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‘개인, 특히 지식을 응용해 일을 하는 지식근로자 개개인은 어떻게 목표를 달성할 수 있는가’. ‘개인은 어떻게 수세대에 걸친 변화의 시대에 낙오하지 않고 자신의 일과 인생 모두에서 효과적인 사람이 될 수 있는가’. 피터 드러커는 이상의 양 갈래 위대한 질문에 대해 자신의 경험을 이야기하고 있다. 다음은 효과적인 사람, 계속 성장하고 변화하는 사람으로 만들어준 그의 7가지 인생 경험으로 4차 산엽혁명시대에 걸맞은 인재육성 전략에 통찰을 제시하리라 생각된다. 목표와 비전을 가져라: 피터 드러커가 고등학교를 졸업하고 고향 오스트리아 빈을 떠나 독일의 함부르크에 있는 면세품 수출회사에 견습생이던 시절의 이야기다. 당시 그는 함부르크 대학 법과 대학에 다니고 있었다. 그때 오페라는 개막 10분 전까지 팔리지 않은 제일 싼 좌석에 한해 대학생에게 무료관람을 시켜주고 있었다. 그 또한 그렇게 오페라를 관람하고 있었다. 그러던 어느 날 19세기 위대한 작곡가 주세페 베르디(Giuseppe Fortunino Francesco Verdi, 1813-1901)의 오페라를 보게 되었는데, 그것은 베르디가 1893년 작곡한 오페라 폴스타프(Falstaff)였다. 피터 드러커는 폴스타프에 감명을 받았다. 왜냐하면 인생에 대한 열정으로 가득찬 오페라를 작곡한 주세페 베르디의 나이가 80세였기 때문이다. 피터 드러커는 ‘음악가로서 일생 동안 완벽을 추구해 왔지만, 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았고, 그래서 언제든지 다시 도전할 의무가 있다’는 주세페 베르디의 글귀에 충격을 받고, 자신도 항상 완벽을 추구하리라 다짐했다. 신들이 보고 있다: 피터 드러커가 함부르크 면세품 수출회사 견습생 시절 당시 고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스(Phidias)에 관한 이야기를 책으로 읽었다. 그는 기원전 440년경 많은 작품을 제작했는데, 그중 일부가 2400여 년이 지난 지금도 아테네 파르테논 신전의 지붕 위에 있다. 그때 보는 사람마다 그의 작품을 칭송했지만, 아테네 재무관은 작품료 지불을 거절했다고 한다. 이유인즉 조각들은 신전의 지붕 위에 세워져 있어 전면밖에 볼 수 없는데 왜 조각 전체 값을 지불하느냐는 것이다. 이에 대해 페이디아스는 ‘하늘의 신들이 보고 있다’라고 대답했다고 한다. 그것은 피터 드러커에게 큰 감명을 주었다. 어떤 일을 할 때 아무도 없어도 신들만은 주시하고 있다는 사실에 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 깨달았다. 끊임없이 새로운 주제를 공부하라: 피터 드러커는 독일의 프랑크푸르트 최대 신문사에서 금융 및 외교담당 기자로 첫발을 내디뎠다. 당시 신문은 석간이었다. 그는 오전 6시부터 일을 시작해 최종 편집판이 인쇄에 들어가는 오후 2시 반에 퇴근했다. 그때 남는 시간을 활용해 그는 국제관계와 국제법, 사회제도와 법률제도의 역사, 일반 역사, 재무 등에 관해 공부했다. 그러면서 그는 자신만의 공부법을 개발하게 되었다. 