PRACTICE

복잡성 시대가 요구하는 미래인재의 모습제주도김녕미로공원에 간 적이 있다. “아빠보다 빨리 빠져나가는 사람은 소원 들어줄게.”라고 말하며 아이들에게 의기양양하게 내기를 걸었다. 입구에 서자마자 두 아이는 쏜살같이 달려 들어갔고 필자는 ‘우선 갈림길에서 모두 오른쪽으로 가보는 거야. 막히면 다시 처음으로 돌아와 막힌 길들을 하나씩 제거하면서 다시해보면되겠지.’라고 생각했다. 결과는 어떻게 됐을까? 당연히 아이들이 먼저 빠져나갔다. 그것도 필자가 처음으로 돌아오기를 세 번째 반복하고 있을 때 말이다. 아이들이 왜 빨랐을까? 다름 아닌 ‘빠르게 시도하고 실패했기 때문이다. 미지의 갈림길에서 오른쪽과 왼쪽을 결정하는 데 1분을 쓰는 것과 10분을 쓰는 것은 차이가 있을 듯하지만 사실은 무차별하다. 실행할 시간만 줄어들기 십상이다. 신중하게 분석해서 출구로 통하는 길을 더 잘 찾을 수 있다면 고민의 시간은 당연히 의미 있을 것이다. 하지만 미로는 그 속성 자체가 치밀한 사전분석과 장구한 예측이 큰 의미 없는 복잡성 환경이다. 그렇기에 조금이라도 빨리 시도하고 실패한 후 왼쪽이 아니라는 사실을 발견하는 것이 중요하다. 아이들은 이렇게 했고 필자는 그러지 않았다. 그래서 결과도 달랐다. 문제는 우리가 당면하고 있는 환경이 갈수록 복잡한 미로를 닮아 가고 있다는 것이다.바뀐 환경은 우리가 플레이하는 방식 자체가 바뀌어야 함을 말해주고 있다.이제 ‘복잡성 시대’가 되었다. 환경은 예측 불가의 첨단 미로가 된 듯하다. 영화 〈메이즈 러너〉에는 시간까지 제약된 콘크리트 미로가 등장한다. 시간 제약뿐만 아니라 일정시간이 지나면 미로 기둥들이 움직여 구조 자체가 바뀌고 장애물이 추가된다. 심지어 경로가 바뀔 때 미로 속에 서식하는 괴물이 출현하기까지 한다. 김녕미로공원은 길을 모른다는 제약 외에 다른 위협 요소는없지만, 영화 속 미로는 목숨을 잃을 수도있는 위험한 상황을 설정해놓았다. 우리가 처한 환경이 최근까지는 김녕미로공원 정도였다면 이제는 〈메이즈 러너〉 속 미로가 되고 있다. 변화가 불확실하고 복잡하며 애매모호한 뷰카(VUCA, 변동성(volatility), 불확실성(uncertainty), 복잡성(complexity), 모호성(ambiguity))의 특성을 지녔기 때문이다.뷰카가 제시하는 환경의 모습은 무엇 하나 분명하고 확정된 것이 없으며 바뀔 가능성이 늘 상존한다. 너무나 많은 힘들이 물밑에서 작용하고 있으며 이들 간의 상호작용은 너무 복잡해서 힘의 크기나 상호작용 방식이 아주 조금만 달라져도 결과에는 막대한 차이가 생겨난다. 앞뒤 선후 및 인과 관계의 명확한 확인이 거의 불가능하기에 높은 긴장감이 존재하며 해답을 찾기 위해 많은 의사결정이 필요한 반면 할애할 시간은부족하다. 이 때문에 상황 판단 자체가 불가능해서 변화의시기와 기회를 원천적으로 상실하거나 혼란스런 상황이 기약 없이 지속될 수 있다.불확실성이 커지고 예측이 안 되니 늘 좌불안석이다. 그렇다면해법은 무엇일까? 우리는 지금껏 ‘정답을 도출’하려 노력해 왔다. 하지만 이제는 정답이아닌 ‘최선의 답을 발견’하려 해야 한다. 