PRACTICE

모두의 희망과는 달리 2020년에 시작된 코로나19 팬데믹은 2021년에도 기세를 떨쳤다. 팬데믹은 사회 구성원의 기존 가치관, 행동, 라이프스타일에 지대한 변화를 유발하였기에, 사람을 대상으로 하는 HR도 매우 큰 영향을 받을 수밖에 없는 한 해였다. 한편으로는 자연스럽게 진행된 변화가 아니라, 어쩔 수 없이 변화하고 수용해야만 하는 변화였기에, 되려 과거와 같은 점진적 변화로는 수용하기 어려웠던 다양하고 새로운 시도와 수용, 정착이 촉진된 한 해이기도 하다. 즉, 과거 HR New Normal의 변화방향 혹은 장기 지향점이던 가치와 방식들이 더 이상 지향점이 아닌 현실이 된, 어찌 보면 인사전문가들이 그토록 외치던, HR New Normal의 원년이라고도 할 수 있겠다."올해 HR 동향을 보면 사회 구성원 간의 갈등이 컸고,비대면 비즈니스, 높은 변동성, 인플레이션이 이슈였으며,디지털 기반 플랫폼 선도기업들의 영향력과 지배력이비약적으로 강화됐다는 것을 알 수 있다."---2021년 HR 전략과 관리에 지대한 영향을 끼친 점이 코로나19(COVID-19)이기 때문에, 필자는 올해 HR에 지대한 영향을 준 요인 혹은 일어난 주요 변화를 다음과 같이 ‘C.O.V.I.D’로 정리해 보았다.첫째, ‘Conflict’이다. 위기 속 규제와 규율이 강화되면서 사회 구성원 간 갈등 표출이 극대화되었다. 특히, 세대 간 갈등과 차이가 빈번히 제기되고 공론화되면서, HR 제도 및 운영에 큰 영향을 주었다. 올 초부터 일부 대기업에서 M/Z세대가 중심이 된 성과급의 적절성 이슈가 제기되었고, 이후 선배세대의 일하는 방식, 역량, 조직관리, 리더십 등 다양한 영역에서 M/Z세대의 의견이 지속적으로 표출되었다. 이 과정에서 M/Z세대가 중심이 된 새로운 노동조합, 혹은 각종 근로자위원회도 탄생하였다. 기업들도 과거와 달리 단순한 불만사항 경청에 그친 것이 아니라, M/Z세대를 동기부여시키고 이들을 유지-육성할 수 있는 제도와 운영방식을 고민하며 직급, 보상, 평가, 육성방식 등에서 다양한 실질적 변화를 단행하였다. 특히 리더십에서 그 영향은 더 극적으로 나타났는데, 연말 국내 모 기업은 80년대 학번 CEO의 후임으로 80년대생 인재가 임명되었고, 기타 다수 주요 기업들의 임원 평균 연령이 상당히 낮아졌다.둘째, ‘Off-site’이다. 사회활동의 비대면화는 필연적으로 기업활동의 비대면화를 수반했다. 상당수 기업이 일시적으로 원격근무나 재택근무를 시행했지만, 이제는 상시적 업무방식 중 하나로 선택, 혹은 주된 업무방식으로 전환하고 있는 상황이다. 국내 모 기업의 경우, 물리적 본사를 전격적으로 없애고 메타버스(Metaverse) 기반 가상일터를 주된 업무방식으로 전환한 바 있다. 이에 따라 디지털 협업도구와 시스템 도입, 원격근무를 고려한 일하는 방식/프로세스 변화, 원격 리더십교육, 원격근무 하의 성과관리와 업무몰입 강화 방안, 원격근무를 감안한 보상체계 등 다양한 연관 이슈들과 그에 관한 해법들이 검토되고 시행된 한 해였다.셋째, ‘Volatility’이다. 2021년은 정치, 사회, 경제 모든 측면에서 변동성이 매우 컸다. 특히, 글로벌 공급망 불안정으로 인한 불확실성으로 인해 수요가 있음에도 공급을 할 수 없어 매출을 성장시키지 못하는 상황에 처한 산업과 기업들도 생겼다. 