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[이규민 상무] 일하기 좋은, 지속가능한 기업을 향해
“공정성, 다양성, 포용성이 맞물리며 구성원이 웰빙을 실현하고, 성취감을 맛보고, 직무열의를 갖는 ‘좋은 직장’을 만들어가고 있습니다.”중전기 및 전력제어시스템 분야를 리딩하는 글로벌 기업 히타치에너지코리아의 목적은 ‘Advancing a sustainable energy future for all’ 실천이다. 원대한 가치 구현을 향해 전진하는 회사에서 이규민 인적자원개발부 상무는 HR의 A to Z를 면밀하게 점검하며 고도화하는 중이다. 그와의 대담에선 회사의 방향성을 모두가 내재화해서 함께 혁신적이고 건강한 성과를 창출하도록 하는 HR의 영향력을 확인할 수 있었다.---히타치에너지코리아는 어떤 회사인지 소개 부탁드린다.범세계적 환경문제가 이슈인 만큼 RE100(기업이 사용하는 전력 100%를 재생에너지로 충당)과 UN의 지속가능발전목표(SDGs)는 다들 들어보셨을 것이다. 하나로 압축하면 ‘지속가능성 실천’인데 우리는 ‘에너지’ 측면에서 지원한다. 구체적으로는 탄소 중립 실현을 위한 에너지 전환 가속화에 필요한 기술을 선제적으로 개발하고 있으며, 그에 기반한 기업들의 디지털 전환을 지원하는 솔루션을 제공하고 있고, 에너지 시스템의 지속가능성, 유연성, 안전성을 높이고 있다. 이는 Business/People Strategy의 근간이며 ‘Diversity 360’ 정책을 통해 일터에서 구현되고 있다. ‘Diversity 360’은 4개 workstream으로 구성된다. 첫째, Our Leadership Pillars인데 4개 Pillar(People to Purpose, People to People, People to Potential, People to Performance)로 구성된다. 각각 회사의 미션과 목적 생활화, 사람과 사람 사이의 협업, 각자의 잠재력 발휘, 고객과 사회에 대한 약속을 아우른다. 둘째, Female Acceleration이다. 2030년까지 여성 임직원 25%를 목표로 육성 플랜을 운영 중이다. 셋째, Living Diversity, Equity and Inclusion이다. 공정성 기반 다양성(성별, 인종, 국적, 세대, 종교 등)을 포용하는 것이다. 넷째, Attract and Grow Talent다. 우리의 Global People Strategy의 하나가 Competency Enhancement인데 그에 맞춰 내부 인력시장 구축을 위한 규정을 제도화했고, 구성원의 역량개발을 통한 성장을 적극 지원하고 있다.가치와 핵심역량은 어떻게 연결되는가.전 세계에 있는 히타치 그룹사의 기본가치는 Harmony, Sincerity, Pioneering Spirit이다. 이것은 3개의 핵심가치(Core Competency)인 People Champion, Customer & Society Focus, Innovation을 통해 Business/People Strategy와 연결된다. 나아가 핵심가치는 우리의 행동역량 모델인 Our Leadership Pillars와 연결되며 Diversity 360과 만난다. 쉽게 말해 가치를 행동으로 연결시키는 모델이 구축되어 있고, 매년 서베이를 통해 임직원의 직무열의를 측정 및 모니터링하며, 가치와 행동 사이의 간극을 줄이는 액션플랜을 수행한다. 또한, 최근에는 ‘좋은 직장 만들기(Great Place To Work)’ trust index를 중간점검 설문도구로 활용하는데 우리가 무엇을 잘하고 있는지, 어떤 부분을 개선해야 하는지, 어떻게 미래를 함께 그릴 수 있는지를 모든 구성원이 함께 직·간접적으로 통찰한다. 그리고 Safety, Quality, Delivery, Cost 순으로 의사결정하며 안전, 윤리, 품질을 우선하는 가치를 실현하고 있다. 이런 노력에 힘입어 작년에 ‘2023 대한민국 일하기 좋은 일터(GPTW)’ 인증을 획득하는 성과를 냈다.여러 개념의 연계가 돋보인다. 그래서 더욱 HR 시스템이 궁금해진다.Demand & Supply 컨셉이며 HR BP(Business Partner), CoE(Center of Expertise), HR CSS(Common Shared Service) 조직으로 구성되어 있다. HR BP는 비즈니스의 전략적 파트너로서 영업조직과 유사하다. 비즈니스 매니저와의 파트너십, 여러 조직/팀의 요구에 대한 전략적 조언이 그것이다. 영업조직에서 신규 고객을 발굴하는 것처럼 선제적으로 HR product를 만들기도 한다. CoE는 Talent & Learning과 결이 비슷하다. 전사에 걸쳐 다양한 채널을 통해 매니저들과 직원들을 교육하며, 기존의/새로운 HR product와 process를 수정하거나 개발하기 때문이다. HR CSS는 공장을 떠올리면 이해가 쉽다. 수많은 구성원의 요구에 맞춤형으로, 빠르게, 표준화해서 응대하는 까닭이다. 하나 더 소개하면 Country HR 조직이 있다. 신인의무(Fiduciary duty)를 책임지는 동시에 비즈니스 성공을 위한 조직개발을 담당한다고 보면 된다. 저는 현재 Country HR, HR BP, Talent & Learning을 담당하고 있으며 변압기 사업부에선 Hub DT(Distribution Transformer) operation HR BP 역할을 수행 중이다. 참고로 저는 회계학도였지만 회사에서 급여는 숫자에 밝은 사람이 맡아야 한다는 통념으로 HR에 발을 들였다. 그렇지만 여러 HR 업무를 수행하고 관련 논문도 읽으면서 ‘심리적 계약’과 ‘직무열의’에 대한 관심이 커졌고, 이후 조직행동 측면에서 HR 커리어를 발전시키고 있다.올해 HR 전략은 무엇이며, 작년과 어떤 차이가 있는가.임직원 웰빙 고도화를 통한 혁신적 성과 창출이다. 관련해서 3년에 걸친 전략을 수행하고 있는데 1년차는 Our Leadership Pillars 내면화, 2년차는 일하는 방식 전환, 올해가 혁신적 성과 창출이다. 여기에는 팀/개인 수준 잡 크래프팅을 통한 일과 삶에서의 시각과 태도 전환도 담았다. 작년과 비교해선 임직원 웰빙이 큰 차이점인데 원래 격월로 잠 잘자기, 스트레스 관리, 직무정체성 찾기, 번아웃 관리, 가정갈등 관리, 멘탈 관리 등을 다뤘었는데 반응은 ‘좋았다’ 정도였다. 그래서 EAP 프로그램을 재정비했고 올해 감성리더십을 추가했다. 스스로에 대한 고찰과 명상을 통해 심리적 안정감을 찾고, 자기 자신을 더욱 잘 파악하고, 타인을 깊이 이해하고, 감성적으로 추론하며 올바른 의사결정을 하고, 종극엔 성취감을 맛보고 직무열의가 넘치는 일터를 만들고자 한다. 이외에도 주요 HR 프로그램을 소개하면 조직 수준에선 분기별 타운홀 미팅이 있다. 모든 구성원에게 익명성 기반 다채로운 질문을 받고 100% 검토해서 답변한다. 그리고 임직원 세미나(1박 2일 과정, 6회-7회)가 있는데, 매년 모든 구성원이 희망하는 차수에 참석한다. 개인 수준의 행동역량 강화 프로그램으로 보면 된다. 다음으로 ‘좋은 직장 만들기 TF팀’을 통해 구성원 스스로 회사를 건강하게 발전시키도록 지원한다. TF팀은 조직개발 모델 개발, 조직진단 결과분석, 액션플랜 수립과 수행 등을 도맡는 핵심 에이전트다.HR 기능의 역할에 대한 관점, 향후 목표도 전해주시면 감사하겠다.국내 기업에서 HRD/HRM 기능 모두 ‘비즈니스의 전략적 파트너’ 역할을 요구받는다고 들었다. 이는 회사에서 Demand가 발생했을 때 Supply는 해내지만 ‘Creation’은 해내지 못한다는 뜻이다. 원인과 해결책은 모두 HR에 있다. 따라서 회사의 비즈니스에서 리더십, 네트워크, 거버넌스, 인재 발굴과 육성, 제품과 서비스, 문화와 제도 등의 수준이 어떤지 먼저 파악해서 강점과 보완점을 일목요연하게 설명할 수 있어야 한다. HR을 위한 HR에서 벗어나야 한다는 뜻이다. 비즈니스를 수행하는 구성원은 사람이며, 곧 HR담당자들의 고객이지 않은가. 마지막으로 목표를 공유하면 회사 내에서는 좋은 직장을 만들기 위한 노력을 경주할 것이다. 개인 차원에서는 ‘Seeking lifelong vision’과 ‘Helping others XXX’다. 한 번뿐인 삶을 후회 없이 풍성하게 만들 비전을 찾고 싶고, 주변에 선한 영향력을 전하고 싶다.