복잡한 상황이지만그 속에서 규칙이나 패턴을 찾으려 노력하고 이를 바탕으로 우선 시도해야 할 것을 결정하여 감행하는 것이 필요하다. 속절없이 정답 놀이에 시간을 탕진하기보다 ‘시도해보고 실패하기’를 통해 근사치를 빠르게 뽑아내는 게 맞다. 혼란의 복잡성 시대에는 실수와 실패를 당연한 것으로 여겨야 한다. 실수를 창피해하거나 실패를 두려워하지 말아야 한다. 실수와 실패가 명예를 손상시킨다고 여긴 랭글리교수팀은 단 두 번의 실험에 그쳤고 결국 원하는 결과도 얻지 못했다. 반면 라이트 형제는 805번의 지난한 실패 후 끝내 하늘 길을 열었다. 복잡성의 시대, 미로의 시대가 요청하는 인재의 모습은, ‘빠르고 유연하게 시도하고 최선의 답을 발견’하는 것에 있다.미래인재의 조건: 탐색기제를 일깨우는 자기다움과 학습민첩성복잡한 미로 앞에 설 때 우리는 두 가지 기제 중 하나를동원할 수 있다. 하나는 공포기제, 다른 하나는 탐색기제다. 공포기제는 행동 전에 일어날만한 상황을고심하게 만들고, 탐색기제는 행동한 후 결과로부터 메시지를 확인하도록 한다. 김녕미로 앞에서 아이들은 탐색기제를 가동했고, 필자는 공포기제를 가동했다. 환경의 복잡성이 비교적 낮고 변화의 속도가 완만하며경쟁자의 정체가 드러나 있을 때에는 공포기제가 유효했다. 오히려 Fast Follower가 되기 위해서 공포기제는 필수적 조건이었다. 하지만 거기까지다. Digital Transformation 시대에는 어떤 경쟁자가 미로에 뛰어들지, 기존 경쟁자가 어떻게 변신할지, 미로의 난이도가 어떨지, 시시각각으로 어떻게 바뀔지그 누구도 단언할 수 없게 되었다. 이런 상황에서 그저 미로 입구에 선 채 머리로 추측해 보는 것은 더 이상 의미가 없다. 탐색기제를 가동해야만 한다. 그렇다면 이탐색기제가 최대치로 활성화 되게끔 하기 위해서는 어떤 노력이 필요할까?탐색기제는 세상을 탐험하고 환경을 학습하며 주변에서 의미를 추출하는 자연스러운 충동이다. 탐색기제가 이끄는 대로 따라갈 때 동기부여 및 즐거움과 연결된 신경전달 도파민이 분비되고 이를 통해 우리는 더 많이 탐험하고 학습하게 된다. 날 새는 줄 모르고 취미 활동에 매달리거나 그저 흥미롭다는 이유로 새로운 기술 및 아이디어를 찾아다니는 것도 우리의 탐색기제가 작동한 결과다. 탐색기제가 활성화되면 우리는 더 큰 동기를 지니고 열정적으로 목적을 추구한다. 살아 있다는 느낌이 더욱 생생해진다. 이렇듯 탐험, 실험, 학습은 우리 인간에게 본원적으로 설계된 삶의 방식이다. 어린 아이들을 보라. 아이들이 세상을 대하는 모습은 우리가 이미 내재적으로 이 탐색기제를 타고 났음을 말해 주고 있다. 따라서 우리의 일 역시 그 방식에 맞춰져야 한다. 하지만 많은 기업 조직이 이러한 탐색기제가 충분히 활용되도록 설계되어 있지 않다는 것이 문제다. 산업혁명으로 경영관리 방식이 도입된 후 기업들은 학습하고 탐험하려는 인간의 자연스러운 충동을 억누르는 방향으로 흘러왔다. 관료제와 효율적 경영 기법을 만들어내 측정과 감시를 바탕으로 수천, 수만 명의 거대 조직을 통제하게 되었다. 관리자들은 직원들이 협소한 업무에 집중하도록 만들어야 했으므로 탐험하고 시도하려는 욕구를 억압하는 규칙을 세우고 이를 시스템화했다. 