무환경을 본사 이상 수준으로 개선해서 사업 현장에 있는 구성원들이 업무에 몰입할 수 있도록 하고 있다.아울러 리더십 모델과 인재상을 정립해서 다양한 변화관리 활동을 펼치고 있다. LG CNS 구성원들이 차별화된 Identity를 확립하고 급변하는 기술과 사업환경 속에서도 지속적으로 경쟁력을 높이고 그것이 바람직한 조직문화의 토대로 작동할 수 있도록 하기 위함이며, 다양한 채널과 온/오프라인 프로그램을 통해 전파하고 있다.변화가 일상일수록 우리 조직만의 좋은 문화를 형성해야 다양한 구성원이 함께 일해서 성과를 창출하고 계속해서 역량을 높여가도록 이끌 수 있다.▶ 서지욱 LG CNS People&Culture실 실장
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[롯데건설] 사내벤처 사전 교육
롯데건설의 2024년 경영슬로건은 ‘2024! 미래 지속성장을 위한 내실경영 실천의 해!’이다. 또한 미래성장동력을 확보하기 위한 안정적 사업구조 재편이 경영방침이자 목적이다. 따라서 롯데건설은 신사업 활성화와 창의적 조직문화 형성에도 집중하고 있는데 올해부터 사내벤처 제도를 본격화할 계획이다. 이런 방향성에 맞춰 작년에 시행된 것이 전 임직원 대상 ‘사내벤처 사전 교육’이다. 해당 교육은 다채롭고 참신한 아이디어를 갖고 있는 임직원들이 부담 없이, 함께, 적극적으로 구체적인 사업 아이템을 만들어보는 뜻깊은 시간이었다.---롯데건설의 경영 화두는 ‘새로운 미래사업 육성’이다. 주력 사업인 건설업에 새로움을 더해야 지속적 환경변화에 대응할 수 있다고 판단했기 때문이다. 이에 롯데건설은 건설업과 큰 연관성이 없더라도 다양한 시도를 통해 사업 구조를 다변화하는 활동을 추진해 나가고 있다. 그중 하나가 ‘사내벤처’다. 구성원의 창의적 아이디어를 사업 아이템으로 가공해보며 소규모 조직과 비용으로 신속한 변화를 도모해보고자 하는 의도다. 베스트셀러 『룬샷』에서 모티브를 얻은 것인데 ‘실현 가능성이 없어 보이지만 장기적으로 큰 혁신을 가져올 수 있는 아이디어’를 지지하고 그것을 현실 가능한 것으로 세공하는 동시에, 구성원에게 기업가정신을 주체적으로 실현해볼 기회를 부여하고자 한 것이다.성공적인 사내벤처 운영을 위해 롯데건설이 깊게 고민한 부분은 임직원들의 적극적인 참여였다. 사내벤처가 단기간 운영되는 것이 아닌 지속적으로 임직원들이 창의적인 아이디어를 제시하게 하는 창구로 기능하길 바라기 때문이었다. 따라서 롯데건설은 임직원들에게 ‘왜 새로운 도전을 해봐야 하는지’, ‘기업가정신은 무엇이고, 사내벤처는 무엇인지’, ‘사내벤처는 역량과 성장 측면에서 어떤 도움이 되는지’ 등을 다루는 ‘사내벤처 사전 교육’을 시행했다.‘사내벤처 사전 교육’은 크게 ‘개념 이해’와 ‘실습 및 활용’으로 나뉘며, 스타트업 액셀러레이팅 전문기관인 더인벤션랩과 협업했다. 그리고 전국의 각 현장에서 일하는 롯데건설 임직원들의 상황에 맞춰 온라인과 오프라인을 혼합한 형태로 운영됐다.먼저 ‘개념 이해’에선 ‘사내벤처 및 스타트업 이해’를 주제로 스타트업과 사내벤처에 대한 이해를 돕는 온라인 강의를 제공했다. 그리고 ‘사내벤처 출신 스타트업 대표 특강’이 있었는데 실제 사내벤처로 창업한 김세원 웍스메이트 대표가 강사로 나서서 창업에 도전한 뒤 마주한 현실을 생생하게 전해줬고, 성공적 사내벤처를 위한 전략과 기업가정신에 관해서도 설명했다.