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[넥슨 인재육성팀] 글로벌 종합 엔터테인먼트 역량개발 지원
1994년에 설립된 넥슨이 어느덧 30주년을 맞았다. 강산이 세 번 변할 동안 넥슨은 우수한 IP(지적재산권), 탄탄한 개발력, 온라인게임 서비스 경험을 갖췄고 이를 바탕으로 ‘최고의 재미와 경험을 선사하는 글로벌 종합 엔터테인먼트 기업’으로 거듭나는 중이다. 이런 역사와 방향성에 맞춰 넥슨 인재육성팀은 자체 인재육성 체계 기반 리더십, 직무전문성, 러닝이노베이션을 골자로 HRD 업무를 수행하고 있다. 특히 올해는 ‘상향평준화’, ‘맞춤형’, ‘밸런스’에 집중하며 조직과 개인 차원의 역량개발을 맞춤형으로, 전략적으로 지원하고 있다.---넥슨의 인재육성 체계를 보면 ‘Next (리더십)’, ‘Expert(직무전문성), ‘Experience(경험)’, ‘Collaboration(협력)’, ‘Innovation(혁신)’의 5가지 Pillar로 구성되어 있다. 이 육성체계에 따라 인재육성팀은 3개 파트(리더십, 전문직무, 러닝이노베이션), 6개 Task(‘조직개발’, 포럼’, ‘NDC(게임 개발자 컨퍼런스)’, ‘Knowledge Management’, ‘CTR’, ‘넥토리얼’)로 구성 및 운영되고 있으며, 올해는 ‘상향평준화’, ‘맞춤형’, ‘밸런스’를 키워드로 삼아 인재육성 활동을 추진하고 있다.인재육성팀의 핵심 활동을 보면 첫 번째, ‘상향평준화’는 넥슨코리아를 넘어서 넥슨 그룹 차원에서 구성원 전반의 역량 상향평준화를 추구하고 있다. 핵심 수단은 넥슨의 온라인 학습플랫폼 ‘넥러닝’으로 직무 콘텐츠, 리더십, 트렌드. 비즈니스 스킬 등 지난 3여년간 넥슨 Fit을 고려하여 구축해 온 학습 플랫폼을 그룹 차원으로 확대하는 것이 골자다. 두 번째, ‘맞춤형’은 조직개발 활동으로 확인할 수 있다. 정형화된 형태의 프로그램을 지양하며 조직별로 프로그램 신청을 받아 문제(Real Problem)를 진단하고 조직 맞춤형으로 Intervention을 디자인하여 프로그램을 제공하는 방식을 취하고 있으며, 올해는 이를 더욱 고도화해 나갈 계획이다. 세 번째, ‘밸런스’는 현재와 미래 간의 균형을 의미한다. 리더십 교육을 예로 들면 리더십 파이프라인에 따라 각 리더가 Next Position에 걸맞은 역량을 사전적으로 갖출 수 있게 지원하는 것과 더불어 현재의 포지션에서 효과적인 리더십을 발휘할 수 있도록 리더의 Working Journey(연간 시기별 업무수행 과정)에 따라 필요한 교육을 적기에 제공한다. 이 특징은 직무교육에서도 확인할 수 있다. 현재 활용되는 주요 기술이나 도구 활용 역량을 강화하는 동시에 미래 준비 차원에서 요구되는 최신 기술 스택 기반의 교육을 직군별로 균형있게 제공하여 넥슨이 시장에서 Tech Initiative를 발휘할 수 있게 지원하는 것이 대표적이다.좀 더 세부적으로 인재육성팀의 활동을 보면 조직문화 측면에서의 노력도 돋보인다. 관련해서 인재육성팀에서는 ‘존중’을 키워드로 ‘구성원의 성장 존중’, ‘일하는 방식의 존중’, ‘동료의 심리적 안정감 존중’을 주제로 ‘일하기 즐겁넥’, 조직문화 캠페인을 전개했다. 이 캠페인에서는 웹툰 ‘꽁달’ 캐릭터를 활용하여 넥슨 문화에 Fit한 인공물을 설계하고, 기존의 인공물인 ‘구성원 참여형 이벤트’를 전략적으로 활용하여 상호공유와 환류가 활발하게 이루어지는 등 ‘존중’에 대한 조직 내 환기가 매우 효과적으로 이루어졌다. 이 활동을 기획한 이준열 대리는 “단순 이벤트성 캠페인을 지양하고, 구성원들이 당연하게 여기고 있는 ‘암묵적 가정’에 어떤 변화를 줄 것인지 고민하며 그것을 고려한 적합한 인공물과 환류 메커니즘을 기획하여 제시한 것이 성공 요인이었습니다."라고 설명했다.또한, 인재육성팀은 문화예술 교육 프로그램으로 ‘넥슨 포럼(NEXON Forum)’을 제공하고 있는데, 포럼은 ‘아트’, ‘컬쳐’, ‘휴먼’ 등 3개 카테고리에서 240여 개 과정이 지난 10년간 개설되어 제공될 만큼 그 역사가 깊다. 현재 넥슨 인재육성팀은 조직의 창의적 풍토 조성을 핵심 컨셉으로 삼아 ‘고정관념 탈피’, ‘사고의 표현’, ‘경험과 공감’ 등과 같은 창의적 풍토 조성의 조건과 그에 부합하는 세부 Indicator를 도출하여 그에 기반한 포럼 2.0 프로그램을 기획 중이다.이외에도 인재육성팀은 학습 플랫폼 ‘넥러닝’에서 구성원들이 갖고 있는 암묵지를 형식지화 할 수 있는 방향으로 사내스터디(CoP)와 넥슨토크 제도를 운영하는 등 학습 조직 구축을 강화해 나가고 있다. 또한, 게임 업계에서 유명한 콘퍼런스 중 하나인 NDC를 통해 업계 종사자들의 지식과 노하우가 상호 공유되고, 동반 성장할 수 있는 생태계 조성에도 힘쓰고 있다.지금까지 살펴본 다양한 과업의 효과적 수행을 위해 인재육성팀은 매트릭스 조직 구조에서 All Manager & All IC(Individual Contributor) 방식으로 과업을 수행하고 있다. 구성원 각자가 각 파트(리더십, 전문직무, 러닝이노베이션)에 소속되는 동시에 2개 내외의 공식 Task에 배정되는 식이다. 예를 들어, 리더십 파트장이 자신의 파트원이 PM을 맡고 있는 넥토리얼 Task의 Task원이 되어 일을 하는 식이다. 이런 특성으로 인해 구성원 간 위계나 경쟁보다는 헌신적으로 협업하고 상호 투명하게 소통하는 것이 강조된다.이와 관련해서 김성락 인재육성팀 팀장은 “저희 팀은 팀 내 정보격차가 없는 조직을 지향합니다. 저부터 모든 정보를 가감 없이 공유하며 정보 격차로 인한 우위를 지양합니다. 