PRACTICE

교육훈련을 실시한 결과가 구성원의 능력 향상을 비롯해 어떠한 형태로든지 조직의 성과에 직결되지 않으면 무의미할 것이다. 그럴 바에는 교육훈련을 수행하지 않는 편이 조직에 유리하다.하지만 조직의 구성원을 교육훈련에 참가시키지 않으면 장기적으로 능력이 저하돼 업무에 좋지 못한 영향을 미칠 수밖에 없다. 그 때문에 교육훈련은 상황별로 업무보다 우선시해야 한다고 주장할 만큼 가치 있는 내용이 요구되는 실정이다. ---교육훈련체계의 내용과 의미교육훈련체계란 자신의 조직에서 실시하는 교육훈련의 전모를 개관할 수 있는 것으로서 조직에 따라 각양각색의 내용을 담고 있으나 포괄적으로 생각할 경우에 다음과 같은 것이 포함된다. 교육훈련 기본방침: 우리 조직은 어떠한 인재가 필요하며, 그러한 인재를 어떻게 육성해 나갈 것인지 인재 육성의 이념을 표현한 것.구성원의 행동기준(지침): 각 계층에 속해있는 구성원이 어떠한 행동을 취하는 것이 바람직하며 맡은 바 업무를 수행하는데 어떠한 능력이 필요한지를 표현한 것.교육훈련 실시상의 중점방침: 교육훈련 기본방침과 구성원의 행동기준을 수행하는데 필요한 능력향상을 위해 교육훈련을 실시함에 있어 무엇을 점진적으로 실시하는지를 표현한 것.교육훈련 제도의 위상: 조직에서 실시하는 집합교육(Off-JT), 직무교육(OJT), 자기계발(SD) 등의 교육훈련 제반 제도의 의미나 상호관련성을 표현한 것.교육훈련의 목적: 조직에서 실시하는 제반 교육훈련의 목적, 내용, 방법, 기간, 대상자 등을 표현한 것.다른 인사제도와의 관련: 승진, 승급, 인사고과, CDP와 같이 조직의 다른 인사제도와 교육훈련 제반 제도와의 관계를 표현한 것.교육훈련 실시체제: 조직에서 실시하고 있는 교육훈련 제반 시책 중에서 어느 부문이 어떤 직능을 맡으며, 어떻게 관여하여 실시하는지를 표현한 것.교육훈련체계도: 조직에서 실시하고 있는 교육훈련을 계층별교육, 직능별교육, 과제별교육, 파견교육, 자기계발원조 등으로 분류해서 그것을 계층별, 직능자격별로 나누어 하나의 도표로 일목요연하게 표현한 것.교육훈련을 효과적으로 추진하기 위해서는 최종적으로 이상 기술한 것을 교육훈련체계로 책정해야 한다.참고로 교육훈련체계를 책정함에 있어 특히 유의해야 할 사항은 다음과 같다. 자신의 조직에서 실시하는 교육훈련의 전모가 일목요연하고 간결히 알아볼 수 있도록 할 것, 자신의 조직에서 실시하고 있는 교육훈련 제반 시책과 인사제도와의 상호관련을 명백히 밝힐 것, 실시 가능하고 수정 가능한 것으로 할 것, 즉흥적이고 찰나적인 생각으로 수정하지 말 것. 이상의 내용을 염두에 두어야 한다.교육훈련 프로그램의 내용과 의미교육훈련체계를 책정하게 되면 다음에는 교육훈련 제반 시책을 개개별로 실시함에 있어 구체적인 사항을 결정하게 되나 그에 앞서 연도별 교육훈련 계획서를 작성할 때도 있다. 연도별 교육훈련실시 계획서란 교육훈련 기본요강이나 교육훈련체계라는 광대한 범위 내에서 그 연도의 교육훈련정책이나 기업환경의 변화에 따라 당해 연도에 있어서는 어느 직급을 대상으로 어떠한 내용이나 방법을 가지고 어디에 중점을 두고 교육훈련을 전개해나갈지를 명백히 밝힌 것이다. 이 같은요강을 매년 작성함으로써 교육훈련 제반 시책의 전개가 자사의 경영정책이나 시대의 흐름과 합치하게 된다. 