COLUMN

PBL에서 교수자, 즉 튜터는 학습자들의 학습을 간접적으로 안내하고 도와준다. 이때 교수자의 도움은 질문 형식으로 제공된다. 교수자가 제공하는 좋은 질문은 학습자들의 학습을 촉진하고, 다양한 정보와 지식을 분석, 통합할 수 있는 안목을 제공하고, 학습 경험에 대한 성찰의 기회를 부여한다. 질문은 학습자들의 참여를 촉진하고 학습을 심화시킨다. 질문은 다음과 같은 효과를 가져올 수 있다. 첫째, 질문은 참여를 촉진한다. 질문은 교수자나 다른 학습자들의 말을 수동적으로 받아들이는 것에서 벗어나 학습자들이 문제에 대한 답을 찾기 위해 적극적으로 참여하는 것을 유도한다. --- 둘째, 질문은 생리적으로 뇌를 활성화하고 학습을 촉진한다. 예를 들면, ‘질문은 학습효과를 높인다’는 문장보다는 ‘질문은 어떻게 학습효과를 높일까?’와 같은 질문은 해답을 스스로 끄집어내려는 과정을 통해 우리의 뇌를 더 자극한다. 셋째, 질문은 관점을 변화시키거나 다양한 관점을 갖게 한다. 예를 들면, ‘어떻게 내가 우리 학교에서 최고의 교수자가 될 수 있을까?’라는 질문을 ‘어떻게 내가 우리 학생들을 위해 최고가 될 수 있을까?’로 바꾸면 답에 필요한 가정이 ‘경쟁’의 개념에서 ‘가치 있는 공헌’의 개념으로 바뀌게 된다. 넷째, 질문은 아직 존재하지 않는 아이디어와 통찰력을 갖게 한다. 예를 들면, ‘최고 인력을 잃지 않으려면 어떻게 해야 할까?’보다는 ‘내가 조직에서 정말 일하고 싶을 때는 언제이며, 그 이유는 무엇인가?’와 같은 질문이 창의적인 대안을 찾는 열린 분위기를 만든다. 실로 PBL에서 학습자들은 팀빌딩, 문제분석, 자료수집 및 공유, 문제해결안 개발, 발표와 성찰 등 다양한 활동을 한다. 각 단계에서 교수자가 제공하는 좋은 질문은 학습자들이 보다 의미 있는 학습을 할 수 있도록 도와준다. PBL 과정에서 교수자가 제공할 수 있는 질문들을 단계별로 제안하면 다음과 같다. 팀 구성 후 팀빌딩이 실현할 때: ‘어려움에 부딪혀도 우리에게 에너지와 용기를 주는 것은 무엇일까요?’, ‘우리의 강점은 무엇인가요?’, ‘우리의 역량을 강화할 수 있는 방법은 무엇인가요?’, ‘팀을 하나로 만들려면 무엇을 해야 할까요?’ 문제에 대한 이해를 촉진할 때: ‘지금 문제에서 문제해결 주인공이 해결해야 하는 것은 무엇인가요?’, ‘문제에서 현재 상황이 가지고 있는 중요한 특성은 무엇인가요?’, ‘문제해결의 주인공은 어떤 역할을 해야 하나요?’, ‘우리가 다루어야 할 또 다른 측면이 있다면 무엇일까요?’ 문제확인 및 학습과제를 도출할 때(Ideas, Facts, learning Issues, Action Plans를 도출할 때): ‘문제를 해결하기 위해 무엇을 알아야 할까요?’, ‘문제를 해결하기 위해 어떤 자료를 찾아보면 좋을까요?’, ‘지금까지 이야기한 것 이외에 무엇을 더 알아보면 좋을까요?’, ‘문제 시나리오에 제시된 내용 중 문제해결을 위해 꼭 기억해야 하는 내용은 무엇일까요?’, ‘Ideas에 정리된 내용 중 여러분이 이미 알고 있는 것은 무엇인가요, 그것을 설명해주세요’, ‘또 무엇을 알고 있나요?’, ‘문제해결에 도움이 되는 지식이나 경험이 있다면 이야기해주세요’, ‘왜 이것(이 과정)이 중요한가요?’, ‘우리가 정말 공부해야 하는 것은 무엇일까요?’, ‘왜 그렇게 생각하세요?’, ‘이러한 내용(자료)을 어떻게 얻을 수 있을까요?’, ‘그 자료를 얻기 위해서 무엇을 해야 할까요?’, ‘그 내용을 학습하는 게 문제해결을 위해 어떤 도움이 되나요? 