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[한독 김은주 상무] HRD의 새로운 길을 개척하라
‘사람의 성장을 통해 조직의 성장에 기여 하는 일’필자는 HRD를 이렇게 정의한다. 직원들이 회사의 전략방향을 이해·공감하도록 하고 역량개발 과정을 통해 학습한 내용을 현업에 적용할 수 있는 환경을 조성함으로써 직원과 회사가 함께 성장 하도록 하는 것은 매우 가치 있는 일이다. 그간 이런 활동들은 오프라인 중심이었다. 온라인 교육 시스템을 오래전부터 도입하긴 했지만, 회사의 필수교육이나 오프라인 교육 참여 전 마중물 과정 등에 제한적으로 사용했다. 언제 어디서나 참여 가능하다는 장점이 있지만, 직원들과 대면으로 소통하며 함께 과정을 만들어 간다는 느낌이 들지 않고 몰입도가 낮을 것이라는 편견 때문이었다. 하지만 이런 생각은 팬데믹 이후 180도 바뀌었다. ---온라인 교육 솔루션은 오프라인에 한정되어 있던 HRD의 영향력 범위를 확대할 수 있게 해줬다. 그에 맞춰 한독은 다양한 온라인 교육과정을 운영했고 영업사원들의 롤플레이 테스트와 베스트 프랙티스 경진대회도 온라인으로 진행했다. 또한, 회사의 경영방침과 전략과제 align을 위해 매년 연수원에서 1 박 2일로 진행하던 전사 변화관리 워크 샵을 온라인으로 전환했고, 오프라인으로 진행했을 때보다 더욱 깊이 있는 토론을 할 수 있었다는 긍정적인 피드백도 받았다. 이러한 성과의 기저에는 HRD의 활동들의 적절한 온라인 전환이 있다. 하지만 현업과의 긴밀한 협업이 없었다면 새로운 변화를 조직에 내재화하는 작업을 성공시키지 못했을 것이다.포스트 팬데믹 시대 HRD 현안은 ‘어떻게 하면 회사의 Digital Transformation 을 효과적으로 지원할 것인가’, ‘어떻게 하면 팀장의 역량을 강화시켜 재택근무 확대, 주 52시간 근무제 시행 등의 변화에 맞춰 직원들의 몰입도를 향상시킬 수있을까’ 등이 있을 것이다.한독의 터치플레이는 커머셜 부서의 Digital Transformation을 지원하고 팀장의 역량향상에 크게 기여한 온라인 교육 솔루션이다. 터치플레이는 2019년 초 10명 내외로 발생하는 보직변경 직원들의 보수 교육을 목적으로 도입됐지만, 중반부터 전체 영업사원을 위한 교육 솔루 션으로, 2020년 하반기부터는 고객과의 접점에서도 활용되고 있다. 콘텐츠 측면 에서는 제품, 질환 지식을 다루는 것에서 베스트 프랙티스를 공유하고 영업사 원들의 일상에 스며들어 함께 소통하는 솔루션으로 발전했다. 어찌 보면 하나의 유기체처럼 계속 진화해 온 것 같다.온라인 교육 솔루션을 성공적으로 활용하려면 직원들의 일상 업무에 스며들어야 한다. 그래서 한독은 터치플레이를 현업 주도로 운영했다. 각 부문 주도로 터치플레이 챔피언을 정해 콘텐츠를 제작할 수 있도록 교육했고, 여러 이벤트로 동기부여했다. 그 결과 각 부문에서 영업사원들을 대상으로 하는 대부분의 교육이 터치플레이를 통해 시행됐고, 오프라인으로 이루어졌던 교육도 동영상으로 제작되어 터치플레이에 업로드됐 다. 또한, 한독은 각 커머셜 부서의 리더들과 긴밀하게 소통하여 터치플레이 활용 전략을 수립하도록 했다. 부서장들은 터치플레이 기반 영업활동을 기획했고 교육과 테스트까지 주도적으로 진행했 으며, 매월 각 팀의 우수사례를 선발해서 터치플레이에 올리고 있다. 이제 터치플레이는 교육의 장을 넘어 고객과 원활하게 소통하고 조직에서 크게 인정을 받는 수준으로 진화했다.팀장들의 역량 개발은 과정 설계 외에 현업 적용환경을 조성하는 것까지 고려한 전체적 시각으로 접근해야 한다. 세대를 아우르는 리더십을 발휘해야 하는 팀장들에게 상황대응 리더십, 강점기반 조직개발 등을 학습하도록 하는 것은 의미가 크다. 구체적으로 현업 적용이 가능한 온·오프라인 하이브리드 과정, 교육과 코칭을 적절히 조합한 세션 운영, 일대일 코칭과 그룹 코칭을 병행한 세션 활용은 팀장들 동기부여, 학습 촉진, 실행력 강화에 효과적이다. 이것을 시작으로 현업 주도 조직개발을 추진할 수 있다.이제 HRDer들은 온라인으로 활동 영역을 넓혀야 한다. 컴퓨터 스크린 너머에 있는 직원들의 일상 업무로 들어가 교감하고 그들을 성장시키려면 현업이 주도적으로 참여할 수 있도록 해야 한다. 즉, HRD는 현업과 함께 온·오프라인을 넘나드는 학습경험 디자이너가 되어야 한다.우리는 사람의 성장을 통해 조직 성장에 기여하는 사람들이다.김은주 상무2007년 입사 이후 액션러닝협회, 한국HRD협회, 국제퍼실리테이션협회(IAF)에서 주관하는 각종 대상 수상에 크게 기여했다. 2009년 액션러닝 기반 생산본부 혁신 프로젝트를 비롯해 13년 동안 전사 변화관리를 위한 Hi Five를 리드하고 있으며 영업혁신 프로젝트, 사내 코칭문화 확산, 강점 기반 조직개발, 변화관리에 집중하고 있다.