그리고 팀원 모두가 같은 눈높이에서 상황을 인식하되, 좀 더 치열하게 고민하고, 헌신적으로 실행한 사람이 인정받는 것을 지향합니다. 또한, 조직구조 특성에 따라 서로 아낌없이 협력하고 소통해야만 파트나 Task 등의 단위 조직 성과와 개별 담당 업무의 성과 창출이 가능해집니다. 이런 팀 운영 방식은 업무가 갖는 다양성과 복잡성 대응에 효과적이라고 믿으며 팀원 다수가 지지하고 있습니다.”이어서 김 팀장은 “HRD는 조직이라는 생태계 속에서 사람의 무한한 가능성 발현에 기여하는 직무이기에 그 가능성과 지속성은 무한하다고 생각합니다. 조직 전체를 조망하고 통찰하며 통합적 사고를 갖출 수 있는 동시에 기획자, 문제해결 전문가, 비즈니스 혁신 디자이너, 소통 전문가 등과 같이 자신이 흥미를 갖는 분야에서 SME로도 성장할 수 있는 직무가 HRD라고 생각합니다. 그만큼 HRD는 통합성과 전문성을 동시에 쌓고 발휘할 수 있는 매력이 있고, 그것이야말로 HRD의 경쟁력이자 가능성입니다.”라고 힘주어 말했다.앞으로의 계획을 묻는 질문에 김 팀장은 “개개인의 성장이 조직의 성과에 직결되는 정도가 타 업계보다 훨씬 크다는 점을 고려했을 때 게임/IT 업계에서 HRD의 역할은 매우 중요합니다. 그러나 HRD 직무 종사자 사이에서는 게임/IT 업계의 HRD에 대해 체계적이고 중, 장기적 육성에 대한 보완이 요구된다는 인식을 갖는 경우가 많아 개인적 아쉬움이 있습니다. 넥슨의 경우, 넥슨의 인재육성 체계에 기반하여 다양한 Practice를 체계적으로 접근해 가고 있습니다. 이 활동이 회사의 성과와 성장으로 이어질 수 있게 최선을 다할 예정이며, 이 과정과 결과들이 비슷한 고민을 하고 계신 HRD 종사자분들에게 의미 있는 참고로 될 수 있기를 희망합니다.”라고 밝혔다.다른 산업들과 비교했을 때 게임/IT업계는 HRD의 역사가 짧은 편이다. 그러나 넥슨은 구성원의 역량 개발, 조직문화 조성 등의 HRD 활동이 조직의 성과로 이어진다는 중요성을 명확하게 인식하고 있었다. 경쟁과 변화가 일상일수록 역량개발은 누구에게나 필수 덕목이다. 그런 만큼 넥슨 인재육성팀이 회사를 넘어 게임/IT업계의 HRD 저변 확대와 위상 제고에 공헌해주길 응원한다.
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[최진규 수석] 초 VUCA시대, 애자일 다시 보기
애자일과 관련 있는 형용사 및 관련 없는 형용사는 무엇인가?①민첩한 ② 상호작용의 ③ 고객지향적 ④ 반복적 ⑤ 점진적필자의 카카오톡에 등록되어 있는 기업교육담당자 10명에게 물어봤다. 결과는 예상대로 전원이 ‘① 민첩한’을 최우선으로 선택했고, 과반은 ②번-③번도 관련 있을 것이라 말했다. 그리고 네 명은 ‘④ 반복적’ 또는 ‘⑤ 점진적’은 관련이 없다고 말했다. 정답은 무엇일까? ①번-⑤번 모두 관련 있다고 보는 게 맞다. 특히, 반복적이고 점진적이라는 형용사는 애자일을 잘 설명해준다. Iteration이 애자일의 핵심이라 필자는 믿는다.경영에서 사용하는 VUCA(Volatility, Uncer tainty, Complexity, and Ambiguity)는 미·소 냉전 체제가 끝난 후 1987년경 미 육군에서 언급했던 오래된 개념이며, 초 VUCA 시대라는 이름으로 여전히 유효하게 사용된다. 그렇다면 2010년도 후반부터 경영에서 사용해 온 애자일은 어떨까? 1960년대 소프트웨어가 하드웨어의 진화속도를 따라가지 못해 겪었던 소프트웨어 위기(Software Crisis)가 소프트웨어 개발의 생산성에 대한 고민을 이끌어냈고, 소프트웨어 공학(Software Engineering)을 탄생시켰다. 이후 30여년이 지난 2001년에 애자일 선언(Agile Manifesto)을 통해 현대적 애자일의 개념이 제시된다. 그 후로도 다시 20여년이 흘렀다. 현대 경영이 소프트웨어 분야의 오래된 창고를 뒤적이다 발견한 애자일은 마케팅 슬로건처럼 소모될 단어가 아니다. 소프트웨어 개발자가 생존을 위해 터득해 온 믿음이고 철학이기 때문이다. 따라서, CI/CD, SCRUM, KANBAN, SCRUMBAN, XP, TDD, Pair programming과 같은 방법론이나 프로세스의 표면을 관찰하는 것만으로는 그들의 생존법을 터득할 수 없다. 애자일이 믿음이고 철학이라면 그 의미를 추상화해서 쉽게 기억해 보면 어떨까?‘뼈대만 갖추고 동작하는 결과물(Walking Skeleton)로 이른 시점부터 고객을 만나 피드백(Fail Fast, Fast Feedback)을 받는 과정을 반복(Iteration)하자’전통적인 교수체제설계(ISD) 모형인 ADDIE를 Waterfall 방식으로 적용하여 교육과정을 기획한다고 가정해보자. 3주간의 분석 결과를 PPT에 정리한 후 (설계단계로 넘어가길 요구하며) 진행하는 보고는 대개 두 가지 결말을 맞는다. 잘했지만 방향이 달라져서 얼굴을 붉히며 다시 하거나, 고생한 게 미안해서 의사결정자가 수정을 요구하지 못하는 경우다. 이런 상황에 애자일 접근방법은 조금 다르다. 분석을 간략히 마친 후 교육 시간표 초안(Walking Skeleton)을 만든다. 그리고 이를 의사결정자(Customer)에게 보고하는 과정(Fail Fast, Fast Feedback)을 반복(Iteration)해서 점진적으로 완성해 나간다. 또 다른 방법은 분석을 요구, 목적, 내용, 학습자 분석의 네 단계로 나누어 작은 보고를 반복할 수도 있다. (사실 이와 같은 방법은 엉성해 보이는 초안 문서나 구두보고가 무례함이 아닌 일의 방식임을 이해하는 의사결정권자의 높은 수준의 인지능력이 필요하다.) 