탐색이나 분석을 촉진할 때: ‘이러한 현상이 발생하는 원인이 무엇일까요?’, ‘~라고 말했는데, 그 이유가 뭐라고 생각하나요?’, ‘이것은 결국 어떤 영향을 미칠까요?’, ‘그렇게 한다면 어떤 결과가 발생할까요?’, ‘그들이 (진정) 원하는 것이 무엇이라고 생각하나요?’, ‘~을 위해 우리가 살펴보아야 할 사항들은 무엇인가요?’, ‘그 대안의 장단점은 무엇인가요?’, ‘그것을 실행한다면 어떤 장애 요인(어려움)을 예상할 수 있을까요?’, ‘그 장애 요인을 어떻게 극복할 수 있을까요?’, ‘그러한 결론이 기초로 하는 가정은 무엇인가요?’, ‘그 가정이 옳다는 것을 어떻게 알 수 있나요(검증하나요)?’, ‘어떤 결론을 끌어낼 수 있을까요?’, ‘그 사실은 무엇을 시사(의미)하나요? 학습을 유도할 때: ‘우리가 알아야 할 것이 무엇인가요?’, ‘그것을 뒷받침할 수 있는 이론적 근거는 무엇이지요?’, ‘그것을 확인하기 위해 무엇을 학습해야 할까요?’, 새로운 시각을 촉진할 때: ‘왜 그렇게 생각하나요?’, ‘그 문제를 다른 관점에서 볼 수 있나요? 만일 OO한다면 어떻게 될까요?’, ‘그것을 다른 방식으로도 할 수 있을까요?’, ‘우리가 생각할 수 있는 다른 대안은 무엇일까요? 과제 마무리 이후 성찰의 기회를 줄 때: ‘과제를 수행하면서 무엇을 배웠나요?’, ‘(그러한 경험을 통해) 우리가 배울 점은 무엇인가요?’, ‘어떤 성과를 얻었다고 생각하나요?’, ‘그 대안이 어떤 점에서 실질적으로 도움이 될 것으로 생각하나요?’, ‘이 과제에 당신은 어떻게 기여했나요? ’이 과제를 다시 시작한다면 바꾸고 싶은 점은 무엇인가요?’, ‘과제 목표를 충분히 달성했다고 생각하나요? (예/아니오) 어떤 점에서 그렇게 생각하나요?’, ‘그 문제를 해결하기 위해(결과물을 얻기 위해) 살펴본 것은 무엇인가요?’, ‘과제 수행과정이나 결과물에서 잘 했던 것이 무엇인가요?’, ‘문제 해결안이 질적으로 어떻다고 생각하며, 그렇게 생각한 이유는 무엇인가요?’, ‘과제가 우리의 학습에 도움이 된 것은 무엇인가요? (가장 가치 있는 학습은 무엇이었나요?)’, ‘팀에 대해 무엇을 배웠나요?’, ‘과제를 통해 배운 학습을 어디에 적용할 수 있을까요?’, ‘내가 질문해야 하는데 하지 않은 질문이 있나요? 있다면 무엇인가요?’,이상의 상황에 맞는 단계별 질문을 통해 최고의 학습효과를 유도할 수 있다. 그야말로 교수자의 질문은 신의 한 수라는 사실을 주목해야 한다. 참고문헌 최정임, 장경원(2015). PBL로 수업하기. 서울: 학지사. 장경원, 고수일(2014). 액션러닝으로 수업하기. 서울: 학지사. 장경원 교수 경기대학교 인문사회대학 교직학과 교수 문제중심학습, 액션러닝, 프로젝트학습, 토의와 토론 등 학습자 중심 교수학습방법과 긍정탐색(Appreciative Inquiry), ‘Project Design Matrix’, 학교컨설팅 등 학교와 조직의 문제해결 및 조직개발 분야에 대한 연구와 강연 등의 활동을 하고 있다. 주요 저서로는 「PBL로 수업하기」, 「액션러닝으로 수업하기」, 「창의적 리더십이 교육과 세상을 바꾼다」 등이 있다.