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[조창규 근로복지공단 인재개발원 원장] 노동복지 허브를 위한 2021 GOOD Rebuild
2021년은 근로복지공단 인재개발원이 개원 이후 10주년을 맞이하는 특별한 해다.그래서 조창규 근로복지공단 인재개발원 원장은 '2021 GOOD Rebuild'를 선언하며 인재개발원의 변화와 혁신을 위해 모든 역량을 집중하고 있다. 근로복지공단은 '일을 하려는, 일을 하고 있는, 일터를 떠나는' 사람들을 위해 존재하는 노동복지 허브를 지향한다. 그래서 근로복지공단 구성원이라면 전문성과 사명감을 갖춰 맡은 업무를 수행해야 한다. 이를 위해 조 원장은 네 가지 핵심 과제를 선정했고, 온택트 기반 HRD 전략을 수립했으며, 솔선수범 리더십으로 건강한 조직문화를 조성하고 있다. 그는 “선도적인 HRD를 통해 국민들의 기대와 요구에 부응하는 인재를 양성하고자합니다.”라며 인재개발원을 향한 청사진을 상세하게 공유했다.---근로복지공단 인재개발원, 새로운 시작을 위한 핵심 과제 근로복지공단 인재개발원은 2011년 개원 이래 발전을 거듭해왔다. 근로복지공단의 존재 이유이자 목적인 ‘일을 하려는, 일을 하고 있는, 일터를 떠나는’ 사람들의 노동생애를 지켜주기 위해서는 전문성과 사명감을 갖춘 인재를 육성해야 하기 때문이다. 그 결과 근로복지공단은 공기업 최초로 지난 2016년부터 2020년까지 5년 연속 대한민국 인적자원개발 종합대상을 수상했다. 특히 2020년은 갑작스러운 팬데믹으로 인해 산, 학, 연, 관의 모든 조직이 교육에 어려움을 겪었음에도 인재개발원은 실효적인 온택트 러닝을 시행한 바 있다. 이러한 성과에는 위기 상황에 부임해서 조직을 잘 이끌었던 조창규 근로복지공단 인재개발원 원장의 노고가 상당하다. 조 원장은 개월 10주년을 맞아 ‘2021 GOOD Rebuild’를 선언하며 조직의 변화와 혁신에 집중하고 있다. 그는 다음과 같이 올해의 핵심 과제를 공유했다. “첫째로 인프라를 개선해서 그린 뉴딜녹색혁명을 선도하고자 합니다. 그에 맞춰 에너지의 효율적 관리를 위한 건물 에너지관리시스템(BEMS) 구축을 추진하고 있습니다. 둘째로 Open 소통·공감·혁신 브릿지로서의 역할을 강화하고 있습니다. 팬데믹과 같이 조직 사업의 중단을 초래할 수 있는 위기상황에 대응하기 위해 비즈니스연속경영시스템(ISO22301, BCMS) 국제인증 취득을 준비 중입니다. 셋째로 디지털 뉴딜 교육 허브를 구현하고자 합니다. 온택트를 중심으로 HRD 패러다임이 변화하고 있기 때문에 온라인 생방송 스튜디오를 확충할 예정입니다. 넷째로 Obligation 사회적 가치 실현이 있습니다. 인재개발원이 위치한 충청북도 지역의 외국인 노동자 39,000명의 인권을 보호하고 이들이 지역사회에 안정적으로 정착할 수 있도록 외국인이주노동자지원센터와 업무협약도 체결했습니다. 아울러 5월을 맞아 미래 인재육성 차원에서 취약계층 어린이를 초청해서 Big Picture 꿈 드림 행사를 진행할 예정입니다.”사람에게 일은 삶에서 떼려야 뗄 수 없다. 일은 곧 삶의 질 제고는 물론 꿈 실현과 직결되기 때문이다. 이는 근로복지공단의 역할이 갈수록 막중해지고 있는 이유다. 그래서 조 원장은 인재개발원이 현재와 미래를 이어주는 디딤돌로 변함없이 그 역할을 다하도록 하고 있다.구성원의 역량개발을 위한 DX 로드맵과 스위칭러닝 팬데믹 이후 HRD 담당자들은 디지털트랜스포메이션(Digital Transformation,이하 DX) 구현에 박차를 가하고 있다.근로복지공단 인재개발원의 경우 조직과 구성원의 DNA 전환을 위해 다섯 갈래로 DX 역량개발 로드맵을 그려나가고 있다. 각각 디지털 리터러시, 데이터 기반 의사결정 능력, 성장 마인드셋, 유연성과 적응성, 공감 능력이다. 조 원장은 언급된 역량에 관해 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“리터러시는 문자화된 기록물을 통해 지식과 정보를 습득하고 활용할 수 있는 능력을 말합니다. 일과 삶의 공간이 디지털로 바뀌면서 관련된 기술을 이해하고 적절하게 활용할 줄 알아야 합니다. 그래야만 정확한 의사결정과 효율적인 업무수행이 가능합니다. 또한, 불확실성이 팽배해진 시대에선 과거보다 더욱 노력해야 성장할 수 있습니다. 이제는 지난 성과에 안주해서 변화와 혁신을 게을리하면 개인과 조직 모두 경쟁력을 잃게 됩니다. 그래서 성장 마인드셋은 유연성과 적응성과도 연관성이 깊죠. 또한, 사회적 거리두기로 인해 공감 능력이 매우 중요해지고 있습니다. 그런 차원에서 구성원에게 가족과 친구뿐만 아니라 직장동료와 고객 등 타인과 공감하면서 건강한 관계를 형성하도록 강조하고 있습니다."HRD DX는 곧 조직개발과도 직결된다. 디지털 기술을 중심으로 교육이라는 방법을 통해 조직을 혁신하는 과정이기 때문이다. 이는 인재개발원이 지난 2020년 6월부터 시행한 스위칭러닝(Switching Learning)을 보면 분명하다. 스위칭러닝은 토론 및 실습이 필요한 교육을 원격 스트리밍 플랫폼에 접목한 방식이다. 인재개발원은 계층별·직급별 리더십 교육을 진행할 때 1인 1 책상과 일방향 착석, 20명 미만 분반, 1일 2회 발열체크를 진행하고, 손세정제와 마스크도 충분히 비치하며 엄격한 방역지침을 준수한 상태로 온·오프라인 교육을 자유자재로 시행했다. 특히 인재개발원은 게이미피케이션 개념도 활용하며 학습자 흥미유발에 집중했다.이러한 스위칭러닝은 블렌디드러닝과 플립러닝을 더욱 발전시킨 개념으로 볼 수 있다. 사전과 사후 학습단계 구분을 넘어 교육방식의 전환과 혼합이 자유자재로 이뤄지기 때문이다. 조 원장은 “스위칭러닝과 함께 직무별로 10분 이내의 짧은 단위의 마이크로러닝 콘텐츠를 100여개 이상 제공하고 있으며 스마트워크 시스템 구현으로 누구든, 언제, 어디서 애플리케이션을 통해 학습을 진행할 수 있도록 하고 있습니다.”라고 설명했다.건강한 조직을 향한 심리방역과 리더십 대면 접촉이 어려워지면서 기업이 가장 집중하고 있는 영역 중 하나가 구성원 심리방역이다. 근로복지공단은 산재·고용보험 서비스, 산재의료 서비스, 근로복지 서비스 등 노동복지 사업을 수행하는 공공기관인 만큼 행정 수요가 다양해서 구성원의 직무 스트레스가 상당하다. 그래서 조 원장은 근로자지원프로그램(Employee Assistance Program 이하 EAP) 운영에 각별한 신경을 기울이고 있다. 구성원의 스트레스는 생산성 하락과 직결되기 때문이다. 그는 “EAP는 온라인 스트레스 자가진단, 개인상담, 소속기관 방문 등으로 구성되어 있습니다.”라고 설명했다. 또한, 조 원장에 따르면 인재개발원은 장기간 재택근무에 따른 일과 삶의 경계 모호로 지친 구성원의 회복탄력성 제고를 위해 힐링교육을 진행할 예정이며, 하반기에는 리버스 멘토링을 체계적으로 운영할 계획이다. 그런가 하면 조 원장은 리더십에 대한 확고한 철학을 바탕으로 조직문화에 대한 자신의 지향점도 언급했다.“옛 속담에 ‘가까이 앉아야 정이 두터워진다’라는 말이 있습니다. 사람과 사람은 자주 접촉해야 정이 더 깊어지고, 타인의 영향을 받아 변화한다는 뜻입니다. 그래서 저는 솔선수범 리더십을 견지하고 있습니다. 앞장서서 선행하고, 여러 교육을 접하고, 구성원과 소통하며 서로 격려하고 응원하며 주도적으로 학습하는 건강한 조직을 만들고 싶습니다. 밀레니얼세대와 Z세대의 경우 리더가 모범을 보이고 그들의 가치관을 배려해주면 상상 이상의 뛰어난 역량을 발휘합니다. 이는 세상에 공짜는 없다는 말이 진리인 이유이기도 합니다.” 천하막무료天下莫無料라는 말처럼 노력 없이는 아무것도 이뤄지지 않는다. 이는 기존의 교육 방법이 온택트 상황에서 실효성을 잃고 있는 가운데 시사하는 바가크다. HRD 부서와 담당자들은 직접 온택트 교육 방식을 체험해보고, 이를 바탕으로 효과적인 교육 전략을 수립해야 한다. 효과를 정확히 모르고 변화만을 외치는 것은 어리석은 일이다. 그런 측면에서 조 원장의 메시지는 변화와 혁신을 위해 갖춰야 하는 마인드셋의 본질을 아우르고 있다.