반복 점진적 교육과정개발 방식은 Rapid prototyping이나 Spiral model과 같은 변형된 실용 방법론과의 유사성도 발견할 수 있는데, 이런 방식은 빈번한 소통과 반복으로 인해 초중반까지의 실행이 더뎌도 총 투입시간을 단축할 수 있으며 고객이 진심으로 원하는 교육과정을 만들어낼 개연성이 크다.초 VUCA시대, HRDer의 애자일에 대한 인지수준(Cognitive level)이 기억, 이해, 적용, 분석, 통합, 평가 중 어느 단계인지 점검하는 자기 객관화가 필요하다. 애자일은 빠르고 신속하게 일하자는 포부를 담은 구호가 아니라 현실적인 문서 작성법이자 보고 방식이다. 리더로부터 사랑받는 비법이라며 주니어들에게 귀띔해주던 ‘중간보고’의 비법이자, 교육부서가 성과관리자에게 그토록 강조하던 ‘상시 피드백’과 맥락이 유사하다. 이런 반복 점진적인 방식이 모두의 믿음이 되었을 때 비로소 상시적인 소통을 기반으로 동작하는 OKR 등의 성과관리나 학습민첩성이 요구되는 자기주도 학습문화 등의 제도도 정착될 수 있다. HRDer에게 묻는다. ‘애자일’하면 떠오르는 단어는 무엇인가?▶ 최진규 SK(주) C&C Talent Development팀 수석
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[안슬기 책임] 知의 智, HRDer가 새롭게 나아갈 2024년
10년이 넘는 세월을 HRDer로서 역할을 하며, 이보다 더 격변의 해가 있었을까 싶었을 정도로 내외부의 변화가 많았던 2023년이었다.지난 3년간 코로나19 팬데믹을 지나 엔데믹, 그리고 포스트 코로나를 맞이하며 HRD 현장은 ‘이전’으로 돌아가기엔 너무 먼 길을 왔다. 온라인 또는 리모트로 대표되는 교육이 ‘노멀’이 됐고, 현장에서는 단순하게 일반적인 지식을 전달하는 교육이 외면받기 시작했다. 상상을 넘어선 기술의 발달과 콘텐츠의 홍수 속에서 micro learning 또는 자기주도적 정보 탐색을 통한 학습의 기회 또한 대폭 확대됐다. HRD의 키워드 중 ‘교육’은 일부, 또는 하나의 수단이 되었을 뿐 그 본질은 ‘성장’이라는 단어가 대체하고 있음을 의심하는 사람은 없을 것이다. 추구하는 지식의 형태도, 뒷받침하는 기술의 수준도 달라진 만큼 HRDer는 이 변화를 기회로 활용할 수 있어야 한다. 기본, 그리고 혁신. 어떻게 보면 이질적이기에 같이 섞을 수 있나 싶으면서도 둘 중 한 가지도 놓쳐서는 안 될 단어들이다. AI, 디지털 툴, 웨비나, 하이브리드 러닝 등 5년 전만 해도 교육계에서 생소했던 개념들이 지금은 학습의 핵심 전략으로 대두됐다. 기술의 발전으로 인해 마음만 먹는다면 언제 어디서든 스스로 학습할 수 있는 시대에, 그러나, HRDer는 오히려 기본으로 돌아가 막중한 역할을 수행해야한다. 그것은 바로 Business oriented, 혹은 Business alignment로 표현할 수 있는 업業과 성장의 연계다.혼돈을 거친 성장의 장場을 정돈하고 다시 본질에 집중하기 위해서는 우선 ‘Job’ 에 대한 재정리가 필요하다. 『월간HRD』 12월호에서 「ISSUE」라는 타이틀이 무색하게 ‘모든 것의 시작점은 기본기, 결국 답은 직무분석’이라는 내용이 전개된 것은 이를 반증한다. 다만 과거에 비해 업의 애질리티(agility)가 강화된 현실에서 직무체계의 안정성 또한 보장이 어렵기 때문에 접근하는 방식은 달라져야 한다. 고정된 직무와 경로보다는 직무군 내에서 발전할 수 있는 역량 및 스킬이 다양하게, 동시에 체계적으로 정의돼야 하며 그 역량과 스킬들은 유동적인 조합을 통해 나의 Job을 정의할 수 있어야 한다. 개발자로서 작년의 나와 올해의 나가 활용하고 수행하는 기술은 다를지언정, 내가 속한 직무의 근간은 뿌리를 유지하고 있기 때문이다.이런 관점에서 「HRD TEAM」에 소개된 SK하이닉스 기술역량팀이 활용하고 있는 플랫폼인 ‘SKHU(SK Hynix University)’는 인상적이었다. 큰 틀에서 전공은 구분되어 있지만, 연차 및 역량 수준에 따라 개인의 성장 스타일을 반영하여 학습자가 학습의 경로를 개척한다는 개념은 ‘직무의 기본과 Up/Skilling이 필요로 하는 현대의 애질리티를 모두 아우르는 것이 아닌가’라는 생각이 들었다. 또한, ‘HRD 고민의 출발점: HRD 전략과 정렬(align)된 플립러닝의 본질’이라는 글에서도 혁신에서 비롯된 학습의 전략이 본질의 관점에서 업과 그 근본을 같이하는 철학의 관점에서 재해석된다는 점이 깊이 와닿았다. 역시 우리는 또 다시 가장 근간이 되는 부분을 탐구하되 이제는 이를 어떻게 하면 빠르고 유동적이며, 혁신적으로 제공할 수 있을지, 나아가 그것을 어떻게 임직원들의 일상에 스며들게 할 수 있을지를 고민해야 하는 때라는 확신이 들었다.새해를 맞이하는 순간이 이보다 더 무거운 적이 있었을까. 세대도, 업계도 눈을 돌리는 모든 곳에서 주요한 키워드를 ‘성장’으로 꼽는다. 물 들어올 때 노를 저으라는 말이 있듯, HRDer의 역할이 주목을 받을 때 그 기대에 질적인 부응을 하여 성장이 일상이 되고 또 다른 성장으로 연결되는 선순환 구조를 만들고 싶다는 각오를 다진다. 2024년 모든 HRDer들이 한 마음으로 기본과 혁신을 연결하여 나와 너, 그리고 우리 모두가 양질의 성장을 이룰 수 있도록 함께 달리기를 소망한다.▶안슬기 현대오토에버 인재성장문화팀 책임
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[신한카드] 벤치마크 트립 투 서울