진성리더가 변화를 만드는 방식은 급진적 거북이 방식이다. 이들은 자신이 구성원과 같이 설정한 변화의 목적지에 대해서는 급진적으로 믿음을 지키지만 일단 목적지가 설정되면 이에 도달하는 방식은 할 수 있는 것, 지금 당장 할 수 있는 것, 자신이 가지고 있는 것에서 거북이 방식으로 달성한다. 진성리더가 자신만의 변화를 완성하는 모형은 다른 사람들의 리더십 모형을 차용한 것이 아니다. 자신이 자신의 변화를 위한 리더십 모형을 스스로 디자인하고 검증하고 변화를 통해 완성한다. 자신에 맞는 리더십은 자신만이 만들 수 있다는 신념으로 리더십을 민주화한다. --- 변화를 일궈내지 못한다면 리더라고 보기는 힘들다. 진성리더는 조직의 목적과 사명에 대해 믿음으로 구성원을 임파워시켜 구성원과 같이 목적 있는 성과를 도출해서 변화를 완성하는 사람을 말한다. 진성리더는 목적 있는 성과로 변화를 만들어낸다. 리더가 성과를 통해 변화를 만드는 단계를 다음과 같이 5단계로 나눠서 생각해 볼 수 있다. 첫 단계는 브라운 단계이다. 이 단계는 리더십을 자신의 직위와 동일시하는 단계이다. 직위가 없으면 리더십도 없다고 생각하는 단계이다. 구성원들에 대한 영향력은 직책에 부여된 상벌에 달려 있다고 생각한다. 솔선수범도 직책이 요구하는 의무이기 때문에 수행해야 한다고 생각하는 수준이다. 직책이 없어지면 솔선수범을 할 필요가 없다고 생각할 수도 있다. 구성원들이 리더를 따르는 이유도 보상을 받고 불필요한 불이익을 벗어나기 위한 필요에 근거한다. 이 단계를 넘어서면 실버 단계에 도달한다. 실버 단계에서 구성원들이 리더를 따르는 이유는 리더를 인간적으로 신뢰하고 좋아하기 때문이다. 이 단계에서 리더는 리더십에서 요구하는 일반적 스킬들이 소통 의사결정 동기화 등을 습득하여 구성원들이 리더를 믿고 따르도록 만든 단계이다. 이 단계에서 리더는 관계를 동원할 수 없다면 뛰어난 리더가 될 수 없다는 것을 이해하고 여기에 집중한다. 따라서 회사에서 평가한 리더십 평가점수가 상당히 높은 단계이다. 세 번째 단계는 골드 단계이다. 골드 단계는 리더가 만들어 놓은 구성원과의 신뢰 관계를 조직의 전략적 의도와 연결해 회사에 필요한 성과를 도출한다. 실버 단계가 리더십에는 능숙하지만 비즈니스를 성취하고자 동원하는 능력이 미숙하다면, 골드 단계는 실버 단계의 문제를 극복하고 관계를 성과로 연결하는 데 성공한다. 다음 단계는 마스터 단계이다. 이 단계에서는 구성원과의 관계를 조직의 성과에 연결하는 것을 넘어서서 자신 급에 해당하거나 자신보다 더 나은 리더를 길러낸 리더들이다. 이 단계에서는 리더를 몇이나 길러냈는지의 문제가 성과를 결정한다. 마지막 단계가 챔피언 단계이다. 자신 급의 리더를 많이 길러냈을 뿐 아니라 자신이 회사에 근무했기 때문에 회사의 문화를 더 건강하고 행복하게 일할 수 있는 문화로 변화시킨 문화 혁신자이다. 회사의 무너진 사명을 복원하고 회사의 전략을 회사의 복원된 사명과 연동시켜 지속 가능한 목적 있는 성과를 도출할 수 있는 문화적 기반을 만들 리더이다. 품성의 향기가 있어서 회사의 구성원들로부터 존경을 받을 뿐 아니라 회사에 관련된 사람들부터도 존경을 받는다. 리더십의 최정점인 ‘pinnacle’ 단계이다. 