PRACTICE

코로나19 이후 우리의 삶은 어떻게 변화했는지 보자! 갑자기 다가온 비대면 사회에서 코로나 확산 방지를 위해 사회적 거리두기 등으로 예전처럼 사람들과의 관계를 원활하게 맺을 수 없게 되었다. 집과 회사만 오고가다 보니 평소 지인들과의 관계가 자연스럽게 소원하게 되었다. 그나마 다행스러운 것은 카카오톡, 페이스북 등 소셜 미디어를 통해 안부도 묻고 살아가는 얘기들을 전하고 있다. 사회적 연결망으로 유명한 미국의 사회학자인 마크 그라노베터(Mark Granovetter)는 ‘약한 연결의 힘(the strength of weak ties)’을 강조하였다. 우리는 친한 사람들과의 상호작용뿐만 아니라 무수히 많은 사람들과 상호작용을 하면서 살아가고 있다. 그러나 코로나19 확산으로 약한 유대관계에 있는 사람들을 굳이 만나려는 시도가 많이 줄었다. 이는 사람들의 생산성과 정서적 건강에 중대한 영향을 미칠 수 있다."우리는 다른 사람과 상호작용을 하면서 살아왔다.그러나 타인과의 커뮤니케이션을 저해하는 팬데믹이 지속되며기업 구성원의 생산성과 정서적 건강은 악영향을 받고 있다."팬데믹 이후 우리는 사람들을 만나 새로운 관계를 형성할 기회를 잃고 있다. 예전이었다면 약한 관계에 있는 사람들과 가벼운 대화를 나누다가 친해지는 경우가 있지만, 이제는 그럴 기회가 많이 줄었다. 친구나 가족처럼 가깝고 강한 유대관계가 아닌 약한 유대관계에 속한 사람들에게 개인 정보를 공유하기를 선호하는 것은 공감 때문이다. 우리는 때때로 가족이나 친구만큼 친하지 않더라도 직장 동료에게 고민거리를 털어놓기도 한다. 같은 공간에서 일하는 사람들이기 때문에 비슷한 고민을 가지고 있을 수 있고, 이는 공감으로 작용하기 때문이다. 그러나 지금과 같은 팬데믹 상황에서는 사회적 거리두기를 지켜야하기 때문에 가족이나 친구가 아닌 다른 사람들과 깊은 이야기를 나누기가 어렵다. 일상적인 상호작용이 부족해지면 조직 내 협업이 줄어들어 생산성이 저하될 수 있다. 다른 사람들과의 교류 및 대화는 창의성과 감각 형성의 원천이다. 이와 같이 코로나19로 인한 상호간 커뮤니케이션 부족은 조직 내 생산성 저하뿐만 아니라 구성원의 감정에 심각한 영향을 미친다. 우울증과 불안감 증대는 사회적 관계를 더욱 악화시키며 자신의 건강에도 좋지 않은 결과를 가져온다. 더욱이 팬데믹 장기화로 인해 감정 관리는 더욱 중요하게 되었다.인생을 살아가면서 느끼는 감정에는 여러 가지가 있을 것이다. 기쁨, 슬픔, 분노, 아쉬움, 좌절감, 행복감, 성취감 등 느끼는 감정은 수없이 많다. 이러한 감정에 따라 좌지우지되는 인간의 감정을 풍랑에 요동치는 돛단배에 비유할 수 있다. 우리는 수많은 사람들과의 관계 속에서 살고 있다. 상황에 따라 감정을 잘 조절하며, 감정을 잘 표현하는 것이 험난한 인생의 바다를 현명하게 항해하는 방법일 것이다.우리는 타인과의 상호작용을 통해서 다양한 정보를 획득하고 인사이트를 받으면서 성장해 간다. 타인과 대화할 때 감정을 진솔하게 표현하는 것이 정신적, 육체적으로도 건강해 지고 상호간 관계를 보다 호전시킬 수 있다. 