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사람의 역량에 대해서는 크게 두 가지의 시각이 존재한다. 그것은 ‘사람의 역량은 고정되어 있다’와 ‘노력에 따라 사람은 무궁한 역량을 발휘할 수 있다’는 마음가짐이다. 캐럴 드웩 스탠퍼드대학교 심리학과 교수는 이것을 각각 ‘고정 마인드셋’과 ‘성장 마인드셋’이라고 설명한다. 최고가 된 사람들, 존경받는 사람들, 소통과 협업에 능한 사람들에게는 공통점이 존재한다. 그 공통점은 바로 ‘누구나 자신의 재능을 성장시킬 수 있다’라고 믿는 성장 마인드셋이다. 따라서 성장 마인드셋을 장착할 수 있는 방법을 찾아낸다면 조직은 크게 도약할 수 있는 기회를 갖게 될 것이다. 고정 마인드셋과 성장 마인드셋의 구분사람들은 저마다 유전자의 차이는 물론 신체적 조건도 다르며 각기 다르게 생각하고 행동한다. 또 서로가 가지고 있는 능력과 개성도 천차만별이며 발현되는 역량 역시 가지각색이다. 즉, 인생이라는 먼 길을 걸어가기 전에 자리 잡고 있는 위치가 다른 것이다. 이는 학계는 물론 세상을 살아가는 사람들에게 ‘인간의 능력은 성장이 가능한가, 아니면 고정불변인가’라는 끊이지 않는 논쟁거리를 제시했다. 어떤 사람들은 ‘인간의 자질은 정해져 있기 때문에 어떤 노력을 해도 변하지 않는다’라고 생각하기 때문에 냉소적인 시각으로 세상을 바라보며 자신이 할 수 있는 최선의 노력을 기울이지 않는다. 캐럴 드웩 스탠퍼드대학교 심리학과 교수에 따르면 이러한 마음가짐을 ‘고정 마인드셋’이라고 한다. 반면 현재 놓여 있는 위치와 가지고 있는 역량은 단지 출발점에 불과하며 노력, 전략, 타인과의 협업에 따라 얼마든지 변화할 수 있다고 생각하는 사람들도 있다. 이런 사람들을 캐럴 드웩 심리학과 교수는 ‘성장 마인드셋’을 갖고 있는 사람들이라고 표현한다. 성장 마인드셋을 갖고 있는 사람들은 매사에 긍정적이며 어떤 좌절이 찾아와도 위험을 무릅쓰고 도전을 바탕으로 극복해나간다. 조직의 혁신과 발전을 저해하는 고정 마인드셋고정 마인드셋을 지니고 있는 사람들은 개성, 지능, 역량 등이 정해져 있다고 판단하기 때문에 필요 이상으로 과하게 자신을 증명하고자 한다. 가지고 있는 자원이 제한되어 있기에 가능하면 충분한 것처럼 보이고 싶은 것이다. 이어서 그들은 살면서 마주하는 모든 상황에서 타인이 어떻게 자신을 바라보는지 확인받기를 원한다. 더욱이 자신의 약점이 드러나는 것을 원하지 않는다. 이는 끊임없는 피드백으로 약점을 보완하고 강점을 강화해야 하는 조직에 있어 정체 및 도태라는 치명적인 결과를 초래할 수 있다.---이러한 성향을 보이는 고정 마인드셋을 가진 구성원들은 역량을 개발할 수 있는 기회가 주어졌을 때 관심을 보이지 않을 것이다. 또 자신이 도출한 답이 틀렸을 때 이를 수정하는 데 노력을 기울이지 않을 것이다. 역량은 이미 정해져 있는 것이라고 믿기 때문이다. 그리고 고정 마인드셋을 가진 사람들은 잘못된 점을 지적해주고 성장을 위한 자극을 주는 동료들을 멀리하며 듣고 싶은 말과 듣기 좋은 말만 해주는 이들만 가까이에 둔다. 아울러 검증된 것만을 찾고자 한다. HRD 관점에서 해석해보면 이런 사람들은 혁신을 싫어하고 협업을 지양하는 미래 조직에 걸맞지 않은 인재들이라고 할 수 있다. 