덕분에 생산량이 늘고 불량이 줄었지만,직원들의 자기표현, 실험과 학습능력, 최종 생산물에 대한 애착이 희생됐다. 그 결과 우리는 탐색기제보다 공포기제를 더 잘 발현하게 되었다. 상황이 이리 되었음에도 불구하고 기업과 조직에서 ‘창의’와 ‘몰입’을 구하는 소리는 그 어느 때보다도 높다. 모순적이며 안타까운 상황이다. ‘창의’와 ‘몰입’은 온전히 탐색기제의 열매이기 때문이다.이제 더 늦기 전에 우리 안에 잦아들어 있는 탐색기제를 깨워야 한다. 이를위해 다음 두 가지가 필요하다.하나는 ‘자기다움(Originality) 명확화’다. 우리는 빨, 주, 노, 초, 파, 남, 보, 일곱 가지 색상을 가지고 하나로 합쳐 검정색을 얻을 수도 있고 이를 연결하여 무지개를 얻을 수도 있다. 지금껏 우리는 일곱 가지 색상을 하나로 합쳐 얻은 검정색을 바라보며 감격하는 시대를 살아왔다. 학교와 기업, 국가는마치 정답처럼 자신 있게 검정색을 급훈, 교훈, 핵심 가치, 인재상이란 다양한 표현으로 제시했고 우리는 이를 탁월하게 내사화(introjection)했다. 내사화가 잘될수록 장래가 촉망되고 인재로 분류될 가능성도 함께 올라갔다. 하지만 세상이 바뀌었다. 검은색만으로는 복잡성 세상을 살아낼 재간이 없어졌다. 이제는 각각의 색상을 잘 연결하여 무지개라는 가치를 만들어야 하는 시대가 왔다. 기업과 조직이 원하는 ‘창의’와 ‘몰입’은 구성원의 자기다움이 존중받고 이것이 조직이 지향하는 고객의 필요점과 연결될 때 비로소 나올 수 있다. 복잡성 시대에도 여전히 조직이 지속가능하려면 개별화와 다양성을 경영의 근간으로 세우고 구성원의 자기다움이 세상의 필요점과 연결되도록 기회를 주는 장이 되어야 한다. 그러려면 구성원도 자신의 색깔, 즉 자기다움이 무엇인지명확화해야만 한다. 자신이 빨강인지 파랑인지 모르는 상태에서 다른 색상들과 생산적 상호작용을 이룰 수 없다. 자신이 일하는 이유가 무엇인지, 욕구와 동기, 강점이 무엇인지를 명확히 규명하고 있지 못한 상황에서 동력을 지속적으로 만들어낼 수는 없기 때문이다. 다른 하나는 ‘학습민첩성(learning agility) 습관화’다. 자기다움(Originality)과 세상의 필요점을 연결하기 위해서는 민첩한 학습의 모습이일상화 되어야 한다. 학습민첩성은 감지(sensing), 탐색(exploring), 실행(applying)의 모습으로 구현된다. 복잡성 시대에는 내ᆞ외부 환경변화를 예의주시하며 세상의 필요점 변화와 관련된 정보와 지식을 수집하여 학습(learning)-재학습(relearning)-폐기학습(unlearning)을 지속하고 이것이 자신의 흥미, 강점, 욕구, 지향점과 어떻게 연결될 수 있는지 그 의미를 빠르게 감지(sensing)하는 것이 필요하다. 또한 감지된 정보를 분석,종합하고자신의 강점과 연결하여 후보 해결안을 빠르게 탐색(exploring)하는 것이 일상화 돼야 한다. 이 탐색의 여정에서자기다움이 반영된 일탈적 아이디어(deviant ideas)가 바로 창의의 핵심이 된다. 끝으로 탐색된 해결안을 빠르고 유연하게 실행(applying)해 보는 것이 필요하다. 