신한금융그룹은 ‘신한WAY2.0’으로 생각과 행동의 기준, 그리고 지향점을 압축했다. 내용을 살펴보면 새로운 방식과 환경에서 상생을 실현하는 선순환 구조를 만드는 것을 미션으로 하며 ‘Connect more, Create the most’라는 비전에 따라 연결을 통해 최고의 가치를 고객과 함께하는 데 집중하고 있다. 관련해서 신한카드는 글로벌 사업이 계속 성장함에 따라 해외법인과의 연결성, 그곳 구성원의 역량개발에 집중하고 있다. 이는 해외법인 리더를 본사에 초청해서 다채로운 방식으로 교육한 Practice인 ‘벤치마크 트립 투 서울’에서 살펴볼 수 있다.신한카드는 ‘함께 성장’을 경영철학으로 삼아, 동반성장이 만드는 선순환의 가치를 구현하고 있다. 아울러 ‘업무능력 제고’를 키워드로 전 직원의 회계, 재무, 내부통제 등 기초역량 강화와 업무별 Job Description을 통한 역량별 맞춤형 교육 추진에 힘쓰고 있다. 또한, 디지털 교육체계를 Pro와 Biz 트랙으로 개편했는데 Pro 트랙에선 전문성 강화를 위한 고급 교육과 석사학위 과정을 확대하고, Biz 트랙에선 非디지털 직무자 대상 맞춤형 교육을 제공하고자 한다. 그리고 리더십 Pipe Line에 맞는 체계적인 교육을 통해 신임 리더들을 조기전력화하고자 하며, 리더 후보군 대상 미래 리더 양성교육도 추진하고자 한다. 이를 통해 그리는 것은 신한카드 전 구성원이 ‘Most Improved Player’가 되는 것이다.한편 신한카드는 해외법인 역량 강화를 목적으로 해외법인 현지 직원을 한국에 초청하여 리더십 함양과 결속력 제고를 추진했다. 해당 Practice가 ‘벤치마크 트립 투 서울’이다. 신한카드 해외법인에서는 현지 금융 산업에 맞는 비즈니스 모델을 중심으로 사업이 운영되고 있다. 이에 각 국가의 역사, 문화, 산업을 이해하는 것이 반드시 필요해서 현지 출신 직원이 각 분야에서 업무를 수행하고 있다. 여기에 더해 글로벌 사업 성장과 함께 직원도 지속 성장해야 한다는 전망에 따라 현지 직원들의 신한카드에 대한 이해도를 높이고 선진 금융 노하우도 전파하고자 Practice가 기획됐다.---이번 Practice에는 해외법인의 리더 직급 총 18명(카자흐스탄에서 6명, 인도네시아에서 6명, 베트남에서 6명)이 참여했다. 관련해서 신한카드 조직문화팀은 “현지의 리더들이 신한카드의 일하는 방식, 가치, 리더십을 깊이 이해한 뒤 그것을 글로벌 현장에 적용하며 업무 전문성을 높이고, 조직문화의 성장을 이뤄내도록 지원하고자 했습니다.”라고 말했다. 그렇기에 해외법인에서 변화의 물결을 만들 수 있는 직급인 리더를 대상으로 선정했고 업무 성과, 로열티를 고려하여 최종 참여자들을 선발했다.주제를 보면 ‘리더십’, ‘업무역량 강화’, ‘신한문화 전파’, ‘한국문화 체험’을 다뤘다. 먼저 리더십에선 참여자들이 한국에 도착하기 전 CEO 추천도서인 「리더의 태도」 요약본을 미리 읽은 다음 리더로서 갖춰야 할 태도와 다짐 등을 작성하도록 했고, 도착 후에 도서 기반 리더십 특강을 받도록 했다. 이어서 ‘업무역량 강화’를 보면 참여자들이 있는 해외법인의 수요를 파악한 다음 역량 강화가 필요한 분야 심화학습을 목적으로 본사의 관련 부서 직원들이 직접 강의자로 나서 신한카드의 업무 노하우와 Best Practice를 공유하는 시간을 가졌다. 특히 참여자들은 콜센터와 ‘카드사의 제조공장’ 이라고 불리는 카드발급실을 방문했는데, 이런 체험 중심 교육은 관심과 흥미를 향상시키는 부분에서 의미가 있었다. 신한문화 전파에선 신한카드의 사업전략을 담당하는 부사장의 특강을 통해 사업 현황 및 전략 방향을 전달했고, 각 해외법인 조직문화 개선을 위한 특강도 있었으며, 변화추진조직과의 간담회를 통해 조직활성화 및 문화전파를 위한 활동을 공유했고, 그 과정에서 다양한 노하우도 전달했다. 또한, 한국에 직접 방문한 만큼 경복궁에서의 한복체험, 동대문 디지털 플라자에서의 디지털 문화 체험, 한국 고유의 난타 공연 관람 및 남이섬 방문 등으로 한국의 과거, 현재, 미래를 두루 살펴보는 시간을 가졌다. 이와 함께 문동권 신한카드 대표와의 간담회 시간도 마련됐다. 여기에선 회사의 발전은 물론이고 해외법인 구성원으로서의, 리더로서의, 개인으로서의 일과 삶 측면에서 여러 이야기가 오갔다. 간담회를 마친 후 문 대표는 손편지와 함께 신한카드의 가족임을 상징하는 놋수저 세트를 선물했다. 참여자들은 성심성의껏 질의응답에 나선 문 대표에게 감사를 표했고 신한카드의 가족으로 대우를 받은 것에 대한 만족감을 표했다. Practice를 마친 뒤 해외법인 현장으로 돌아간 참여자들은 교육자료를 추가적으로 받았는데, 이에 의거해서 Plan–Do–See 순으로 본사에서 벤치마킹한 요소를 현지 구성원 교육에 활용할 예정이다.앞으로 ‘벤치마크 트립 투 서울’은 대내외 상황으로 참석하지 못한 미얀마 법인까지 포함하여 매년 정기적으로 실시될 예정이다. 무엇보다 실질적인 업무역량 강화가 교육의 성패를 가르게 될 주안점인 만큼 각 해외법인 사업과 필요에 맞는 맞춤형 교육으로 Practice 수준을 높이고자 한다. 관련해서 신한카드 조직문화팀은 신한의 문화와 가치체계가 각 해외법인에 내재화될 수 있도록, 변화추진 Agent를 양성하는 교육도 염두에 두고 있다고 전했다.해외에서 비즈니스를 성공적으로 수행하려면 업무적인 요소를 기본으로, 문화적 요소, 환경적 요소, 사회적 요소 등을 두루 고려해야 하며 무엇을 교육하든, 학습하든, 행동하든 현지 적용이 제대로 이뤄져야 한다. 그렇기에 성공적인 전략 수립과 실행을 넘어 세심하면서도 따뜻한 관리가 필요하다. 이것이 ‘벤치마크 트립 투 서울’에 스며있던, 동반성장이 만드는 선순환의 가치를 구현하는 ‘함께 성장’이었다.