다음으로 ‘실습 및 활용’에선 ‘아마존 워킹백워드’를 다뤘는데, 아마존이 신제품을 개발하고 혁신하기 위해 썼던 방법론을 학습하는 온라인 강의가 제공됐다. 해당 강의는 고객이 겪는 문제를 해결하기 위한 신제품과 서비스 개발 프로세스를 학습하는 것이며 핵심은 ‘거꾸로 일하기’다. 구체적으로는 첫째로 잠재 고객을 설정한 다음 아이디어를 도출해보고, 둘째로 아이디어를 발전시킨 서비스가 시장에 출시됐을 때 나올 보도자료를 작성해보고 세부적인 서비스 구축 과정에 대한 질문카드를 만들어보고 답변도 달아본다. 셋째로 고객의 반응을 유추해보며 광고와 같은 아웃풋을 만들어본다. 이런 과정을 학습하면 보다 고객 지향적 관점에서, 결과를 중심으로 사고하는 역량을 함양할 수 있다. 아울러 모든 강의는 교육이 끝난 이후에도 원할 때 언제든 유형별로 재시청이 가능하도록 했다.‘사내벤처 사전 교육’의 마지막은 아이디어 구체화 워크숍이 장식했다. 사전에 온라인으로 OT를 진행해서 워크숍에서 활용하게 될 툴을 먼저 익히도록 했고, 본 워크숍은 2일 동안 오프라인으로 진행됐다. 워크숍엔 총 6개 조를 이룬 학습자들이 작년 11월 24일과 12월 1일에 참여했다. 첫 워크숍 이후 참여자들이 자신들이 제안한 아이디어와 학습한 내용을 좀 더 깊이 분석해보고, 부여받은 과제도 일단 시도해보도록 하기 위해 두 번째 워크숍 개최일과 일주일 간격을 뒀다. 특히 워크숍은 이미 온라인으로 기본적인 이론교육을 시행했던 만큼 어떻게 하면 아이디어를 사업 아이템으로 발전시킬 수 있는지 실질적인 방법을 주체적으로 학습하는 시간이었다. 비슷한 아이디어를 가진 학습자들은 팀에서 그동안 생각했던 것들을 서로에게 아낌없이 공유하며 사업화를 위한 모델까지 개발했다. ‘사내벤처 사전 교육’을 담당했던 임상수 수석은 기획부터 운영에 이르기까지 전 과정을 돌아보며 다음과 같이 시사점을 전해줬다.“교육의 목적은 많은 임직원이 빠르게 사내벤처 관련 역량을 기를 수 있도록 하는 것이었고, 실제 사내벤처가 운영됐을 때 임직원들이 롯데건설의 멘토링과 교육프로그램에 따라 자신의 아이디어를 실현할 수 있다고 믿게 하는 것이었습니다. 이런 부분을 교육을 통해 구체적으로 지원했기에 큰 의의가 있었습니다. 또한, 임직원들이 온라인 교육과 오프라인 워크숍 모두에서 높은 참여도를 보여줬고 협업과 창의성도 발휘해준 만큼 뜻깊었습니다.”롯데건설은 올해 상반기에 사내벤처의 본격적 운영을 위한 아이디어 공모를 시작할 예정인데 서류평가, PT평가, 최종선발 등이 잡혀 있다. 그리고 롯데건설은 공모에 앞서 공모자가 적시에 필요역량을 확보할 수 있도록 엑셀레러이팅 전문 기업을 선정한 다음 모집 이후 평가단계에서부터 1:1 멘토링으로 지원할 예정이다. 이 과정에서 롯데건설은 사전교육을 들은 임직원들을 대상으로 설문조사를 시행하여 귀중한 의견과 피드백을 듣고 올해 운영 프로세스에 반영했다. 그리고 사내벤처를 일찍이 시행했던 기업의 담당자들도 인터뷰해서 많은 질문을 던지며 사내벤처 제도를 운용할 때 어떤 부분에 신경을 기울여야 하는지 면밀하게 파악했다.기업에서 운영되는 교육은 조직의 방향성을 정확하게 전달해야 하고, 그에 맞춰 구성원에게 요구되는 역량을 길러줘야 한다. 그 관점에서 롯데건설의 ‘사내벤처 사전 교육’은 새로운 제도가 막힘없이 추진되도록 하는 윤활유 역할을 톡톡하게 해냈다.