이에 따라, 기업들은 변동성을 신속히 파악하고 민첩하게 대응하기 위한 역량, 즉 Agility를 확보하고 강화하는 데 많은 노력과 투자를 하였다. HR 측면에서는 Agile 조직, Hyper Agile 업무방식과 프로세스, Agile 인재 채용과 역량강화를 위한 Assessment와 육성프로그램 도입이 붐을 이뤘다.넷째, ‘Inflation’이다. 경기부양을 위해 전 세계적으로 시장의 유동성을 높이면서 원자재를 비롯해 거의 모든 자산가격 상승이 급격히 뒤이었다. 인플레이션을 예방하기 위한 금리인상도 시작되면서, 기업에는 비용 압박이 더욱 거세지고 있다. 경기가 하강하거나 기업활동이 위축되면 채용시장이 얼어붙고, 인건비 인상이 억제되는 것이 통상적이었으나, 백신 접종율이 상승하며 경기회복에 대한 기대가 강화되고, 자산가격 상승으로 인해 기업에 유입되는 자금이 많아지고 이를 활용한 신사업 투자나 인수합병이 늘면서, 2021년에는 오히려 채용 수요의 확대와 인건비의 급격한 동반 상승이 일어났다. 특히, 기업의 DT(Digital Transformation) 활동 강화, 전기차 등과 같은 새로운 상품과 시장의 본격 성장, 스타트업 증가, 유니콘 기업들의 급격한 성장으로, 관련 전공, 역량, 경험을 가진 인재에 대한 수요가 급격히 증가하면서, 전에 없는 인재전쟁이 벌어졌고, 이로 인해 인건비 증가 추세가 지속되었다. 한국경총에 의하면 2021년 상반기 30대 기업의 임직원 수는 0.8% 늘어난 반면, 인건비는 9.7% 상승된 것으로 나타났다. BBIG(Battery, Bio, Internet, Game) 업종을 중심으로 한 인재전쟁이 임금 자체의 인상은 물론, 이직 방지를 위한 리텐션보너스, 인재영입을 위한 사이닝보너스, M/Z세대에 맞는 새로운 추가적 복리후생 프로그램 도입을 연쇄적으로 야기했다. 특히, 과거 임원급에만 적용되던 이러한 각종 보너스가 일반직원, 나아가 신입사원에까지 확대되는 현상도 나타났다. 인재전쟁에 참여한 기업들은 단기적으로는 임금인상을 단행했고, 장기적 과제로 전통적인 연공/근속 기반 보상체계의 직무/성과/기술 기반 전환, 주식보상의 확대, 성과급의 효과성 강화, 세대별, 업종별 차별화된 보상체계 도입 검토에 관한 컨설팅에 적극적이었다.다섯째, ‘Dominance’다. 비대면 환경이 지속되는 동안, 많은 업종에서 4차 산업혁명을 선도하던 디지털 기반 플랫폼 선도기업들의 영향력과 지배력이 비약적으로 강화되었다. 인사에 있어서도 GE나 GM을 벤치마킹하는 경우는 사라지고, Google, Meta(Facebook), Amazon, Netflix, Tesla와 같은 실리콘밸리 혁신기업의 사례와 방식이 변화의 지향점 혹은 표준으로 급속히 안착되었다. 기업은 물론 인재들도 이들 기업을 선망하고 자신들과 비교하기 때문에, 기업들은 인재 확보, 유지, 육성을 위해 이들 기업의 동향을 지속적으로 살피고 참고하는 데 많은 노력을 기울였다."기업은 인재들의 확보, 유지, 육성을 위해글로벌 선도기업의 동향을 지속해서 살피고참고할 부분을 찾는 데 많은 노력을 기울였다."그렇다면, 2021년 HR의 키워드 C.O.V.I.D에서 나아가고 각종 어려움을 극복하기 위한 2022 HR 전략의 변화 방향은 무엇일까? 