PRACTICE

팬데믹이 지속되며 우리는 누구나 감염병에 걸릴 수 있다는 불안 속에 살아가고 있다. 외부활동을 자제하고 주변 사람과 거리를 두면서 생긴 사회적 고립감도 큰 문제다. 코로나19는 직장인의 심리상태에도 영향을 미친다. 한국경제연 구원 조사에 따르면 대기업의 1/3은 경영위기 극복을 위해 불가피한 휴직, 급여삭감, 인력 감축 등을 고민하고 있다. 구성원 입장에서는 소득이 줄거나 일자리를 잃을 수 있다는 불안감을 느낄 수밖에 없다. 이런 상황에서 기업은 직원들이 이전만큼 업무와 회사에 몰입할 수 있을지 걱정하고 있다. 직원들에게 안정감을 주고 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 일이 HR 부서의 주요 과제로 떠오르는 이유다.구성원의 감정, 동기부여 상태, 몰입 수준을 파악하기 위해 많은 기업이 직원 인식조사를 한다. 심리적 불안감이 급격히 커진 지금은 어느 때보다 구성원의 심리변화를 파악하여 발 빠르게 대응해야 한다. 하지만 단순히 더 많은 직원 목소리가 더 나은 통찰로 이어질 것이라는 순진한 가정은 곤란하다. 기대하는 인사 이트를 얻기보다는 자칫 넘쳐나는 데이터에 허덕일 수 있다. 따라서 명확한 전략을 세워야 한다. 조사의 목적과 방법, 분석기법에 이르는 여러 요소를 점검해야 한다. 그런 만큼 성공적인 직원 인식 조사를 위한 포인트를 짚어보자."팬데믹 이후 HR 부서의 주요 과제는직원들에게 안정감을 주고업무에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 일다."---무엇을 알고 싶은가?직원 인식조사 프로그램을 운영할 때 대다수 기업에서는 구성원이 느끼는 만족도나 몰입 수준을 파악하는데 집중한다. 그런데 직원몰입이 시급한 문제가 아닌 조직에게도 이런 식의 보편적인 직원 인식조사가 유용할까?실제로 직원 인식조사를 해보면 몰입도는 생각만큼 크게 증가하거나 줄어들지 않는다. A사가 전 세계 25,000여명 직원을 대상으로 몰입도 조사를 실시한 결과를 살펴보자. 조사를 실시한 첫 2개년 연속으로 몰입도가 높은 직원은 63%였고, 반대로 2개년 연속으로 몰입도가 낮은 직원은 17%였다. 전체의 80%에 해당하는 직원의 몰입 수준에 큰 변화가 없는 것으로 나타났다. 20%의 직원만이 눈에 띄는 몰입 증가(9%) 또는 감소(11%)를 보였다. 이후 조사에서도 직원들의 몰입도 증감 수치는 비슷했다. 이런 상황에서 몰입도 파악에 중점을 둔 직원 인식조사를 계속하는 것은 이미 알고 있는 내용 이상의 통찰을 주지 못한다.직원 인식조사로 진짜 의미 있는 정보를 얻고 싶다면 현재 조직에서 직면한 도전과 변화, 문제의식에서 시작할 필요가 있다. 경영환경 변화로 인해 회사가 마주한 도전은 무엇인지, 경영진이 추구하는 가치와 우선순위에 변화가 있는지, 조직운영 시스템(업무 프로세스, 리더십, 문화, 제도 등)에 급작스러운 이슈가 있는지 등을 우선적으로 점검해야 한다. ‘직원들이 느끼는 경험과 몰입의 상태는 어떠한가’, ‘새로운 변화에 얼마나 준비 되어 있는가’, ‘합리적이라고 느끼는 조직의 모습은 어떠한가’ 등 조사에서 어떤 주제에 집중할지 되짚어 봐야 한다."