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[국토교통인재개발원] Life Plan, 7테크 리더십과정
빈번한 환경변화는 직장인들에게 많은 것을 요구한다. 유연성, 애질리티, 주체적이고 전략적인 사고, 끊임없는 역량개발 등이 대표적이다. 이런 시대상을 통찰한 국토교통인재개발원은 입사 20년 차 구성원을 대상으로 자기개발을 돕는 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’을 진행했다. 핵심은 그간 쌓은 역량과 경력을 넓고 깊게 살펴보며 미래 변화에 대응할 근력을 키우도록 하는 것이다. 또한, ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 직업적 목표와 함께 개인의 가치에 기반해서 필요한 학습을 구상하고, 그것을 실행하는 것을 지원하고 있기에 평생교육 측면에서도 의미가 남달랐다.누구든 한곳에서 오래 반복적으로 일하면 사고의 형식화, 고착화가 일어나기 마련이다. 이런 문제의식에서 기획된 Practice가 바로 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’이다. 해당 교육은 국토교통부 노동조합의 요구사항과 행정안전부의 의견을 반영하여 2022년에 최초로 과정이 개설됐고 리뉴얼을 거치며 고도화됐다. 특히 일과 삶에서 꼭 학습해야 할 7가지 역량(재무, 관계, 자기계발, 여가, 건강, 주거, 사회공헌)을 담아냈다.‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 명칭 그대로 7가지 역량을 주제로 다루는 강의가 진행된다. 기반은 ADDIE 모형이며 ‘분석(Analysis)’, ‘설계(Design)’, ‘개발(Development)’, ‘실행(Implementation)’, ‘평가(Evaluation)’가 순차적으로 고도화됐다. 먼저 분석 단계에선 다각도의 요구분석이 진행됐다. 시대 맞춤형 역량개발을 위한 대내외 환경분석, 조직 내 요구사항 설문조사, 기존 교육과정 분석, 전문가들 문헌 고찰, 전문가 자문회의, 주제와 관련한 강의 성공사례 수집 이후 해당 사례 강연자 인터뷰 등을 통해 7가지 역량(주제)을 도출했다.---각 주제를 살펴보면 재무에선 돈을 효율적으로 운용하며 미래를 준비하는 계획을, 관계에선 생애설계 관점에서 직장 내 선후배 관계 및 퇴직 후 가정경영에 필수적인 부부관계와 자녀관계를 다루며, 여가에선 취미, 여가활동 계획 및 지속적 관리스킬을, 자기계발에선 퇴직 후 재취업을 위한 스킬을 교육받는다. 건강에선 장기적인 건강관리 방법을, 주거에선 부동산, 금융, 법률 등의 영역에서 자산을 효과적으로 관리하는 방법을 학습한다. 마지막으로 사회공헌에선 퇴직 후 가치 있는 활동을 하며 그것이 소득과도 연계될 수 있는 방법을 탐구한다.다음으로 설계 단계에선 학습방법에 대한 논의가 이뤄졌다. 그 결과 5일 간의 기본/심화과정이 만들어졌다. 기본에선 이론 탐구와 조별 활동(의견 작성 및 발표), 심화에선 토론과 실습, 현장견학이 주로 이뤄졌다. 