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[T&D SKILLS] 산악 조난 게임
사람의 일과 삶에는 문제가 가득하다. 그만큼 인생은 계획대로 흘러가지 않는다. 그래서 조직 구성원은 문제해결력을 갖춰야 하며, 위기 상황을 맞이했을 때는 동료들과 협업할 줄 알아야 한다. 그런 차원에서 산악 조난 게임은 상당히 유익하다. 자신과 동료들이 도출한 해결책이 서로 다르다는 것을 확인하며 진정한 협업을 통해 문제를 해결해낼 수 있기 때문이다.산악 조난 게임을 진행하려면 각 조당 6명-7명씩 6개조를 편성해야 한다. 소요 시간은 2시간-3시간 정도이며 준비물은 개인 시트 1, 2, 3과 필기도구다. 진행 순서는 다음과 같다.가. 요령①제1단계: 개인이 문제를 읽고 결정한우선순위를 시트에 적는다.②제2단계: 팀 집계표를 일정한 위치에부착하고 개인의 결정을 그 팀 집계표에 적는다.③제3단계: 각 조의 리더는 멤버의 의견을 종합한 후 조의 집단결정을 얻어 팀 집계표의 결정 순위를 적는다.④제4단계: 앞선 3단계가 끝나면 개인의 검토 사항을 시트 3에 적는다.나. 사례발표①조별 실습 및 검토가 끝난 후 전체가모인 자리에서 조별 결과를 발표한다.②발표는 질문을 포함하여 각 조는 5분을 초과할 수 없다.*각 팀의 결론을 얻기까지의 과정과 결정의 이유 및 내용 발표는 팀의 대표자가 맡고, 다른 팀에서는 발표한 내용을 들으며 왜 그런 결론이 내려지게 됐는지를 질문하도록 한다.다. 이 게임에는 전문가의 의견을 종합한 정답이 마련되어 있다. 팀 멤버의 결정과 집단의 결정이 얼마나 정답에 가깝게 되는가를 알아보는 과정에서 이 게임의 목적을 달성할 수 있다. 따라서 멤버들은 충분히 의견을 교환해야 하며, 상호 의견존중을 절대적인 조건으로 설정해야 한다.라. 각 멤버에게 골고루 시간을 배분해야 하며, 어느 특정인의 독무대가 되거나 특정인이 소외되어서는 안 된다.마. 장소를 이탈하거나 개인행동을 할 수 없다.1. 자기의 판단을 고집하고 남에게 이기기 위한 논쟁은 피해야 한다. 그룹 전원이 집단의 판단으로서 최선을 다하는 것이 옳은 일이라고 생각해야 한다.2. 생각, 해답, 예측 등에 대한 갈등은전원합의를 구하는 과정을 방해한다.단지 보다 넓은 시야에서의 결정을돕는 일이라고 간주해야 한다.3. 집단결정을 내릴 때 다수결이라든가평균치를 산출해 본다든가 또는 거래를 하는 식으로 안이하게 편법을 쓰는 것을 금한다.4. 논리성을 추구하면서도 각 멤버의 감정이나 그룹의 동태(서로 관계있는프로세스)에도 충분한 배려를 해야한다.5. 최선의 결론은 정보, 논리, 정감의 융합에서 나타나는 것이다.
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[한국타이어앤테크놀로지] ‘Proactive Lab’
한국타이어앤테크놀로지(이하 한국타이어)는 미래를 선도하는 모빌리티 혁신 기업을 지향하고 있으며, 이를 위해 구성원이 다양한 경험을 축적하도록 지원하고 있다. 한국타이어는 조직 전체의 혁신은 내부의 작은 혁신이 모여 이뤄진다고 판단했다. 이러한 방향성에 맞춰 한국타이어 Proactive Culture팀은 구성원이 눈치 보지 않고 자율적으로 사내에서 사업을 직접 기획하고 실험할 수 있는 ‘Proactive Lab’을 활성화했다. ‘Proactive Lab’은 2018년부터 꾸준히 운영되고 있으며, 참가자들은 각자의 역량을 유감없이 발휘하고 있으며, 사내벤처 분사라는 의미 있는 성과가 만들어지기도 했다. 실로 ‘Proactive Lab’은 구성원이 혁신가로 발돋움할 기회를 제공하는 동시에 조직의 미래를 이끌 핵심인재 육성에도 한몫하고 있다.---조직혁신을 위한 직원 경험 조명한국타이어앤테크놀로지(이하 한국타이 어) Proactive Culture팀은 문화 영역에서 조직혁신을 이뤄낼 방법을 고민했다. 그과정에서 Proactive Culture팀은 ‘조직문 화를 바꾸려면 구성원이 회사에서 생활 하며 접하는 제도를 바꿔야 한다’는 철학을 정립했고, 2018년 사내벤처 지원 프로그램 ‘Proactive Lab’을 개설했다. 이선민 Proactive Culture팀 팀장은 조직의 현안을 공유하는 동시에 ‘Proactive Lab’ 기획 의도를 다음과 같이 설명했다.“한국타이어는 경영진의 강한 의지를 바탕으로 오픈 이노베이션을 추진하고 있습니다. 그에 따라 구성원이 다양한 아이디어를 자유롭게 제안하는 프로그 램인 ‘Proactive Studio’도 꾸준하게 운영되고 있습니다. 혁신은 기업이 마땅히 추구해야 하는 가치입니다. 이는 한국타이어의 미션인 ‘Future Innovated, Innovation Realized’와도 일맥상통합니다. Proactive Culture팀은 이러한 방향 성과 조직문화를 바꿔야 하는 팀의 미션을 두루 고려하여 ‘Proactive Lab’을 개설 했습니다. 기존의 아이디어 제안 제도에 착안해서 그것을 실행에 옮기며 기업가 로서의 경험을 축적해보는 기회를 제공 하는 데 주안점을 두었습니다. 한 번이 라도 특별한 경험을 해본 사람과 그렇지 못한 사람은 업무에 임하는 자세 자체가 달라집니다. 즉, ‘Proactive Lab’은 그 자체로 창의성, 자율성, 기업가정신, 소통과 협업 등 미래 인재에게 요구되는 역량을 한 번에 개발할 수 있는 프로그램입니다.”Proactive Culture팀은 혼자서 새로운 사업 및 시도를 하는 것에 부담감을 느끼 거나, 실패를 두려워하는 구성원의 마인 드셋을 전환하기 위해 별도 규정을 만들 었다. ‘Proactive Lab’ 참가자들은 별도의 공간에서 사업에 집중할 수 있으며, 이전과 동일한 급여를 받고, 사업이 성공 해서 분사할 경우에는 성과에 따른 보상을 받는다. 또한, 분사 이후 재입사도 가능하다. 이처럼 파격적인 혜택은 혁신이 한국타이어의 키워드이며 이를 실현하기 위해서는 부담감보다는 즐거움을 통해 사업 자체에 강력하게 몰입해야 하기 때문이다.실전과 면밀한 평가로 육성되는 혁신인재‘Proactive Lab’은 상시로 구성원의 지원을 받고있으나 보통 5월과 10월, 연 2회진행된다. 이에 앞서 Proactive Culture 팀은 아이디어 제안 사이트인 ‘Proactive Studio’를 통해 아이디어 공모를 진행한 다. Proactive Culture팀과 경영진은 실현 가능성, 논리성, 사업성 등을 분석해서 우수 아이디어를 선정한다. 