현재 조직에서 직면한 도전과 변화,문제의식에서 시스템을 점검한 이후직원 인식조사를 실시하면의미 있는 정보를 얻을 수 있다."누구의 목소리를, 언제 들을 것인가?같은 질문을 하더라도 누구를 대상으로, 언제 조사하느냐에 따라 응답결과는 달 라진다. 신규입사자 조기정착 프로그램의 효과성을 파악한다고 생각해보자. 회사에 들어온 지 한 달도 안 된 신입직원을 조사하는 것과 입사 후 3년이 지난 시점에 직원들의 의견을 듣는 것은 조사결 과와 그 의미에서 큰 차이가 있다.조사시점과 주기는 구성원에게 무엇을 듣고 싶은가에 따라 결정하는 것이 바람 직하다. 업무과정에서 직원들이 받는 스트레스의 원인을 파악하고자 한다면 월이나 분기 단위, 또는 수시로 직원 상태를 파악하는 펄스 서베이(Pulse Survey) 방식이 유용하다. 반면 새로운 전략방 향에 대해 직원들이 느끼는 감정 상태나 역량을 파악하는 조사라면, 전략실행 프로그램이 최소한 분기 이상 펼쳐진 이후에 분기 또는 년 단위 변화 추이를 파악 하는 게 적절하다.짧은 주기로 구성원의 목소리를 듣는 펄스 서베이의 경우에는 응답자의 피로도를 반드시 고려해야 한다. 유사한 질문을 필요 이상으로 자주 물어보는 활동은 직원들의 집중력을 떨어뜨린다. 이는 자칫 무의미하고 형식적인 응답결과로 이어질 수 있다.또한, 직원 인식조사의 주기를 고민할 때는 조사 이후의 후속조치를 감안한 접근이 필요하다. 조직에서 조사결과를 흡수하고 후속조치를 취할 충분한 여유가 있어야 한다. 후속조치가 없는 직원 인식조사는 형식적인 시간낭비에 불과하다. 조사결과로부터 배우고 긍정적인 변화를 취할 시간도 없이 매월, 매분기 또는 매해 같은 문제가 있다고 말하는 것은 도움이 되지 않는다. 처리해야 할 데이터만 늘어날 뿐이다.조사결과를 어떻게 통찰과 행동으로 전환할 것인가?직원들은 응답을 제공한 결과를 통해 조직에 어떤 변화가 일어날 것이라고 예상 한다. 그렇기 때문에 직원 인식조사가 그들의 행동변화로 이어지지 않으면 이들의 관심은 급격하게 시들어버린다. 직원들을 무력감에 빠지지 않게 하기 위해 서는 조사결과를 그들에게 즉시 피드백 하고 시기적절한 대응을 하는 것이 필수적이다.직원 인식조사를 통찰과 행동으로 전환 하려면 우선 잘 짜인 보고전략이 필요하다. 누구를 대상으로, 어떤 정보를 포함한 내용으로, 언제, 어떤 식으로 보고할 것인가에 대한 전략을 직원 인식조사 결과가 나오기 전부터 준비해야 한다. 단순히 경영진이나 리더에게 표준 보고서를 전달하는 관행은 행동변화를 더디게 만든다.‘어떤 분석기법을 사용하느냐’도 통찰과 행동변화에 큰 영향을 준다. 많은 경우 직원 인식조사 결과를 분석할 때 평균점수 같은 단순 수치나 분기별 추세를 활용한다. 제대로 된 변화 포인트를 찾으 려면 이러한 분석에서 좀 더 확대할 필요가 있다. 조사목적에 따라 종적 분석, 시계열 분석 또는 그룹 간 비교와 같은 분석기법이 더 적합할 수도 있다. 머신 러닝 등을 활용한 고급분석은 문제의 근본적 원인을 탐색하는데 도움을 준다. 