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애써 인재육성 기본방침을 작성하였을지라도 전사적으로 침투하는데까지 이르지 못하는 경우가 비일비재하다. 그저 작성만 해 두면 되는 것이 아니다. 교육 Staff는 그 방침을 말단 종업원에게까지 철저히 주지시키는 기능을 아울러 지니고 있어야 한다는 것을 잊어서는 안 된다. 많은 격언이나 금언은 「기업을 성공적으로 운영하기 위한 열쇠는 어디까지나 사람」이라는 것을 시사하고 있다. 흔히 입으로만의 겉치레임에도 불구하고 이러한 상투적인 표현에는 역시 근본적인 진리가 숨어있다고 생각한다. 기업은 적절히 숙련되고 지적인 인적자원 없이 도저히 성공할 수 없다. 그래서 현직 종업원의 개발은 영리 ․ 비영리조직을 불문하고 장 ․ 단기 성공을 위해 대단히 중요하다. 그리하여 모든 조직은 공식적으로나 비공식적으로 종업원의 교육훈련과 개발을 계속적으로 강조해야 한다. 이렇게 하지 않으면 인적자원이 진부화되어 기업경영에서 뜻하지 않았던 실패를 가져오게 될 것이다. 이번호에서는 조직의 규모를 불문하고 기업내 교육훈련을 고찰하며 기업의 목표나 교육필요성의 맥락에서 교육훈련직능의 적절한 위상설정에 1차적인 초점을 맞추고자 한다. 주지하는 바와 같이 교육훈련직능의 복잡성이 증가함에 따라 그 직능의 범위와 책임을 결정하기 위한 분석의 깊이와 폭을 증대시키지 않으면 안되게 되었다. 교육훈련운영을 효과적으로 조직하고 관리하는 원리원칙은 기업의 다른 직능분야에 있어서와 같이 꼭 필요하며, 똑같이 적용되는 것이다. 따라서 기업이 잘 조직되어 있을수록 인적자원의 효과적 개발에 필요한 교육훈련의 보완조직을 개발하는데 더욱 용이하다. 반대로 기업의 사명과 목표가 불명확하면 교육훈련조직을 효과적으로 운영하는데 더욱 곤란을 느낄 것이다. 여기서 우리가 고려해야 할 주요사항은 다음과 같다. 「관련자료의 수집」,「목표의 결정」, 「교육훈련체계의 정비」,「전략안의 고려」, 「합리적 접근방법의 결정」, 「결과측정밥법의 결정」, 「접근방법의 설득」, 「적절한 규정과 절차의 설정」, 「결과를 추적해 보고 거기에 따라 수정」등.--- 관련자료의 수집 교육훈련직능에 영향을 미치는 다양한 자료의 수집과 해석은 전과정에서 대단히 중요한 단계이다. 철저한 분석은 2가지 관점에서 중요하다. 첫째, 객관적인 자료는 교육훈련직능의 사명과 목적을 인지할 수 있는 유일한 수단이다. 그리고 반응적인 접근(요구할 때만 교육훈련을 베푼다)에서 적극적은 접근(교육훈련이 기업에 얼마나 중요한 영향을 미치는지 정확히 시범해 보이자)으로 초점이 바뀐다. 둘째, 잘를 수집하고 번역하는 활동(기업전반적인 활동에 여러 Line과 Staff관리자가 몰입하고 있을 때)은 이런 자료에서 개발한 결과를 그들에게 판매가능한 가장 강력한 마케팅 도구이다. 만약 관련 자료의 수집과 분석이 뜻대로 잘 된다면 첫째로 교육룬련 직능의 적절한 조직구조가 명확히 되고, 두 번째로 교육훈련직능이 기업에 무슨 공헌을 가져다주는지 그 결과를 명확히 인지하게 될 것이다. 자료를 수집하는데 보통 2가지 형식을 택한다. 면 대 면의 면접(face to face contact)과 서류작성이다. 일차적인 목적은 모두 교육훈련직능의 사명과 목적을 개발하는 것이고, 궁극적으로는 적절한 조직구조를 마련하는 것이다. 교육훈련 목표의 결정 교육훈련의 전반적 목표를 결정함에 있어서는 아래와 같은 2가지 질문에 응답해야 한다. 첫째, 현재 무슨 교육과 훈련을 실시하고 있는가? 왜? 둘째, 무슨 교육과 훈련을 실시해야 하는가? 