아이디어를 제안한 구성원은 경쟁 PT를 거치고, 신사업 관련 임원이 속한 심의위원회에 채택되면 ‘Proactive Lab’ 참여 기회가 주어진다.‘Proactive Lab’은 예비 사내벤처와 정식 사내벤처 프로그램으로 구분된다. 예비 사내벤처 프로그램은 사업계획 구체화에 중점을 둔다. 해당 단계에서 참가자들은 본격적으로 팀을 구성하고 사업 지원비를 제공받으며 업무 방식을 자율적으로 정립한다. 사내벤처 아이디어를 제안한 사람이 리더가 되는 것이기에 Proactive Culture팀은 그 사람에게 권한을 위임하며 팀 규모, 근태, 사무 공간 등을 자율적으로 정하도록 배려한다.이후 참가자들은 ‘Pre incubating’ 과정을 밟게 되며 최소 2주에서 최대 2달 동안 리더십, 사업기획력, 시장분석 능력, 팀워크 등을 발휘해서 사업을 구체화하게 된다. 이를 통해 최종적으로 경영진에 사업성을 검토받는다. 이때 일부 사업은 내부 과제가 되기도 하고, 종료되 기도 하며 사내벤처로 추진되기도 한다.사내벤처로 추진될 경우 정식 사내벤처 프로그램이 가동된다. 참가자들은 최대 1억 원의 사업비를 지원받고 약 1년의 ‘Incubating’을 거치며 3개월 단위로 중간 점검을 받는다. 또한 사업계획 구체화를 위해 외부 전문가의 도움도 받을 수 있다. Proactive Culture팀은 내용 변경이나 별도의 제안을 지양하고 참가자들의 판단을 존중하며 진행사항 파악에 중점을 둔다. 이후 업무 전문성을 가진 외부 전문가가 포함된 평가위원회가 최종 평가를 진행해서 완전 분사를 결정한다. 이렇게 분사한 사업은 아파트 이웃 공간 자동차 공유 서비스 플랫폼 ‘타운카’다.‘타운카’는 아파트 입주민끼리 차량을 빌려주고 빌릴 수 있는 공유서비스 플랫폼 이다. 경기도 하남시의 대중교통이 상당히 불편하다는 문제를 선제적으로 파악해서 사업을 추진한 사례다. Proactive Culture팀은 ‘타운카’ 운영자가 사업계획을 고도화하는 데 적절한 도움을 주고자 외부 엑셀러레이터도 지원했다. ‘타운카’ 운영자는 ‘Proactive Lab’ 활동을 통해 축적한 역량을 유감없이 발휘하며 자신의 조직을 체계적으로 확대 개편하고 있으며, 도전과 혁신 중심 조직문화 형성에도 각별한 노력을 기울이고 있다.구성원의 성장을 위한 다각적 지원새로운 사업을 기획해서 추진하는 일은 결코 쉽지 않다. ‘Proactive Lab’은 과거와 달리 혼자서 모든 것을 해내야 하는 상황에 직면하게 되는 만큼, 스스로의 역량 수준을 객관적으로 직시하게 된다. 그래서 심한 부담감을 느끼는 구성원도 많다. 이에 관해 이 팀장은 ‘Proactive Lab’ 참가자들이 각자의 고충을 토로했던 사례를 공유하고, 여기에서 Proactive Culture팀의 역할에 관해서도 설명했다.“참가자들이 고민을 털어놓을 때 그들의 속 깊은 이야기를 진정성 있게 들어주고 있습니다. 그 후 유관부서와 협약하거나 창업진흥원의 사내벤처 육성 프로그램을 연결해주고, 외부 전문가 초빙을 통한 교육도 제공합니다. 그와 함께 참가자들에게 자율적인 판단과 추진력을 요구합니다. 변화와 혁신이 일상인 상황에서 조직 구성원은 본인의 의지로 맡은 일에 관해서 주도적으로 생각 및 판단해야 하기 때문이죠. ‘Proactive Lab’ 활동을 지속하거나 설령 그만두더라도 그 자체로 참여한 구성원에게는 좋은 경험이 됩니다.”이외에 Proactive Culture팀은 팬데믹으로 상호작용하는 방식이 달라진 만큼 소통 채널 확충에 집중하고 있다. 대표적으로 ‘일을 잘하는 방법’을 주제로 교육 과정을 개발해서 구성원의 일하는 방식을 혁신할 계획을 세우고 있다. 해당 교육과정에서는 리더라면 어떻게 다양한 구성원과 소통하며 업무의 효율성을 도모해야 하는지 심층적으로 다룰 예정이 다. 이러한 행보에는 ‘Proactive Lab’과 마찬가지로 한국타이어가 불확실성이 팽배해진 시대에 구성원에게 강조한 키워드인 혁신이 담겨 있다.경영환경의 불확실성은 앞으로 더욱 커질 것이다. 이때 그 변화에 유연하게 대응해서 혁신을 일구는 기업은 강력한 경쟁력을 갖추게 될 것이다. 그래서 ‘Proactive Lab’이 시사하는 바는 상당하다. 새로운 일을 기획하고 실행해보는 것은 그 자체로 역량개발과 직결되는 귀중한 도전이자 경험이다. 모든 변화와 혁신의 원천은 경험을 통해 얻는 인사이 트이기 때문이다.
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[SHRD SKILLS] 교육훈련 필요점의 결정
기업교육의 첫 번째 목적은 개인과 조직의 성과 향상에 있다. 교육훈련은 여러 가지 사항에 관한 정보를 전달하고, 동기를 유발하고, 바람직한 행동변용에 보상을 베푸는 입력(Input)을 통하여 피훈련자(학습자)의 업적이나 성과라는 산출(Output)이 있어야 한다. 이번 호에서는 교육훈련 필요점을 결정하는 여러 접근방법 중에서 가장 인기 있는 4가지 접근방법에 초점을 맞추어 설명하고, 교육훈련이라는 ‘Input’과 업적 향상이라는 ‘Output’ 간의 기본적인 연결고리의 예를 가지고 설명한다.교육훈련의 제1차적 목적은 개인과 조직의 성과를 향상시키는 것이다. 교육훈련은 여러 가지 사항에 관한 정보를 전달하고, 동기를 유발하고, 바람직한 행동변용에 보상을 베풀어 주고, 성과나 업적을 향상시키기 위해 실시한다. 그러나 교육훈련이라는 입력에는 피훈련자의 업적이나 성과라는 산출이 있어야 한다. 교육훈련의 목적을 인지함으로써 우리는기술한 부사장의 설문 ‘어떠한 교육훈련이 필요하다는 데 대한 결정’에 여러 가지 방법으로 대답할 수 있다. 어떤 방법이 적절하다고 결정하기에 앞서 교육훈련과 업적에 관한 견해를 갖는 것이 중요하다.---교육훈련 필요점 결정을 위한 기본적 접근방법모 회사의 교육훈련부장이 고객클레임 담당 부사장의 요구에 어떻게 대응하였는지 시나리오를 기술하였다. 이것은 아주 이상적인 시나리오이다. 교육훈련 필요점 결정을 하지 못하는 데는 여러 가지 요인이 있다. 그 요인은 다음과 같다.첫째, 충분한 시간이 없다(담당부사장은 2주내에 해답을 원한다). 둘째, 바람직한 수준이 어느 정도인지 분석하는데 충분한 교육훈련자료를 갖고 있지 않다. 셋째, 경영층(부사장의 요구)은 교육훈련이 업적을 향상시켜야 한다는 생각을 갖지 못한다. 