더욱이 이들은 조직을 정치적인 집단으로 만들 수 있다. 이뿐 만이 아니다. 고정 마인드셋을 가진 사람들은 실패를 극복하는 데 어려움을 겪는다. 실패를 겪는다는 것은 이들에게 자신이 조직에서 무능하고 가치가 없는 사람이라고 생각하게 만들기 때문이다. 이러한 생각은 우울증으로 발전해서 필요한 업무를 수행하지 않고, 구성원들과 어울리지 않으며, 심할 경우 일상조차 놓아버리는 상황에 이르게 된다. 정리하면 고정 마인드셋의 소유자들은 창의와 혁신을 바탕으로 다양한 현안을 분석하며 도전을 지속해야 하는 4차 산업혁명시대의 기업조직과는 어울리지 않는 인재들이다.건강한 조직을 위해 요구되는 성장 마인드셋반면 성장 마인드셋의 소유자들은 성공이란 배움에 달려 있다고 믿는다. 이들은 약점이 노출되는 것을 두려워하지 않는다. 자신들의 약점을 확실히 인지해야 이를 보완해서 발전할 수 있는 전환점을 만들 수 있기 때문이다.캐럴 드웩 교수에 따르면 성장 마인드셋을 가진 사람들은 ‘내 잘못을 지적하고 개선할 수 있게 도와주는 사람’, ‘더 나은 사람이 되게 해 주는 사람’, ‘새로운 것을 배우도록 독려하는 사람’을 파트너로 원한다. 이런 관점에서 성장 마인드셋의 소유자들은 협업이 필요한 환경에 적합한 인재들이라고 볼 수 있다.또 학습과 관련하여 생각해보면 성장 마인드셋을 가진 사람들이 얼마나 조직에 도움이 되는지 확인할 수 있다. 성장 마인드셋의 소유자들은 어려운 과제가 주어졌을 때 회피하지 않는다. 지금의 어려운 과제를 해결하면 자신은 분명 높은 역량을 함양할 수 있을 것이라고 믿기 때문이다. 이는 조직 차원에서 구성원들에게 매우 강한 동기부여를 일으킬 수 있다.2018년 7월 1일을 기점으로 주 52시간 근무제가 시행되며 기업들은 조직문화에 큰 관심을 기울이기 시작했다. 주 52시간 근무제를 통해 법적으로 근무시간이 제한되었다. 그렇다면 주어진 시간 안에 평소보다 강한 집중력을 발휘해서 업무에 몰입해야 한다. 왜냐하면 근무 시간이 줄어들었을지라도 기업의 목표인 생산성 향상은 변하지 않았기 때문이다. 이를 위해서는 구성원들이 서로 효과적으로 부족한 점들을 보완해주는 협업과 다양하고 어려운 현안들을 적극적으로 살피는 도전정신이 필수적이다. 거기에 기존의 업무도 더욱 빠르고 효과적으로 처리해야 한다. 이러한 사람들이 가득하게 되면 당연히 조직 내에 긍정적인 문화가 조성된다. 주 52시간 근무제로 인해 HRD에는 많은 제약조건이 생겼다. 집체교육보다는 인포멀러닝을 더욱 가다듬어 언제, 어디서, 누구나 쉽게 학습을 할 수 있도록 해야 한다. 하지만 바쁘게 돌아가는 현장은 구성원들에게 교육에 관심을 보일 시간과 여유를 주지 않는다. 그렇지만 이러한 악조건을 극복할 수 있는 방법이 있다. 바로 성장 마인드셋이다. 성장 마인드셋을 가진 사람들은 학습에 대한 열망이 강하다. 또한 구성원들과 공정하게 경쟁해서 승리하길 원하며, 이를 통해 발전된 자신의 모습을 확인하고 싶어한다. 이런 사람들은 당장은 몸이 힘들더라도 시간을 내서라도 배움을 청한다. 따라서 HRD가 경영환경의 변화에 따라 가장 먼저 고민해야 할 것은 구성원들의 태도에 변화를 일으키는 성장 마인드셋이다. 