이후 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택해 공부했다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양했다. 그런 방식으로 일생동안 주제를 변경해 공부한 그는 상당한 지식을 쌓았고, 새 지식에 대해 개방적 자세를 취할 수 있었다. 자신의 일을 정기적으로 검토하라: 피터 드러커는 스물두 살 젊은 나이로 편집국장보(補) 중 한 명이 되었다. 당시 50대였던 편집국장은 부하직원들 교육에 힘썼다. 편집국장은 1년에 두 번 정기적인 토론 시 언제나 잘한 일에 대해 이야기를 시작했다. 그 다음 잘하려고 노력한 일, 그 다음에는 잘 하려고 노력하지 않은 분야를 검토했고, 마지막으로 우리가 잘못했거나 실패한 일에 대해 비판했다. 아울러 그 모임의 마지막 두 시간은 앞으로 6개월간 해야 할 일을 논의했다. 예를 들면 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 일은 무엇인가, 우리가 각자 배워야 할 일는 무엇인가 등이다. 그 내용에 대해서는 일주일 후 편집국장에게 제출해야만 했다. 이후 10년이 지나서 미국으로 건너왔을 때 피터 드러커는 이 일을 떠올렸다. 그래서 그는 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해 지난 1년간 본인이 한 일을 검토하곤 했다. 새로운 일이 요구하는 것을 배워라: 1933년 피터 드러커는 프랑크푸르트를 떠나 영국 런던으로 갔다. 그는 그곳에서 규모가 큰 보험회사의 증권분석가로 일하다가 1년 후 규모는 작지만 빠르게 성장하는 개인 은행의 경제분석가로 일하게 되었다. 직무도 증권분석가에서 시니어파트너의 수석비서로 변경됐다. 그런데 3개월쯤 후 창업자가 불러 그를 야단쳤다. 왜냐하면 직무가 변경되었는데도 불구하고 여전히 증권분석가 시절처럼 일한다는 것이다. 당시 피터 드러커는 화가 났지만 창업자의 말이 옳다는 사실을 인정하지 않을 수 없었다. 그 후 그는 새로운 일을 할 때마다 그 일에 효과적인 사람이 되고자 무엇이 필요한지 자문했고, 그 답변은 매번 달라졌다. 피드백 활동을 하라: 피터 드러커는 1937년 영국에서 미국으로 이주했다. 그 후 1945년경 그는 근대 유럽의 초기 역사, 특히 15, 16세기 역사를 3년에 걸쳐 연구해 보기로 마음을 먹었다. 그 연구를 통해 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다 자신들이 예상하는 결과를 기록해 두는 것을 알았다. 그리고 그들은 9개월 후 실제 결과와 자신들이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백활동을 했다. 이 피드백 활동은 그들이 잘한 것은 무엇인지 알려준다. 또한 무엇을 배워야 하는지 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 피터 드러커는 이 피드백 활동을 일생동안 꾸준히 실행했다. 그래서 스스로를 객관적으로 직시하고, 자신을 어떻게 개선할지, 자신이 불가능한 일은 무엇인지 분석했다. 어떤 사람으로 기억되길 바라는가: 1949년 피터 드러커가 뉴욕대 경영학 교수로 재직할 당시 크리스마스 시즌에 그의 부친이 캘리포니아에서 뉴욕으로 방문했다. 