교육훈련 제반 시책 중에서 구체적인 사항을 기술한 것에 집합교육에 관한 것을 특히 교육훈련 프로그램이라고 하며, 그것을 포괄적으로 보면 다음과 같은 것이 포함되어 있다.교육훈련의 목적과 취지, 교육훈련의 대상자, 교육훈련의 내용과 방법, 교육훈련의 실시 기간, 교육훈련의 실시 장소, 교육훈련의 실시담당부문, 교육훈련 참가자 명단이 그것이다. 아울러 교육훈련 프로그램 작성시 유의할 사항은 다음과 같다.먼저 교육훈련 필요점에 입각해서 교과목을 결정해야 한다. 교육훈련 대상자의 니즈 중에서 그 코스에서 다루어야 할 니즈를 결정하여 교과목을 배당해야 한다. 또한 교과목별로 교수기법을 결정해야 한다. 각 교과목마다 그곳에서 요구되는 니즈를 효과적으로 충족시키기 위해 어느 교수기법을 사용해야 하는지를 선별해서 강의법, 토의법, 사례연구법과 같이 그 교과목에서 사용할 교수기법을 결정해야 한다.다음으로 교과목별로 시간배분을 결정해야 한다. 각 교과목의 중요성이나 채택한 교수기법을 고려해서 교육일정의시간수를 교과목별로 할당해서 그 교과목의 시간 배분을 결정해야 한다.그리고 교과목의 배열을 결정해야 한다.교과목은 교육 일정 내에 적절하게 배열해야 한다. 교과목을 배열할 때의 요점은 다음과 같다. 총론적인 내용으로부터각론적인 내용으로, 쉬운 내용으로부터 어려운 내용으로, 관련되는 내용은 되도록 요약해야 한다. 그 후 적합한 교육훈련지도자(강사)를 결정하고, 시간대를 포함한 상황을 존중해서 결정해야 한다.이상에서 기술한 것 이외에 커리큘럼을 편성하는데 있어서는 아래와 같은 사항을 배려하는 것이 무엇보다 중요하다. 첫째, 개강식, 수료식이나 오리엔테이션 시간을 설정해야 한다. 둘째, 동일한 과목이 오전과 오후, 전일과 다음날 등으로 부자연스럽게 분산되어 편성되지 않게 시간을 배당해야 한다. 셋째, 오후 시간대에는 되도록 강의식 시간을 설정하지 않도록 한다. 넷째, 장기간에 걸친 교육훈련에서는 레크리에이션이나 간담회의 시간을 갖도록 한다.교육훈련 필요점 파악의 포인트교육훈련 프로그램을 적절히 책정하고, 교육훈련을 효과적으로 실시하기 위해서는 교육훈련 필요점을 정확히 파악하는 것이 매우 중요하다.교육훈련 필요점이란 조직이 기대하는 구성원의 능력수준과 구성원의 현재 능력과의 차이라고 설명할 수 있다. 이러한 차이를 메우기 위해 구성원의 능력을 개발하여 조직이 기대하는 능력수준까지 끌어올리는 것이 교육훈련의 역할이다.이러한 교육훈련 필요점은 경영이념이나 경영전략 등에서 도출할 수도 있으나각 조직에서의 업무수행이나 인간관계면에서의 문제점, 구성원 각자의 능력개발에 대한 희망사항과 같은 것에서 구체적으로 파악할 수 있다.교육훈련 필요점은 모든 관점에서 탐지해서 보다 정확히 파악할 수 있도록 노력해야 한다. 교육훈련 필요점을 정확히파악하지 못하고, 교육훈련 프로그램을책정한 경우에 교육훈련은 사상누각과같이 되어 실시해도 효과는 반감하게 된다. 따라서 교육 담당자는 매 코스마다정확한 교육훈련 필요점을 파악한 다음에 수정을 가하고자 하는 적극적인 마음의 자세를 갖는 것이 바람직하다. 교육훈련 필요점은 다음과 같은 사람으로부터 파악하도록 노력한다.