그렇다면 성장 마인드셋은 각 분야에 있어 얼마나 큰 성과로 이어지는지 살펴볼 필요가 있다. 성장 마인드셋의 힘Ⅰ: 재능 이상의 역량 발휘성장 마인드셋의 힘을 가장 잘 살펴볼 수 있는 분야는 스포츠다. 스포츠는 다른 어떤 분야보다 ‘재능’에 대한 신뢰가 강하다. 하지만 재능 이상으로 스포츠에 필요한 것은 자기 발전, 동기부여, 책임감이며 이러한 요소들은 바로 성장 마인드셋으로부터 비롯된다.농구를 생각하면 대표적으로 떠오르는 선수인 마이클 조던의 일화는 성장 마인드셋의 힘을 보여주는 대표적인 사례다. 마이클 조던이 고등학교 농구 대표팀에서 탈락했었다는 사실은 널리 알려져 있다. 역사상 최고의 농구선수로 평가되는 마이클 조던조차 처음부터 순탄하게 커리어를 만들어나가지 못했다. 고등학교 농구 대표팀에 탈락했던 마이클 조던은 좌절하기보단 자신의 기량을 더욱 연마할 수 있는 계기로 삼았다. 그는 등교하기 전 훈련을 위해 매일 아침 6시에 집을 나섰다. 실패를 통해 원점으로 돌아가 기본기를 연마한 것이다.또 그는 대학 시절 자신의 약점으로 지적된 수비, 볼 핸들링, 슛을 보완하기 위해 끊임없이 노력했다. 프로농구 선수가 된 후에도 시즌이 종료되면 다음 시즌을 준비하기 위해 훈련장에서 동료들보다 훨씬 많은 시간을 훈련에 투자했다. 실제 성공과 명성에서 전성기를 맞이했던 때조차도 마이클 조던은 엄청난 훈련랑을 소화하며 끊임없이 자신과 싸웠다. 마이클 조던은 2006년에 제작된 나이키 광고에서 “나는 선수 생활을 하며 경기장에서 9,000개 이상의 슛을 실패했고, 약 300경기에서 패배했으며, 26번이나 승부를 결정짓는 슛을 실패했다.”라고 말한다. 이어서 그는 “계속 실패하고, 실패한 것이 내 성공의 이유다.”라고 강조한다. 그야말로 실패에 좌절하지 않고 성공을 위한 거울로 삼는 성장 마인드셋의 핵심을 보여준다. 성장 마인드셋의 힘 Ⅱ: 존경받는 리더들의 공통점성장 마인드셋은 스포츠를 넘어 기업환경에서도 찾아볼 수 있다. 성장 마인드셋은 기업에 불어온 위기를 극복해 성장으로 이끌어 주는 원동력으로 작용한다. 이를 느껴볼 수 있는 대표적인 사례가 IBM, 제록스, 마이크로소프트의 얘기다. 1980년대 후반 IBM은 잘난 체하는 문화와 엘리트주의가 만연했다. 회사 내에 ‘우리는 최고의 엘리트들이다’, ‘나는 동료인 당신보다 더 잘난 사람이다’는 식의 분위기가 가득했다. 이러한 분위기는 회사를 정치적인 세력 다툼이 가득하고, 팀워크라곤 찾아볼 수 없는 조직으로 만들었다. 당연히 고객에 대한 배려도 없었고, 기업의 성장은 정체되어 있었다.하지만 루 거스트너가 CEO로 부임한 뒤 조직은 변화하기 시작했다. 거스트너 CEO는 부임한 지 6일째 되는 날 전 직원들에게 “사무실과 현장을 최대한 많이 방문해 여러분과 회사의 발전을 위한 대화를 나눌 것입니다.”라는 서한을 보냈다. 또한 전 직원들에게 “여러분들이야말로 IBM을 만들었고, 재창조할 수 있는 영웅들입니다.”라고 격려했다. 실제 루 거스트너 CEO는 자신의 말을 실천에 옮겼다. 그는 IBM 임원진들의 궁극적인 권력기관이었던 경영위원회를 해체했고, 문제해결력을 발휘해 양질의 아이디어를 낼 수 있는 구성원이라면 누구나 회의에 참석시켜 발언할 수 있는 기회를 줬다. 