조사목적에 가장 적합한 기법을 선택할때 직원 인식조사는 보다 유효한 통찰을 제공한다.마지막으로 후속활동을 수행하기 위한 사전준비가 필요하다. 리더와 구성원이 결과에 따라 맞춤형 변화를 추진할 수있도록 우수사례와 교육, 실천도구를 마련해야 한다. 직원 인식조사 결과 자체 로는 의미 있는 조치가 거의 이루어지지 않는다. 경영진과 리더, 직원들이 데이터를 실제 행동으로 옮기는 데 필요한 사항을 곰곰이 생각해 보는 것은 직원 인식조사를 시작하기 전에 반드시 고려 해야 할 중요한 사항이다."현장에서 업무를 수행하는구성원의 목소리를 경청하지 않으면조직은 맹목적으로 운영되게 된다.직원 인식조사에 명확한 전력이 요구되는 이유다."오늘날처럼 복잡한 비즈니스 환경에서 근거 기반 분석과 조직운영은 필수적이다. 여기서 핵심은 직원 관점이다. 구성원의 목소리를 제대로 듣지 않으면 조직은 맹목적으로 행동하게 된다. 직원 인식조사 프로그램은 조직에서 가장 시급한 문제, 성과를 가로막는 장애물, 전략적 우선순위를 탐색하는 유용한 도구다. 그러나 명확한 전략 없는 직원 인식조사는 역효과가 난다. 통찰이 담긴 신호보다 소음을 더 많이 발생시킬 수 있다. 이러한 이유로 직원 인식조사 프로그램은 처음부터 끝까지 세심하게 설계돼야 한다. 조직의 우선순위를 명확히 해서 조사주제를 정하고, 조사대상과 시기, 결과보고와 사후조치에 대해 깊이 생각하고 준비할 때 조직변화에 실질적인 도움을 준다. 필자가 앞서 제시한 세 가지 질문은 성공적인 직원 인식조사를 시작하는데 도움을 준다. 그러니 직원 인식조사를 수행하기 전에 각 질문에 신중하게 답해보자.

글로벌 IT 기업 IBM은 올해 하반기 GTS(Global Technology Service)인 관리형 인프라 서비스 사업을 분사하며 클라우드(Cloud)와 인공지능(AI) 영역에 집중하고 있다. 팬데믹을 기회로 삼아 기존 IT 역량을 더욱 높이려는 것이다. 이와 맞물리며 HR 활동에서 행동 데이터 수집, 분석, 활용을 통한 구성원 디지털 역량강화는 더욱 중요해졌다. 김덕중 한국IBM 컨설팅 상무는 기업에 자동화 업무 프로세스와 셀프리더십, AI 기술과 데이터 기반 성과관리 및 코칭과 멘토링, 디지털 리터러시 제고와 맞춤형 교육 등 HR 혁신을 위한 컨설팅을 제공하고 있다. 아울러 그는 인터뷰에서 IBM의 사례를 통해 HR Analytics의 본질을 설명하는 동시에 앞으로 HRD 담당자들이 해내야 하는 비즈니스 전략적 파트너로서의 역할이 무엇인지 상세하게 짚어줬다.---디지털 전환과 팬데믹에 따른 일과 학습 변화4차 산업혁명시대로의 진입에 따라 촉발된 디지털 전환은 모든 산업 영역에서 여전히 큰 관심을 모으는 이슈다. 그 가운데 빠른 속도로 변화 및 발전하고 있는 IT 기술은 유용한 기반으로 작용하고 있다. 기업의 경우 지능형 기술 활용, 조직문화 전환과 변화관리, 단순 업무의 자동화를 축으로 디지털 전환을 이뤄내는 것이 중요하다. IBM 역시 이러한 변화를 인지하고 있으며 업무 프로세스 혁신과 구성원 역량개발을 아우르는 디지털 전환을 구현하고자 한다. 