단기냐? 장기냐? 이러한 질문에 대한 응답은 물론 특정 문제나 기회와 관련된 필요점을 상세히 분석한 연후의 응답이 아니다. 그 대신 이 관점은 대단히 광범위하며 교육훈련직능과 관련한 특정 사명, 목표, 고객, 소비자, 참모들을 한정해서 규정하고자 힘쓰고 있다. 이것을 기본바탕으로 하여 교육훈련직능을 조직화하는데 여러 대체안을 조사할 수 있다. ‣교육훈련 사명의 명시 첫째 단계는 앞에서 주어 모은 자료를 기본바탕으로 조직 내 교육훈련의 사명(mission)을 개발하는 것이다. 교육훈련의 사명을 명확히 기술한다는 것은 교육훈련직능이 꼭 필요한다는 주요 이유이고, 이 이유는 기업의 전반적 사명과 관련이 된다. 이것은 적어도 10년간이라는 장기적 관점에 입각해야 하고, 왜 교육훈련직능이 필요한지, 사업의 어떤 면에 공헌하는지 알 수 있어야 한다. 책임범위로서 모든 종업원이 포함되는가? 아니면 특별한 고용집단에만 한정되어 힘을 쏟게 되는지?(시간급, 사무직, 전문직, 관리직 등). 기업의 직능영역도 어떠한지? (마케팅부서, 판매부서, 생산부서, 유통부서, 조사연구부서 등), 지역은?(영남지방, 경인지구, 호남지방 등), 회사 내의 사업부서(소비제품, 생산제품 등), 또는 이러한 모든 것의 결합관계는? 적절한 범위가 어떻든간에 교육훈련의 사명은 기업의 경영이념, 사명, 전략, 운영기획과 직결되어야 한다. 따라서 이러한 정보에 접근한다는 것은 종업원개발의 활성화를 위해 대단히 중요한 것이다. ‣교육훈련 목표의 정의 사명을 의식적으로 넓게 기술하여 교육훈련의 기본적인 범위와 목표를 설정한다. 따라서 목표의 기술은 좁고, 특정적이고, 측정할 수 있고, 달성할 수 있고, 우리가 쉽사리 이해할 수 있는 용어로 기술해야 한다. 에 다양한 소비제품 제조회사의 경영관리교육부의 사명과 핵심목표의 예를 제시하였다. 교육훈련전략의 책정 전략은 고객과 소비자와 관련시켜 사명과 목표를 달성할 수 있게 하는 것이다. 만약 분석이 충분하고 결과로서의 사명과 목표가 겨냥한 곳에 적중되었다면 전략은 상대적으로 명확할 것이다. 예를 들어 신중히 고려해야 할 것으로는 사람(교육훈련담당자, 교육과정 리더로서의 라인과 스탭 등), 예산(교육훈련 예산, 조사연구비, 참가자 비용 등), 방법(강의와 토의, 자기계발 등), 기법(비디오, OHP, 교재 등)등이다. 전략의 요인으로서 사람, 예산, 방법과 기법의 문제를 고려하는 것은 중요하다. 왜냐하면 이 시점에서의 의사결정은 특정한 교육훈련 필요점이 강조되는 범위와 한계 내에서 규정되기 때문이다. 예를 들면 전략이 국내 비디오 수용망을 내포하든 포함시키지 못하든 특정한 교육훈련과정을 어떻게 설계하고, 개발하고 실천에 옮기는데 직접적인 관계를 갖는다. 교육훈련의 사명과 핵심목표 내의 중요한 변수들은 전략 내에 유사한 차별화를 가져오게 한다. 교육훈련기본방침의 책정 문제는 이상과 같은 교육훈련의 전략적 과제를 어떻게 구체화시킬 것인지가 우리의 급선무가 되지 않을 수 없다. 지금까지 연중행사적으로 실시하는데 의의와 가치가 있다는 사고방식은 전혀 적용되지 않는다. 인재육성 활동을 추진하는데 있어서의 기본적인 흐름은 과 같다. 전술수준에서 전략수준으로 그가 수행해야 할 기능이 크게 변화한 이상 무엇은 고사하고 전략적인 시점에서 인재육성의 기본방침을 설정해야 한다. 인재육성의 주체가 기업측에 있으므로 인재육성 기본방침 없이 인재육성활동이 자기 생각대로 진행되기란 대단히 곤란하다. 인재육성 기본방침에 따라 사원 측이나 교육 Staff도 앞으로의 방향성을 인식하게 될 것이다. 