또한 정치적 성향의 직원들을 해고했고, 동료들을 돕는 협업에 능한 직원들에겐 포상을 아끼지 않았다. 이를 통해 회사 전체에 ‘우리는 소수의 엘리트 집단이 아닌 하나의 팀이다’라는 메시지를 전했다.그런가 하면 거스트너 CEO는 IBM의 관료주의적인 태도에 낙담했던 고객들을 위한 양질의 서비스 제공에 집중했다. 이 관점에서 그는 구성원들에게는 ‘회사는 여러분에게 일의 완수를 원한다’라고 역설하며, 업무 수행 방식을 개선하고 책임감을 갖추라고 끊임없이 독려했다. 그리고 고객들에게는 ‘IBM은 고객의 만족을 위해 봉사한다’고 강조하며 컴퓨터의 가격을 낮추고 거래 후 사후관리에 각고의 노력을 기울였다. 비록 부임 후 3달 동안 IBM은 눈에 띄는 변화를 보이지 않았지만 거스트너 CEO가 임기를 마친 2002년 3월 IBM의 주가는 무려 800%가 상승해 있었다. 또 IBM은 IT 서비스, 하드웨어, 기업용 소프트웨어, 고성능 컴퓨터 칩 부문에서 세계 1위라는 평가를 받았다.성장 마인드셋을 가진 사람은 선택된 소수만이 역량을 가졌다고 생각하지 않으며, 항상 지금보다 발전된 미래를 그리며 살아간다. 이 관점에서 IBM의 루 거스트너 CEO는 성장 마인드셋을 통해 조직의 문화에 혁신을 일으킨 대표 사례다.한편, 제록스는 앤 멀케이가 2000년 CEO로 부임하기 전 업종 다양화에 실패했을 뿐 아니라 주력 분야인 복사기조차 팔리지 않는 상황이었다. 하지만 3년 뒤 제록스는 4분기연속 이익을 냈고, 2004년 포춘지는 멀케이 CEO를 ‘루 거스트너 이후 가장 뛰어난 회생 전문가’로 표현하며 그녀의 역량에 경의를 표했다.앤 멀케이 CEO는 회사를 회생시키기 위해 모범적인 학습 태도를 보였다. 그녀는 고위급 임원들과 함께 사업 전 부문의 핵심을 공부했다. 포춘지에 따르면 그녀는 대차대조표 기초 강의도 열의를 갖고 수강했다고 전해진다. 그녀는 주말마다 집에서 마치 시험공부를 하는 것처럼 회사의 현재 상태가 어떠한지 철저하게 분석했다. 구성원들에게 회사의 문제점을 명확하게 짚어주고 이를 해결하기 위한 방안을 설명하기 위해서였다. 그녀의 희망과는 달리 제록스는 기존의 사업모델이 효과적이지 않으며 회사 자금은 부족하기 때문에 직원 수를 30% 감축해야 한다는 불편한 진실과 마주하게 됐다. 앤 멀케이 CEO는 구성원들에게 자신이 분석한 결과를 알려줘야 했고, 이는 조직의 사기 증진과 발전에 악영향을 미칠 수 있었다.하지만 그녀는 끊임없이 구성원들과 만나 유감의 뜻을 전하며 아픔을 나눴다. 또 인원을 감축할 때도 퇴직자들에게 파티를 열어주고 은퇴자들의 친목 모임을 주관하며 이후의 경력개발을 격려해주는 제록스의 문화를 희생시키지 않았다. 그런가 하면 조직의 발전을 위해 최선을 다하는 구성원들을 위해 임금 인상안 폐지에 반대했고, 사기 진작 차원에서 직원들이 생일을 맞았을 때는 휴가를 즐길 수 있도록 조치했다.이러한 노력에도 불구하고 앤 멀케이 CEO는 2년 후 악명 높은 CEO들과 자신의 사진이 나란히 놓였던 순간을 목격했다. 하지만 그로부터 1년 후에는 여러 임원에게 “그녀가 제록스와 연관되어 있다는 것이 자랑스럽다.”라는 최고의 평가를 받았다.