즉, 그들은 교육훈련활동 자체를 원한다. 넷째, 경영층은 외부인사가 운영에 깊이 관여하는 것을 원하지 않는다. 그들은 강경하게 결단을 내린 교육훈련 필요점의 외형적인 겉모양을 보는 것을 선호할지도 모른다. 상기한 사항은 모든 조직에서 현실적으로 일어나는 것들이다. 그러므로 교육훈련 분석가의 목표가 2배로 증가하는 것이다. 부사장의 요구에 응답하기 위한 최선의 방법은 교육훈련을 추천하는 것이고, 그리하여 모든 면에서 이전과 차이를 만드는 것이다. 부사장과의 첫 시도는 상대적으로 피상적인 분석을 하게 될 것이다. 그러나 우리가 관리자들이 지각한 필요점을 충족시킨다면 틀림없이 두 번째의 시도를 하게 될 것이며 그 곳에서 우리는 실적과 연결시키는 데 보다 바람직한 기회를 갖게 될 것이다. 이렇게 세 번째의 방법은 더욱 바람직한 기회로 이어지는 등, 이것이 우리가 당면하게 되는 현실적인 사례이다. 따라서 우리는 교육훈련 필요점을 결정하는데 몇 가지 접근방법이 필요하다. 그 중 가장 인기 있는 4가지 접근방법에 초점을 두고자 한다. 이러한 4가지 접근방법을 바르게 기술하기 위해 ‘그림1’에 제시한 바와 같이 교육훈련이라는 ‘Input’과 업적 향상이라는 ‘Output’ 간의 연결고리를 회사의 클레임처리 감독자의 예를 가지고 설명하고자 한다.교육훈련이라는 Input을 가지고 출발함에 있어서 5가지의 주요 연결고리가 있다.첫째, 작업 수행자에게 지식과 기능이 Input된다. 둘째, 지식과 기능에 Input된 결과 때문에 생긴 지식과 기능의 바탕이나 레파토리다. 이 작업수행자의 레파토리나 재능은 오늘날 일반적으로 ‘능력’이라고 한다. 클레임 처리감독자의 ‘클레임분석기능’이라는 능력은 ‘회사정책을 어떻게 해석’하고 ‘손실액의 추정정도’와 같은 지식과 기능의 결과이다. 셋째, 작업수행자가 실제로 수행하는 과업, 어떤 일을 한다는 것은 어떤 물건을 산출한다는것이다. 이것이 일차적인 수준의 산출물이다. 지식과 기능에 Input된 것은 $(달러)의 비용으로 추정된 클레임 처리감독자의 과업에서 예시한 바와 같이 과업 Output과 직접적으로 연결된다. 넷째, 작업산출물(outputs), 작업수행자가 실제로 성취한 것, 즉 과업이 정확히 이룩해 낸 모든 결과이다. 클레임 처리감독자가 제시한 과업은 작업을 성공적으로 Output하는데 기여하거나 클레임 처리를 할당하여 마무리를 하는데 기여한다. 다섯째, 과정이나 직능의 산출물, 조직은 문제해결에 어떠한 과정이나 직능을 필요로 하는가. 작업산출물은 바람직한 과정이나 직능산출물을 생산하는데 필요하다. 문제해결과정은 클레임을 다루는 과정이고, 산출물은 ‘클레임 처리’이다.클레임을 다루는 과정을 통해 클레임 처리라는 바람직한 산출물을 생산해 내기 위해 Output에서 Input으로 연결고리를 종합한다는 것은 클레임 처리감독자가 특정한 과업을 완수하는데 필요한 특정 작업산출물을 생산해 내야 한다는 것이다. 그리고 그러한 과업은 특정한 지식과 기능을 필요로 한다.교육훈련과 업적향상간의 상기한 5가지 연결고리는 교육훈련 필요점을 결정하는데 모두 부합된다. 각 접근 방법은 연결고리를 각각 다른 지점에서 가볍게 두드려서 다른 결과를 낳는 것이 보통이다.이제 4개 접근방법을 개관해보고자 한다. 4개 접근방법은 ‘그림2’에 제시했다.교육훈련 필요점 결정을 위한 4가지 접근방법은 교육훈련 Input과 성과 Output간의 연결고리로 시작되지만 이것들은 ‘표1’에 요약되어 있다. 4가지 접근방법은 교육훈련 Input과 성과 Output의 연결성, 그리고 교육훈련 필요점에 관한 정보의 질 여하에 따라 달라진다.그야말로 교육훈련 분석가는 4가지 접근방법을 가지고 교육훈련필요점을 분석하게 되지만 그것은 환경여하에 따라 달라진다. 또한 각 접근방법에는 장점과 단점이 있으며 어떤 특정한 환경 하에서는 보다 적절한 접근방법이 될 수도 있다. 그러나 전문직업인으로서의 교육담당자는모든 접근방법을 시의적절하게 활용할줄 알아야 한다.
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[CJ올리브네트웍스] ‘KAIROS-LAB’
기업은 지속해서 변화와 혁신을 추진해야 성과를 창출할 수 있다. 이를 위해 구성원의 열정과 도전 정신은 필수적이다. 그래서 기업의 HR 부서는 장기적 안목에서 사내벤처와 같은 다양한 제도를 통해 구성원의 마인드셋을 바꿔가고 있다. 그러나 CJ올리브네트웍스는 사내벤처의 특징인 스핀오프(spin-off)를 넘어 사내 신사업 육성과 구성원 역량개발을 아우르는 ‘카이로스 랩(KAIROSLAB)’을 운영하고 있다. ‘카이로스 랩’은 구성원의 도전을 통한 성장에의 의지를 자극하고 있으며, 수평적이고 개방적인 조직문화 구축에도 영향력을 미치고 있다. 사실 제도 하나로 조직문화를 단기간에 바꾸는 것은 불가능하다. 그러나 CJ올리브네트웍스는 꾸준히 ‘카이로스 랩’을 운영하며 성과 기반 미래 사업 발굴과 조직혁신에 집중하고 있다.---과감한 기회 부여로 도전 의식 고취경영환경의 불확실성이 갈수록 커지면서 기업의 HR 부서는 조직의 변화와 혁신을 위해 구성원의 마인드셋을 변화시 키는 여러 제도와 프로그램을 운영하고 있다. CJ올리브네트웍스의 경우 그리스 신화에 나오는 기회의 신 카이로스를 모티브로 한 신사업 인큐베이팅 프로그램 ‘카이로스 랩(KAIROS-LAB)’을 운영하고 있다. 황재성 CJ올리브네트웍스 인사 담당 과장은 여타 기업의 사내벤처 제도 와의 차이점을 중심으로 ‘카이로스 랩’의 기획 의도를 설명했다.“2018년부터 2019년까지는 공모전에서 착안한 전통적인 개념의 사내벤처 제도를 운영했습니다. 다채로운 아이디어가 많이 제안됐고, 5개 팀이 열의를 갖고 활동했었죠. 그러나 다양성은 기업에 양날의 검과 같습니다. 조직의 사업영역에 도움이 되는 아이디어도 많지만, 유관성이 떨어지는 것도 많기 때문이죠. 그래서 2020년부터는 사내에서 신사업을 설정하고, 구성원에게 이를 구체화해보도 록 하며 도전 정신을 함양하고 사업 경험도 축적하는 기회를 주는 방향으로 제도를 개편했습니다. 명칭도 다양성과 관련이 깊은 ‘플레이 랩’에서 기회를 뜻하는 ‘카이로스 랩’으로 바뀌었습니다. 그러나 기회는 간절함과 절실함을 갖춘 이들에게 주어져야 의미가 있고, 성과도 창출됩니다. 