그런가 하면 여가 활동도 있었고, 교육생들은 체험(커피 및 꽃차 드립백, 원예작물, 목공 등) 이후 심화과정에서는 관련 평생학습시설 활용법을 배웠다.‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 미래 준비에 도움이 되는 여러 분야를 학습하며 일과 삶에서의 태도를 변화시키고, 시대상이 변했음을 체감하게 하고, 이를 통해 긍정적인 자극을 얻도록 하는 것이 목적이다. 그런 측면에서 평가 단계는 인상적이었는데 교육생들의 만족도는 ‘97.3’으로 매우 높은 수치를 보였다. 특히 사례와 현장실습 중심의 학습에서 만족도가 높았다. 국토교통인재개발원은 과정이 마무리된 이후 1주일-3개월 동안 현업적용도 평가를 진행했는데 그 과 정에서 넛지 개념을 활용한 피드백을 제공하며 학습전이가 일어나도록 동기를 부여했다. 이어서 이번 교육을 총괄한 김한준 국토교통인재개발원 기획과장은 교육이 성공적이었던 비결을 짚어줬는데 여기에는 ‘HRDer가 무엇을 해야 하는지’도 담겨 있었다.“교육과정을 설계하는 능력과 조직 내 HRD의 역할에 대한 인식을 강조하고 싶습니다. 이번 교육은 7개로 이뤄진 각 과목을 저마다 다른 전문가가 맡아서 진행했어요. 그러니 HRDer가 교육의 통일감, 세부 과정의 중복, 자료의 최신성 여부 등을 수시로 꼼꼼히 확인해야 했고, 교육의 컨셉과 목적을 강사님에게 피드백하는 코디네이터 역량을 발휘해야 했습니다. 이를 위한 전제조건이 교육과정을 설계하는 능력입니다. 또한, 조직의 문제가 무엇인지 찾아내서 솔루션을 제시하는 것이 HRD의 역할이라는 것을 인식해야 했습니다. 조직의 상황에 따라 HRDer는 컨설턴트가 되기도 하고, 기획자가 되기도 하고, 성과분석자가 되기도 합니다. 따라서 HRD 전문성 향상을 위한 연구가 필수였죠. 아울러 강연자들과의 원활한 소통, 그들을 손님으로 정성껏 맞이해서 인간적인 친밀도를 높이는 태도도 주요했습니다.” 아울러 김 과장은 향후 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’에 대한 보완이 이뤄진다면 학습 커뮤니티 기능을 탑재하고 싶다고 밝혔다. 커뮤니티를 이끄는 멘토들이 각 학습자의 액션플랜에 대한 피드백을 수시로 쉽게 공유하고, 커뮤니티 안팎에서도 성공적인 사례를 널리 홍보하며 교육의 대중화가 이뤄질 수 있기 때문이다. 이외에도 국토교통인재개발원은 학습자들의 니즈에 기반해서 직급별 리더십 교육과 퇴직예정자 교육 세분화를 추진하고자 한다. 더불어 올해 전략(학습자 중심, 미래 대비(디지털 역량 강화), 인재원 차별화, 국토부 산하기관 전문가 육성)도 집중적으로 수행할 계획이다.현대 사회에서 끊임없는 역량개발은 필수다. 일하는 방식이 과거보다 훨씬 빠르고 다채롭게 변화하고 있는 까닭이다. 그러니 일과 삶에서 역량개발을 바라보는 태도가 바뀌어야 한다. 이런 시대적 트렌드에서 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 조직 구성원의 미래 대응력을 높여주는 동시에 개인이 중요하게 여기는 가치 실현도 지원하며 HRD의 경쟁력을 입증했다.