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[LG전자] LG Bootcamp
빠르게 진화하는 디지털 테크놀로지 중심 환경에 대응하고자 기업들은 시대상에 적합한 학습을 통해 구성원의 역량을 높이고 있다. 관련해서 LG전자는 개발자 직군 신입사원들을 대상으로 신속하게, 집중적으로 필요 역량을 교육하는 ‘LG Bootcamp’를 도입했다. 세부적으로는 제조업 현장의 실무능력을 비롯해 문제해결능력, 자기주도학습, 소통과 협업 역량 등을 습득하도록 있다. 아울러 LG전자는 서로에 대한, 회사에 대한 애착과 소속심도 고취시키는 조직문화 차원의 이벤트들도 열며 신입 SW(소프트웨어)개발자들의 성공적 안착을 열과 성을 다해 지원하고 있다.LG전자는 ‘LG Bootcamp’라는 명칭으로 개발자 직군 신입사원 온보딩을 변화시켰다. 신입 SW(소프트웨어)개발자들이 스스로 자신들이 어느 부분에서 장단점이 있는지 확인하고, 팀 프로젝트도 수행하면서 동료들과의 협업을 배우는 방식으로 발전시킨 것이다. 이정윤 SW역량강화팀 책임은 “신입 SW개발자들에게 실질적인 도움을 줄 수 있는 것들을 고민했고, 현업에서 필요한 스킬 및 인정과 성취를 열망하는 정서도 고려했습니다.”라고 설명했다.---리브랜딩된 ‘LG Bootcamp’는 총 4기이며 작년 기준 5월, 8월, 10월, 12월에 진행됐다. 본 과정은 ‘역량인증과정’과 ‘프로젝트과정’으로 구성된다. 먼저 역량인증과정에선 Level 1부터 Level 5까지 신입 SW개발자들의 소프트웨어 역량을 평가한다. Level 4 이상에 도달해야 기본기를 익힌 것으로 간주하며 Level 1부터 Level 3는 프로그래밍 기초 역량 확충에 집중하게 된다. 역량 평가 이후에는 3주간 매일 8시간의 수업이 이어지며 50분씩 2번 코치의 문제풀이 강의가 있고, 그 외 시간에는 팀별 토론, 학습 리뷰, 미션 공유, 개인 단위 미션 수행에 참여하게 된다. 이어서 프로젝트과정에는 3명-4명이 팀을 이뤄 팀원 각각 하나의 모듈을 맡고 그 모듈을 모아 프로젝트를 만드는 과정을 밟는다. 프로젝트 주제로는 운영체제를 직접 설계해서 만들어보거나, AI를 실제 LG 제품에 활용해보는 것이 대표적이다. 프로젝트과정의 커리큘럼을 보면 총 4주간 과정이 운영되는데, 첫 2주는 프로젝트에 필요한 이론 강의와 실습을 거치며 프로젝트 준비를 하고 남은 2주 동안 팀별 프로젝트가 진행된다. 여기에 역량인증과정과 프로젝트과정 공통으로 2일간 사내강사의 SW공학 강의 및 실습도 포함되어 이론과 실습, 미션과 프로젝트가 고루 구성된 프로그램이 구축되었다.‘LG Bootcamp’에서 SW역량강화팀은 프로젝트 주제 선정에 심혈을 기울였다. 이전 신입사원 입문교육 참여자, 조직의 책임자, 현재 본부별 주제전문가(SME, Subject Matter Expert) 등이 참여해서 함께 과정을 설계했고, 프로젝트 주제를 확정한 뒤엔 ‘어떻게 하면 학습자들이 잘 소화할 수 있을까’를 자문하며 전체적인 구조를 완성했다. 섬세함과 배려도 돋보였는데 신입 SW개발자들이 매일 수행해야 할 목표와 트랙을 명시하고, 관련해서 알아야 할 이론과 도구를 학습하는 시간을 마련해줬다. 그리고 현업에서 일어날 법한 상황을 구현하기도 했는데 팀별 활동에서 갑작스럽게 간단한 미션을 수행하라는 알림을 줬다. 단기간에 여러 목표를 달성해야 하는 만큼 동기부여도 중요했는데, 현장의 코치들이 질의응답을 받고, SW역량강화팀은 과정을 수행해야 하는 이유와 목적을 이야기하며 독려했다. 이외에도 SW역량강화팀은 매일 본인만의 목표, 베스트 동료, 새롭게 학습한 것 등을 조사하며 참여자들의 의견을 들었다.프로젝트가 끝나면 ‘소프트웨어 파이터(SWF)’ 컨셉의 프로젝트 발표대회가 열린다. 4개의 우수팀이 임원 발표를 하고 이를 통해 최종 순위가 결정된다. 현장에는 LG그룹의 신입사원 캐릭터를 활용한 포토부스가 마련됐을 뿐만 아니라 인기 서바이벌 프로그램 ‘스트릿 우먼 파이터’의 엔터테인먼트적인 요소도 가미됐다. 또한, SW역량강화팀은 임원의 명칭도 ‘선배님’으로 통일하면서 우수팀들이 편안한 환경에서 보고하고 피드백을 받을 수 있다는 것을 체감하게 했다. 임원들은 발표 주제와 현업과의 상관관계를 짚어줬고 격려의 말도 전했다. 발표대회는 1부와 2부로 구성됐는데 1부는 말 그대로 발표대회였고, 2부에서는 ‘이그나이트’라는 5분간의 신입사원 자기 어필 시간이 있었다. 이그나이트는 관심사를 바탕으로 자기소개를 하는 팀별 활동인데 여기에서 예술을 다룬 이들을 무대에 서도록 한 것이다. 그런가 하면 발표에 참여한 팀 외에도 각 팀의 결과물을 확인할 수 있는 전시 공간을 마련했는데 이를 통해 서로 피드백과 아이디어를 공유할 수 있었다. 또한, 발표회는 유튜브 채널에서도 라이브로 송출하며 LG 구성원 모두가 관람하고, 피드백하고, 응원할 수 있게 했다.교육 효과성으로 넘어가면 ‘LG Bootcamp’에선 처음과 끝에서 1번씩, 역량을 인증하는 시험을 진행한다. SW역량강화팀에 따르면 향후에는 시험 중심이 아닌 전체 교육생의 수준에 맞춘 프로젝트를 통해 그들의 변화를 검증하는 방식으로 발전시키고자 한다. 또한, 진단결과 레벨이 낮은 이들 외에 직무를 전환했거나 연차가 많이 쌓인 구성원도 ‘LG Bootcamp’ 대상자로 확장하며 과정을 개선해나갈 예정이다. SW개발자들은 디지털 중심 경영환경의 핵심이다. 이들의 마음을 사로잡아 조직에 애사심을 가지며 적응하고, 직무 및 다양한 부분에서 역량을 높이도록 해야 기업의 지속가능성이 커진다. 그 관점에서 ‘LG Bootcamp’는 개인과 조직에 꼭 필요한 교육을 알차게 제공하고, 신입 SW개발자들의 정서적인 부분도 고려하는 의미 있는 Practice였다.