그래서 심층 면접을 통해 신사업 구체화에 도전할 열정을 보이는 구성원을 선발했고, 2년이라는 기간과 자발적 중도 포기 권한도 부여하며 부담을 느끼거나 눈치 보지 않고 자율적으로 역량을 발휘할 수 있도록 했습니다.”‘카이로스 랩’은 열정이 넘치고 도전적인 구성원이라면 누구나 참여할 수 있다. 아울러 CJ올리브네트웍스 인사담당 부서는 지원자 비밀 보장, 자기계발 기회 제공, 자율 출퇴근 및 독립 업무공간과 자본금 지원, 스핀오프(spin-off) 가능, 사내 사업화 결정 시 투자 및 격려금 지급 등의 특전을 부여하며 구성원의 도전 의지를 자극하고 있다. 윤병준 CJ올 리브네트웍스 인사담당 부장은 “선발된 이들은 인사담당 직속 별도의 팀으로 활동하도록 하면서 기존 업무에서 벗어나 온전히 신사업 구체화에 몰입하도록 배려하고 있습니다.”라고 설명했다. 또, 그는 “IT 개발자가 많은 조직의 특성을 고려하여 사업의 본질에 대한 교육과 ‘플레이 랩’을 경험한 선배들의 멘토링도 꾸준히 제공하고 있습니다.”라고 덧붙였다.성과를 위한 자율과 책임의 공존현재 ‘카이로스 랩’은 경쟁을 뚫고 선발된 5명이 1팀을 이뤄 2020년 7월부터 활동하고 있다. 이들은 팬데믹으로 시장성이 커지고 있는 ‘홈트레이닝(이하 홈트)’ 사업 구체화에 집중하고 있다. 황 과장은 “스마트 장비를 통해 실시간으로 1대 1 온라인 코칭을 받거나, 다양한 홈트 콘텐츠를 통해 스스로 운동할 수 있는 시스템을 발전시키고 있습니다.”라고 설명했다. ‘카이로스 랩’ 참가자들은 자체 적으로 협의해서 리더를 선정했으며, 각자 맡아야 하는 구체적인 역할을 설정한후 사내 스마트오피스에서 자유롭게 활동하고 있다. 그러나 기업은 자율과 책임이 공존해야 하는 곳이다. 그래야만 성과가 창출되고, 그것이 모여 조직의 변화와 혁신으로 이어지기 때문이다. 그런 측면에서 ‘카이로스 랩’의 올해 과제인 ‘디지털 웰니스’ 사업 구체화를 위한 프로세스를 보면 이러한 기업의 특성이 분명하게 드러난다.CJ올리브네트웍스 인사담당 부서는 3월부터 4월까지 2개월 동안 내부적으로 결정한 신사업과 관련해서 마케팅/파트너 십, 서비스 기획, UX/UI, 시스템 개발 직군을 아우르며 ‘카이로스 랩’ 지원자를 받아 최종 5명에서 6명의 참가자를 선발 해서 팀 빌딩을 거칠 예정이다. 이후 린스타트업 방식으로 최대 운영 기간인 2년 동안 시장성을 철저하게 검증하고 평가하는 작업을 반복적으로 수행하며 사업을 확대할 계획이다. 린 스타트업은 아이디어를 바탕으로 빠르게 시제품을 제조한 뒤 시장의 반응을 보며 제품을 개선하는 전략이다. 윤 부장에 따르면 ‘카이로스 랩’은 린 스타트업에 의거해서 숏폼 비디오 플랫폼 제작에서 현재의 홈트 사업으로 방향성 전환을 이뤄낸 바있으며, 경영진의 니즈도 유연하게 반영하고 있다.언급된 단계를 밟아가는 과정에서 ‘카이 로스 랩’은 시장 조사 및 서비스 기획, 사업 구체화, IR과 공모전 참여를 통한 시장성 검증, 고객을 대상으로 한 구체적인 사업 아이템 테스트를 진행한다. 인사담당 부서와 경영진은 처음 1년 동안 3개월 단위로 네 번씩 ‘카이로스 랩’ 의 중간보고를 받는다. 윤 부장은 “세 번째 보고 때는 여러 기능을 탑재한 실제 사업 아이템을 보여주도록 하고 있습 니다.”라고 설명했다. 네 번째 보고에서 ‘카이로스 랩’은 그간의 성과를 정리해서 발표하고, 경영진은 자체 회의 및 민간 검토위원과 논의해서 기간 연장, 사내 사업화, 스핀오프, 중도 종료를 결정하게 된다.수평적·개방적 조직으로의 진일보CJ올리브네트웍스 인사담당 부서에 따르면 ‘카이로스 랩’은 경영진이 기대했던 방향대로 유의미한 활동을 전개하고 있다. 장비 개발과 시제품 제작을 위한 추가 투자가 이뤄지고 있으며, 다양한 콘텐츠도 만들어지고 있기 때문이다. 인상적인 부분은 수평적·개방적인 조직 문화 조성이다. 윤 부장은 ‘카이로스 랩’ 을 바라보는 구성원의 시선을 예로 들며 다음과 같이 하나의 제도가 꾸준히 일으 키고 있는 조직문화 변화에 관해 설명했다.“기업은 일과 삶에서 나름의 배경과 철학을 가진 구성원이 모여 있는 곳입니 다. 그래서 지켜야 하는 규칙이 있습니 다. 자율과 책임이 공존하는 이유이기도 하죠. 그 가운데 ‘카이로스 랩’은 구성원이 조직의 일원이라는 마인드셋을 잃지 않는 동시에 도전 정신을 바탕으로 창의 성을 발휘할 수 있는 하나의 창구 역할을 해내고 있습니다. 실제 구성원의 ‘카이로스 랩’에 대한 관심은 점점 커지고 있습니다. 그에 따라 인사담당 부서는 구성원을 대상으로 여러 이벤트와 콘텐 츠를 통해 변화와 혁신, 자기계발, 동기 부여의 중요성을 수시로 강조하고 있습 니다. ‘카이로스 랩’은 건강한 조직문화 조성 및 성과 창출에 기여해야 하기 때문이죠.”현재 CJ올리브네트웍스는 스마트오피스 구축, 협업툴 활성화, 재택근무 제도화를 통해 팬데믹이라는 변수에 맞춰 인프라, 시스템, 제도를 바꿔가고 있다. 목적은 일하는 공간, 방식, 문화의 혁신을 통한 지속적 경쟁우위 창출 및 사회적 거리두기라는 한계를 돌파하는 소통과 협업 촉진에 있다. 이러한 CJ올리브네트웍 스의 철학은 ‘카이로스 랩’에도 반영되어 있다. 실로 여러 시사점을 제공하고 있는 CJ올리브네트웍스의 ‘카이로스 랩’이 앞으로 여러 성공 사례 도출과 프로세스 개선을 통해 사내벤처의 이정표로 자리 해주길 기대하는 바다.
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[대우건설] 맞춤형 인재육성 전략과 액션플랜 수립