첫째, 밀레니얼(Millennials)이다. 2021년 본격적으로 조직의 중추에서 리더급으로 성장한 밀레니얼이 선배 세대와 어떻게 다르고 새로운 사업과 조직을 이끌어 갈지는 지대한 관심사이자, 리더십 변화에 따른 당면 과제이다. 이제 HR의 한 세부 부분으로서 밀레니얼을 어떻게 육성하고 관리할지를 생각하는 것에서 나아가, 밀레니얼이 주가 된 HR 제도와 운영이 시작되어야 한다.둘째, 공정성(Equity)이다. 전문성의 고도화 및 세분화, 각기 다른 세대 간의 가치관과 선호도, 디지털 격차, 업종 간 성장속도의 차이와 같은 수많은 다르고 복잡한 이해관계 속에서 갈등과 혼돈은 생겨날 수밖에 없고, 결국 기업이든, 사회 구성원이든 궁극적으로는 ‘과정’에서나마 공정성이 있었는지를 묻고 답해야 한다. 특히, 2021년 M/Z세대가 본격적으로 공론화시킨 공정성 이슈는 2022년에도 끊임없이 관찰되고 검증될 것이기에, HR은 인사제도 전반의 과정관리를 좀 더 수시로 치밀하게 함으로써, 편향(Bias)을 줄일 수 있는 자동화와 디지털 전환을 강화하는 것이 언급한 이슈에 효과적으로 대응할 수 있는 방식이다.셋째, 기술(Technology)이다. HR도 이제는 더 이상 운영의 묘나 예술이 아닌 과학이다. 효과적인 인재 의사결정을 위해 필요한 내외부 데이터를 잘 정의하고, 확보하고, 분석하며 인재와 직무 간 적합성, 인재와 인재 간 적합성, 인재와 제도 간 적합성, 인재와 기업 간 적합성을 높여 나가야 한다. 이를 위해서는 4차 산업혁명의 핵심 기술인 클라우드, 통신, 데이터 애널리틱, 인공지능, RPA 등을 적극 도입하고 활용해야 한다.마지막으로는 스마트한 민첩성(Agility)의 본격적 강화이다. 2021년까지 조직구조와 운영, 일하는 방식과 프로세스, 인사제도와 운영 측면에서 Agility를 강화해 왔다면, 2022년부터는 그 콘텐트가 되는 Agile한 인재/리더 발굴과 육성이 본격적으로 시작되어야 한다."2022년을 맞아 HR 부서와 실무자들은제도와 시스템의 중심을 밀레니얼과 공정성에 두고,4차 산업혁명의 핵심 기술들을 빠르게 습득해야 하며,조직의 애질리티 강화에 집중해야 한다."상기 제시된 2022년 HR 전략의 방향을 키워드화하면 ‘M.E.T.A(Millennials, Equity, Technology, Agility)’가 되겠다. Meta의 어원 자체는 가상을 의미한다. 하지만 이 가상은 단지 현실의 보조수단이 아니라, 새로운 기술을 가진 새로운 세대가 주도하는, 현실보다 더 현실 같지만, 현실의 장애, 장벽, 편향이 제거된 가상이다. 2022년은 밀레니얼이 기술과 Agility를 바탕으로 장애, 장벽, 편향이 줄어든 (공정하고)새로운 일터 Meta를 본격적으로 시작하는 한 해가 될 것이다.박형철 파트너KPMG 전략컨설팅본부 파트너, 인사조직컨설팅 부문 리더로서 국내외 기업을 대상으로 인사조직 전략 및 혁신, 제도개선, 운영혁신, Digital 전환 전략 등을 자문하고 있다. Mercer 한국법인 대표이사, 성균관대 겸임교수, 인사혁신처 자문위원 등을 역임했다. 컨설팅 자문 외에도 HR의 다양한 주제를 바탕으로 활발한 강연 및 기고 활동을 하고 있다.