탐색된 후보 해결안이 가시적 성과로 연결될 때까지 유연하게 적용해 보고 실수가 되었든 실패가 되었든 그 결과로부터 교훈을 얻는 선순환 고리를 만들 수 있어야 한다. 실패로부터 이전에 없던 교훈을 발굴(digging out)하고 이를 다시 적용하면서 최선책을 발굴하는 것이 핵심이다. 지난 두 세기 동안 우리 안에는 공포기제가 뼈 속 깊이 스며들고 말았다. 하지만 시장의 Game Changer들은 과감히 공포기제를 버리고 단호히 탐색기제를 채택하는 모습이다. 개별화와 다양성은 구호를 외친다고 스며들지 않는다. 구성원 개인과 조직의 자기다움(Originality)이 창의의 동력이 되고 세상의 필요점과 연결되도록 인재경영철학을 쉬프트해야 한다. ‘생각하는 방식’을 바꿔야 하는 것이다. 더불어 감지, 탐색, 실행의 학습민첩성(learning agility)을 습관화 해야 한다.‘ 일하는 방식’을 바꿔야 하는 것이다. 우리의 골 깊은 패러다임을 바꾸는 것이기에 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만 그렇게 하지 않으면 우리의 미래(未來)를 미래(美來)로 바꿔 줄 인재와 조직을 만나 보기는 어려울 것이다.박정열 전임교수 연세대 철학과를 졸업하고 연세대에서 경영학 석사, 서울대에서 교육학 박사 학위를 받았다.사람과 조직에 대한 본질적 이해를 테마로 23년간 고민의 여정을 이어 오고 있다. E.LAND, LG인화원, InsightGroup, Nemo Partners, SCG, KPMG 등을 거쳐 HMGU(Hyundai Motor Group University)에 재직 중이다. 최근 저서로는 『AI시대 사람의 조건, 휴탈리티』가 있다.

HRD 부서의 운영 고려사항기업은 적절히 숙련되고 지적인 인적자원 없이 도저히 성공할 수 없다. 그래서 현직 구성원의 인적자원개발은 조직의 형태를 불문하고 장·단기적인 성공을 위해 대단히 중요하다. 그리하여 모든 조직은 공식적으로나 비공식적으로 구성원의 교육훈련과 개발을 계속적으로 강조해야 한다.교육훈련 운영을 효과적으로 조직하고 관리하는 원리원칙은 기업의 다른 직무분야에 있어서와 같이 꼭 필요하며 똑같이 적용되는 것이다. 따라서 기업이 잘조직되어 있을수록 인적자원의 효과적개발에 필요한 교육훈련조직을 운영하는 데 더욱 용이하다. 반대로 기업의 사명과 목표가 불명확하면 교육훈련조직을 효과적으로 운영하는 데 더욱 곤란을느낄 것이다. 여기서 우리가 고려해야할 주요 사항은 다음과 같다. 바로 ‘관련 자료의 수집’, ‘목표의 결정’, ‘교육훈련체계의 정비’, ‘전략안의 고려’, ‘합리적 접근방법의 결정’, ‘결과측정방법의 결정’, ‘접근방법의 설득’, ‘적절한 규정과 절차의 설정’, ‘결과 추적과 수정’이다.---"기업은 적절히 숙련되고 지적인 인적자원 없이 성공할 수 없다. 따라서 현직 구성원의 인적자원개발은 조직의 장·단기적인 성공을 위해 대단히 중요하다. 그러므로 모든 조직은 구성원의 교육훈련과 개발을 지속적으로 강조해야 한다."객관적인 자료의 수집과 분석그중에 관련 자료의 수집을 짚어보자. 교육훈련 직무에 영향을 미치는 다양한 자료의 수집과 해석은 전 과정에서 대단히 중요한 단계이다. 철저한 분석은 두 가지 관점에서 중요하다.