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[서울대학교 학습과학연구소] 모두를 위한 학습과학 플랫폼을 향해 전진
각계에서 개인별 맞춤형 교육을 요구하는 움직임이 거세다. 그것이 꾸준히, 주도적으로, 지혜롭게 학습하며 차별화된 역량을 발휘하는 인재를 육성할 방법인 까닭이다. 그래서 주목해야 하는 곳이 작년 9월 개소한 국내 최초이자 유일의 ‘서울대학교 학습과학연구소’다. 이곳에서 조영환 초대 소장(서울대학교 교육학과 교수)은 ‘시대를 선도하는 학습연구와 모두를 위한 교육혁신’에 여념이 없었다. 미래형 교육과 학습은 변화, 성장, 혁신이 일상인 기업에도 필수적인 만큼 조영환 소장과의 일문일답은 HRD담당자들에게 유익한 내용이 많았다.---연구소의 출발점은 어디인가.우리나라 교육은 여전히 획일화, 표준화되어 있다. 삶에 도움이 되는 뭔가를 주체적, 전략적으로 계속 배워가야 하는 시대에 대응하지 못하고 있다는 뜻이다. 누군가는 나서서 미래 교육의 방향과 방법을 제시해야 한다. 그래서 설립된 곳이 국내 최초이자 유일의 ‘서울대학교 학습과학연구소’이며 산하에 뇌기반학습연구센터, 학습데이터연구센터, AI기반교육연구센터, 미래교육혁신센터가 있다. 각 센터의 역할을 순서대로 쉽게 소개하면 학습이 어떻게 이뤄지는지에 대한 원천지식을 연구하고, 학습자와 학습에 대한 데이터를 체계적으로 수집하고 종단적으로 연구하며, 개인 맞춤형 교육을 위한 AI 기반 시스템을 연구하고, 우리나라 교육을 전체적이고 거시적으로 보며 정책을 만들고 교수자들을 교육한다. 작년 9월 개소한 만큼 초석을 다지고 있는 중인데 세미나, 학술대회, 포럼, 워크숍 등을 개최하고 있다. 아울러 학술지뿐 아니라 대중적 매거진 발행도 계획 중인데 왜 학습자들이 학습을 어려워하고 때로는 교육받길 거부하거나 포기하며, 자기주도학습의 핵심은 무엇인지 등을 많은 분들에게 쉽고 친숙하게 알려드리고 싶다.학습과학은 어떤 학문인가. 소장님 소개도 부탁드린다.첫째로 ‘다학제적’이다. 연구소 센터들을 보면 알 수 있듯 교육학, 심리학, 뇌인지과학, 컴퓨터과학, 데이터과학, 인문학 등에서 많은 교수님이 함께 연구한다. 어디에서든 융복합이 강조되는 이유는 기존에 해결하지 못했던 난제들을 풀어낼 실마리를 얻기 위함인데 이런 트렌드와 결이 같다. 둘째로 ‘과학적’이다. 다양하고 객관적인 데이터 기반 학습의 과정, 결과, 효과를 측정한다. 아이트래킹(시선 추적, eye tracking)을 예로 들면 학습자가 책을 읽을 때 동공이 어떤 부분에 많이 머물렀는지, 어떤 구간을 반복해서 읽었는지, 딴생각을 많이 했는지 등을 알 수 있다. 이외에도 심박과 뇌파를 측정하면 학습자가 언제 스트레스를 받으며, 얼마나 집중하고 있는지 등을 알 수 있다. 셋째로 ‘테크놀로지와 맞춤형’이다. AI와 빅데이터 등을 통해 교육과 학습 과정을 모니터링하고 지원한다. 다음으로 제 소개를 하면 학부와 석사에선 교육공학을 전공했다. 그리고 미국 미주리대학교에서 정보과학과 학습공학을 전공으로 박사학위를 받았다. 이후 NIE(싱가포르 국립교육원) 선임연구원으로 지내며 테크놀로지를 활용한 학습, 교사교육 관련 연구들을 수행한 뒤 서울대학교에 왔다. 마침 사범대학도 저도 관심을 두고 있는 주제가 학습과학이라 연구소를 만들 때 힘을 보탰었다.교육과 학습의 차이를 짚어달라.교육은 가르치려는 사람이 있어야 한다. 학생이 있다고 해도 교사나 교수가 있어야 비로소 교육이 시작된다. 그러나 학습은 가르치는 사람 없이도 일어난다. 사람은 태어날 때부터 죽을 때까지 계속해서 무언가를 배우고, 그 과정에서 발달한다. 즉 학습이 훨씬 넓은 개념이다. 