마이크로소프트 역시 IBM처럼 정점에 이른 후 관료주의가 혁신을 대체했고, 사내 정치가 팀워크를 대신하며 곤두박질치기 시작했다. 경쟁상대가 없었던 환경이 만들어낸 부정적인 변화였다. 이러한 상황에서 마이크로소프트의 CEO를 맡게 된 사티아 나델라는 회사의 문화를 바꾸기 위해 많은 시간을 들여구성원들의 의견을 경청했다. 그는 익명으로 의견을 공유할 수 있는 포커스 그룹을 만들며 구성원들을 임파워먼트하기 위해 노력했다. 또한 그는 ‘문화는 아침식사로 전략을 먹는다’라며 조직문화의 중요성을 강조한 피터 드러커의 말을 기억하며, 전 세계의 마이크로소프트 직원들이 모인 자리에서 성장 마인드셋을 강조했다. 사티아 나델라 CEO의 저서인 『히트 리프레시』를 살펴보면 그가 전달한 성장 마인드셋에 대한 메시지를 확인할 수 있다.“우리는 대담한 포부를 품을 수 있고, 대담한 목표를 세울 수도 있으며, 새로운 사명을 이루겠다는 열망을 품을 수도 있습니다. 하지만 우리가 직접 우리의 문화를 실천하고 가르쳐야만 앞서 말씀드린 것들이 실현될 수 있습니다. 이것은 바로 학습문화와 관련된 문제입니다. 우리에겐 새로운 문화가 필요하며 이는 바로 ‘성장 마인드셋’입니다. 성장 마인드셋은 어떤 장애물이든 도전해서 극복하며, 개인과 회사의 성장을 가능하게 하는 태도와 사고방식을 지닐 수 있게 합니다.”실제 마이크로소프트는 접근성 높은 학습 플랫폼 구축, 필요에 따른 top-down 방식의 교육, 마이크로러닝, 협업과 인게이지먼트를 강조하며 궁극적으로 조직에 끊임없이 성장 마인드셋을 내재하고자 한다. 사티아 나델라 CEO 역시 “회사를 당신의 성장을 위한 플랫폼으로 활용하라.”라고 말하며 구성원들이 안주하지 않고 끊임없이 성장에 매진하도록 독려한다. 마이크로소프트는 사티아 나델라가 CEO로 부임한 후 2018년 말 잠시나마 애플을 밀어내고 글로벌 시가총액 1위를 탈환하며 왕의 귀환을 알린 바 있다. 이를 가능케 한 것은 바로 사티아 나델라라는 리더를 비롯한 마이크로소프트의 전 임직원들이 안주하는 자세에서 탈피해 공감과 성장 중심의 사고로 혁신을 일으켰기 때문이다. 루 거스트너, 앤 멀케이, 사티아 나델라라는 리더들의 사례에서 살펴볼 수 있는 것은 성장 마인드셋이야말로 조직을 위기에서 탈출시키는 힘이자 리더들에게는 구성원들의 존경을 받을 수 있게 하는 키워드라는 점이다.성장 마인드셋의 힘 Ⅲ: 원활한 협업으로 시너지 극대화성장 마인드셋은 구성원 간에 인적 네트워크 구축에도 큰 영향을 준다. 인적 네트워크는 사회나 조직에서 요구되는 필수 역량이다. 이러한 인적 네트워크는 세계적인 심리학자인 대니얼 골먼이 저서 『감성 지능』을 통해 사회정서적 기술을 강조하며 인간에게 필요한 능력 중 하나로 인식되었다. 성장 마인드셋에 인적 네크워크를 접목하면 ‘동료들의 자질은 고정되어 있지 않다’, ‘인적 네트워크의 질은 고정되어 있지 않다’로 풀어낼 수 있다.모든 직장인은 회사에 들어가면 처음 보는 동료들과 함께 일하면서 살아가야 한다. 하지만 누구나 처음부터 원활하게 소통하고 함께 웃으며 일할 수 있는 것이 아니다. 때로는 말다툼도 하며 조직 분위기가 살벌해지고, 경쟁심이 지나쳐 필요한 자료를 제공하지 않아 조직을 정치적으로 만든다. 