인재육성 기본방침의 책정은 Top Management의 중요한 책무이다. 그러나 Top층이라 할지라도 인재육성에 관한 전문가는 아니다. 따라서 경우에 따라 그 책정단계에서 교육 Staff와의 적극적인 참획이 필요하게 된다. ‣기본방침책정의 전제조건 교육 staff가 인재육성 기본방침을 검토하는 경우에 확인해야할 전제조건에는 여러 가지가 있겠으나 극히 일반적인 장면에 있어서는 「경영이념」, 「중기 경영계획」, 「인사관리방침」, 「중기사업계획」, 「경영환경」 등을 들 수 있을 것이다. (참조) *경영이념* 경영의 존립기반을 명시하는 사시 ․ 사훈. 경영이념들로 이것들과 모순되어서는 곤란하다. 따라서 철저한 이해가 요구되는 것은 너무나 당연하다. 그러나 각 기업의 사시 ․ 사훈을 살펴보면 인재개발이나 인재육성에 관해 직접적으로 방향설정한 사례는 그리 많지 않다. 흔히 「우리 회사는 인재육성에 관한 비전을 제시하지 않았기 때문에 어떻게 접근해야 할지 그 방법을 모르겠다」와 같은 발언을 많이 듣게 된다. 그러나 이같은 사시 ․ 사훈의 내용이 어떻든 인재육성활동을 통해 그것을 어떻게 실현시킬지 검토해야 방향설정을 할 수 있을 것이다. 또한 Top이 표명하는 인재육성에 관한 지시나 소감표명은 크게 참고가 될 것이다. *중기경영계획* 인재육성의 필요성을 어디까지나 경영전략을 실현하는데 있다. 예를 들어 「새로운 시장으로의 진입, 매출액을 2배로 증가하고 싶다. 새로운 기술 ․ 설비를 도입하여 생산성의 향상을 도모하고 싶다.」는 등이다. 이러한 경영전략을 실현하기 위해 사원들은 어떠한 능력을 보유하고 있어야 하는지 검토해 보아야 한다. 구체적으로 이 시점에서 어떠한 인재를 필요로 하는가, 그리고 현재의 보유능력은 어떻게 되어 있는지 정확히 파악해야 한다. 그리고 그 격차를 메꾸기 위해 사원들에게 무엇을 요구해야 하는지가 해결해야 할 과제이다. *인사관리방침* 인재육성의 중요성이 급속히 증가하고 있다. 그러나 인사관리 방침과의 연결이 매끄럽지 못하면 계획대로의 효과는 도저히 기대할 수 없다. 사원들이 인재육성의 중요성을 인식하여 자진해서 적극적으로 능력개발에 대결한다 할지라도 그 성과의 평가나 능력의 활용면에서 충분한 대응을 하지 못하게 되면 오히려 불만을 더하게 될 뿐이다. 이렇게 되지 않기 위해서도 인사관리면에서의 밀접한 연계 play와 일관된 교육훈련 system의 구축이 강력히 요구된다. 또한 최근에는 인재개발방침이 인사관리방침의 상위개념으로 기능을 발휘하기 시작한 곳도 적지 않다. 필연적인 움직임이라고 할 수 있을 것이다. *중기사업계획* 형식적 ․ 체계적으로 말하면 인재육성은 경영활동 전체 Level에서의 요구이다. 그러나 앞으로 어떠한 인재가 얼마만큼 필요하게 될지는 각 사업부문의 중기사업계획을 가지고 검토해야 한다. 요컨대 인재육성의 과제는 현 시점에서 보유하는 Man-Power와 앞으로 전개될 사업계획 장면에서 필요하게 될 Man-Power와의 격차라고도 할 수 있다. 여기서 현 시점에서의 인재 Map과 사업계획을 구체적으로 전개하는 과정에서 필요한 인재를 그리는 거싱다. 그리하여 Gap을 어떻게 충족시킬지 그것을 Target로 확인하고 대응책을 강구하게 되는 것이다. *경영환경* 경영계획에 책정단계에서 경영환경에 관한 인식은 이미 충분히 고려해서 계획에 삽입했으리라고 생각한다. 그러나 인재육성방침 책정 시에도 여기에 대한 심사숙고가 요망되며 앞으로 예측되는 변화를 선견지명을 갖고 파악하는 것이 바람직하다. 예를 들어 국제화, 고령화, 서비스화, High Tedh화 등의 물결은 요구되는 인재육성에 대해 어떻나 영향을 미칠 것인지 살펴보아야 한다. 