그렇지만 가르치는 사람이 항상 있는 것은 아니기에 학습에선 학습자의 역량이 매우 중요하다. 그래서 자기주도학습, 메타인지, 학습동기 등이 강조되는 것이다. ‘교육에서 학습으로’라는 아젠다를 보며 질문하신 듯한데 지금은 누구든 교사나 교수가 없어도 여러 플랫폼에서 수많은 콘텐츠를 보며 배울 수 있다. ‘개인 맞춤형 학습’이 이슈인 이유다. 기업교육을 봐도 과거처럼 연수원/교육장에 수많은 구성원을 모아 교육하는 시대는 지나지 않았나. 여러모로 학습을 잘 하기 위한 역량을 길러줘야 한다. 그리고 개인 맞춤형 학습을 위해 온라인을 많이 활용하는데, 그 한계점도 알아야 한다. 학습자가 온라인으로 교육받는 경우 강의를 2배속, 3배속으로 설정해서 들을 때가 많고, 아무 생각 없이 들을 때도 다수며, 다 듣고 나서 다른 학습자와의 소통도 거의 없다. 진정한 학습이 이뤄지지 않는다는 뜻이다. 기업은 직무에 따라 학습자도, 그들이 학습해야 하는 내용도 다르지 않은가. 그러니 더욱 진정한 학습이 일어나기 어렵다. 사실 제일 좋은 학습은 곁에서 지식과 노하우가 풍부한 선배가 1대1로 가르쳐주는 것이다. 이때 도움을 줄 수 있는 것이 AI 기반 학습자 맞춤형 환경 구축이다. 이미 생성형 AI와 챗봇이 빠르게 발전하면서 대학의 조교가 해야 하는 일을 대신하고 있다. 선도기업들도 활용하고 있다고 들었다.생성형 AI 중심 교육과 학습의 미래를 어떻게 보고 계신가.생성형 AI는 좋은 쪽으로든, 나쁜 쪽으로든 영향을 많이 미칠 것이다. 긍정적인 부분은 학습과 관련된 수많은 질문에 답해주고 필요한 자료도 제때 빠르게 찾아주며 학습을 위한 일을 줄여주는 것이다. 부정적인 부분은 문해력 감소인데 글쓰기가 대표적이다. 직접 생각하고, 써보고, 다시 읽어보고 고치며 결과물을 만드는 능력이 줄어드는 것이다. 그러나 테크놀로지는 점점 발전하고 있고 이것을 활용하는 미래는 피할 수 없다. 따라서 강조되고 있고, 제가 관심을 두는 주제가 인간과 AI와의 협업이다. 관련해서 우리 연구소는 두 가지를 하려고 하는데 하나는 교육 맥락에서 학습자를 잘 도와주고 감정적으로도 교류할 수 있는 AI 개발이다. 다른 하나는 AI와의 협업에 있어 인간에게 필요한 역량 개발이다.기업의 HRD담당자들을 위한 메시지 부탁드린다.특정 교육과정을 기획할 때 학습자들의 요구를 조사하는 것 이상으로 그들에 대한 관심도를 높여야 한다. 다양성도 주시해야 하며, 학습자들을 더욱 짜임새 있게 유형화하는 작업도 필요하다. 개별 학습자의 필요와 능력에 주목할 때 교육의 효과를 극대화할 수 있기 때문이다. 그리고 최대한 경험이 아닌 과학적인 증거에 기반해서 교육을 준비하고, 실행하고, 평가해야 한다. 그래야 교육뿐만 아니라 학습자의 역량을 정확하게 진단하고 초개인화된 학습경험을 제공할 수 있다. 그런가 하면 교육에 참여하기 위해 일을 멈추기가 쉽지 않고, 교육만을 위한 공간을 확보하는 것도 점점 까다로워지는 만큼 VR, AR, 메타버스 등도 생성형 AI와 함께 지속적으로 활용해볼 필요가 있다. 학습자들이 어떤 말을 하고, 어디를 보고, 어떤 행동을 하는지 등에 관한 귀중한 데이터를 수집할 수 있는 까닭이다.향후 연구소 운영 계획도 말씀해달라.궁극적으로 바라는 연구소의 모습은 국내외 교육계의 수많은 학교, 기관, 기업 등을 연결하는 글로벌 학습과학 플랫폼이다. 그리고 지나친 입시위주 교육에서 힘들어하는 학생들의 정신건강, 사회정서적 역량을 증진시켜 웰빙을 이루도록 돕고 싶다. 아울러 교육과 학습에 관한 많은 이론이 서양 위주인데 우리나라 학습자에게 특화된 이론을 만들고 싶다. 이를 위해서는 많은 데이터가 필요한 만큼 기업교육과의 접점도 넓어지길 희망한다(웃음).