PRACTICE

기업교육 과정설계에 있어서 각 기업의 경영환경에 따라 각 계층별, 직능별, 목적별 연수에 대한 역할기대나 행동기대가 서로 다르다. 중ㆍ장기경영 계획이나 전략, 경영 Top의 기대, 직장관리나 작업의 수행상황 등에 따른 과정설계와 프로그램이 개발 되어야 한다.기업내 교육훈련에서 중점적으로 실시해 왔던 것은 무엇보다도 계층별 교육훈련이다. 계층별 교육(Level-up Training)은 임원으로부터 부서장급, 팀장급, 중견사원, 신입사원까지의 동일직위나 동일자격에 있는 계층의 사원을 대상으로 실시하는 교육이다. 그러므로 계층별교육의 짜임새로서는 각 기업이 요구하는 각 계층에 대한 기대인재상이나 기대능력을 명확히 해서 교육 프로그램을 설계하는 것이 무엇보다도 중요하다.---계층별교육에는 중견층에 있는 특정 시기나 관리직 등용 등의 중요한 단계에서 실시함으로써 기업 구성원 각자에게 있어서는 매너리즘에 대한 적절한 자극이 되고, 자기반성이나 새로운 능력개발로 직결되는 효과를 기대할 수 있다.최근의 동향을 살펴보면 특히 중간관리자나 탐장급 계층별교육 내용에 직능별이나 목적별 내용을 담아서 프로그램화 되는 경향을 볼 수 있다. 경쟁력 강화에 필요한 마케팅 능력향상이나 목표달성을 위한 관리기법 등을 프로그램에 담는 경우가 많다. 대리급이나 팀장급의 교육이 장기화되고 계속적으로 이어지는 경향이 농후하다. 사원교육방법은 자기계발(SD), 직장내교육(OJT), 직장외교육(Off-JT)으로 나눌 수 있다. 계층별교육은 이 중에서 직장외교육(집합교육)에 중점을 두어 실시하고 있으나 계층별교육의 목적이 각 계층에 필요한 지식, 기능 또는 사물에 대한 사고방식, 역할, 태도 등의 습득에 있기 때문에 최근에는 이러닝이나 우편독서통신교육, 과제논문 등과 결합해서 실시하는 경향이 짙다.이같이 단발적인 집합교육이라면 흔히 교육훈련에 참가하면 된다는 수동적인 태도의 사원이 있을 것이므로 이같이 다양한 교육방법으로 온.오프가 결합한 블렌디드형 연수형태의 자기계발적 방법을 도입하는 것이 더욱 유효할 것이다.신입사원 연수각 기업이 처해 있는 상황여하에 따라 각 계층에 대한 역할기대나 행동기대가 상이할 것이다. 교육훈련필요점(training needs)을 파악할 때는 중ㆍ장기경영 계획이나 전략, 경영 Top의 기대, 직장관리나 작업의 수행상황 등에 따라 각 계층에 대한 기대로서는 다음 내용이 요점이 될 것이다.▶신입사원들에 대한 기대와 프로그램 설계기업인, 조직인에게 요구되는 기본적인 태도와 행동을 몸에 지닌다. 특히 보고, 연락, 상담의 중요성의 인식과 습관화를 도모한다. 그리고 지시, 명령의 확실한 수행을 철저히 이행하도록 한다.회사의 사업내용을 이행하는 동시에 업무수행상 필요한 지식과 기술을 습득한다. 신입사원에 대한 기대로서는 되도록 빨리 회사나 직장에 익숙해지는 동시에 업무의 기초적인 사항의 습득에 있을 것이다. 신입사원 교육의 짜임새로서 입사시에 실시하는 도입교육에서 3개월이나 6개월후에 실시하는 Follow-up교육까지는 일체화시켜 신입사원들의 조기전력화를 도모하는데 있다. 