경영간부: 이것은 경영간부가 관리자들에게 하는 지시나 명령, 여러 행사나 교육훈련 개회식에서 하는 훈시나 인사,사내보다 업계에서의 인사나 인터뷰, 좌담회, 또한 교육 담당자의 직접적인 면접 등으로 파악할 수 있다. 그러나 특정한 간부로부터의 순간적인 의견에 좌우되지 않도록 조심해야 한다.관리자: 조직의 관리자는 구성원의 직무수행능력을 가장 잘 알고 있는 처지에 놓인 사람이다. 정기적으로 관리자와의 면담을 통해 교육 훈련에 대한 문제의식, 기대나 희망사항 등을 파악해야 한다. 교육훈련 대상자: 교육 대상자도 자기의 커리어 형성, 능력개발 등에 관해 언제나 생각하고 그 나름의 의견을 갖고 있다. 그러므로 이런 사람들과도 정기적으로 면담하거나 설문을 통해 응답을 얻는등 그들의 문제의식, 기대나 요망사항등을 파악해야 한다.교육훈련 수료자: 당해 코스 교육훈련 수료자는 실제로 교육훈련을 수강하여 자기가 갖고 있는 기대나 요망과 현실적인교육내용이나 방법과의 차이, 그리고 교육 프로그램의 문제점에 대해 누구보다잘 인식하고 있다. 이러한 점을 설문이나 면접, 간담회 등으로 자료수집을 하여 다음 교육훈련 과정에 반영하는 것이바람직하다.외부 인사: 고객, 거래처, 협력사로부터의 고충과 의견을 투서나 면담형식으로조사할 수 있다. 그리고 교육훈련에 지도자로 참가하였던 외부강사나 사내강사로부터 그들의 의견을 청취함으로써교육훈련 필요점을 파악할 수 있다.인사 담당자: 교육훈련에 가장 관심을 갖고 있는 부서는 아무래도 인사부문이다. 고령자대책, 여사원대책, 생산현장기피현상대책, 승진 및 승급관리 대책 등 현재의 인사부문에는 문제가 산적되어 있다. 이러한 문제를 해결함에 있어 교육훈련이 수행하는 역할은 적지 않다. 그러므로 인사 담당자와도 밀접한 접촉을 통해 교육훈련 필요점을 파악하도록 노력해야 한다.교육훈련 담당자: 교육훈련 담당자 자신이 조직의 경영이념이나 경영전략, 사업계획 등을 분석하여 그곳에서 교육훈련필요점을 파악할 수도 있다. 또한 타사의 교육실태나 교육전문단체의 정보를수집함으로써 자신의 조직에 필요한, 또는 결여되어 있는 교육훈련 필요점을 파악할 수 있다."교육훈련을 효과적으로 관리하는 최대의 포인트는 교육을 효과적으로 수행하고자 하는 교육 담당자의 열의에 달려 있다."지금까지 교육훈련체계와 교육훈련 프로그램의 책정방법을 중심으로 기술하였으나 교육훈련을 효과적으로 관리하는데 최대의 포인트는 교육을 효과적으로 수행하고자 하는 교육 담당자의 열의에 달려 있다. 따라서 이러한 열의를 계속 견지하며, 자기계발을 도모하여 스스로 생각하고, 교육훈련 담당자로서 스스로 끊임없이 노력해야 한다.

인재육성 방침을 확정하고, 실시계획을 수립하고, 개별 프로그램을 계획한 다음에 ‘어떻게 인재개발을 구체화시킬 것인가?’ 하는 것이 과제인데, 이를 효율적으로 수행하기 위한 것이 교육훈련 활동의 조직과 관리이다. 이는 성과를 위한 업무관리 프로세스와 사람관리 시스템을 체계화하는 것이며, 주요 전략으로는 자기 자신의 적절한 조직구조를 제시하고, 책임과 보고 관계에 따라 특정한 위상(유형과 구성원)을 확인하며, 기업 내 다른 직능과 교육훈련 직능과의 관계를 명확화하는 것이다.교육훈련 기본방침의 책정인재육성 기본방침 확인 후, 해당 방침에 입각해서 어떻게 인재개발을 구체화시킬 것인가 하는 것이 우선 과제이다. 