감정은 사회적 맥락 속에 늘 함께 있다는 증거이다. 그렇다면 우리는 감정을 다루는 법을 배워야 한다. IQ 보다 중요한 것이 EQ라고 한다. 다니얼 골먼(Daniel Goleman)의 베스트셀러 『EQ 감성지능』이 출간된 지도 26년이 되었다. 하지만 우리는 여전히 시시각각으로 변하는 감정에 따라 움직이고 있다."자신의 감정을 제대로 표현하고 통제하려면첫째로, 자신의 감정을 제대로 알고 느껴야 한다.둘째로, 자신을 괴롭히는 감정의 실체를 명확히 파악해야 한다.그로써 삶의 의미를 찾아내는 것이 중요하다."우리의 사회적 맥락 속에서 감정을 제대로 표현하고 통제하려면 무엇을 해야 할까? 첫 번째로 해야 할 것이 자신의 감정을 제대로 알고 느끼는 것이 중요하다. 두 번째는 자신을 괴롭히는 감정의 실체를 명확히 파악해야 한다. 감정에 정답이 있는 것은 아니다. 이러한 과정을 통해서 자신의 감정에 대해 제대로 이해하고 불안을 해결하며 삶의 의미를 찾아가야 한다.적절한 감정의 표현은 사람들과의 관계를 더욱 돈독하게 할 수 있다. 서로가 잘 안다고 생각할수록 더욱 감정을 표현하면서 대화해야 한다. 오랫동안 살아 온 부부가 말을 하지 않고 서로의 감정을 표현하지 않으면 오해와 갈등을 유발하기도 한다. 직장 내에서도 마찬가지이다. 상사와 부하 간, 동료 간 서로의 마음을 이해하는 과정에서 감정의 표현은 필연적이다. 조직 내 갈등을 해소하고 커뮤니케이션 활성화를 위해서 조직활성화 교육 프로그램에 감정의 조절과 의사소통 프로그램이 빠지지 않고 있다. 그만큼 감정 관리는 소통과 공감에 없어서는 안 될 중요한 요인이다. 코로나19 이후 교육 부문은 엄청난 타격을 입고 있다. 더욱이 동료들과 소통과 공감을 위한 조직활성화 프로그램은 아예 엄두를 낼 수 없게 되었다.조직은 인적자원을 기반으로 한다. 조직이 원활하게 작동되기 위해서는 구성원들의 감정을 잘 관리해 줄 수 있어야 한다. 더욱이 사람들과 관계 속에서 일하는 조직에서 감정 관리가 필연적으로 요구된다. 감정을 관리하는 것이 중요하다는 것을 모르는 사람은 없을 것이다. 그런데 왜 우리는 감정을 제대로 통제하지 못하고 적절한 상황에 감정을 표현하기가 어려운 것일까? 감정이 시기 각각으로 변화한다는 것이다. 심지어 웃다가도 갑자기 울기도 한다. 감정에는 자신이 걸어온 인생에서 느꼈던 수많은 경험과 추억이 섞여 있다.감정에는 전염성이 있다. 긍정의 감정을 표현하면 긍정의 기운이 가득하게 된다. 직장 내에서 부서에 상사가 출근할 때부터 인사도 제대로 받아주지 않고 표정이 굳어 있으면 그날 하루 종일 그 부서가 분위기가 침체되어 있는 것을 흔히 볼 수 있다. 기업에서 20년간 인재개발팀에서 교육 담당으로 일하면서 이러한 분위기를 타파하고 유연한 조직 문화를 만들기 위해 수많은 교육적 활동을 하였지만 쉽게 바뀌지 않은 것이 현실이다. 상호간의 존중과 배려하는 문화가 조직 구성원들에게 내재화되어 있어야 한다.오늘날 하루가 다르게 변화하는 조직에서는 감성 조절 능력이 업무 성과를 좌우한다. 