따라서 도입시의 교육보다는 3개월이라든가 6개월간의 직장체험을 얻은 다음에 Follow-up 교육에 힘을 쏟는 것이 보다 효과적이다. 도입시 집합교육이나 직장실습이 끝난 다음, 현장OJT 제도라든가, 철저한 일대일의 멘토링을 실시함으로써 자연스럽게 직장에 적응되고 기본지식이나 기술을 습득할 수 있다.도입시 집합교육이나 Follow-up교육의 내용과 방법, 내용면에서는 회사방침이나 비전, 에티켓이나 매너습득, 생산ㆍ영업의 현장체험, 커뮤니케이션이나 팀워크의 이해 등 실무에 필요한 기초지식이나 기술습득 등이 중점이 된다. 방법면에서는 강의식 교육 등은 되도록 적게 하고, 연습이나 실습 등 체험으로 이해하고, 몸에 지니는 방법을 많이 도입해야 할 것이다.중견사원 연수중견사원은 회사안내서, 마케팅 카다로그 작성 등의 과제를 결정하여 팀 단위 실질적인 본인들의 직무와 연결된 자료를 수집하거나 과제를 해결토록 하는 연수방법 등이 보다 효과적일 것이다.▶일반ㆍ중견사원급에 대한 기대와 프로그램 설계일반ㆍ중견사원급은 제 1단계로서 일에 임하는 정신적 자세나 바람직한 기업인ㆍ사회인으로서의 가치관을 확립하는 대단히 중요한 시기이다. 따라서 일에 임하는 정신적 자세를 확립하고, 아울러 직무를 수행하는데 필수적인 지식과 기능을 충분히 이해하고 습득할 것을 기대하고 있다.습득목표의 첫째는 업무능력의 향상이고, 직장에서는 OJT나 전문 능력향상을 위한 직능분야별 교육이 중심이다.일반ㆍ중견사원급에 기대되는 역할을 이해하는 동시에 공통전문능력을 향상시키는 것이 업적을 달성하는데 대단히 중요하다. 따라서 공통전문능력이란 기획력, 창의력, 개선력, 관리력, 표현력, 설득력 등이 있으나 각 능력에 대한 접근방법, 원리ㆍ원칙 또는 스킬을 습득하는 것이 무엇보다도 중요하다.일반ㆍ중견사원 교육방법으로서는 집합교육과 온라인 교육에 의한 자기계발을 주로 생각할 수 있다. 집합교육인 경우에는 중견사원에 대한 역할기대의 인식과 개선, 기획력, 표현력 등의 습득을 도모하는 프로그램을 만드는 것이 효과적이다.감독자 연수▶감독자층에 대한 기대와 프로그램 설계회사에 따라 다를 수 있으나 일반적으로 주임, 계장, 대리, 과장층이 대상이 될 것이다. 감독자층이란 장기근속으로 회사생활에도 익숙해져 있으며, 전문능력도 상당한 수준에 도달되어 있다. 또한 후배, 부하를 가지며 직장을 이끌어 나가는 처지에 놓여 있는 계층이다. 그들에게는 담당업무수행과 업무지도력을 기대하며 일상업무는 책임을 맡고 관리해야 한다. 따라서 직장업무를 관리하기 위한 계획(plan)→실시(do)→검토(see)의 제반활동을 습득하는 것이 바람직하며, 그러기 위한 제반 관리활동의 원리ㆍ원칙이나 필요한 관리기법의 향상을 도모해야 한다.또한 감독자층에게는 전술한 매니지먼트 기초원리의 습득과 아울러 관리기술인 품질관리, 원가관리, 안전관리, 노무관리 등에 대해 체계적으로 습득할 것을 요구하고 있다. 감독자층의 교육훈련의 편성으로는 집합교육과 일부 온라인교육을 병용하는 것이 바람직하다. 집합교육은 역할인식이나 맨니지먼트의 기초습득을 중심으로 일부 회사실태에 맞는 원가관리, 품질관리, 안전관리 등을 삽입시키면 더욱 효과적이다. 