교육이나 훈련을 중심으로 활동을 전개했던 시기에 비해 계획단계의 중요성은 비약적으로 증대하고 있다. 또한 계획단계에서의 전략, 접근방법, 정보를 검토하는 활동은 앞으로 경영활동의 가능성에 적지 않은 영향을 미칠 것이다.---인재육성의 내용을 알차게 하기 위해 우리가 해결해야 할 과제에 ‘인재육성 니즈의 파악’이라는 것이 있다. 인재육성 요구분석이란 ‘인재육성 기본 방침을 바탕으로 인재육성 활동을 추진하면서 확인해야 하는 과제’라고 정리할 수 있다.또한 경영 측이나 개인 측으로부터의 인재육성 활동에 대한 기대나 요청과 같은 측면도 있다. 개인적인 측면에서의 요구분석 역시 결코 등한히 하거나 소홀히 할 수 없다. 왜냐하면 아무리 훌륭한 인재육성 계획이 수립돼도 구성원 각자에게 흥미를 끌지 못하면 결국 고전을 면치 못하게 되기 때문이다.그동안 교육훈련 필요점 파악이란 조직의 소리를 듣는 것이었다. ‘교육의 니즈(Needs)는 현장에 있다’는 말이 교육담당자 사이에서는 하나의 공식과 같이 받아들여졌었다. 그러나 인재육성 전략성의 확대, 개성의 존중이라는 기업풍토의 증대, 기업 활동 그 자체가 사회적이라는인식 등이 고조되며 그 수비 범위가 급속히 확대되지 않을 수 없게 되었다. 따라서 이러한 상황에서는 최소한도 ‘경영 측면의 니즈’, ‘직장 측면의 니즈’, ‘개인 측면의 니즈’, ‘사회로부터의 니즈’라는 4가지 관점에서의 파악이 필요하다.경영 측면의 니즈: 인재육성이 경영전략을 달성하기 위한 활동이라면 문자 그대로 경영 측면의 요청이나 기대를 정면으로 받아들여야 한다. 경영 이념, 중장기 경영계획, 연도 경영계획, Top의 메시지 등에서 구체적인 인재육성 활동에서 무엇을 기대하고 있는지를 중요도, 긴급도를 감안해서 정리하고 확인해야 한다.직장 측면의 니즈: 인재육성 활동에 전략적인 면이 강해졌다 할지라도 전술 수준 과제를 소홀히 하면 안 된다. 각 직장에서 당면한 과제, 직무수행을 저해하는 요인 등 교육담당 부문에 대한 요청을 적극적으로 수용해야 한다. 그러기 위해서는 교육훈련 요구조사를 비롯하여 정보수집의 수단을 더욱 내실화 하는 것이 중요하다. 또한 직장 측면의 니즈 중에도 당면한 니즈 뿐만 아니라 장기적으로 대처해야 하는 니즈도 많을 것이다.개인 측면의 니즈: 기존의 교육훈련의 발상이라면 소위 구성원에 대해 교육훈련의 기회를 ‘베푼다’는 생각이 강하게 표출되었던 것이다. 그러나 앞으로의 인재육성 활동은 그 주체성이 기업 측에 존재할수록 개인의 의사나 기대에 뿌리를 박고 있어야 한다. 개성의 존중, 주체성의 유지가 더욱 더 요구되는 것이다. 따라서 세밀히 차별화되고 능력개발에 관한 개인 측면의 의견을 수용하여 기업 측면의 일방적인 강요가 되지 않도록 조심해야 한다.사회로부터의 니즈: 기업이 사회적인 존재로서 인식되어야 한다는 필요성은 확실히 고조되고 있다. 기업 측이 실시하는 인재육성이라 할지라도 구성원의 사회생활과의 관련을 무시할 수 없게 되었다. 따라서 ‘학습기업’으로서의 존재를 선명히 앞세울 것을 요구하고 있다. 예를 들어 신입사원교육에 있어 그들은 학교나 가정생활에서 사회인으로서 필요한 태도나 행동을 몸에 지니지 못했기 때문에 기업의 사회적 책임의 하나로서 이를 갖추게 하는 측면도 있다.