서로 대화하면서 화기애애한 분위기 속에서 일을 하면 상대방에 대한 애로점도 잘 알게 되며 도움을 주고받을 수 있다. 훌륭한 리더는 업무를 수행하는 과정 속에서 부하들의 감정을 잘 이해해야 한다. 성과를 창출해 내는 리더는 감성 지능이 뛰어난 리더이다.감정 능력은 우리 내면에 있는 잠재력을 푸는 열쇠이다. 감정을 잘 이해하고 조절하는 능력은 변화무쌍한 시대를 살아가는데 있어 반드시 필요하며 자신의 존재감을 더욱 굳건하게 한다. 또한, 지속적으로 성장하게 하는 동력원으로 작용하게 된다. 인생의 궁극적인 목표는 결국 행복이다. 행복하게 살기 위해서는 감정 연습이 필요하다. 지금부터 감정 표현법을 연습해야 한다. 기쁠 때는 기뻐야 하고 슬플 때는 슬퍼야 한다. 표정이 웃으면 마음도 즐거워진다. 감정은 다루기 힘들기도 하지만 신이 주신 최고의 선물이기도 하다. 감정이 있어 삶의 다양한 경험을 하고 사는 맛이 있다. 지나치거나 적절하지 못한 감정이 힘들게 만들지만 감정 자체는 소중하다. 적절한 감정 표현은 인생을 풍요롭게 한다. 자신뿐만 아니라 주변 사람들도 더 행복하고 삶을 윤택하게 한다. 적절한 감정을 표현하는 법을 배워야 한다. 더욱이 코로나19로 인해 감정이 더욱 피폐해진 때에 감정 관리의 중요성이 증대되고 있다. 감정도 얼마든지 훈련하면 관리가 가능하다. 감정 관리는 타인과의 커뮤니케이션에도 선한 영향력으로 작용하여 조직과 개인 모두 성장에 큰 도움이 될 것이다. 코로나19로 인해 언택트, 비대면 문화가 자리를 잡고 있다. 현실세계와 접촉하기보다 온라인, 가상세계에 접속하는 사람들이 늘고 있다. 온라인쇼핑처럼 간단한 것부터 유튜브 라이브 등 SNS를 통한 커뮤니케이션 활동이 증가하고 있다. 나날이 눈부시게 발전하는 가상기술은 더 정교해 지고 있다. 가상과 현실의 경계가 흐려지고 사람들은 가상공간에서 페르소나 세계에 탐닉하고 있다. 금년 3월 Microsoft Mesh 플랫폼이 출시되었다. Mesh는 MR(Mixed Reality, 혼합현실) 구현을 통해 어디서나 공유된 경험을 가능하게 하였다. 기술이 주는 편리함이 분명히 있다. 하지만 이 모든 것에 중심은 인간이다. 인간의 감정을 잘 다스려야 조직의 성과도 올라가고 개인들은 더욱 성장할 수 있다. 지금은 교육 시장에서는 Teams, Zoom, webex 등을 이용한 실시간 화상교육을 통해 각종 교육을 진행하고 있다. 비대면 실시간 교육에서도 지켜야 할 원칙이 있고 때로는 대면 이상의 사회적 관계 활동도 활발하게 진행할 수 있다. 자주 보기 어려운 사람들도 화상으로 자주 커뮤니케이션이 가능하다. 이러한 사회적 관계 속에서 빼놓을 수 없는 것이 감정 관리이다. 비대면 속에서도 상대가 느끼는 감정은 고스라니 전달된다.비대면 화상교육이 활성화됨에 따라 교육이 점차 기존 칸막이 교육 체제에서 열린 교육 체제로 변화하고 있다. 정형화된 학습보다는 교육생들의 잠재력을 끌어내고 학습을 촉진하는 것이 더욱 필요하게 되었다. 금번 코로나19 사태와 같은 팬데믹 현상은 얼마든지 다시 발생할 수 있다. 비대면 시대에 교수자는 개인적 특성과 학습에 영향을 주는 친구, 가족 등의 관계를 잘 파악해야 한다. 