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[국가철도공단 인재개발처 교육부] 직무와 성과 중심 HRD 품질 향상
국가철도공단은 국토교통부 산하 공공기관으로 전문성이 요구되는 철도시설 관련 기술개발, 관리, 연구를 도맡고 있다. 또한, 최근에는 해외 철도사업 진출을 통해 영향력을 확장하고 있다. 여기에 발맞춰 국가철도공단 인재개발처 소속 교육부는 기술전문가 육성을 골자로 직무 전문성 향상과 성과 중심 HRD 구현에 집중하고 있다. 국민의 교통편의 증진과 국민 경제의 건전한 발전에 이바지하겠다는 국가철도공단의 과업을 전략적으로 지원하기 위해서다. 특히 올해는 2004년 1월 1일 설립된 국가철도공단이 20주년을 맞는 해다. 그렇기에 교육부는 국가철도공단의 정체성과 방향성을 깊이 새기며 업무에 매진하고 있었다.국가철도공단 HR의 중심지는 인재개발처다. 인재개발처는 인재기획부, 인사부, 교육부, 복지후생부로 구성되어 있다. 인재개발처장(남희목 처장)은 각 부를 통솔하며 유기적인 연결성을 토대로 통합적 HR 시스템을 운영하는 데 주안점을 두고 있다. 한편 인재개발처는 2023년이 끝나고 새롭게 2024년이 시작된 만큼 업무실적에 대한 평가 및 보상과 인사 배치, 그에 따른 교육 준비 등으로 분주한 일상을 보내고 있다. 특히 인재개발처는 일을 잘하는 사람, 필요한 교육을 듣는 것에 시간을 아끼지 않는 사람, 승진하는 사람이 일치하도록 많은 신경을 기울이고 있다. 그래야 투명성과 공정성 높은 일터가 만들어지기 때문이다. 아울러 인재개발처에서는 각 부의 역할에 따라 기획은 이론을 바탕으로 HR 프레임워크를 만드는 것이고, 인사와 복지후생은 사람을 꿰뚫어 보는 것이며, 교육은 사람을 변화시키는 것이라 는 관점으로 업무를 수행하고 있다. 이는 사람의 역량을 높여서 다양한 HR 활동과 제도가 막힘 없이 돌아가도록 돕는 교육, HRD의 중요성을 강조하고 있다고 볼 수 있다.국가철도공단의 HR 시스템으로 봤을 때 교육부는 인재육성 컨트롤타워로서 중장기 HRD 전략 수립과 실행을 담당하고 있다. 국가철도공단이 철도사업이라는 특화된 영역에서 국가정책을 시행하는 공공기관인 만큼 교육부는 구성원의 전문성을 확충하는 데 매진하고 있으며, 그에 따라 직무 전문성 향상에 각별한 노력을 기울이고 있다.---세부적으로 교육부의 활동을 살펴보면, 먼저 직급별 학점이수제를 운영 중이다. 높은 수준의 전문성을 갖추기 위해 직무교육을 받고 일정 기간이 지나면 보수교육을 받으며 전문성을 유지하고 업데이트하도록 하고 있다. 여기에 더해 교육부는 기술사 육성을 위한 기술 사자격증 준비반을 운영하는 것은 물론 DC(Development Center)를 기반으로 개발된 철도정책 기획능력 개발과정을 통해 전사적 기획 역량 확충에도 이바지하고 있다.다음으로 교육부는 매년 90여명 이상의 우수 성과자를 국내외 전문교육에 파견하여 견문을 넓혀주고 있으며 그로써 국가철도 생태계 건강성 향상에도 긍정적인 영향력을 발휘하고 있다. 그뿐만 아니라 교육부는 구성원들의 성장을 향한 의지가 실제 업무 성과와 개인 비전 달성으로 이어질 수 있도록 경력개발 차원에서도 세심하게 지원하고 있다. 구체적으로 사원에서부터 전문가로 성장하기 위한 경력개발 목표를 정하게 하고 그것을 달성하기 위한 로드맵을 제시해주고 있다. 더불어 교육부는 인사와 교육이 전략적으로 연계돼야 함을 인지하며 직무별 필수교육에 따른 직무역량평가를 인사평가에도 반영하고 있다. 여기서 나아가 Skill Based HR과 성과를 갈구하는 시대상을 두루 고려해 직무 및 성과 중심으로 새롭게 직무분류체계를 구축했고 그에 맞는 교육훈련체계를 설계했으며 직무 중심 인사제도도 도입했다.이외에도 교육부는 리더십 파이프라인 강화를 목적으로 관리자 역량평가 및 리더십 교육과 소속감, 몰입을 비롯해 핵심가치(안전, 소통, 공정, 혁신) 등을 내재화하는 프로그램도 제공하고 있다. 학습전이 측면에서는 현업적용도 측정에 따른 HRD 성과측정지표 개선을 통해 교육의 효과성과 생산성 측면에서 완성도를 높여나가고 있다.이렇듯 국가철도공단의 직무 중심 인재육성과 체계적인 교육은 ‘2023 국가품질상’ 인재개발부문에서 대통령표창을 수상한 원동력이었다. ‘국가품질상’은 산업현장에서 품질향상·원가절감·생산성 향상·고객만족·인재개발 등 품질경영 활동에서 성과를 창출하며 국가 산업의 경쟁력 향상에 크게 기여한 우수기업을 선정, 표창하는 정부 포상이다. 관련해서 강정범 교육부 부장은 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“국가철도공단의 특성이자 강점은 전문가들을 다수 보유하고 있다는 것입니다. 또한, 우리는 인당 높은 교육비용과 많은 학습시간을 할애합니다. 이런 환경은 인재육성에 대한 경영진의 명확한 의지가 있었기 때문에 만들어졌습니다. 경영진은 체계적인 교육과 보상제도 운영, 인적자원 인프라 개선을 위한 적극적인 투자 측면에서 리더십을 발휘해줬고 그 방향성에 맞춰 열심히 업무를 수행한 것이 대통령표창이라는 성과로 이어진 것 같습니다.”그런가 하면 그는 HRD의 필요성에 의구심을 갖는다면 ‘HRD가 조직에 기여하지 못하고 있다는 증거’라는 관점에서, 교육부의 역할은 국가철도공단이 수행하는 공공서비스의 품질 향상에 기여하고, 나아가 조직의 변화를 선도함으로써 교육의 효과와 생산성을 보여줄 방안을 계속해서 고민하고 실천해야 하는 것이라고 설명했다.새로운 해를 시작하며 교육부는 그간의 활동과 성과를 바탕으로 HRD Practice의 고도화 작업에 집중하고자 한다. 구체적으로는 모든 직원이 IDP를 실행할 수 있도록 능동적인 자기계발 프로세스를 안착시키고, 강원 양양 소재에 개원될 인재개발원에서는 완성도를 높인 국가철도공단의 새로운 교육훈련체계를 실행하고자 한다. 추가적으로 온라인 러닝 플랫폼 운영을 통해 현장 전문가들과의 소통을 강화하고, 동영상 외 카드뉴스, 퀴즈 등 더욱 다양한 학습 콘텐츠를 제작하여 구성원의 학습 몰입도를 높이고자 한다. 장기적으로는 구성원의 IT 역량 기반 직무 전문성 확충을 위한 다양한 시도도 고민하고 있다.기업조직에서 HRD의 효과성을 명확히 보여줄 수 있는 것은 ‘HRD가 경영에 어떤 기여를 하는가’라는 물음에 답하는 것이다. 그렇기에 조직이 필요로 하는 것이 무엇이며, 경영전략을 시행하는데 있어 어떤 부분에서 HRD가 기여할 수 있는지 고찰하는 것이 중요하다. 이런 맥락에서 국가철도공단 교육부는 경영의 전략적 파트너로 역할을 충실히 수행하고 있었다. 동시에 직무 전문성이라는 하나의 방향에 맞춰 교육과 HR 제도를 연계한 부분은 통합적인 HR의 효과성과 생산성을 함께 보여준 사례였다. 그러니 앞으로도 교육부가 국가철도공단의 미션과 비전을 비롯해 경영전략과 구성원을 아우르는 교육을 통해 철도사업 생태계는 물론 구성원과 국민의 편의를 개선하는 데 더욱 긍정적인 영향력을 발현해 주길 기대한다.