특히 인간적인 측면에서 중요한 후배의 육성, 지도방법, 유의점 등에 관해서는 실천추진력을 몸에 지니게 하기 위해 롤플레잉 방식을 도입하는 것이 바람직하다.관리자 연수▶관리자층에 대한 기대와 프로그램 설계관리자층이란 일반적으로 팀장이나 과,차부장을 대상으로 한다. 그들에게는 직장에서 일상업무, 인간관리가 바람직하게 실행되는 상태를 기대하고 있으며 매니지먼트 활동의 현상유지와 특히 부하의 능력향상에 열심히 대처하는 것이 중요하다. 부하들이 일할 의욕을 갖고 생산목표달성에 도전적으로 대처하는 분위기조성이 그들이 최대의 임무이다. 동시에 차기 경영간부로 승진할 처지에 놓여 있는 관리자층에게는 전사적인 시야에 입각해서 경영감각이나 경영전략을 터득하는 것이 무엇보다도 중요하다. 관리자교육으로서는 집합교육, 온라인교육, 과제를 부과하는 등 체계적으로 설계하여 실시하는 프로그램을 작성하는 것이 효과적이다. 지금까지 단발적인 집합교육 중심이 많았으므로 연수효과는 그다지 바람직한 것이 못되었다. 그래서 관리자교육을 설계하는 데는 사전학습→집합교육→과제부과와 어세스먼트 면접실시의 사이클을 3개월이나 6개월 단위로 돌리는 가운데 계속적으로 실시한다. 이같은 일련의 체계적인 연수를 하는 가운데 매니지먼트의 실천이나 경영전략적, 또는 경영 Top층과의 의견교환이나 면접 등을 프로그램화함으로써 직장의 철저한 관리력과 더불어 경영전략적 감각의 양성을 도모한다.관리자교육의 프로그램 내용으로서는 업무의 관리력과 더불어 부하의 동기부여, 의욕개발과 지도육성력의 향상을 포함시켜야 한다. 기업의 실태를 보면 업종별, 관리직급별로 능력에 상당한 격차가 크다. 따라서 매니지먼트를 위한 지침이나 매뉴얼, 부하지도 툴의 정비가 필요하며, 관리직의 능력향상과 더불어 매니지먼트 시스템을 표준화, 객관화할 필요성이 있다. 경영간부층 연수▶경영간부층에 대한 기대와 프로그램 설계일반적으로 부장이상 임원급이 대상이 된다. 그들에 대한 기대는 첫째로 경영전략면에서의 혁신적인 발상이다. 전사적인 시야에서 경영이 처한 상황을 정확히 판단하고 의사결정을 할 능력을 갖추어야 한다. 아울러 부문 내의 구성원이 생생하게 살아 숨 쉬며 의욕적으로 업무에 대처하는 직장풍토, 환경조성이 필요하다. 경영간부층의 연수를 설계하는데 있어서는 외부 세미나 및 조찬활동 등에 파견하는 것과 사내집합연수를 병용하는 것이 효과적이다. 외부 세미나에 파견함으로써 폭넓은 인맥형성이나 시야의 확대를 도모할 수 있다. 한편 사내 집합연수에서는 과제를 하나씩 줄여나가며 정기적으로 실시함으로써 상호간의 의견교환과 경영의 방향성에 관해 공통의식을 지니게 하는 효과를 기대할 수 있다. 연수내용으로서는 전략적 혁신발상, 실행력을 높이기 위해서는 자사의 경영계획의 입안ㆍ추진과 연계시키는 것이 효과적이다. 특히 인재육성, 환경정비를 중심으로 하는 경영체제개선에 대한 구체적인 연구가 필요하다.이상이 기업내 교육의 각 계층별로 기대되는 기대사항과 교육설계 내용에 대한 요점을 요약한 것이다. 구체적인 상세한 설계는 각 기업이 지금까지 대처해 왔던 방법이나 교육훈련 필요점 여하에 따라 명확히 밝혀진 중점내용과 중점대상층에 맞추어 설계해야 할 것이다.