또한, 교수자는 개별 학생들의 감정 상태를 파악하고 열정과 동기를 부여할 수 있도록 개인화된 학습 환경을 마련해주며, 디지털 시대에 맞는 디지털 문해력과 데이터 활용 능력을 갖출 수 있도록 학습의 토대를 마련해 주는 것이 필요하다. 기술이 주는 편리함이 있지만 기술을 사용하는 것은 인간이다. 인간은 누구나 감정을 가지고 있다.금번 팬데믹이 언제 끝날지 기약이 없다. 이럴 때일수록 상대방에 대한 배려와 적절한 감정 관리가 더욱 필요하다. 모두가 힘든 시기이다. 지금의 어려운 위기를 슬기롭게 헤쳐 나가기 위해서는 상황에 맞게 감정을 적절히 표현하고 상대방에 대한 감정과 입장을 헤아려 감동을 주는 커뮤니케이션 활동이 더욱 요구되는 시기이다.이상진 화성시청 교육전문위원중앙대학교 인적자원개발정책학(HRD) 박사. 현대차 그룹 현대로템 인재개발팀에서 책임매니저로 활동했다. 자발적 학습문화 조성, 조직문화, 역량중심 교육과정 개발, 교육효과성/평가, 리더십, 직급별 육성 체계 구축, 퍼실리테이터 육성, 경력개발 등의 주제로 약 20년간 인적자원개발에 대한 연구과 업무를 수행하고 있다.

조직에 맞는 직급체계 모색은 매우 중요한 과제다. 직급체계는 조직의 질서로, 인사운영의 근간으로 기능하기 때문이다. 또한, 직급체계는 일하는 방식에 영향을 주고 보상수준의 기준을 제시하는 한편, 구성원의 성장 경로를 안내한다. 그런 측면에서 조직을 수평적으로 민첩하게 만들기 위한 직급체계 변화는 의미 있는 시도다. 이 과정에서 직급단계 축소, 직급폐지 등과 더불어 레벨제가 하나의 대안으로 떠오르고 있다. 물론 레벨제가 직급체계를 대신할 완벽한 방식이라고 하기에는 섣부르다. 제약요건도 많고 해결해야 할 과제도 남아있다. 다만 직급체계 개편과 더불어 MZ세대로 인한 개인의 성장 니즈, 애자일 조직이 부상하며 전문성이 강조되는 조직 환경을 고민하는 기업이라면 레벨제 도입을 고민해 볼 가치가 있다.왜 레벨제인가: MZ세대 성장 니즈역할 기반 직급체계는 일과 성과를 중심 으로 인사운영 인프라를 전환했다는 의의가 있다. 구성원 스스로 자신의 직급에 맞는 역할을 인지하고 그에 따른 책임을 지는 업무환경을 조성한 것이다. 더불어 직급단계를 간소화해 수평적으로 일하는 문화를 만드는데 기여했다.---그럼에도 여전히 과제는 남아있다. 가장 큰 이슈는 한 직급에 머무는 기간이 상당히 늘어난 점이다. 2019년의 한 조사에 따르면 매출액 상위 100대 기업 중근속연수가 긴 회사는 평균 20년 남짓 이었다. 이를 회사에 머무는 생애주기로 볼 때 부과제 직급체계의 경우 한 직급에 머무는 기간이 3년-5년 정도다. 반면 3단계 이하로 줄어든 역할 중심 직급체 계에서는 한 직급에서 7년-8년 이상 머문다. 한 직급에 머무는 기간이 길어지다 보니 구성원들은 자칫 조직에서 정체된다는 느낌을 받을 수 있다. 승진횟수가 줄어 급여를 더 높이 받을 기회가 줄었다는 불만이 발생하기도 한다.성장기회의 축소는 세대 문제와도 이어진다. 