더욱이 고정 마인드셋이 작용한다면 동료와의 관계를 개선하기 위한 노력조차 하지 않을 것이다. 하지만 성장 마인드셋은 동료를 용서하고, 그들의 단점보다는 장점을 바라보며, 단점을 개선해 친밀한 관계를 구축하고자 노력하게 해준다. 이는 조직에 있어 굉장히 긍정적으로 작용할 수 있다. 효과적인 협업을 위해 필요한 것이야말로 동료들이 자신의 문제점을 허심탄회하게 얘기할 수 있는 분위기 조성과 주의 깊게 동료들의 의견을 들어주는 경청이다. 즉, 성장 마인드셋은 정리하면 배려와 인내를 길러줄 수 있다. 또한 프로젝트의 결과물이 좋지 않았을 때 동료 탓을 하기보단 자신의 실책을 먼저 인정하고 타인을 비난하기보단 건설적인 비판을 해주며, 자칫 가라앉을 수 있는 조직의 분위기를 건전하게 유지할 수 있다. 소통에 애를 먹고 있는 조직이라면 성장 마인드셋은 큰 힘이 될 것이다.HRD와 HRDer를 위한 성장 마인드셋성장 마인드셋은 개인인 구성원은 물론 동료들과 조직을 성장할 수 있게 한다는 점에서 HRD의 사명과 일맥상통한다. HRD는 인적자원을 개발해 조직의 성과창출을 지원하는 것이 본연의 과제이기 때문이다. 그렇다면 성장 마인드셋은어떻게 심어줄 수 있으며 고정 마인드셋을 가진 구성원들에겐 어떤 변화를 줘야 하는지 다음의 부분을 통찰해야 한다.첫 번째로 칭찬에 인색하지 않아야 한다. 리더십 분야의 권위자인 켄 블랜차드는 ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’라며 칭찬이 동기부여에 미치는 강력한 힘을 강조한 바 있다.두 번째는 포용력을 발휘해야 한다. 사람은 누구나 실수를 한다. 하지만 조직에서는 실수가 일으킬 후폭풍에 대한 두려움에 구성원들이 과도할 정도로 실수에 민감해한다. 이는 구성원의 사기 저하는 물론 실수에 대한 은폐로 이어져 조직에 악영향이 발생할 수 있다. 따라서 HRD는 조직에 실수에 대한 두려움을 없애고 건설적인 비판과 조언을 해줄 수 있는 문화를 구축해야 한다.세 번째는 피드백이다. 교육에 있어 원활한 피드백이 이뤄지지 않으면 구성원들은 학습한 내용을 자신이 정확하게 이해했는지 판단하기 어렵다. 이렇게 되면 학습했던 내용을 현업에 적용할 수 없기에 성과 없는 무의미한 교육으로 이어진다.이처럼 성장 마인드셋은 HRD부서를 중심으로 조직과 구성원에게 큰 변화를 가져올 수 있다. 물론 변화란 절대 쉽지 않다. 특히 대한민국의 경우 수직적 조직 구조, 위계질서로 인해 리더들은 물론 구성원들도 태도에 변화를 주기 쉽지 않다.그렇다 할지라도 4차 산업혁명시대로 대변되는 현대 사회는 성장 동력이 갈수록 떨어지고 있으며 혁신은 필수과제가 되었다. 혁신을 원한다면 성장 마인드셋은 HRD부서가반드시 갖춰야 할 자세와 태도란 사실을 명심해야 한다.[참고 자료]마인드셋, 캐럴 드웩, 스몰빅라이프(2017)히트 리프레시, 사티아 나델라, 흐름출판(2018)칭찬은 고래도 춤추게 한다, 켄 블랜차드, 타드 라시나크, 처크 톰킨스, 짐 발라드, 21세기북스(2014)