이러한 전제조건을 우선 확인함으로서 기업 활동에서 인재육성에 요구되는 기능이 부각되는 동시에 교육담당 staff가 수행해야 할 역할도 명백히 밝혀질 것이다. ‣기본방침의 작성 인재육성 기본방침에는 경영전략을 구체화하는 가운데 인재육성을 어떻게 생각하는가, 또한 어떻게 대처할 것인지를 명확히 밝혀야 한다. 그러기 위해 다음의 5개 항목을 어떻게 담아야 할지가 요점이다. 첫째, 기업은 인재육성의 중요성을 어떻게 인식하고 있는가? 둘째, 인재육성활동에 대해 앞으로 어떻게 대처할 것인가? 셋째, 어떠한 인재를 요구하고자 하는가? 넷째, 인재육성을 추진함에 있어서 가장 중요한 중점과제는 무엇인가? 다섯째, 사원들에게 어떠한 능력개발을 해줄 것을 기대하고 있는가? 이상과 같은 사항을 확인하고 검토한 다음에 인재육성의 기본적 과제를 정확히 파악하고 사원 자신의 능력개발의 방향을 이해할 수 있도록 해야 한다. 그러기 위해 기본방침작성에 있어 다음과 같은 사항에 유의해야 할 것이다. 첫째, 기본방침은 전 사원이 대상이 된다. 둘째, 적극적으로 능력개발을 하고자 하는 동기부여가 가능하다. 셋째, 경영전략을 구체화 하는데 있어 관련성을 이해할 수 있다. 넷째, 복합적이 아니라 3~4개 항목으로 줄여서 요약한다. 여기서 각 기업에서 작성한 인재육성방침 몇 가지를 예시하고자 한다. ‣기대되는 인재상 인재육성 기본방침의 검토단계에서 더욱 명백히 밝혀두고 싶은 부분이다. 국내의 여러사례를 살펴보면 인재육성에 대한 기업 측의 사고방식, 전개방식에 대해서는 요점을 잘도 지적하고 있으나 사원이 어떠한 인재로 자라주었으면 좋겠는지 소위 「기대되는 인재상」에 관해서는 하등의 Image를 제시하지 못하고 있다고 하여도 과언이 아니다. 인재육성이라 할지라도 결국 사원들이 이것을 어떻게 받아들여 목표로 하는 상태에 도달하지 않으면 목적을 달성할 수 없게 될 것이다. 그러므로 여기서 명백히 밝혀 둘 것은 사원들의 능력개발계획에서 무엇을 기대하고 있는지 명시해야 한다는 것이다. 최근 인재육성방침의 책정과 동시에 「기대되는 바람직한 인재상」을 명시하는 기업이 점차로 증가하고 있다. 최근 기업들이 주로 사용하는 「기대되는 인재상」을 요점만 나열하면 다음과 같다. -창조성이 풍부하고 기획력을 갖춘 인재 -자립심이 있고 자기동기 부여를 할 수 있는 인재 -유연하고 적응력이 있는 인재 -국제적 시야에서 행동할 수 있는 인재 -고도정보산업사회에 대응할 수 있는 인재 -장기적 ․ 거시적 전망을 할 수 있는 인재 이러한 인재육성 기본방침을 작성하기란 결코 어려운 것이 아니다. 극단적으로 말하면 이렇다 할 타사의 예를 모방하여 나열할 수도 있다. 그러나 자사의 비전이나 환경조건을 철저히 검토한 다음에 필연성을 바탕으로 하여 작성해야 함은 두말할 필요도 없다. 또한 애써 인재육성 기본방침을 작성하였을지라도 전사적으로 침투하는데까지 이르지 못하는 경우도 비일비재하다. 그저 작성만 해두면 되는 것이 아니다. 교육 staff는 그 방침을 말단 종업원에게까지 철저히 주지시키는 기능을 아울러 지니고 있어야 한다는 것을 잊어서는 안된다. ‣교육훈련관리위원회의 활용 이상 기술한 process 중에서 인재육성 기본방침이 책정되고 경영활동의 일환으로서 기능을 발휘하기 시작하면 그 이상 바랄 것이 없겠지만 그래도 매끈하게 흘러가지 않고 걸림돌이 생기는 것이 현실이다. 이러한 걸림돌을 타개하기 위한 방법의 하나로서 인재개발위원회와 같은 프로젝트 팀의 활용을 생각할 수 있다. 