이제 조직의 주축으로 MZ세대가 자리한 모습이다. MZ세대는 1980년 대-1990년대 초에 출생한 ‘밀레니얼세 대’와 1990년대 중반-2000년대 초에 출생한 ‘Z세대’를 아우른다. 지난 2019년 통계청 발표에 따르면 MZ세대는 전체 인구의 1/3 이상으로, 기업에서는 60% 이상을 차지한다. MZ세대는 기존 세대와는 다른 특징을 보인다. 대표적으로 이들은 조직에 대한 헌신보다는 개인의 성장을 더욱 중시한다는 점이 손꼽힌다.기업 입장에서 조직의 중추로 자리 잡은 MZ세대의 성장 니즈는 쉽게 간과할 수없는 문제다. 결국 역할 중심 직급체계로 변화한 조직에서는 구성원에게 새로운 성장모델을 제시해야 하는 과제를 안게 됐고, 그 해결책으로 레벨제에 대한 관심이 높아지고 있다.왜 레벨제인가: 애자일 시대, 전문성이 중요레벨제에 대한 관심이 높아진 또 다른 배경에는 애자일 조직으로의 변화를 들수 있다. 지금의 경영환경은 과거와 비교가 안 될 정도로 빠르게 변한다. 변화의 방향도 어디로 튈지 예측하기 어렵 다. 이렇게 경영환경이 점점 더 불확실 해지다 보니 변화에 민첩하게 대응하기 위해 애자일 조직으로의 변화를 추진하는 기업 사례가 늘고 있다.애자일 조직은 부서 간 경계 없이 변화에 신속하게 대응하는 조직 형태로 필요에 따라 수시로 조직을 ‘뗐다 붙였다’한 다. 고객의 니즈나 경영환경에 맞춰 ‘빠른 시도-실패-피드백-업데이트’를 반복하여 업무의 완성도를 높여가는 방식을 추구하며, 전통적인 관리자가 없는 수평적 협업구조를 지향한다. ‘누가 조직의 관리자인가’보다는 ‘누가 일을 잘 하는가’가 중요하다. 일을 기획하고 아이디 어를 주도한 사람이 리더가 되고, 구성 원은 각자의 전문성에 맞게 자발적으로 뭉쳤다 흩어진다. 환경변화에 민첩하게 대응하는 이른바 자율경영 방식이다.머서(Mercer)의 최근 연구를 봐도 앞으로 우리가 일하는 환경은 지금과는 상당히 달라질 것으로 본다. 한 사람이 하나의 직무나 역할을 오랜 기간 꾸준히 담당하는 기존 방식에서 벗어나, 필요에 따라 다양한 직무의 영역을 넘나드는 업무를 수시로 행하게 될 것이라 예상한 다. 아울러 이렇게 일하는 방식이 제대로 정착하기 위해서는 하나의 직무나 역할에 국한된 스킬이 아닌 좀 더 포괄적인 스킬 클러스터가 중요해지리라고 본다. 결국 앞으로의 인력운영은 전통적인 직무나 역할에서 스킬 즉, 전문성 중심 으로 변할 것으로 전망된다.자율경영 방식에서는 직급의 높낮이가 중요치 않다. 직급에 관계없이 누가 일을 잘 하고 전문성이 있는가가 중요하다. 애자일 방식을 추구하는 조직에서는 회사 내 구성원들이 어떤 전문성을 가지고 있는지, 전문성 수준은 어느 정도인 지를 아는 것이 중요하다. 결국 MZ세 대에게 새로운 성장 모델을 제시하는 한편, 애자일 조직에 맞는 인사운영 인프 라를 모색하는 배경에서 전문성을 측정 하고 이를 인사운영에 반영하는 레벨제에 대한 관심이 커지고 있다."레벨제는 능력 중심으로 자율적, 수평적으로 일하며, 전문성 있는 인재가 우대받는 환경을 만들어준다.그러나 구성원의 원활한 경력순환과 직무 이동을 크게 저해할 수 있다는 점도 고려해야 한다."