한국IBM 컨설팅에서 HRD 혁신과 유관된 제도 개선을 포괄하는 ‘Talent Transformation’을 위한 기업 자문을 담당하고 있는 김덕중 상무는 IBM의 변화를 다음과 같이 설명했다.“IBM은 ‘터치 리스(touch less)’ 프로세스를 통해 사람의 개입이 꼭 필요한 일을 제외하면 단순하고 반복적인 일을 최소화하면서 비즈니스 활동을 전개하고 있습니다. 구성원 역량개발의 경우 자기주도학습을 지원하는 ‘러닝 플랫폼’을 통해 클라우드나 AI 기술과 관련된 여러 교육 콘텐츠를 보급하고 있습니다. 교육을 이수하면 디지털 오픈 배지를 부여받는 형식입니다. 아울러 팬데믹으로 인해 구성원 간 소통이 비대면 방식으로 전환되면서 리더십 모델도 변했습니다. 최근에는 셀프리더십에 집중하고 있어요. 직급에 상관없이 자신이 맡은 일에 주도권을 가질 수 있도록 하며, 그를 바탕으로 동료와 소통하고 고객에게 가치를 전하는 기업가정신을 키워주고자 합니다. ‘일에서의 주도권 확보’를 위해서는 프로세스로 뒷받침해야 합니다. 일례로 결재와 승인을 위해 밟아야 하는 여러 절차는 주도적 업무수행을 막는 부분이었는데 지금은 구성원이 오롯이 역량과 책임을 다할 수 있는 형태로 개선했습니다.”주도적인 일과 학습을 지원하는 시스템은 IBM 구성원이 기업이 추구하는 목표와 방향이 무엇인지 확실하게 인지하도록 하고 있다. 그 과정에서 클라우드와 AI로 대변되는 디지털 기술을 활용할 수 있는 역량은 앞으로 더욱 중요해질 것이다. 일을 위한 일을 줄이고, IT 기술에 기반한 조직혁신을 이뤄내려면 디지털 리터러시는 당연히 갖춰야 하는 소양인 까닭이다.AI를 주목해야 하는 이유, 그리고 코칭과 멘토링디지털 기술을 잘 활용하는 기업은 구성원을 객관적으로 파악하는 토대를 마련 할 수 있게 됐다. IBM의 경우 수많은 데이터를 AI 기술을 바탕으로 가공해서 구성원의 성과를 관리하고 업무 몰입도를 상세하게 분석하고 있다. 김 상무는 “방대한 데이터 중 교육과 협업을 중심으로 구성원의 성과를 판단하고 있으며, 대표 적으로 프로그램 ‘퍼스널 넛지(Personal Nudge)’를 통해 AI가 데이터를 분석한 결과를 기반으로 개인 맞춤형 커리어 패스와 교육을 제공합니다.”라고 말하는 동시에 왜 AI에 의한 성과관리 체계가 필요한지 설명했다.“AI는 일을 중심으로 돌아가는 회사를 만들어줄 수 있습니다. 말씀드렸던 프로그램인 ‘퍼스널 넛지’는 팬데믹 이후 원격근무 상황에서도 구성원 개인의 리스크 요인 분석을 해내며 객관적 성과평가를 지원합니다. 이를 통해 IBM은 투명하고 공정한 성과관리 체계를 구축할 수 있었습니다. 비대면 업무가 지속될수록 데이터를 중심으로 투명성과 공정성을 높이는 것은 매우 중요합니다. 이는 구성원이 조직을 신뢰하고 소속감을 가지는 데도 유효해요.그리고 AI 기술과 데이터는 구성원이 자신의 성과를 평가하고 관리하는 사람인 리더와 소통하는 것에 대한 부담감을 줄여줍니다. 수평적 조직문화 조성이 가능한 것이죠. 여기에서 HRD 담당자들이 해내야 하는 역할을 확인할 수 있습니 다. 성과가 정확하게 측정되기에 커리어와 성장에 초점을 둬야 하는 것이죠. 코 칭과 멘토링이 갈수록 중요해지는 이유이기도 합니다. 