첫째, 객관적인 자료는 교육훈련 직무의 사명과 목적을 인지할 수 있는 유일한 수단이다. 그리고 요구할 때만 교육훈련을 지원하는 반응적인 접근에서 교육훈련이 기업에 얼마나 중요한 영항을 미치는지 정확히 시범해 보이는 적극적인 접근으로 초점이 바뀐다. 둘째, 자료를 수집하고 정리하는 활동은 이런 자료에서 개발한 결과를 그들에게 제공할 수 있는 가장 강력한 마케팅 도구이다.만약 관련 자료의 수집과 분석이 뜻대로 잘 된다면 첫째로 교육훈련 직무의 구조가 명확히 되고, 둘째로 교육훈련 직무가 기업에 무슨 공헌을 하는지 그 결과를 명확히 인지하게 될 것이다. 자료를수집할 때는 보통 면 대 면의 면접(face to face contact)과 설문조사의 2가지 형식을 택한다. 1차적인 목적은 모두 교육훈련 직무의 사명과 목적을 개발하는 것이고, 궁극적으로는 적절한 조직구조를 마련하는 것이다.교육훈련 목표의 결정교육훈련의 전반적 목표를 결정함에 있어서는 아래와 같은 두 가지 질문에 응답해야 한다.첫째, ‘현재 무슨 교육과 훈련을 왜 실시하고 있는가?’, 둘째, ‘무슨 교육과 훈련을 어떻게 실시하고 있는가?’이다. 이러한 질문에 대한 응답은 물론 특정 문제나 기회와 관련된 필요점을 상세히 분석한 연후의 응답이 아니다. 그 대신 이 관점은 대단히 광범위하며 교육훈련 직무와 관련한 특정 사명, 목표, 고객, 소비자, 참모들을 한정해서 규정하고자 힘쓰고 있다. 이것을 기본바탕으로 하여 교육훈련 직무를 조직화하는데 여러 가지대안을 조사할 수 있다.우선은 교육훈련 사명의 명시다. 첫째 단계는 앞에서 수집한 자료를 기본바탕으로 조직 내의 교육훈련 사명을 개발하는 것이다. 교육훈련의 사명을 명확히 기술한다는 것은 교육훈련 직무가 꼭 필요하다는 주요 이유이고, 이 이유는 기업의 전반적 사명과 관련이 된다. 이것은 적어도 10년간이라는 장기적 관점에 입각해야 하고, 왜 교육훈련 직무가 필요한지, 회사경영의 어떤 면에 공헌할 수 있는지를 알 수 있어야 한다. 둘째 단계는 책임범위로서 ‘모든 구성원이 포함되는가?’ 또는 ‘특별한 고용집단에만 한정시킬 것인가?’이다.다음은 교육훈련 목표의 정의다. 사명을 의식적으로 넓게 기술하여 교육훈련의 기본적인 범위와 목표를 설정한다. 따라서 목표의 기술은 좁고, 특정적이고, 측정할 수 있고, 달성할 수 있고, 누구나 쉽게 이해할 수 있는 용어로 기술해야 한다. 교육훈련 전략의 접근전략은 고객과 소비자와 관련시켜 사명과 목표를 달성할 수 있게 하는 것이다. 만약 분석이 충분하고 결과로서의 사명과 목표가 겨냥한 곳에 적중되었다면 전략은 상대적으로 명확할 것이다. 예를 들어 신중히 고려해야 할 것으로는 교육훈련담당자, 강사 등의 사람, 교육훈련비, 조사연구비, 숙식 및 부대비용 등의 예산, 강의와 토의, 자기계발 등의 방법, OJT, Off-JT, 사이버교육 등의 기법 등으로 접근할 수 있다.전략의 요인으로서 사람, 예산, 방법과 기법의 문제를 고려하는 것은 중요하다. 왜냐하면 이 시점에서의 의사결정은 특정한 교육훈련 필요점이 강조되는 범위와 한계 내에서 규정되기 때문이다. 교육훈련의 사명과 핵심목표 내의 중요한 변수들은 전략 내에 유사한 차별화를 가져오게 한다.