레벨제의 특징과 한계레벨제는 구성원이 보유한 전문성에 초점을 둔다. 담당하는 사업이나 시장 또는 직무에서 어느 정도 전문성을 보유했 는지를 판단해 ‘초보-사내 전문가-업계 최고-글로벌 최고’ 등과 같은 레벨을 부여한다. 레벨이 높을수록 직급과는 관계없이 리더나 상위 역할을 맡는 기회가 주어진다. 높은 연봉이나 추가적인 인센 티브를 받기도 한다.레벨제의 가장 큰 장점은 능력주의와 수평적 문화를 함께 추구할 수 있다는 것이다. 직급을 단순화하면 수평적인 소통은 활발히 할 수 있다. 다만 승진이나 보상 인상 같은 성장 유인책이 줄기 때문에 조직 내에 긴장감이 떨어질 수 있다. 레벨제는 승진기회가 줄어든 직급체계 속에서도, 전문성 레벨이나 스테이지 등새로운 성장단계를 통해 구성원의 성장 니즈를 계속 충족시킬 수 있다. 더불어 구성원에게 현재 자신의 전문성이 어느 수준이고, 어떤 부분이 부족한지 세세하게 알려주기 때문에 경력개발을 가이드해 줄 수 있다.그리고 조직 내 인재밀도를 높이는 장점도 있다. 일반적인 직급체계에서는 각직급별 인원규모를 어느 정도 정해 둔다. 이 때문에 상위 직급으로 올라갈 수있는 충분한 역량이 있더라도 모두가 승진하지 못하는 경우가 생긴다. 누군가는 올라가고 누군가는 탈락하는 경쟁방식이다. 이런 구조에 실망해 우수한 인재가 조직을 떠나는 상황이 생기기도 한다. 이에 반해 레벨제는 레벨별 인원수 제한을 두지 않는다. 전문성만 있다면 누구나 더 높은 레벨로 올라갈 수 있다. 이는 전문성이 높은 인재를 유지하고 유인하는데 보다 유리한 구조다. 단순히 직원 수를 채우기 보다는 특정 사업이나 직무에서 전문성이 뛰어난 인재 위주로 밀도 있게 확보해 이들끼리 상승효과를 일으키도록 하는 전략과 맞닿는다.물론 레벨제에 대한 우려의 시선도 있다. 직급문화가 익숙한 국내 기업의 현실상 레벨을 곧 직급으로 여길 수 있다. 이로 인해 레벨제는 직급체계를 단순히 이름만 바꾼 게 아니냐는 오해를 줄수 있다. 전문성 레벨을 객관적으로 측정할 수 있는가도 남아 있는 과제다. 레벨제를 도입한 회사에서는 전문성을 측정하는 기준과 방식을 세심하게 운영하고 있지만, 구성원이 레벨 결과를 납득 하지 못해 잡음이 발생하는 것도 사실이 다. 직무 이동을 한 직원의 전문성 레벨을 판단하는 것도 남아있는 이슈다. 기존에 맡은 직무에서는 높은 전문성을 인정받았으나 생소한 직무로 이동할 경우그 전문성이 낮아질 수 있다. 이는 자칫 구성원의 경력순환과 이동 가능성을 떨어뜨리는 요인으로 작용한다.이런 현실적 제약 때문에, 레벨제는 주로 사람이 보유한 기술적 전문성이 비즈 니스 경쟁력에 중대한 영향을 주는 기업 에서, 조직 내 이동이 거의 없고 전문성을 객관적으로 측정하기 용이한 영역에 도입을 고려하는 편이다. ICT 기업의 기술직군, 첨단제조 기업의 R&D 조직, 건설사의 엔지니어링 직무 등이 레벨제를 도입한 대표적인 사례로, 과제나 프로젝트 중심으로 일하는 조직에서 적용되는 모습을 볼 수 있다.김주수 리더MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 지원하고 있다.