한화생명은 ‘Life Solution for Financial Freedom’을 비전으로 삼아 고객에게 경제적 풍요로움과 함께 인생의 솔루션을 제공하고자 한다. 이를 위해 한화생명은 2021년을 맞아 영업채널선진화와 보험상품 고도화에 더해 디지털 트랜스포메이션 구현 에 박차를 가하며 ‘ 디지털 금융 ’ 기업으로 변 모하고 있다 . 팬데믹과 관련해선 이미 원격 회의와 Untact 교육 확대 , 재택근무를 포함한 스마트 워크 환경이 정착되 었고 , OKR의 수립과 과정관리, 협업과 정보 공유를 지원하는 시스템 구축 등을 통해 초유의 위기에 현명하게 대응하고 있다. 그중 2020년 초부터 전사적으로 도입한 ‘ OKR ’은성과관리가 더욱 중요해지고 있는 경영환경 변화를 관통하고 있다. 한화생명은 OKR 전담조직을 통해 분기 단위 목표수립과 과정관리를 체계화하며 조직의 변화와 혁신 속도를 더욱 높여가고 있다.---"한화생명은 디지털 트랜스포메이션에 대응해서HR 프로세스 전반에 IT 기술을 접목해서조직운영과 인력관리의효율성 제고에 집중하고 있다."성과관리 혁신의 필요성 통찰디지털 트랜스포메이션과 팬데믹으로 인해 기업의 HR 패러다임이 변화하고 있다. 한화생명의 경우 채용, 배치, 육성, 평가 등의 프로세스에 IT 기술을 접목해서 효율적인 조직운영과 인력관리 방안을 고민하고 있다. 이는 대면 접촉이 어려워지면서 커뮤니케이션을 비롯한 성과 창출 부분에서 발생할 수 있는 위험 요소를 사전에 차단하기 위함이다.이렇듯 기업의 영원한 과제인 성과 창출에 대한 고민을 해결하기 위해 한화생명은 2020년 초 본격적으로 OKR(Objective and Key Results)을 도입 했다. 한화생명 나진 팀장은 기존 성과 관리 시스템의 한계점을 OKR이 어떻게 해결해주고 있는지 다음과 같이 설명했다.“한화생명도 대부분의 기업처럼 MBO 와 KPI 기반 성과관리시스템을 활용하고 있었습니다. 하지만 익히 알려져 있듯이 MBO와 KPI는 재무적인 성과 위주의 연 단위 탑다운(top-down) 방식으로 관리되어 경영환경 변화에 민첩하게 대응하는 부분에서 약점이 있었습니다.그래서 회사, 본부, 팀, 파트/Unit, 개인에 이르기까지 분기 단위로 탑다운과 바텀업(bottom-up)이 유연하게 조화를 이루는 OKR을 도입했습니다. 이를 통해 모든 구성원은 조직의 현안을 파악할 수있고, 자신이 무슨 일을 어떻게 해야 하는지 고민하며 동료 및 관리자와 함께 효과적으로 소통하고 협업할 수 있습니 다. 또한 목표가 분명해지고, 분기 단위로 합리적인 평가가 이뤄지는 만큼 업무에 대한 집중과 동기부여도 가능합니 다.”사실 MBO와 KPI에 익숙한 국내 기업에 OKR은 다소 낯선 개념이다. 또한, 인텔과 구글을 비롯한 실리콘밸리의 많은 기업이 해당 개념을 도입했다고 해서 그대로 도입하는 것은 무의미하다. 한화 생명도 ‘OKR이 과연 우리 회사에 맞는 제도인가?’에 많은 고민을 했으며, 미래 경쟁력 제고를 위한 경영진의 전략적 판단 하에 본격 도입하여, 협의체 활성화, 전담 조직 운영, 정례적인 의견수렴 등을 통해 차별화된 맞춤형 OKR을 운영 하고 있다.협의체와 전담 조직 기반으로 전략적 일관성 제고한화생명 OKR의 차별성은 ‘OKR협의체’ 활성화를 통한 경영진과 현장의 효과 적인 커뮤니케이션 및 ‘전담 조직’을 통한 운영 효율 제고에 있다. OKR TF팀에 따르면 한화생명은 CEO와 주요 경영진이 참여하는 OKR협의체를 통해 심도 있는 논의로 경영전략을 반영한 전사OKR을 수립하며, 사업본부와 산하 팀에서는 ‘자체세션’을 통해 전사OKR 에 대한 공감대를 형성하고 구체적인 달성 전략을 반영한 조직OKR을 수립한 다. 언급된 과정에선 하위조직의 중요 과제에 대한 바텀업 방식 수립도 가능하며, 이를 통해 책임감과 도전의식이 강화된다. 이후 ‘확정세션’을 통해 해당 분기 조직OKR이 확정되고, 구성원 개인 OKR 수립으로 이어진다. 