그는 1950년 1월 3일 부친과 함께 조지프 슘페터(Joseph Alois Schumpeter, 1883-1950) 하버드대학교 교수를 방문했다. 그때 피터 드러커는 조지프 슘페터 교수가 자신이 숨을 거둔 후 어떤 사람으로 기억되길 바라는지 들었다. 그것은 대여섯 명의 우수한 학생을 1류 경제학자로 키운 교수로 기억되는 것이다. 여기서 피터 드러커는 세 가지를 배웠다. 그것은 자신이 어떤 사람으로 기억되길 바라는지 스스로 질문해야 하고, 성숙해 가면서 그 질문에 대한 답변을 바꾸어야 하며, 다른 사람의 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. 피터 드러커 인생을 바꾼 7가지 지적 경험이 인재육성에 주는 교훈은 무엇일까. 필자는 경영자와 HR 실무자가 인사이트를 얻길 기대하며 필자의 관점 세 가지를 공유하려 한다. 첫째는 ‘나는 누구인가?’라는 정체성 확보이다. 조직 구성원 각자는 자신의 신념과 가치관에 의한 인재로 거듭나야 한다. 특히 조직 내에서 ‘나는 어떤 리더로 기억의 되고 싶은가?’에 대해 스스로 질문하고 선언해야 한다. 언젠가 조직을 떠날 때 회사와 조직 구성원이 본인이 기억되고 싶은 대로 기억해 줄 수 있게 그 선언을 실천해야 한다. 또한 리더로서 조직 구성원들에게 ‘나는 어떤 인재로 기억되고 싶은가?’를 선언하게 하고 실천하도록 기회를 줘야 한다. 그것이 자신과 조직 구성원의 꿈과 비전을 이루게 하는 최고의 동기부여이며, 그 실천은 곧 성취감과 성장을 가져다줄 것이다. 둘째는 전문성을 확보하는 것이다. 무엇보다 4차 산업혁명시대는 AI와 차별화하여 탁월한 성과를 낼 수 있는 전문성이 요구된다. 피터 드러커의 이야기처럼 성장하면서 새로운 일이 요구하는 바를 완벽하게 전문성을 갖추는 것이다. 지속적인 학습을 통해 다양한 시각과 전문성을 확보해 자신의 강점이 되도록 만들어야 한다. 자신과 타인의 끊임없는 피드백을 통해 강점을 찾고 이 강점이 차별화된 성과를 만들어 내도록 한다. 셋째는, 열린 마음으로 소통하며 배우는 것이다. 피터 드러커의 일생은 배움과 나눔의 연속이었다. 7가지 사례에 나온 것처럼 그는 열린 마음으로 사람과 책, 그리고 사건에서 많은 것을 배웠다. 경제분석가 시절 창업자의 야단을 통해 자신의 행동방식과 일하는 스타일을 바꾼 용기는 교훈적이다. 그 경험이 축적돼 그는 일생동안의 배움을 40여 권의 저서를 통해 우리와 소통하고 있다. 피터 드러커는 인간의 존엄성을 강조하며 ‘경영은 인간에 관한 것이다’라고 했다. 인재로서 성장하기 위해 회사는 조직 구성원이 체계적으로 역량을 계발할 수 있도록 시스템을 갖추어야 한다. 그리고 개인은 자신의 무한한 가능성을 믿고 끊임없는 자기개발로 조직 내에서 자아실현을 할 수 있어야 한다. 요즘 화두가 되고 있는 4차 산업혁명의 본질은 사람과 사물과 인터넷의 융합, 초연결, 탈중심화 등이다. 이러한 시기인 만큼 조직 구성원인 사람한테 집중해야 한다. 따라서 HR 부서는 현업의 리더들이 구성원을 위한 코치형 리더로 성장하도록 선도해야 한다. 참고도서 프로페셔널의 조건(The Essential Drucker on Individuals), 피터 드러커 저 이재규 역, 청림출판(2017) 피터 드러커 마지막 통찰, 엘리자베스 하스 에더샤임 저 이재규 역, 명진출판(2007) CEO가 잃어버린 단어, 마시아리엘로·링크레터 공저 조성숙 역, 비즈니스 맵(2013) 김영헌 교수 경희대학교 경영대학 겸임교수이자 CMOE 파트너 코치. 경영 및 HR 전문가인 그는 포스코 미래창조아카데미원장을 비롯해 고용노동부 옴부즈만위원, 고용노동부 국가기술자격 정책 심의위원, 산업현장교수단 운영위원회 위원. 전국인재개발원장 연합회 회장, 한국산업교육학회 회장, 한국장학재단 대학생 사회지도자 멘토 등을 역임했다. 2011년에는 산업포장을 수상한 바 있다.