그런가 하면 앞서 살펴봤던 인재육성 기본방침과 교육훈련 필요점(Training Needs)을 구체화시키는 수단으로서 연도 인재육성 계획이라는 것이 있다. 교육훈련담당자로서 인재육성 기본방침을 책정하거나 검토하는 기회가 그리 많지 않다. 그러나 연도 인재육성 계획은 자신의 직무활동 내용의 검토를 포함해서 반드시 제대로 해결해야 할 과제이다.연도 인재육성 계획은 연도방침과 실시계획으로 구성되어 있다. 지금까지의 연도방침은 그럭저럭 스쳐 지나갔고, 주로 실시계획의 입안에 비중을 두었다. 그러나 현재는 무엇 때문에 교육하는지 철저한 검토가 요구된다. 또한 경영층으로서도 경영전략을 구체화시키는 데 있어서무엇에 중점을 두고 그것이 어느 정도의수준까지 도달하고자 하는지 필히 확인해야 할 것이다. 연도 인재육성 계획을 수립함에 있어서 기본적인 체크포인트는 다음과 같다. 첫째, 인재육성계획의 검토·수립은 전사적 차원에서 추진한다. 둘째, 전략화· 다양화를 요구하는 인재육성 니즈에 과감하게 도전한다. 셋째, 지금까지의 활동에 대한 분석과 피드백을 철저하게 한다. 넷째, 너무 많은 것을 담지 말고 우선 백화점식이 되지 않도록 한다. 다섯째, 어디까지나 단기(1년) 목표·계획이다. 장기적인 성격을 혼재시키지 않는다. 여섯째, OJT, Off-JT, SD(자기계발)를 유기적으로 결합시킨다. 일곱째, 장기적으로 실시하고 있는 개별 프로그램에 관해서도 철저히 검토한다. 여덟째, 실시 후의 효과측정의 방법, 시기 등을 명확히 하여 둔다. 아홉째, 모든 기회를 통해 사내에 인재육성방침·계획을 철저히 주지시킨다.지금까지의 교육활동은 인간의 행동이나 태도 변화에 호소하는 것으로서 효과측정 등은 불가능하다는 생각이 지배적이었다. 그러나 점차로 많은 시간과 노력과 돈을 투자한 상황에서는 그것만 가지고는 만족할 수 없게 되었다.금년도에 목표로 하였던 수준에 도달할수 없다면 내년도에 지속적으로 연결해목표에 도달하는 것이 전략을 실현시키는 조건이 된다.또한, 효과측정을 패턴화하기 위해서는계획단계에서 도달수준, 측정방법, 실시시기 등을 미리 예정하고 있어야 한다.연도 육성계획의 입안과 성과측정에 이르는 흐름은 ‘연도 인재육성 방침’, ‘실시계획의 수립’, ‘개별 프로그램 기획’, ‘실시’, ‘성과측정’의 순이다.연도 인재육성 방침이 명확히 되어야 비로소 구체적인 실시계획 입안단계로 옮길 수 있다. 여기서 각 기업의 연도 인재육성 기본방침의 구체적인 예를 제시하고자 한다. 연도방침, 목표의 작성은 당연한 것이지만 인재육성 기본방침에 비해 더욱 구체성이 요구된다. 다음의 세 가지 요소 곧 ‘인재육성 내용’, ‘인재육성 수준’, ‘인재육성 대상’을 키워드로 철저한 다짐이 필요하다. 특히 인재육성 수준이란 인재육성 내용을 어느 정도의 수준으로 도달하게 하는지를 명확히 하는 것이다. 따라서 되도록 구체성을 갖는 표현이 되도록 연구 검토한다.교육훈련 조직 구조의 개발주요 전략은 적절한 조직 구조를 제시하며 책임과 보고 관계에 따라 특정한 위상(유형과 구성원)을 확인하며, 기업 내 다른 직능과 교육훈련 직능과의 관계를 명시하는 것이다.무엇보다 효과적인 조직화에는 상당한 조사와 분석이 요구되기 때문에 자료수집을 하고 분석하는 것이 관건이다. 