대우건설 교육파트는 조직의 비전인 ‘Build Together’를 견지하며 전략적 HRD를 구현하고자 한다. 그에 따라 온택트 교육 패러다임과 직무중심으로 변화하는 인사제도를 모두 고려하여 인재육성 전략 및 액션플랜을 수립했다. 핵심 키워드는 ‘직무중심’과 ‘인재육성 Control Tower’다. 모두가 공통으로 맞이한 위기 상황에서는 서로의 지식, 기술, 경험을 공유하며 미래를 준비하기 위한 전략을 수립해야 한다. 그런 점에서 대우건설 교육파트의 업무수행 사례는 HRD 부서와 담당자들의 활동에 인사이트가 될 것이다.---대우건설 인사관리지원본부 인사팀 교육파트(이하 교육파트) 구성원은 직무, 가치/입문, 핵심인재, 리더십, 조직문화, 글로벌, E-Learning, 기타 업무를 담당하고 있다. 먼저 이형석 차장은 인재개발업무 및 해외플랜트 현장 경험을 바탕으로 교육파트를 총괄하고 있다. 그는 “통합직무과정 개발과 핵심가치교육, 임원교육을 담당하고 있으며, HRD협의체운영, 전사 교육예산검토, 사외교육제도 개선 등에 집중하고 있습니다.”라고 소개했다. 다음으로 라정주 과장은 직무전환, 입문교육, 멘토링, 리더십 교육을 맡고 있다. 그는 “구성원과 리더가 대우건설의 지향점에 공감하도록 교육하고 있습니다.”라고 설명했다. 이어서 양자연 대리는 직무개발과정, 어학과정, 국내외 연수과정 및 제2생애설계과정을 맡고 있다. 그는 “대우건설에 꼭 필요한 교육을 체계적으로 진행하기 위한 방법은 무엇인지 고민하고 있습니다.”라고 전했다. 다음으로 김동윤 사원은 신입사원교육, 사이버연수원 운영, 법정교육, 공통직무역량교육을 수행하고 있다. 그는 “구성원이 직무역량을 높이고 자신의 경력도 발전시키는 데 도움을 주고 있으며, 온라인 콘텐츠를 개발해서 사이버연수원에 업로드하고 있습니다.”라고 소개했다. 이어서 전민제 사원은 주니어보드, 학습조직(CoP) 등으로 구성된 기업문화 업무를 담당하고 있다. 그는 “커뮤니케이션의 중요성과 필요성을 인지하며 일하고 있고, 모든 구성원이스스로 학습에 집중하는 문화를 정착시키고 싶습니다.”라고 전했다. 이렇게 각자 맡고 있는 업무와 그에 따른 세부 목표는 다르지만 목적은 동일하다. 바로 대우건설의 비전, 전략목표, 인재상과 연계된 전략적 HRD를 구현해서 조직 성과에 공헌하는 것이다. 관련해서 이 차장은 “구성원이 자율적으로 업무의 개선점을 면밀하게 찾아내도록 유도하고 있으며, 사소한 사안도 공유하며 함께 성장하는 교육파트만의 일하는 방식과 문화를 정립해가고 있습니다.”라고 설명했다.팬데믹과 경영환경 변화를 담아낸 교육전략팬데믹 이후 교육파트는 ‘전사교육의 일방향 정렬과 교육 효율화’를 기치로 기존 교육 내용·방법·대상·일정·예산 등을 종합적으로 검토했다. 이를 통해 도출된 핵심 키워드는 ‘직무중심’과 ‘인재육성 Control Tower’다. 교육파트는 해당 키워드에 의거해서 2021년 인재육성 전략을 수립했다. 이 차장은 “공유할 전략에는 언급된 키워드가 반영되어 있으며 2021년을 맞아 대내외적 환경분석을 통해 도출된 결과를 기반으로 수립됐습니다.”라고 설명했다.첫째로, 직무중심 인재육성은 인사제도 연계 및 직무분석을 바탕으로 진행된다. 이를 구현하는 액션플랜은 시공, 원가, 공정, 품질, 안전 등의 직군/직렬 및 Level별 직무강의 모듈 개발, 개발된 강의 모듈 조합을 통한 신규 교육과정 개발, 직무/Level에 맞는 개인역량개발 로드맵 제시다. 둘째로, 직무전환과 인력효율화 지원이다. 해당 전략의 핵심은 직무 가용 인력풀 확보를 위한 다양한 과정개발과 퇴직예정자를 대상으로 제공하는 재취업지원서비스다. 이를 위한 액션플랜은 직무개발과정과 제2생애설계과정이다. 셋째로, 조직문화 개발은 조직문화 협의체 시너지 창출과 조직문화 진단과 리더십 평가에 따른 결과를 기반으로 시행되는 각종 교육을 중심으로 이뤄진다. 이를 위해 교육파트는 주니어보드 전략목표와 운영방향 명확화, 커넥팅/딥체인지, 신임 리더십/리더십 F-up과정으로 세분화해서 시행되는 맞춤형 리더십 교육에 집중하고 있다. 그런가 하면 대우건설은 포스트 코로나 대응 차원에서 뉴노멀 시대를 대비한 학습환경을 구축하고 있다. 이를 위한 액션플랜은 사이버연수원과 마이크로러닝 중심 교육의 실효성 제고이며 그에 맞춰 교육파트는 교육방법/내용/일정을 수시로 검토하고 있다. 이 차장은 “효율성 차원에서 중복되는 교육과정은 통합했으며, 맞춤형 교육 로드맵을 제공해서 구성원이 체계적으로 자기계발 계획을 수립해서 성공적인 일과 삶을 영위하도록 돕고 있습니다.”라고 풀어냈다.적시 맞춤형 교육을 위한 ‘Attitude’훌륭한 전략과 계획도 이를 수행하는 사람의 역량이 부족하거나 태도가 올바르지 못하면 효과가 없다. 그런 점에서 교육파트 구성원은 역량개발과 소명의식 함양에 남다른 주의를 기울이고 있다. 먼저 이 차장은 “팬데믹에 따라 침체됐던 교육파트의 사기를 진작하는 데 많은 노력을 기울이고 있으며, 우리가 대우건설 구성원의 일하는 방식을 만들어간다는 사명감으로 업무에 임하고 있습니다.”라고 말했다. 이어서 라 과장은 “구성원이 힘든 가운데서도 교육에 집중하는 데 감사함을 느끼며 그들의 역량개발에 꼭 필요한 교육과정을 만드는 데 전념하고자 합니다.”라고 설명했다. 그런가 하면 양대리는 “지금 맡고 있는 교육과정을 체계적으로 운영하는 동시에 급변하는 시대에 적극적으로 대응하고 퇴직 후의 삶을 설계하는데 도움이 될 수 있는 제2생애설계과정을 발전시키고 싶습니다.”라는 각오를 밝혔다. "대우건설 교육파트 구성원은전사교육의 일방향 정렬과 교육 효율화를 기치로 기존 교육 프로세스를 종합적으로 재검토하며새로운 전략과 액션플랜을 수립했다."다음으로 김 사원은 “사이버연수원 운영과 법정교육을 맡고 있는 만큼 구성원의 다양한 문의를 받고 있습니다.”라며 “앞으로 물리적 환경에 구애 받지 않는 상시 학습에 대한 욕구가 더욱 커질 것이기에, 구성원 스스로의 역량개발을 지원하는 교육 콘텐츠와 플랫폼 환경을 지속해서 개선하고자 합니다.” 라고 말했다. 그리고 전 사원은 “과거 운영됐었던 학습조직의 업데이트를 준비하고 있는 만큼 과거의 교육 관련 데이터를 분석하고 개선점을 도출해서 구성원 스스로 학습에 전념하는 문화를 정착시키고자 합니다.”라고 설명했다.교육파트 구성원은 수원에 있는 인재원과 서울에 위치한 본사에서 업무를 수행하고 있기 때문에 온택트로 상황을 공유하며 소통하고 있다. 특히 각자의 경험, 역량, 업무가 다른 만큼 교육을 통한 성과 창출이라는 공통의 목표를 명심하며 커뮤니케이션에 집중하고 있다. 이는 어려움 속에서도 성공적으로 교육을 진행하고, 구성원으로부터 좋은 피드백을 받았을 때 감사함, 뿌듯함, 자부심을 느끼기 때문이다. 이러한 태도는 교육파트가 중점적으로 추진하고 있는 직무 중심 인사제도에 적합한 상시학습 생태계 구축에 필수적인 마인드셋이다.대우건설은 보수적으로 유명한 건설업계에서 오랜 기간 꾸준히 다양한 HRD 사례를 만들어 오고 있다. 여기에는 교육파트의 역할이 상당했을 것이다. 그래서 더욱 교육파트가 전문성, 커뮤니케이션, 사명감을 바탕으로 포스트 팬데믹에 대응해서 개발해낼 교육과정과 유관 콘텐츠가 기다려진다.