4차 산업혁명시대에는 거의 모든 현실 세계의 사물이 지능을 가질 것이며, 현실 세계의 아날로그형 사물이 가상세계와 연결하여 사람에게 정보를 제공해 줄 수 있을 것이다. 즉 ‘사물지능 시대’가 되어 단순한 기계나 장비, 프로그램이 인공지능으로 바뀌게 되고, 온오프라인 세계의 융합이 이루어져 지구촌의 모든 사물이 기계적으로 연결될 것이다. 따라서 ‘점점 자동화되는 경제에서 로봇은 인공지능과 어떻게 효과적 공존 및 협업을 할 것인가’, 그리고 ‘로봇은 인공지능을 어떻게 효과적으로 관리할 것인가’ 등의 공존과 협업을 결정해야 할 때가 이미 우리의 일상생활과 산업 현장에 스며들어 와 있다고 할 것이다. 로봇은 인간을 모방해 외부환경을 인식하고, 상황을 판단하고, 자율적으로 동작하는 기계(지능형 로봇 개발 및 보급촉진법 제2조)로 정의할 수 있다. 국제로봇연맹(IFR, International Federation of Robotics)은 로봇을 그 용도에 따라 제조용(3축, 또는 그 이상을 가진 자동장치)과 서비스용(전문·개인서비스)으로 구분하고 있다. 제조용 로봇은 자동차, 전기·전자 분야 제조현장에서 가장 많이 활용되고 있고, 인간이 수행하기 힘들거나 해로운 작업, 단순반복 작업을 수행한다. 서비스용 로봇은 전문서비스(의료, 국방, 물류 등) 및 개인서비스(청소, 재활보조)로 구분하고 인간 노동력을 보완·대체 및 고위험·고정밀 작업을 수행한다. --- 이미 로봇은 상황을 인지하는 단계를 넘어 인간과 상호작용하는 단계까지 성장했다. 이 변화는 멈추지 않고, 사회에 영향을 끼치며 계속해서 발전해 나갈 것이다. 따라서 로봇이 할 수 있는 것과 로봇이 할 수 없는 것에 대한 판단을 내리는 것이 필요할 것이다. 그 경계는 계속해서 변하며, 아직은 모호하나 분명한 것은 로봇과 인공지능을 별개로 생각할 수 없다는 것이다. 인공지능을 이해하고 연구를 게을리하지 않는 것이 앞으로 로봇을 활용하는 방법일 것이다. 최근 등장한 인공지능 로봇들은 인간을 대체하는 것보다는 돕는 방향으로 진화하고 있다. 김포국제공항에 등장한 안내 로봇은 국제선 대합실 곳곳을 돌아다니며 길 안내를 도와주고, 탑승 게이트에 운항정보까지 다양한 내용을 화면을 통해 보여준다. 병원에서는 방대한 의학지식과 건강정보를 습득한 헬스케어 로봇이 환자들의 상태를 살펴주고, 평창 동계올림픽에서 활약했던 안내 로봇은 외국인에게 통역 안내를 하고 평창을 소개하는 데 활용됐다. 로봇의 일상화로 일자리도 큰 변화를 겪을 것이다. 2025년이 되면 약 200만 개의 일자리가 사라질 것으로 예상된다. 소멸하는 일자리는 단순 업무를 반복하는 제조 및 서비스 기반의 직군일 것으로 예상되며, 인간의 지각 및 사고영역이 필요한 직군은 여전히 생존할 것이다. 비록 로봇이 빠른 속도로 진화하고 있으나 아직은 인간의 뇌 영역을 따라가는데 일정 시간이 걸릴 듯하기 때문이다. 