최근의 각 기업의 동향을 볼 때 이러한 프로젝트를 통해 충실한 인재육성 기본방침을 책정하는데 성공하고 있다. 또한 그 후의 활동이 전사적인 것으로 확대된 경우가 눈에 띤다. 요컨대 교육담당 staff가 심사숙고해서 작성한 것을 Top층에 제시해도 매끈한 결재 Sign이 나오지 않는다. 또한 받아들였다 할지라도 경영전략을 구체화하는 가운데 사내에 참된 의미에서의 Top의 의사로서 말단 종업원에게까지 침투시키기가 곤란하다. 이래가지고는 「그림의 떡」으로서 참으로 아까운 처사이다. 그래서 교육훈련위원회와 같은 프로젝트 팀을 만들어 당초부터 전사적 Level에서 검토한 다음에 Top과 맞부딪쳐 보는 것이다. 이러한 프로세스를 밟아 전사적인 것으로 제안하게 된다. Top층의 수용조건이 정비되는 것도 효과적인 방법의 하나이다. 또한 부차적인 효과로서는 위원회에 참가하였던 멤버가 인재육성의 중요성을 인식하고 그 후의 바람직한 협력자 ․ 추진자로서 앞장서게 된다. 위원회의 존속기간은 1년간으로 한정시킨다. (위원회의 발족 취지에 따라 달라질 수 있음). 그렇지 않으면 논쟁이 장황하게 계속되어 언제까지나 결론이 나지 않기 때문이다. 그리고 이 기간 중에 경영활동에서의 인재육성의 과제가 얼마나 중요한지 철저히 인식하지 못하면 기대하였던 효과가 나타나지 않는다.

OJT는 주로 직무수행능력(기능, 태도)을 육성하기 위해 각 직장의 직속상사가 실시하는 교육훈련이다. 그러나 학교 선생과 같이 가르치는 것은 아니다. 부하를 육성한다는 목표나 작업을 부과하고, 책임을 맡기고, 적절한 지도를 함으로써 부하의 능력을 향상시키고자 하는 의식적인 관리활동이다. 기업 내 교육에는 집합교육(Off-JT), 직장내교육(OJT), 자기계발(SD)이 잇으며 이것을 인재육성의 3대지주라고 한다. 이같은 3대지주는 모두 「인재를 육성한다」는 점에서는 같으나 어떠한 능력을 어떠한 방법으로 육성하는지는 각각 다르다. 기업 내에서의 분류 ‣Off-JT(전자. 전사업소수준에서의 능력개발) 집합교육은 주로 지식교육을 중심으로 불특정 다수인을 모아 놓고 실시하는 교육이다. 신입사워너교육, 관리감독자교육과 같은 계층별 교육이나 QC교육, 전문기술교육 등 동일한 내용의 지식을 경제적으로 교육하는데 대단히 유익하다. 이에 반해 기능교육이나 태도교육면에서는 일부의 유효성은 인정할 수 있으나 여기에 전면적으로 의존할 수는 없다. ‣OJT(직장수준에서의 능력개발) OJT란 On the Job Training의 약자로서 직장내교육 ․ 훈련 또는 일을 하면서의 교육 ․ 훈련이라고 한다. OJT는 주로 직무수행능력(기능 ․ 태도)을 육성하기 위해 각 직장의 직속상사가 실시하는 교육 ․ 훈련이다. 그러나 학교 선생과 같이 가르치는 것은 아니다. 부하를 육성한다는 목표나 작업을 부과하고, 책임을 맡기고, 적절한 지돌르 함으로서 부하의 능력을 향상시키고자 하는 의식적인 관리활동이다. 이같이 OJT는 직무수행능력의 중심인 기능이나 태도 교육에는 필수저긴 것이나 체계적인 지식교육에는 그다지 효과적인 것이 되지 않는다. --- ‣SD(개인수준의 능력개발) SD는 각자가 자기의 돈과 시간으로 필요한 공부를 하는 개인수준의 능력개발이다. 개인수준의 자주적 교육이므로 기업은 아무 관계가 없는 것 같으나 지식교육에는 대단히 효과적이다. 따라서 각자에게 크게 공부하도록 원조제도 등을 설정하여 그것을 추진하는데 힘쓰고 있다. 자기계발은 일반교양, 전문지식 등의 체계적 ․ 전문적인 학습에는 적합하나 기능이나 태도교육에는 바람직하지 못한 면을 지니고 있다. 이상이 기업 내에서의 인재육성 3대지주이나 모두 필수적인 중요한 것들이다. 