전략적 비즈니스 파트너로서 HRD의 역할 변화가 요구되고 있다. 기존의 HRD 조직의 역할이 교육의 니즈를 파악하고 학습과 연계시키는 것이었다면, 이제는 HRD가 경영의 협력자로서 가치 창출을 위한 성과컨설팅의 역할을 해야 한다는 목소리다. 이에 제240차 HRD포럼에서는 ‘전략적 비즈니스 파트너로서의 HRD의 역할’을 주제로 HRD의 역할 진단과 향후 방향 등을 논의했다.
첫 번째 발표자인 한국기술교육대학교의 이진구 교수는 “실제 우리가 전략적 비즈니스 파트너로서 역할을 하고 있는지 고민 되는 부분”이라며 “HRD가 전략적 HRD의 역할을 하려면 회사에 어떠한 문제가 생겼을 때 시스템적 관점에서 그 부분을 해결하기 위한 아웃풋을 산출할 수 있어야 한다”고 역설했다.
한편, 이 교수는 HRD 부서의 발달 단계를 HRD 부재기(1단계)→외주중심 HRD(2단계)→주문식 HRD(3단계)→성과중심 HRD(4단계)의 4단계로 나누고, 1,2단계를 기존의 교육 활동 중심의 HRD로 구분, 3단계로 발달하기 위해서는 조직 내의 요구를 찾아 그에 적합한 교육을 시켜주는 커스트마이징(고객맞춤형)으로 발전해야 한다고 강조했다. 더 나아가 HRD가 4단계 성과 중심의 HRD로 넘어가게 되면 교육 활동에서 교육 결과 중심으로 선회하도록 되어 있다고 설명했다.
그는 또한 ‘전략적 비즈니스 파트너’의 의미를 관련 서적《Strategic Business Partner》에서의 내용을 들어 요약했다. 여기에서 ‘Strategic’은 Transactional work(교육행정), Tactical work(과정운영), Strategic work(leaders‘ support)를 의미하며, 비즈니스의 핵심을 이루는 네 가지 ‘니즈'를 비즈니스 니즈(조직의 이익률), 퍼포먼스 니즈(성과의 니즈), 워크 인바이런먼트 니즈(업무 프로세스), 케이퍼빌러티 니즈(지식 및 스킬)로 나눠 설명했다. 또한, 파트너에 대해서는 조직 내에서 업무 성과 달성의 책임을 지는 사람, 일이 되게끔 만드는 사람, 종업원들의 업무 성과를 변화시키는 데 명령 권한이 있는 사람 등으로 요약했다.
특히 그는 비즈니스 니즈와 퍼포먼스 니즈와의 연결을 강조하며 퍼포먼스를 이루기 위한 공식으로 P(Performance)=A(ability)×M(motivation)×E(environment)를 강조했다.
한편, 이 교수는 전략적 HRD를 위한 실천 방안으로 △조직 전체의 변화를 추진하는 일에 집중 △경쟁우위 확보를 위한 가치 창출 △전략적 인재육성 실시(SDT프로세스) △컨설턴트 역할로의 전환 △경영분석에 근거한 중단기 HRD 전략 수립 △퍼포먼스 갭(Performance Gap)의 근본원인 분석 △ 경영진과 지속적 파트너십 구축 등을 제시했다.
만도의 전략적 HRD 사례
다음 발표에서는 자동차부품 전문 생산업체인 만도의 신정재 팀장이 ‘만도의 HRD 현황’과 ‘비즈니스 파트너로서의 HRD 부서의 운영 방안’에 대해 논의했다.
신 팀장은 만도 HRD의 니즈와 글로벌 HRD의 트렌드를 비교 분석하며 “현재 세계적으로도 전략적 비즈니스 파트너로서의 HRD의 역할 강화가 화두인 만큼 경영을 볼 줄 알고 성과를 볼 줄 아는 것이 중요하다”면서 비즈니스 파트너로서의 HRD를 강조했다. 이밖에도 2011년 ASTD, 휴넷 지식전략연구소에서 조사한 글로벌 HRD 트렌드를 살펴보면서 인재경영의 가속화, WPL(Workplace Learning) 확산 등을 핵심 추진 과제로 떠올렸다.
한편, 만도의 니즈로는 세계화(Globalization) 가속화, 핵심인재 육성 및 리더십개발 요구 증가, 가치공유 교육 강화, 스마트 워크(신입사원 조기전력화), HRD 인프라 구축(연수원 건립, HR IT 시스템 구축, GHRD체계 수립 등) 등이 소개됐다.
신 팀장은 또한 비전·전략 수립에 따른 전파 및 변화 관리, CEO철학 가치 전파, 경영 이슈 해결, 핵심 인재 양성이라는 만도의 SHRD사례를 예시로 SHRD의 특성을 소개했다. SHRD의 특성으로는 △HRD가 조직 미션과 목표를 형성 △최고경영층의 리더십 △HRD관점에서 고위경영진에 의한 환경 분석 △HRD에 대한 전략, 정책, 계획 △일선관리자와의 전략적 파트너십 △인적자원관리와의 전략적 파트너십 △교육훈련 담당자가 조직의 변화 컨설턴트로서의 역할 수행 △기업문화에 영향을 미칠 수 있는 능력 △비용 효과성 평가 강조 등이 있다.
인사 관리 목적은 ‘성과 창출’
마지막 순서에서는 P&P First의 이동근 대표가 ‘성과관리 가이드’(《일다운 일을 하게 하라》참조)를 제시해주었다. 이 대표는 “인사관리의 목적은 결국 사람을 통한 성과 창출”이라며 개인성과의 결정 요인을 능력(Ability)×노력(Motivation)×기회요인(Opportunity)으로 꼽았다. 또한, 여기에서 인사관리의 영역을 세 가지로 나눠 능력(Ability-채용, 배치, 교육 훈련), 노력(Motivation-상사의 리더십, 평가?보상 체계), 기회요인(Opportunity-인사정책과 제도 운영)으로 구분했다.
그는 성과 관리의 MBO(Management By Object)로서 Plan(목표 설정)→Do(중간 점검)→See(성과 평가)→ Action(인사 반영)을 소개하며 경영환경의 변화에 따른 성과 관리의 필요성을 역설, 또한 “실행력의 조건은 곧 성과 관리”이며 “효과적인 것(목표)을 찾고 이를 맞힐 때 성과가 나타난다”고 설명했다.
성과관리의 효과로는 △올바른 것(Right Thing)에 대해 심사숙고하게 함 △개인이나 조직 간의 업무책임을 명확하게 함 △목표는 그 자체로서 직원들의 달성의지를 강화 △조직의 경영관리 수준을 단기간 향상 △관리자의 리더십 실현의 구체적 장(場)이 됨 △직원들의 자발적 학습 촉진 △연봉제를 구동시키는 엔진 등으로 나타났다.
이밖에도 이 대표는 목표의 속성과 조직의 속성, 목표 설정의 두 가지 접근법(BSC, QCD), 사례 검토 등을 통해 ‘목표 설정의 기술’을 소개했다.
정리 전상수 기자