그 과정에서 OKR TF팀은 전체 프로세스가 효과적으로 운영되고 있는지 관리하며, 현업에 OKR 코치를 양성해서 제도를 전파하고각 부서들이 원활하게 소통하도록 지원하고 있다. OKR TF팀 김병찬 파트장은 “OKR 코치들은 업무경험이 풍부한 파트장(차·부장)급들로 부서별 1명씩 선발합니다. 현재 20명 정도 활동하고 있으며 이들은 OKR세션의 원활한 진행을 돕고, 정례 미팅을 통해 OKR 개선사항과 현장 의견을 빠르게 공유합니다. 더불어 OKR코치들과는 상황에 맞춰 온· 오프라인 방식으로 주 1회 이상 상호 소통도 진행합니다.”라고 덧붙였다.리뷰 및 평가의 경우 해당 분기가 종료 되어 각 본부와 팀이 목표 달성도와 관련한 근거자료를 제출하면 OKR TF팀이 적정성을 검증한 후 경영진 보고를 통해 분기 ‘1차 (정량)평가’를 확정하며 그 과정에서 3가지 정성 항목에 대한 ‘2차 (정성)평가’가 병행된다. 나 팀장은 “리뷰 및 평가는 목표 달성에 대한 의지를 자극하는 동시에 다음 분기 목표 수립의 기준점이 되는 만큼 치열한 논의과 정을 통해 적정성을 확보합니다.”라고 말했다."한화생명은 OKR이체계적인 성과관리는 물론조직문화 혁신의 기제가 되도록운영에 각별한 주의를 기울이고 있다."그런가 하면 한화생명은 OKR이 성과 관리는 물론 조직문화로 확고하게 자리 잡도록 정기적인 설문조사를 시행해서 OKR에 대한 이해수준 및 효과성 파악과 함께 다양한 의견을 반영해서 지속적으로 보완하고 있다. 이는 ‘한화생명 조직OKR 가이드북’ 제작과 배포, 전 구성원 대상 ‘온라인OKR의무과정’ 시행, ‘조 직OKR 평가 실시’, ‘OKR시스템 조기 구축’, ‘분기 OKR우수팀 선발 프로그램’ 운영, ‘온라인 OKR지원센터’ 개설 등의 노력을 보면 분명하다.일 잘하는 조직으로 변모하기 위한 기반 구축한화생명은 OKR 운영과정에서 첫째로 모든 구성원에게 도전적인 목표 수립을 두려워하지 말라고 강조하며, 성과만큼 과정에 집중할 수 있도록 제도적 장치를 마련했다. 둘째로 경영전략과 全 부서의 목표를 구성원들과 공유해서 전략적인 마인드를 고양하며, 일상적인 업무에서도 개선과 혁신 방안을 고민해서 OKR 에 반영하도록 강조한다. 실제 수동적인 일처리보다 발전을 위한 실수를 해보는 것이 조직과 개인의 발전에 도움이 된다. 셋째로 협업의 중요성을 강조한다. 협업은 사일로 현상 제거를 위한 성공적 OKR 구현의 기제다. 넷째로 부서장은 코칭과 격려, 직원은 창의적 아이디어를 자유롭게 개진할 수 있는 환경과 분위기를 강조한다.한화생명은 OKR을 통해 과거와 비교 했을 때 더욱 많은 도전과제를 수립하고 있다. 또한, 매주 조직단위로 주간 미팅을 진행하여 목표달성 현황과 애로사항및 각자의 노하우를 공유하는 문화가 조 성되고 있다. 나 팀장은 “OKR운영으로 부서 간의 협력 과제수행이 활발해졌고, 업무 상 문제가 발생해도 이전보다 빠르고 효과적으로 해결되고 있습니다.”라고 설명했다. 특히 김 파트장은 “구성원이 ‘나는 이곳에서 무슨 일을 하고 있으며, 개인과 조직의 성장을 위해 어떤 목표를 세워서 전략적으로 일해야 하는가?’라는 질문을 던지고 적합한 답을 찾아냄으로써 성과 중심으로 일하는 조직으로 진화 하고 있습니다.”라고 덧붙였다."한화생명 OKR은 전략적 선택과 집중, 그리고 유연함과 함께 조직 소통력, 협력 시너지가 강점이며, 무엇보다 경영진의 강력한 의지와 지원, 임직원의 자발적 노력에서 비롯된다."한화생명은 OKR을 통해 궁극적으로 ‘가치 중심의 일 잘하는 기업문화’를 조성하고자 한다. 그에 맞춰 OKR 외에도 애자 일을 키워드로 조직 체계를 재편성하고 있으며, 성과 기반의 업무수행과 협업시 너지에 매진하고 있다. 이처럼 OKR의 본질을 파악해서 경영에 효과적으로 반영하고 있는 한화생명이 앞으로 성과관리 부분에서 많은 기업이 참고할 수 있는 성공모델이 되어주길 응원한다.