그러므로 「일을 할 수 있는」작업인을 육성하기 위해서는 아무래도 OJT가 가장 중요한 교육으로서 그만큼 관리감독자의 책임이 무겁다는 것이 된다. 집합교육의 분류 ‣계층별 교육훈련(Level-up) 집합교육훈련(Off-JT)은 계층별, 직능별, 과제별 교육훈련으로 나눈다. 계층별 교육훈련은 신입사워너교육훈련, 중견사원, 감독자교육훈련(TWI), 관리자교육훈련(MTP), 최고경영자 세미나가 여기에 속한다. 계층별 교육훈련은 계급이 올라감에 따라 받는 교육으로서 상급자나 리더로서 바람직한 자세와 태도를 갖추게 하는 교육훈련이다. 산업교육의 모체인 TWI(감독자훈련)이 바로 좋은 예이다. 패전 후 일본에서는 맨 처음에 TWI(감독자훈련)을 미국에서 도입하였다. 그리하여 제1선 감독자로 하여금 사실에 입각한 합리적이고 과학적인 현장관리를 하도록 자세와 태도를 갖추게 한 다음에 작업지도 기법을 위시한 기업교육을 하였던 것이다. 이같이 1948년부터 약 10년간 100여만 명의 감독자훈련을 실시한 연후에 1957년 Deming이나 Juran을 초빙하여 SQC를 도입하였던 것이다. 말하자면 감독자훈련을 현장관리의 올바른 자세와 태도를 갖추게 한 연후에(신작로를 닦은 다음에) SQC라는 신차를 도입 달리하게 하였으니 산업교육이 일본의 경제대국을 이룩하는데 혁혁한 공헌을 하였다는 것은 우리가 주지하는 바이다. ‣직능별 교육훈련(Functional) 이에 반한 우리는 직능별 훈련으로서의 QC수법, 원가절감수법, Salesman수법을 먼저 도입하였으니, 환경이 바뀌고 시대가 바뀌면 손끝의 잔재주에 지나지 않는 기법이나 수법은 쓸모없이 사장되거나 진부하게 되는 것이다. Hitachi(주)「제품을 만들기에 앞에 사람을 만든다」는, 즉 올바른 사람이 올바른 제품을 만들지 QC수법이 좋은 제품을 만들지 않는다는 원칙에 입각, 교육훈련에 전념하였음을 유념해야 하겠다. ‣과제별 교육훈련(Theme) 교육훈련의 목적은 당면과제를 해결하고, 중요과제를 구분해서 중점시책을 잡아 교육내용을 계획해야 한다. 과제별 교육의 실례로서는 OJT, CS, 여사원의 능력개발, 조직의 활성화 등 각 기업에 따라 과제별 교육이 다르다. HRD에서 본 분류 ‣개인개발(Individual Development) 개인의 개발은 학습계획과 교육훈련활동을 통해 개인의 성장과 개발의 중요성에 초점을 맞춘다. 종업원들은 맡은 바 현행 작업을 수행하면서 지식, 능력, 기법과 적절한 행동을 개발할 수 있다. 이러한 과정을 우리들은「교육훈련」이라고 한다. 그러나 개인의 개발은 대단히 광범한 개념으로서 교육훈련에 추가해서 의사소통이나 개인 상호간의 기법이나 기타 개인적인 개발분야가 포함된다. 학습은 공식과 비공식 양 장면에서 일어나지만 교육훈련은 주로 기능개발에 관한 것이다. 또 다른 차이점은 모든 종업원은(경영자나 고위 관리자를 포함해서) 개인의 개발에 열중하고 있다. 이에 반해 교육훈련은 신입사원이나 약간 능력이 뒤떨어지는 종업원에게 베푸는 것이라고 간주한다. 끝으로 개인개발에 있어서의 전달 시스템에는 컴퓨터를 기본 바탕으로 하는 교육훈련, 비디오를 사용하는 상호작용, 강사가 지도하는 교육훈련, 위성을 사용하는 교육계획, 개인의 자기계발과 아울러 OJT(현장직무교육)가 포함된다. ‣경력개발(CDP) 경력개발(Career Development Program)이란 개인으로서의 종업원의 경력을 조직 내에서 적극적으로 실현시키는 것이며, 조직이 필요로 하는 인적자원의 능력을 장래에 계속적으로 확보하고, 조직의 발전을 도모하는 종합적인 프로그램이다. 