기업들은 디지털화되어 가는 세상에서 디지털 역량을 갖춘 인재 확보 및 육성에 대해 많은 관심을 두고 있다. 그렇다면 디지털 역량의 핵심은 무엇일까.디지털 역량은 흔히 디지털 리터러시(Digital Literacy)로 표현된다. 디지털 리터러시는 디지털 기본 상식, 디지털 윤리, 디지털 컨텐츠의 활용 등의 능력을 포괄한다. 이는 단순히 디지털 기기들을 사용하는 것을 넘어 기술의 구조를 이해하고 활용하며 주도적인 사용자로 변모하기 위함이다. 인간의 역량과 가치에 대한 디지털의 도전이 시작된 만큼 이에 대응해서 인간의 역량 개발의 핵심이 될 디지털 리터러시를 조명해봐야 하는 시점이다. 디지털과 아날로그의 융합을 의미하는 디지털 리터러시유네스코는 1956년부터 문해력(Literacy)의 중요성을 강조하며, 글을 읽고 쓰는 기초 능력인 ‘최소 문해력’과 글을 이해하고 사용할 수 있는 능력인 ‘기능적 문해력’으로 구분하고 있다. 실제로 문해력은 문자를 읽고 그 의미를 파악하는 것을 의미한다. 이러한 문해력의 힘은 역사를 살펴봐도 쉽게 발견할 수 있다.과거 인쇄기술이 발달 되지 않았을 때는 글을 접하고 읽을 수 있는 건 소수의 집단이었다. 따라서 소수의 집단은 정보와 지식을 독점할 수 있었고 이를 통해 강력한 권력을 휘둘렀다. 인쇄기술이 보급되고 모든 사람이 글을 읽을 수 있게 되면서 시민이 성숙해지고 근대화가 이루어졌으니 문해력이 발하는 힘을 짐작할 수 있다.하지만 디지털 트랜스포메이션으로 설명되는 4차 산업혁명시대가 도래하면서 문해력에도 디지털화가 일어나기 시작했다. 이제는 문자를 통해 어떤 정보를 정확히 이해하는 것 이상의 역량이 필요하다. 스마트폰을 비롯한 디지털 기기를 통해 사람들은 손가락 하나로 세상과 소통할 수 있다. 이러한 시대는 사람에게 하루에도 무수히 많은 정보를 제공한다. 이젠 비판적 시각으로 정보를 분류하고 그 정보들을 바탕으로 디지털 컨텐츠를 생산할 수 있는 능력이 필요하다. 이 관점에서 디지털 기본 상식, 디지털 활용 능력, 윤리적시민의식이 강조되고 있으며 이를 디지털 리터러시라고 말한다. 디지털 리터러시는 빠르게 변하는 시대에 적응하는 것을 넘어 시대를 주도하는 인재로 거듭나기 위해서라도 갖춰야 하는 소양과 같다.김성남 칼럼니스트는 “조직의 입장에서 디지털 리터러시는 업무수행에 있어 디지털화된 문서와 기술의 불편함을 느끼지 않고, 불이익을 당하지 않도록 다루는 기본 소양을 의미한다.”라고 말했다. 그렇다면 이러한 소양을 갖춘 구성원들이 조직에 많아진다면 현상 유지를 넘어 경쟁자들을 앞서가는 활동과 성과를 만들 수 있을 것이다. 또 김성남 칼럼니스트는 “2011년 맥킨지의 보고서에 따르면 2010년과 2011년의 2년 동안 스마트폰을 사용해 사람들이 주고받았던 데이터의 총량이 인류 역사를 통틀어 생성된 정보의 양을 능가한다.”라고 설명했다. 이어서 그는 “손쉽게 디지털 기기를 통해 정보와 데이터는 물론 인사이트가 오가는 시대에서 디지털 활용 역량이 부족하면 기회를 놓치는 것을 넘어 조직의 생존에 큰 위협이 될 수 있다.” 라고 진단했다. 미래 HRD에 필수적으로 요구되는 디지털 리터러시조직구성원의 역량에 관련된 이슈가 발생한다면 가장 빠르게 대응해야 하는 조직이 바로 HRD부서다. 그렇다면 디지털 리터러시라는 미래 역량에 대해 HRD는 어떤 변화 지향점을 가져가야 할지 통찰해봐야 한다. 김성남 칼럼니스트에 따르면 조직 구성원들에게 디지털 리터러시를 함양시키기 위해서 HRD가 고려해야 할 것은 세 가지다.