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[김희경 원장] 플랫폼 중심 역량개발 패러다임의 변화
‘플랫폼(Platform)’이 화두이다. 우리나라 뿐만 아니라 전세계의 사람들이 꽤 많은 시간을 스마트폰 플랫폼 위에서 일상을 보낸다. 카톡, 네이버, 유튜브, 인스타그램, 폐이스북, 구글 등. 언제부터인가 우리는 이들 플랫폼 안에서 연결되고, 놀고, 공유하고 또 배운다. 이런 플랫폼들은 사용자 교육도 없고 나와 알던 사이도 아니다. 하지만 사용할수록 나보다 더 나를 잘 이해한다. 일명 알고리즘이라고 하는 것에 의해서 나의 만남과 배움은 확장되고 지속된다. ---HRD로 들어가 보자. 모든 조직에서 하나씩 가지고 있는 'LMS(Learning Management System)'는 공급자 관점의 시스템이라고 할 수 있다. 시스템의 특징은 정해진 input과 output이 있고, 프로세스 순서도 고정되어 있다. 시스템은 표준화된 업무를 자동화하고 정해진 조건에 맞는 정보를 조회해주지만 내게 지금 필요한 것, 관심사, 전문가들을 바로 알려주고 연결해주지는 못한다. 반면에 마치 생필품처럼 플랫폼에 익숙해진 학습자들은 일터와 일상에서 원하는 정보와 사람을 언제든지 찾고 바로 연결하는 경험들을 누리고 있다. 우리는 이러한 경험을 학습방식에도 연장하여 시간과 장소에 제약받지 않는 즉시학습, 적시학습을 준비해야한다는 생각을 했다. 학습자들의 다양한 필요를 이해하고 그들이 원하는 콘텐츠와 사람들을 연결해주어 공급자가 제공하는 시간이 아닌 수요자가 필요한 시점에 배우고 나눌수 있는 '교육 플랫폼'이 요구되는 상황이다. 코로나19로 인해 가장 많은 변화를 경험하는 분야 중 하나가 교육이라고 본다. 우리 교육원은 2020년 전략 방향을 ‘학습자 중심의 온라인 교육 활성화’로 정하고 이미 2019년 후반부터 디지털 교육을 준비하고 있었다. 팬데믹으로 인해 비대면 학습 외엔 선택지가 없는 상황에서 우리 교육원은 매우 빠른 속도로 교육의 디지털화를 갖추어 갔다. 교육원 교수진과 운영진들의 디지털 역량이 확보되어야 교육의 디지털화도 자연스럽게 만들어진다고 보았다. 교직원들과 면담 및 수차례의 workshop을 통해 새롭게 교육에 필요한 디지털 역량에 대한 정의와 합의를 도출해 냈다. 지난해 거의 매달 방송PD, 유튜브 크리에이터, 촬영편집 전문가, 온라인교육 기획자, 온라인 퍼실리테이팅, virtual class에서의 상호작용 기법 등 우리 교육원 교수진과 운영진들은 교육의 디지털화에 앞서 우리 스스로 확보해야 할 새로운 스킬들을 배우고 익혔다. 동시에 교육시설, 콘텐츠, 교육운영의 디지털화도 진행하였다. 기존 강의실은 실시간 교육이 가능한 virtual class, on&off 융합형 라이브 강의실, 미디어룸, 영상편집실이 있는 ‘디지털 스튜디오’로 새롭게 만들어졌다. 다양한 방식의 실시간 원격교육이 가능한 비대면 학습체계의 기반을 갖추게 된 것이다. 짧고 재밌는 영상을 선호하는 트렌드에 맞춰 우체국에서 필요한 서비스 및 상품 내용을 숏클립 콘텐츠화하여 짧고 재밌으면서도 유익한 영상물로 제공하는 등 우정사업의 새로운 상품과 제도에 대한 마이크로러닝도 확산해갔다. 코로나19로 집합교육을 할 수 없는 상황에서 실시간 원격교육과 짧고 유익한 디지털 콘텐츠들은 교육의 혁신으로 점점 자리 잡고 있다. 지난 해는 '디지털 교육의 원년'이라는 목표로 교육의 주/부를 집합에서 온라인으로 바꾸고, 비대면 학습이 가능하도록 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠 측면에서 새로운 시도 및 기반을 갖춘 해였다. 올해는 ’디지털 교육의 지속적인 성과‘를 이끌기 위한 조직 정비와 차세대 교육플랫폼을 구축하는 해로 정했다. 미래형 교육플랫폼으로 새로운 학습경험을 제공할 '교육플랫폼팀', 교육과정 이외에도 다양한 매체와 방식으로 디지털 콘텐츠를 생산해 낼 '교육콘텐츠개발팀', 학습자와 현장 관점에서 필요한 콘텐츠들을 맞춤형 추천 서비스로 제공할 '교육큐레이션팀'이 그 주축이다. 지난해는 다양한 시도와 개별 활동에 의의를 두었다면, 올해는 그간의 경험과 요구들을 플랫폼 관점에서 통합적으로 설계하고 학습자를 위한 데이터를 모으고 구축하려 한다. 올해 교육 큐레이션 서비스를 벌써 몇 차례 현장에 제공하였다. 아직 플랫폼도 학습자 데이터도 준비 중에 있지만 그간의 교육 노하우를 바탕으로 수작업으로 분석하여 서비스를 개시하였다. ‘9급 행정.기술직 신규자’와 ‘9급 계리직 신규자’들에게 우편, 예금, 보험, 인증, 고객서비스 직무 영역별로 선배들이 가장 많이 들었던 온라인 과정과 마이크로러닝들을 주기적으로 추천해주고 있다. 현장반응이 매우 뜨겁다. 수작업으로 제공된 교육추천 서비스도 이정도 반응인데 플랫폼 위에 데이터와 알고리즘까지 갖춰진다면 어떤 서비스가 가능해질지 매우 기대되는 지점이다. 우정공무원교육원 유트브채널도 새롭게 "포스트클래스"로 개국 하였다. 우편 사업의 Post와 다음 세대라는 미래 지향적인 의미를 중의적으로 담고 Classroom을 합성한 네이밍이다. 우정사업 조직안에서만 학습할 컨텐츠는 내부의 마이크로러닝 채널을 이용하고, 우정사업 구성원과 국민도 함께 알면 좋을 내용들은 유튜브 채널인 ‘포스트클래스’에도 올라가게 된다. 정형화된 강의실 교육의 틀을 벗어나 다양한 디지털 콘텐츠와 채널이 만들어 지고 있는 상황이다. 올해 연말쯤에는 학습자 관점에서 확장된 컨텐츠를 통합적으로 보여주고 학습자 한사람 한사람에게 맞춤형으로 배움의 場을 제공하는 DX기반의 차세대 교육 플랫폼이 갖춰질 것이다. 민간영역까지는 다 파악이 안되었지만, 국가교육훈련기관에서는 현재 virtual class의 실시간 원격교육을 제공하는 정도가 평균적인 상황이다. 하지만 우정공무원교육원에서는 새롭게 개소한 첨단의 디지털 스튜디오, 실시간 원격교육, 원내 교직원들이 PD,작가,촬영,편집,진행과연기까지 해내는 마이크로러닝, 맞춤형 큐레이션 서비스, 유튜브 채널 운영, 그리고 진행중인 DX기반의 교육플랫폼 구축 프로젝트 등을 포함하여 짧은 시간 안에 체계적인 활동들이 이루어 지고 있다.우리 HRDer들은 조직 구성원들이 불확실한 상황에서도 변화에 민첩하게 적응하고 스스로 깨달아 개인과 조직의 성장과 발전에 기여하는 바람직한 인재가 되어야 함을 강조한다. 민간에서는 소비자의 욕구와 수요를 읽어내기 위해 최선을 다한다. 정부 부처에서도 국민과 주민들의 편의와 불편함은 무엇인지 알기 위해 많은 노력을 기울인다. 교육영역도 마찬가지일 것이다. 학습자의 필요와 불편함이 무엇인지 살피고 HRDer 스스로 디지털 전환에 필요한 역량을 확보하기 위해 계속 시도하고 경험으로 축적해 나가는 것이 매우 중요할 것이다. 실시간 원격교육만 해도 그간의 집합교육과는 비교도 안될 만큼 새로운 스킬이 필요했다. 집합과정보다 더 정교한 상호작용을 위해 학습자 반응에 민감해야 했고, 마치 방송 프로그램의 PD, 작가, 엔지니어, 배우를 혼자 실시간으로 다 하듯 능수능란하게 해낼 수 있어야 했다. 마이크로러닝을 제작 할때도 기존의 이러닝이나 집합 과정의 광범위한 교과목이 아닌 하나의 짧은 비디오 클립에서 전달할 명료한 메시지를 기획하고 제작할 수 있어야 했다. 재밌는 것은 지난해 봄에 우리 교육원에서 만든 영상과 1년이 지난 최근에 만든 영상을 비교해보면 우정공무원교육원의 교직원들이 얼마나 많이 성장했는지 깊게 실감하게 된다는 점이다. 일단 작게라도 해봐야 한다. 김희경 우정공무원교육원 원장LG CNS에 신입공채로 입사하여 2017년까지 시스템개발자, IT기획팀장, EnterpriseArchitecture총괄, 경영기술교육원장, L&D(Learning&Development)센터 임원으로 재직했다. 이후 보성그룹의 CIO를 역임했으며, 현재는 과학기술정보통신부 소속기관인우정공무원교육원 원장으로 우정사업 공무원들의 교육과 역량개발에 힘쓰고 있다.
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