따라서 경력개발제도는 인적자원 관리의 영역에 속하는 장기적이고도 종합적인 인사관리 시스템이라고 할 수 있다. 즉, 기업의 장기적 발전과 인재의 유효활용을 도모하기 위하여 고안된 채용 ․ 배치 ․ 교육 ․ 평가 ․ 처우 ․ 승진 등의 광범위한 분야에 걸친 시스템이다. 또한 이는 기업의 목적 달성에 공헌하면서, 다른 한편으로는 종업원의 자기계발욕구와 자아실현욕구를 충족시킬 수 있도록 고안된 인사관리의 시책이다. 그리고 조직구조와 직무구조의 합ㄹ리화 ․ 명확화를 도모하면서 이를 사람과 가장 유효적절하게 결부시킴으로써 개개인의 능력을 최대한으로 발휘시켜 능력구조의 고도화를 실현시키려는 것이다. 즉, 경력개발제도는 종업원이 추구하는 발전과정과 이를 위해 지원해 줄 수 있는 방법을 제시하는 하나의 과정으로서, 효과적인 경력개발을 위해서는 조직과 개인의 공동 노력이 수반되어야 한다. 따라서 일상업무의 수행과정을 조직목표에 직결된 것에만 한정하지 않고, 개개인의 잠재능력의 발현과 성장을 촉진하는 과정이 될 수 있도록 기구, 제도 및 절차를 설계한 체계적인 경력프로그램이 필요하게 되며, 생애설계 및 생애교육을 내포하게 된다. 오늘날 경력개발에 대한 용어 사용을 보면 여러 가지이나 모두 같은 뜻이다. 즉 경력개발(Career Develpment), 경력개발 및 계획(Career Develpment and Planning), 경력관리(Career Management), 경력개발 및 경력관리(Career Develpment and Career management), 경력개발 프로그램(Career Develpment Program), 경력계획(Career Planning) 등을 들 수 있다. 경력개발에는 다음과 같은 세 가지 요소가 포함되어 있다. 첫째, 경력목표(career objectives): 개인의 경력상 도달하고 싶은 미래의 지위(Position)를 말한다. 둘째, 경력계획(career planning): 경력목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 경력경로(career path)를 구체적으로 선택하는 과정을 말한다. 셋째, 경력개발(career develpment): 개인적인 경력계획을 달성하기 위하여 개인 또는 조직이 실제적으로 참여하는 활동을 말한다. 이와 같은 세 가지 요소를 갖는 경력개발을 정의하여 보면 「경력개발이란 개인이 경력목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 경력계획을 수립하여 조직의 요구와 개인의 욕구가 합치될 수 있도록 각 개인의 경력을 개발하는 활동」이다. 즉, 경력계획의 절차는 조직 내의 개인들로 하여금 경력목표와 그것을 달성할 수 있는 경력경로를 알 수 있도록 해준다. 그리고 경력개발의 제반활동을 통하여 각 개인은 자기 자신을 개발하고 나아가서는 경력목표의 달성을 촉진하는 방법을 찾게 된다. 목표와 실제의 활동사이에서 발생하는 오차는 피드백 과정을 거쳐 경력계획과 경력개발활동에 반영된다. ‣조직개발(Organizxational Development) 조직개발은 조직내외부의 관리직능으로서 전면에 나타난 것이다. 종업원은 내면적으로는 작업장에서의 참다운 인간성을 요구하며, 의사결정에 되도록 많이 참여하기를 원하며, 결과적으로 자기의 작업생활에는 자기가 되도록 많이 통제하기를 원한다. 외면적으로는 경제적 변혁과 압력 때문에 조직이 새로운 작업장에 적응되기를 강요받고 있다. 이러한 도전을 극복하기 위해 조직은 변혁을 실천에 옮기고 위험을 감수해야 한다. 