인적자원개발 기본방침 책정우리가 짚어야 하는 문제는 이상과 같은 교육훈련의 전략적 과제를 어떻게 구체화시킬 것인지다. 연중행사처럼 교육훈련을 실시하는 데 의의와 가치가 있다는 사고방식은 이제는 허용되지 않는다. 전술수준에서 전략수준으로 교육훈련이 수행해야 할 기능이 크게 변화한 이상 무엇보다 전략적인 시점에서 인적자원개발 기본방침을 설정해야 한다. 인적자원개발의 주체가 기업 측에 있으므로 인적자원개발 기본방침 없이 교육훈련 활동이 기업의 생각대로 진행되기란 대단히 곤란하다. 인적자원개발 기본방침에 따라 사원 측이나 HRD 스탭도 앞으로의 방향성을 인식하게 될 것이다.인적자원개발 기본방침의 책정은 경영층의 중요한 책무이다. 그러나 경영층이라 할지라도 인적자원개발에 관한 전문가는 아니다. 따라서 경우에 따라 그 기획단계에서 HRD 스탭의 적극적인 지원이 필요하게 된다.우선 기본방침 책정의 전제 조건을 확인해야 한다. HRD 스탭이 인적자원개발 기본방침을 검토하는 경우에 확인해야 할 여러 가지 전제조건 중에는 ‘경영이념’, ‘중기 경영계획’, ‘인사관리방침’, ‘중기사업계획’, ‘경영환경’ 등을 들 수 있다.또한 기본방침을 작성해야 한다. 인적자원개발 기본방침에는 경영전략을 구체화하는 가운데 인적자원개발 활동을 어떻게 생각하는가, 또한 어떻게 대처할 것인가를 명확히 밝혀야 한다. 아울러 기대되는 인재상을 짚어봐야 한다. 인재상은 인적자원개발 기본방침의 검토단계에서 더욱 명백히 밝혀두고 싶은 부분이다. 국내의 여러 사례를 살펴보면 인적자원개발에 대한 기업 측의 사고방식, 전개방식에 대해서는 요점을 잘 지적하고 있으나 구성원이 어떠한 인재로 자라주었으면 좋겠는지 소위 ‘기대되는 인재상’에 관해서는 크게 이미지를 제시하지 못하고 있다."HRD 부서를 효과적으로 운영하려면‘자료의 수집’, ‘목표의 결정’, ‘교육훈련체계 정비’, ‘전략안 고려’, ‘합리적 접근방법 결정’, ‘결과측정방법 결정’,‘접근방법의 설득’, ‘적절한 규정과 절차의 설정’, ‘결과 추적과 수정’ 등다각적인 사항을 고려해야 한다."그런가 하면 인적자원개발위원회도 활용해야 한다. 인적자원개발 기본방침이 책정되고 경영활동의 일환으로서 기능을 발휘하기 시작하면 그 이상 바랄 것이 없겠지만 그래도 매끈하게 흘러가지 않고 걸림돌이 생기는 것이 현실이다. 이러한 걸림돌을 타개하기 위한 방법의 하나로서 인적자원개발위원회와 같은 프로젝트팀의 활용을 생각할 수 있다.사실 HRD 스탭이 심사숙고해서 작성한 것을 경영층에 제시해도 매끈한 결재가 나오지 않는다. 또한 받아들였다 할지라도 경영전략을 구체화하는 가운데 사내에 참된 의미에서의 경영자의 의사를 모든 구성원에게까지 이해시키고 그들을 교육에 참여시키기가 쉽지 않다. 그래서 교육훈련위원회와 같은 프로젝트팀을 만들어 처음부터 전사적 차원에서 검토한 다음에 경영층과 맞부딪쳐 보는 것이다. 이러한 절차를 밟아 전사적인 것으로 제안하게 된다. 경영층의 수용조건을 정비하는 것도 효과적인 방법의 하나이다. 또한 부차적인 효과는 위원회에 참가하였던 멤버가 인적자원개발의 중요성을 인식하고 그 후의 바람직한 협력자, 추진자로서 앞장서게 된다는 점이다.