아울러 인공지능, 빅데이터, 보안 등에 대한 중요성이 증대되고 수요가 증가해 IT 관련 일자리는 새롭게 창출될 것으로 예상된다. 국내 로봇 시장을 살펴보면 일부 제조용 로봇을 중심으로 시장이 형성되어 있으나 규모는 제한적이고, 스마트화를 선도할 첨단로봇에 대한 수요기반이 취약하다. 자동차 및 전기·전자 등의 주요 공정에서 수요가 형성되어 있으나 스마트공장 확산에 대응한 첨단제조로봇은 활용이 미미한 수준이고, 서비스 로봇의 경우 단순 청소 로봇이 많은 비중을 차지하며, 고도화된 서비스 로봇의 시장형성은 지연되고 있다. 그렇게 국내시장이 협소하기 때문에 제품개발·투자를 통해 적용실적(Track Record)을 확보하고 양산·수출로 이어지는 선순환 구조의 구축에 많은 어려움이 있다. 또한, 서비스·플랫폼 역량을 갖춘 로봇 전문기업이 절대적으로 부족하다. 즉, 인공지능, ICT 융합기술 등을 바탕으로 스마트로봇 개발 및 종합 서비스화와 플랫폼화 수행이 가능한 로봇 전문기업을 찾기 어렵다. 그리고 기술개발·사업화 역량, 부품 경쟁력, 전문인력도 취약한 편이다. 지금까진 R&D·사업화를 통해 선도국과의 기술격차를 지속해서 단축해왔으나, 글로벌 시장을 선도할 핵심 제품군 확보에는 어려움이 있고, 제품원가의 절반 가량을 차지하는 부품의 상당 부분을 수입에 의존하고 있어 제품가격을 비롯해 기업경쟁력 확보가 쉽지 않다. 또 기업의 경쟁력을 좌우하는 고급 전문인력도 부족하기 때문에 인공지능·ICT 융합 분야 등 로봇 융복합 인력 양성이 원활하게 이루어지고 있지 않다. 첨단제조로봇 활용은 스마트팩토리의 고도화 방향에 맞춰야 한다. 즉 스마트팩토리 보급·확산사업과 연계해서 제조 로봇 신규수요를 창출하고, 로봇 활용을 통한 스마트팩토리 고도화의 선순환 구조를 형성하고, 스마트팩토리 구축에 필요한 솔루션, 디바이스 등의 구축을 지원하고, 스마트팩토리를 이미 구축한 기업 중 로봇활용도가 높은 기업을 대상으로 협업 로봇, 양팔 로봇 등 첨단제조 로봇을 적용하기 위한 시범프로젝트 추진을 지원해야 할 것이다. 서비스 로봇의 공공수요 발굴 및 보급·확산을 위해서는 이송, 소셜, 의료, 안전 분야에서 서비스 로봇에 대한 공공수요를 발굴, 시제품의 테스트베드를 제공하고 사업화 적용실적 확보를 지원해야 할 것이다. 2020년까지 의료·재활, 무인이송, 소셜(social), 사회·안전 등 4대 유망 품목에 대해 관계부처 합동으로 공공 프로젝트를 발굴·지원해야 할 것이다. 여기에 시장 활성화를 위한 선제적 제도 정비도 요구된다. 이동성·활동성을 가진 이동형 로봇으로 인해 발생할 수 있는 안전문제 방지를 위한 기준을 선제적으로 마련해야 하고, 공적보험 적용 확대, 장애인복지 지원 대상 품목 인정 등 의료 재활 로봇 보급·활용 촉진을 위한 제도적 기반도 마련해야 할 것이다. 정종필 교수 성균관대학교 스마트팩토리융합학과 교수. 글로벌창업대학원, 휴먼ICT융합학과, AI로봇학과 교수로도 활동하고 있다. 아울러 전자부품연구원 전문연구위원 (IoT융합-스마트팩토리 분야, 표준화) 및 한국인터넷방송통신학회 이사, 혁신성장동력위원회 자문위원 및 중소기업중앙회 4차산업위원회 위원으로도 전념하며, 스마트팩토리 전문인력을 양성하고 산학협력 네트워크를 구축하기 위한 교육이념을 실현하고 있다.