조직이 더 이상 현상유지를 감당해 낼 수 없게 된 것이다. 조직에 실질적이고도 적극적인 변혁을 일으켜 관리자가 성공하는 것은 그의 OD기법에 의존하는 바가 크다고 믿는 사람이 많다. 그리하여 HRD실무자는 OD에 관해 경영관리자의 인식과 자각을 향상시키고 기법을 연마케 하는데 1차적인 책임이 있다. 조직개발의 목표는 개인적, 전문작업적, 그리고 조직의 성장이다. 이러한 성장은 변혁의 추진자(change agent)가 선도해야 한다. 그는 OD의 동태적 과정의 한 촉매자로서 주로 행동을 한다. OD는 조직 내에 장기간에 걸쳐 일어나는 기획된 과정이다. 이 과정에는 Action-Research 지향성이 포함되며 과학적 방법이 조직문제를 실제적으로 해결하는 데 적용된다. 그 목적은 조직에 참여한 구성원들에게 문제해결능력을 개발토록 하는 데 있다. OD는 또한 모든 것을 포괄한다. 환언하면 개입이 효과적이 되기 위해 모든 조직구성원이 포함되어야 한다 그리하여 OD는 기획되고, 변혁을 위한 과학적 자료를 바탕으로 하는 접근이며(data- based approach), 목표설정과 행동기획과 실행, 감시가 필요하며 시정행동을 취하는 것이 포함된다. OD는 조직 내의 문제를 해결하는 데 여러 문과학(disciplines)의 이론과 조사연구를 적용하는 문제해결지향의 접근방법이다. 또한 OD는 인적자원과 조직에 잠재되어 있는 기술, 구조, 그리고 관리과정과 긴밀히 연결된 System Approach를 택하고 있다. 그러므로 조직내부의 관리과정에서 이루어지는 것이지 결코 조직외부인에 의해 무엇인가 이루어지느니 것이 아니다. OD는 고정된 전략이 아니라 계속되는 과정이며, 그러는 동안에 조직이 살아가는 방법이 되었다.(Phelps, 1988). 그리하여 OD는 다음과 같은 것의 달성을 목적으로 하는 자료수집, 집단, 행동기획, 개입과 평가의 체계적 과정으로 정의할 수 있다. 첫째, 조직구조, 과정, 전략, 구성원과 조직 문화 간의 조화를 더욱 고양한다. 둘째, 새롭고도 창의적인 조직문제의 해결책을 개발한다. 셋째, 조직자체의 활성화 능력을 개발한다.(Beer, 1985) OD는 조직구성원과 행동과학이론, 조사연구, 그리고 여러 기술을 사용하는 변혁의 추진자(HRD실무자)와의 긴밀한 협동작업을 통해 생기는 것이다. OD를 이렇게 정의하는 것은 조직의 전반적 능률향상과 문제해결의 기술혁신적 접근방법의 개발과 그리고 기술의 선진화와 문화적 혁신이 끊임없이 일어나는 환경에 「살아남기 위한 태도」확립에 초점을 맞춘다는 것을 의미한다. 따라서 OD는 전반적 조직의 문화나 기술, 관리를 장기간에 걸쳐 변혁하는 데 관한 것이다. 그리고 OD는 조직을 바람직하게 개선하기 위한 철학인 동시에 방법의 한 묶음이라고 생각하는 것이 아주 유용하다. 상기한 두 가지 주장은 조직을 바람직하게 개선하기 위해 자료를 수집하고, 진단하고, 기획하고, 개입하고, 평가하는 데 긴밀한 협동적인 참여를 강조하는 데서 특징을 찾아낼 수 있다. OD는 또한 변혁을 일으키는 방법을 학습하는 것이라고 한다. 그러나 조직제도 내의 개인이 아니라 오히려 전반적인 인간제도에 초점이 놓여있다. 이러한 지위 때문에 OD는 전반적 조직능률을 향상시키기 위한 「거시적인 관점」으로 간주한다. 환언하면 OD과정은 어떤 학습활동(훈련, 교육, 개발)이나 운영적, 구조적 변혁이나 태도의 향상이나 문화적 개선은 모두 조직 그 자체가 1차적으로 혜택을 받는다고 가정하며, 종업원은 그러한 행동의 2차적 수혜자에 불과 한다고 간주한다.