왜냐하면 그것이 관련된 모든 자원을 협동하게 만드는 체계적 수단이며, 그럼으로써 특정한 목표를 능률적이고도 효과적으로 달성할 수 있게 한다. 요컨대 조직은 누가 무슨 일을 하며, 무슨 자원을 가지고, 누구에게 보고하는지 그 구조를 결정하는 곳이다. 조직은 모든 관련행동과 자원(사람, 돈, 장비 등)을 결합시키며, 계층 내 직위의 권한과 책임을 특정화함으로써 적절한 연결관계를 설정하고, 모든 구성원이 특정 목표달성을 지향해서 협동을 다짐하는 곳이다.일단 가장 적절한 전반적인 조직 구조가 인지되고 개발되었으면 사실 그것이 가장 효과적이고 능률적인 접근 방법(전략)인지 확인하기 위해 타당성이 있어야 하고 올바른 순서를 밟아야 한다. 따라서 선정된 조직 구조는 다음에 기술한 기본원칙에 따라서 검토되어야 한다.전문화의 원칙: 참된 능률은 교육훈련기능의 분업화가 이루어졌을 때 달성된다. 전문화는 각 개인이나 집단수준의 성과를 향상시킴으로써 생산성이 증진되는 것이다. 일반적으로 각 개인의 성과는 ‘그 일을 할 수 있는 개인의 능력’과 ‘그 능력을 작업에 기꺼이 적용하고자 하는 개인의 의지’의 요인으로 결정된다.작업이 분업화 되었을 때 개인은 행동의 한정된 범위 내에서 그들의 성과를 전문화할 수 있다. 그렇게 해야 각자의 능력이 증진된다. 개인은 특정 작업을 전문화함으로써 기능을 더 잘 발휘하는 것이 보통이다. 동시에 개인은 특정 작업을 하고자 하는 의지가 더욱 증진된다.왜냐하면 자기의 책임이 달성할 수 있는한정된 범위 내에 있기 때문이다. 그러나 전문화는 극단에 흘러서는 안 된다. 과도한 전문화는 오히려 개인의 성과를 증진하기보다 감소시킨다. 작업 활동이 지나치게 세분화되어 있고 되풀이되는 단위로 나누어져 있으면 의미 있는성취나 성과와 관련시키기에 곤란하고,그 작업을 수행하는 데 소요되는 능력도 떨어져서 작업을 기꺼이 하고자 하는 의지가 현격히 떨어지는 원인이 된다. 이 문제를 해결하기 위해서는 전문화의 균형점을 찾아야 하는데 개인의 능력과 의지가 생산성에 어떠한 영향을 미치는지 고려해야 한다.통제 폭의 원칙: 교육훈련 직능의 각 수준 내에서 각 관리자는 제한된 구성원을 감독할 수 있다. 특정 직위의 통제 폭을 결정하기 위해서는 여러 가지 요인을 고려해야 한다. 관리자의 통제 폭이 다음과 같은 경우라면 증원된다고 한다.‘감독능력수준이 높을 때’, ‘구성원의 능력과 일하고자 하는 의욕이 높을 때’, ‘구성원의 활동 간에 상호관련성이 밀접하지 못하고 그리하여 한 사람의 활동이 다른 사람의 활동에 영향을 미치지 않을 때’, ‘구성원의 성과 표준이 명확하게 세분화되어 있고 이해하기가 용이할 때’, ‘구성원에게 위양된 공적 권한이 많고, 고도의 권한위양이 되어 있을 때’, ‘참모적 지원의 가용성이 높을 때’ 등 이러한 모든 요인을 함께 고려할 때 각 관리자의 수준에서는 몇 명의 구성원을 효과적으로 감독할 수 있는지 결정할 수 있다.모든 경우에 적용할 수 있는 고정된 인원 숫자가 있는 것은 아니다. 조직의 상층부에서는 보통 3~11명의 구성원을 감독하는데 하부에서는 6~30명을 감독하는 경우가 비일비재하다. 교육훈련 조직에서 최선의 감독 폭을 결정하는데 있어서는 특정 상황에서 상기한 모든 요인을 고려해야 한다.