2021년 국내 경영계를 뜨겁게 달군 단 하나의 키워드를 꼽으라고 한다 면 단연 ‘ESG 경영’일 것이다. 기업 경영 전반에 환경(Environmental), 사회(Social), 지배구조(Governance) 측면의 요소들을 통합적으로 고려하는 ESG 경영은 기후변화 대응에 대한 국제사회와 다양한 기업 이해관계자의 압력에 따라 더 이상 미룰 수 없는 과제이자 피할 수 없는 선택이 되었다. 기업들은 올 한 해 ESG 경영 선포 및 전담조직 설치, 관련 사업 활동 추진 등을 통해 ‘ESG 경영 패러다임’으로 전환하기 위한 움직임이 단순히 논의되 는 화두가 아닌 실제 현장에서 명백히 일어나고 있는 현상임을 입증하였다. 한국딜로이트그룹 ESG센터는 2021년 한 해를 마무리하는 시점에서 2021년 1분기-3분기 동안 관련 언론 보도기사 분석을 바탕으로 국내 ESG 경영 추진 성과를 진단해보고, 2022년 준비를 위한 시사점을 제시한다.한국딜로이트그룹 ESG센터는 2021년 한 해를 마무리하는 시점에서2021년 1분기-3분기 동안 관련 언론 보도기사 분석을 바탕으로국내 ESG 경영 추진 성과를 진단해보고,2022년 준비를 위한 시사점을 제시한다.정보 검색량 추이는 검색 대상에 대한 대중의 관심도를 단적으로 파악할 수 있는 유용한 지표다. 최근 3년, 국내의 ‘ESG’ 구글(Google) 검색량 추이는 ESG 경영에 대한 관심도가 2020년 하반기를 기점으로 증가하기 시작해 2021년 중순 정점을 찍고, 1분기-3분기 내내 높은 수준으로 유지되었음을 보여준다.2021년 국내 ESG 경영 동향을 분석하기 위해 동 기간(2021년 01월-09월) 총 3,602개의 ESG 관련 기사를 수집하고, 한국딜로이트그룹 자체 산업/기업 분류 기준에 따라 총 1,631개 기사(산업 동향 기사 361개, 주요 기업 기사 1,270개)를 추출했으며, 이를 다시 ESG 경영 관련 12개 세부 활동 기준에 따라 기사에서 다루고 있는 활동을 총 2,213건의 각각의 활동으로 세분류했다.활동 건수를 기준으로 19개 산업군별 추진 실적을 살펴본 결과, 전체 산업군과 그룹사 전반을 포괄하는 ‘공통’ 부문 (전체 비중의 16.9%)을 제외하고, 개별 산업의 경우 금융(25.6%), 석유화학 (9.7%), 유통/물류(8.5%), ICT(7.5%), 건설/기계(7.1%), 소비재(5.7%) 산업 순으로 높은 추진 성과를 보였다. 가장 독보적인 실적을 기록한 금융 산업의 경우 올해 3월, 112개 국내 금융기관이 우리나라 2050 탄소중립 달성을 위한 기후 금융 지지 선언을 한 것에 이어 책임 투자 및 임팩트 투자 등 다양한 지속가능 금융 활동을 추진하며 타 산업 대비 선제적 행동의 폭을 적극적으로 넓혀가고 있기 때문인 것으로 해석된다. 차상위권에 속한 석유화학 및 ICT, 건설/기계 업종은 직/간접 온실가스 다多배출 산업으로서 사회적으로 환경적 영향 최소화에 대한 압력이 높다는 점, 유통/물류나 소비재 산업의 경우 사업 이익에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 친환경 소비자 행 동 변화에 민감할 수밖에 없다는 특성이 상대적으로 적극적인 활동을 펴게 하는 기폭제가 된 것으로 이해할 수 있다. 다만, 반도체/디스플레이(2.0%), 자동차 (1.4%), 발전/에너지(1.1%) 등 온실가스 배출 수준이 높으면서도 아직 추진 실적은 낮은 산업들이 일부 존재했다. "기업들은 ESG 경영체제로의 전환 시,필요한 투입 시간과 비용 및 노력 대비 편익을 고려하여전략적으로 접근하고 있는 것으로 여겨진다."ESG 경영을 위한 활동 측면에서는 ‘사업 혁신(전체 비중의 22.8%)’, ‘CSR 활동 (12.7%)’, ‘ESG 투자(11.9%)’, ‘ESG 정책 수립(10.0%)’ 등을 우선 추진하고 있는 것으로 나타났다. 전반적으로 많은 기업이 신규 연구개발(R&D)을 통한 제품과 서비스, 공정상의 ‘사업 혁신’을 활발히 추진하고 있는 가운데 사회적 책 임 차원에서 과거부터 이어온 ‘CSR 활동’에도 상당 부분 의존하고 있음을 알 수 있다. 