그에 따라 IBM HR 담당자들의 경우 현업에서 데이터를 중심으로 정확한 역량진단과 평가가 이뤄지 고 리더가 코치이자 멘토로서 구성원을 케어하도록 컨설팅하고 있습니다.” 김 상무에 따르면 IBM은 핵심인재 유출을 막기 위해 AI 기술로 구성원의 퇴사 가능성을 예측해서 그들의 니즈를 해결 할 수 있는 솔루션을 제공하고 있다. 그 뿐 아니라 세상에 똑같은 사람은 없는 만큼 구성원 개인 간의 차이를 진단해서, 학습경험의 폭을 넓힐 수 있도록 돕고 있다. 어떤 경험을 축적하느냐에 따 라 일, 동료, 조직을 바라보는 생각과 그 에 따른 행동이 바뀌는 만큼 IBM 사례는 HR 담당자들에게 시사하는 점이 상당하다.HR Analytics & HRD 담당자들의 과제 IBM의 사례로 확인할 수 있듯이 기술이 갈수록 고도화되면서 기업은 조직 내 구성원과 관련된 의사결정을 데이터에 기 반해서 처리하고 있다. 따라서 축적된 데이터를 통해 어떤 결론을 도출할 것인지, 앞으로 어떻게 활용할 것인지가 중요해지고 있다. 김 상무는 HRD 프레임에서 “지금까지 교육을 기획하고 운영하며, 이후 보고서를 통해 결론을 도출하는 프로세스 중심 교육이 진행됐다면 이제는 ‘어떤 데이터를 중심으로 교육을 설계하고 제공할 것인가’로 관점이 바뀌어야 합니다.”라고 강조했다. 그래서 그는 “HRD 담당자들이 누구보다 빠르게 데이터 활용 역량을 갖춰서 구성원이 어떻게 일하고 학습하고 있는지, 그 과정에서 어떤 문제점에 봉착했으며 해결을 위해서는 어떤 역량이 필요한지 파악해야 합니다.”라고 덧붙였다. 그래서 IBM은 현업을 수행하는 이들뿐만 아니라 HR 담당자들의 디지털 역량 강화에도 집중 하고 있다. 이것이 HR Analytics 구현의 시작점이다. 하지만 HR의 변치 않는 중 심은 사람이기에 그는 기술과 사람에 대한 통찰력을 모두 끌어올리겠다는 관점을 견지하고 있다. 아울러 김 상무는 “고용형태가 매우 다양해진 상황에서 HRD 담당자들은 기업의 성과를 높이려면 어떻게 교육 커리큘럼을 발전시켜야 하는지 고민을 거듭할 필요가 있습니다.”라고 제언했다.기업의 인재를 확보하기 위한 노력은 가히 인재전쟁이라고 불릴 만하다. 특히 불확실성이 가중되는 상황에선 더욱 신속하게 정교한 시스템과 뛰어난 전략을 구축해줄 인재가 절실하다. 실상 최근이 아니더라도 기업의 성장을 이끌어왔던 것은 언제나 인재들이었다. 인터뷰를 통해 김 상무가 공유한 자동화 업무 프로 세스와 맞춤형 교육 및 셀프리더십, AI 기반 성과관리와 코칭과 멘토링, 전사적인 구성원 디지털 리터러시 제고는 모두 구성원이 일을 위한 일에서 벗어나, 이곳에서 역량과 경력을 개발하며 창의적이고 혁신적인 결과물을 내기 위해 모든 역량을 발휘하게끔 돕기 위한 기제다. 결국, 기업의 비즈니스 전략에 따라 전문적인 지식, 경험, 창의성을 내재한 핵심인재를 키우는 HRD 활동을 전개하는 것이 필요하다. 그래서 김 상무가 HR 담당자들이 기업과 구성원의 성과 창출을 돕는 전략적 비즈니스 파트너 역할을 해내야 한다고 강조하는 것이다. 기업의 HRD 활동은 경영전략의 성공적 수행과 맞물려야 하기 때문이다.