최정점의 챔피언 리더들은 사람을 남기는 것을 넘어서 사람을 통해서 좋은 문화를 남기는 것을 필생의 과제로 생각한다. 진성리더는 사명과 목적을 통해 조직에 문화적 발자취를 남기는 리더십 성과를 염두에 두고 있는 사람들이다. 진성리더는 이 문화적 성과를 만드는 일을 독립적인 일이라고 생각하지 않는다. 자신에게 맡겨진 과업을 완수하는 것을 통해서 구성원들을 리더로 육성하고 동시에 리더로 육성된 사람들에게 사명과 목적을 각성시켜 조직의 문화를 바꾼다. 성과, 육성, 문화를 자신이 하는 일과 과제에 녹여서 일하는 과정에서 달성하는 사람들이다. 진성리더가 성과를 달성하는 방식은 급진적 거북이 방식이다. 이들은 변화의 목적지에 대한 믿음에서는 급진성을 보인다. 다른 사람들이 또 다른 목적지를 제기해도 자신 구성원과 같이 설정한 목적지에 대한 믿음을 잃지 않는다. 일단 변화의 목적지가 설정되면 여기에 도달하는 과정은 거북이의 과정을 따른다. 지금 당장 할 수 있는 것에서, 자신이 가지고 있는 것에서, 지금 서 있는 자리에서 조용하게 프로젝트에 개입한다. 진성리더와 반대되는 성향을 지닌 사람들은 급진적 급진성을 보이는 사람들이다. 목적에 대한 믿음도 급진적일 뿐 아니라 이 목적지에 이르는 방법도 급진적이고 시끌벅적하다. 급진적 방법으로 달성해야 하므로 여기에 동참하지 않는 사람들에게 십자군 전쟁을 벌인다. 많은 사람이 진성리더를 대기업의 총수급에서 찾기 때문에 진성리더가 우리나라에는 없다는 결론에 도달한다. 하지만 상황은 다르다. 조직의 팀장급에서도 진성리더를 발견할 수 있다. 이를테면 조직에 실질적으로 지속할 수 있는 성과를 내는 사람들은 조용하지만, 자신에게 맡겨진 사명에 과제를 연동시켜 조용히 성과를 낸다. 다만 이들은 자신이 진성리더인지를 학문적으로 모르고 있다. 자신의 힘으로 글로벌에서 1등이나 2등 제품을 내는 중견기업의 대표나 회장들도 대부분이 진성리더들이다. 이들은 조용하게 혁명을 일으키기 때문에 매스컴의 대상이 되지 않는다. 이들은 스스로 자서전을 써서 자신을 과시하지도 않는다. 대한민국에는 진성리더가 없다고 일반 사람들이 결론을 내는 이유는 바로 이들이 급진적 거북이 방식으로 조용히 변화를 완성하기 때문이다. 무엇보다 진성리더는 리더십의 유행을 따르지 않는다. 이들은 경쟁사에서 자신의 리더십 모형을 차용하지 않는다. 유사 리더들은 새로운 리더십의 모형이 나올 때마다 유행의 첨단을 걷는 옷을 바꿔 입지만 자신의 옷은 아니다. 결국, 자신을 벌거숭이 임금님으로 만드는 것이다. 진성리더는 자신의 회사의 상황에 맞추어 자신의 리더십 옷을 스스로 디자인하는 사람들이다. 진성리더는 벌거숭이 임금님의 옷을 벗어버리고 리더십을 민주화한 사람들이다. 자신에 맞는 옷은 스스로 만들어야 성공할 수 있다는 믿음을 가진 사람들이다. 자신의 맥락에 맞추어 리더십 모형을 디자인하고 이를 통해 변화를 시도해서 자신의 리더십 모형을 검증하여 진화시키며, 이 진화를 통해 궁극적으로는 변화를 완성하는 사람들이다. 윤정구 교수 이화여자대학교 경영대학의 인사전략조직 교수 코넬대학교 조직행동론학과 겸임 정교수 한국조직경영개발학회 회장 대한리더십학회의 9대 회장 주요 저서 『100년 기업의 변화경영 (2010, 지식노마드)』『진정성이란 무엇인가 (2012년, 한얼)』『진성리더십 (2016, 라온북스)』