반면, 여타 활동 대비 장기간 의 체계적인 준비와 계획을 요하는 ‘인증 획득(1.9%)’, ‘이니셔티브 참여(2.2%)’, ‘ESG 목표 설정(3.8%)’, ‘외부 공시/평가 (4.0%)’ 등의 경우 상대적으로 낮은 추진 실적을 보였다. 이를 통해 기업들은 ESG 경영체제로의 전환 시, 필요한 투입 시간과 비용 및 노력 대비 편익을 고려하여 전략적으로 접근하고 있는 것으로 유추해 볼 수 있다.위 결과를 통해 주목할 만한 첫 번째 시사점은 개별 산업 및 기업별 추진 여건 과 상황이 상이함에도 ESG 경영 활동이 전 산업군에서 추진되고 있다는 사실이다. 물론 기존 기업의 경영체계 및 사업 구조에 ESG 요소를 통합하는 초기 단계 이기 때문에 전 산업의 모든 기업이 공통적으로 활발한 추진 성과를 보이고 있는 것은 아니지만, ESG 경영 패러다임으로의 전환은 거스를 수 없는 흐름이라 는 것을 다시 한번 명확하게 보여주는 셈이다.두 번째는 ESG가 기후변화 대응의 시급성에서 중요한 이슈로 떠오른 만큼 국내 ESG 경영 또한 사회 및 지배구조 측면 보다는 환경적 영향 최소화에 무게를 두는 활동에 집중된 경향을 보였다는 점이다. 금융 및 석유화학 등 기후리스크 관리의 중요성이 상대적으로 높은 주요 산업군이 선제적인 활동을 펴고 있다는 것 과 국내 기업 대다수가 기본적으로 온실 가스 감축을 표방하는 친환경 활동을 내 세우고 있다는 점이 그 대표적인 예다. 마지막으로는 ESG 경영 추진 시 기업들은 ESG 요소에 기반한 사업모델 및 포트폴리오 혁신과 관련 투자에 우선적으로 접근하고 있다는 점을 들 수 있다. 다만, 과거 기업의 사회적 책임 차원에서 접근하던 관행에 따라 CSR 활동 추진 비중이 여전히 높다는 점, 이와는 반대로 ESG 경영의 성과관리에 중요한 ESG 목표 설정 및 외부 공시 등의 활동 비중 은 현저히 낮다는 점 등은 ESG 경영체 제로의 전환 과정에서 발견되는 과도기적 특징이라고 할 수 있다."국내 ESG 경영은 전 산업군에 걸쳐 매우 빠른 속도로 추진됐으며, 환경적 영향 최소화가 중시됐다. 또한, 기업들은 ESG 요소 기반사업모델 및 포트폴리오 혁신과 관련 투자에 우선적으로 접근했다."지난 11월 1일-2일 양일 일정으로 열린 제26차 유엔기후변화협약 당사국총회 (COP26) 특별 정상회의에서 우리나라 는 2030년 온실가스 배출을 2018년 대 비 40% 이상 감축하고, 2050년까지는 탄소중립을 달성할 것으로 국제사회에 선언했다. 저탄소를 넘어 탈탄소 경제 실현을 향한 마라톤에 국내 산업과 기업은 하나의 사회 구성원으로서 능동적인 참여가 요구되며, ESG 경영은 이러한 책임 이행에 유효한 수단이 될 것으로 기대를 모으고 있다.2021년은 국내 기업들에게 ESG 경영의 신호탄을 울린 한 해였다. 올해는 ESG 경영 추진에 대한 당위성과 필요성이 높으면서 충분한 자금과 인력을 확보한 기업들이 주도적으로 뛰어들었지만, ESG 경영 도입 확산세는 2022년에도 지속될 것으로 예상된다. 다가오는 2022년, 선도기업은 본격적인 이행과 함께 향후 단계적으로 도입할 예정인 EU의 탄소국경 조정제도나 국내 ESG 공시 의무화 등에 전략적으로 대비하는 한편, 사회 및 지배구조 측면에 대한 폭넓은 고려와 ESG 경영 활동의 확대를 위해 추가적인 노력을 기울여 볼 수 있을 것이다. 후발기업의 경우 국내 ESG 경영의 거시적인 흐 름을 파악하고, 선도기업 벤치마킹 등을 통해 장기적인 로드맵과 전략을 마련하는 것으로 첫발을 내딛는 준비가 필요할 것이다.백인규 센터장한국딜로이트그룹 ESG센터장. 한국딜로이트그룹 이사회 의장 및 딜로이트 아시아 퍼시픽 이사회 멤버, 사단법인 딜로이트 한마음나눔 이사장을 겸임하고 있다. 한국 공인회계사/미국 공인회계사(Maryland & Washington, D.C.)로 1996년 안진회계법인 입사 후 다수의 회계감사와 M&A 자문, ESG 경영 관련 강연 활동을 수행했다.