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[박호진 이사] 새로운 HR을 시도하고 도전하자
“기업에서 누구도 사람의 중요성을 부인하지 못합니다. 이것이 바로 HR담당자들이 전문성, 사명감, 진취성을 가져야 하는 이유입니다.”박호진 웰컴금융그룹 인사전략조직 이사는 HRD와 HRM 모두에서 꾸준히 역량을 개발해왔고 대기업, 중견기업, 스타트업을 넘나들며 다양한 일터를 접해왔다. 또한, 작더라도 의미가 있는 시도와 도전이라면 뒤로 미뤄두지 않았다. 이렇게 다채로운 경험과 적극적인 태도는 그를 HR Director로 만들어줬다. 동시에 그가 일을 통해 축적한 통찰력과 HR에 대한 애정은 HR담당자들이 급변하는 일터에서 무엇을 해야 하는지도 짚어주고 있었다.웰컴금융그룹은 어떤 회사인가.의미가 남다른 특징을 먼저 말씀드리면 우리는 2002년 10월 18일 순수 국내 자본으로 설립됐다. 이후 ‘사람과 지식을 바탕으로 최고의 가치를 창출하여 인류사회에 공헌한다’라는 경영이념을 견지하며 성장해왔다. 그렇지만 안주하지 않고 급변하는 금융환경 속에서도 고객의 신뢰를 바탕으로 한국을 대표하는 세계적 수준의 경쟁력을 갖추고자 한다. 이를 통해 달성하고자 하는 비전은 ‘초우량 디지털종합금융그룹’이다. 그런 만큼 자주적 참여와 자율적 실천, 진취적 도전과 창의적 열정, 지속적 신뢰가 골자인 웰컴다움을 일터에서 구현하고 있다. ---꾸준히 HR 경력과 경험을 쌓아오셨다고 들었다.HRD담당자로 HR 커리어를 시작한 이후 채용, 평가, 보상, 리더십, 조직문화, 신인사제도, 인사전략 등 HR부서에서 할 수 있는 일들을 두루 경험했다. 또 대기업, 중견기업, 스타트업을 넘나들었는데 이를 통해 HR을 폭넓게 바라볼 수 있었다. 그런데 사실 저는 처음부터 HR 업무를 희망했던 사람은 아니다. 인사발령을 통해 ‘어쩌다’ HR 생태계에 발을 들였지만 일하면서 태도가 바뀌었다. 사례들을 소개하면 첫째로 신사업의 HR 업무를 맡았던 적이 있는데 HR의 A to Z를 고민해야 했다. 힘들고 어려웠지만 덕분에 많은 것을 배웠고 재미도 느낄 수 있었다. 둘째로 리더십과 조직문화의 힘을 체감했다. 기업은 여러 시스템과 제도를 새로 도입하거나 기존의 것들을 개선하지만 기대한 만큼의 성과가 나오지 않을 때가 많다. 리더십과 조직문화가 바뀌지 않았기 때문이다. 반대로 리더십과 조직문화가 바뀌면 긍정적 변화와 혁신이 빨리 이뤄진다. 셋째로 다양한 사람을 많이 만날 수 있었다. 채용과 교육을 떠올리면 된다. 넷째로 사람을 다룬다는 것 자체가 뿜는 영향력이다. 기업에서 누구도 부인하지 못하는 사실은 ‘사람이 가장 중요하다’는 것이다. 그러니 HR은 기업의 과거, 현재, 미래를 관통하는 기능이다. 이렇게 저는 HR의 매력, 가치, 힘을 느끼게 되면서 자연스럽게 역량개발에 매진했다. 그 결과 부여받는 일을 충실히 수행하는 HR실무자에서, 전문성을 바탕으로 경영진의 전략적 파트너 역할을 하는 HR Director로 성장할 수 있었다.작년 HR 활동을 리뷰해달라.리더십에 집중했던 해였다. 보통 기업들은 외부에 있는 교육기관이나 컨설팅회사의 도움을 받아 리더십 프로그램을 개발해서 운영할 때가 많다. 그러나 우리는 자체 리더십 모델 기반 운영이나 퍼실리테이션에서 외부의 도움을 받지 않고 리더십 교육을 진행했다. 형태를 말씀드리면 매월 1회 리더들을 모이도록 한 다음 그들끼리 토론하도록 했고, 현업에 돌아가면 서로 이야기한 내용 중 작은 것일지라도 반드시 시도해보도록 했다. 처음에는 고민과 걱정이 많았지만 리더들의 피드백을 보면 긍정적이었고 만족스러웠다. 동료들이나 예비 리더들에게 교육을 추천하겠다는 답변은 약 96%였고, 리더로서의 역할 수행에 도움이 됐다는 답변은 약 84%였다. 그리고 HR 경험을 통해 말씀드리면 미리 준비하게 한다고 해도 생각 이상으로 구성원 평가를 잘 해내지 못하고 또 어려워하는 리더들이 많다. 이런 부분을 전략적으로 올해 HR 전략과 계획은 무엇인가.큰 그림은 지속해서 성장하고 새롭게 도약하기 위한 선제적 대응이다. 세부적으로는 다섯 가지가 있는데 업무 몰입, 업무 효율화, 직급체계 개편, 리더십의 지속적 변화와 시도, 인공지능(AI)이다. 업무에 몰입해야 개인은 성장을, 조직은 성과를 얻는다. 그리고 업무수행이 효율적이어야 새로운 도전과 혁신을 고민할 시간을 확보할 수 있다. 직급체계 개편은 Skill Based HR의 핵심이며 리더십은 기업에서 언제나 중요한 키워드다. 마지막으로 AI는 세간의 화제였던 챗GPT로 익숙하실 것이다. 웰컴금융그룹 구성원들도 뉴스나 유튜브를 통해 접하긴 하겠지만 HR 프로그램을 통해 왜 AI 시대가 펼쳐졌다고 하는지, AI는 일터에서 왜 중요하고 또 필요한지, AI 관련 트렌드는 어떤지 등을 이야기해주고자 한다.AI는 HR에 어떤 영향을 미칠 것으로 보시는가.HR 프로세스 전반에 활용될 것으로 본다. 챗GPT의 경우 초기 버전은 엉뚱한 답을 많이 했었지만 지금은 성능이 정말 좋아졌다. 일례로 유통업 HR 전략 수립에 관해 질문했었는데 상당한 수준의 답변을 건네줬다. 앞으로는 채용공고를 올리거나, 면접관들이 쓸 질문 리스트를 만들거나, 워크숍이나 각종 교육과정을 설계하거나, 구성원 성과평가를 위한 면담을 준비하거나, 인터뷰 질의서나 보고서를 작성하는 등의 일에 활용될 것으로 예상한다. 말씀드린 부분에서 이미 AI를 활용하는 기업들은 상당수 존재한다. 따라서 HR담당자들은 본인들은 물론이고 구성원의 질문하는 능력 중심 AI 리터러시를 높여야 한다. AI에 양질의 질문을 던지며 문제를 해결하고, 비판적으로 사고하고, 동료들과 소통하고 협업하는 능력을 말한다. 그렇지만 사람과 사람이 대면해서 서로 공감하는 영역은 AI가 대체하기 어렵다고 본다.마지막으로 HR담당자들이 성찰했으면 하는 점을 전해달라.HR BP(Business Partner)라는 표현을 쓰는 분들을 자주 본다. 그런데 뜻을 정확하게 이해하지 못하는 분들이 많은 것 같다. 비즈니스 파트너는 전략적 통찰력 기반 기업에 무엇이 문제고 어떤 것들이 필요한지 미리 제시하는 역할이다. 주어진 일을 꾸준히 잘하는 것과는 다른 개념이다. 경영환경을 전망한 다음 신뢰도 높고 창의적이면서도 새로운 HR 전략을 경영진에 선제적으로 제시해야 한다. 앞으로 단순하고 반복적이고 수동적인 일들은 AI에 대체될 것이다. 이제는 달라져야 한다는 뜻이다. 그러니 HR담당자들이 조금씩이라도, 설령 작은 것이라도 새로운 시도와 도전을 해보며 자신들과 조직에 긍정적 변화를 일으키는 BP가 되길 응원한다.