---첫째는 디지털 기술의 실제적 활용이다. 과거의 기업교육에서는 컨텐츠, 기술, 지식을 전달하기 위해 디지털 도구를 사용할 필요가 없었다. 강의장에 구성원들을 모아 놓기만 하면 교육 담당자들이 알아서 교안을 활용해 교육을 진행했다. 하지만 디지털 기기 속에서 자라온 신입사원들은 물론 디지털 기기 없이는 살아갈 수 없는 기존 구성원들에게 이러한 방식의 교육은 재미가 없을뿐더러 몰입하기에도 쉽지 않다. 둘째는 실용적이며 실천 위주의 교육을 지향하는 것이다. 과거에는 일정한 양의 내용을 구두로 전달하는 방식으로 교육이 진행됐다. 하지만 디지털 시대에 교육은 학습자들이 문제를 스스로 고민해서 분석하고 이를 해결하기 위해알고리즘이나 솔루션을 직접 짜서 시도해봐야 한다. 아울러 이를 통해 추출된 결과를 보고 수정하는 반복적이며 실천적인 프로세스로 HRD가 이뤄져야 한다. 교육의 주체들이 주도적인 자세를 가져야 하는 이유다.셋째는 디지털 역량은 기본기 없이는 다음 단계로 넘어가기 어렵다. 이는 두 가지의 의미를 지닌다. 한 가지는 디지털 역량을 갖춘 사람과 갖추지 못한 사람의 차이가 어마어마하게 벌어질 수 있다는 점이다. 김성남 칼럼니스트는 “구글의 데이터 분석 결과 IT 개발자들의 능력은 심할 경우 300배까지도 차이가 나는 것으로 나타났다.”라고 설명했다. 또 하나는 단순히 교육을 받았다고 해서 해당 역량을 갖춘 것이 아니라는 점이다. 즉, 확실하게 기본기를 구축하지 않으면 그 역량을 실질적으로 입증할 수 없다. 김성남 칼럼니스트는 “디지털 역량은 교육을 이수했다고 해서 해당 역량을 확실히 갖췄다고 할 수 없다.”라고 강조하며 철저하게 역량을 측정해서 증명하는 시스템이 도입되어야 한다고 진단했다. 김성남 칼럼니스트가 제시한 디지털 리터러시가 가미된 HRD는 대한민국의 기업에서도 쉽게 확인할 수 있다. 일례로 한화생명의 경우 2019년 1월 진행된 신입사원 교육에서 모든 교육과정을 디지털화했다. 신입사원들은 다양한 멀티미디어 도구를 활용해 자기소개 컨텐츠를 제작하고 발표했다. 또 팀을 구성해 주어진 디지털 컨텐츠를 능동적으로 선택해 학습하고 결과물도 직접 제작했다. 아울러 한화생명은 스마트연수시스템을 도입해 학습과 보고서 작성과 같은 모든 교육과정을 태블릿PC 하나로 가능하게 했다.디지털 트랜스포메이션 실현에 필요한 디지털 리터러시해외는 물론 국내의 많은 기업이 디지털 리터러시에 관심을 기울이는 이유는 조직의 디지털 트랜스포메이션을 달성하기 위함이다. 실리콘밸리의 벤처 투자가 마크 안데르센은 “소프트웨어가 세상을 잡아먹고 있다.”라고 표현하며 기존 기업들이 변화하지 않으면 소프트웨어 기술로 무장한 디지털 기업들이 기존 사업들을 혁신해 나갈 것이라고 경고했다. 실제 아마존은 서점과 백화점을 디지털 세계로 복사했고, 테슬라는 자동차와 주행 도로를 디지털 세계로 옮겼다. 기업들에게 이는 먹거리를 속수무책으로 빼앗기고 있는 것과 같다. 그렇다면 기업은 구성원들을 넘어 조직 전체적으로도 디지털 리터러시를 함양하기 위한 전략을 수립해야 한다. LG경제연구원에 따르면 디지털 리터러시를 체화시키기 위해 조직은 사람, 조직구조, 조직시스템, 조직문화라는 네 가지 요소를 고려해야 한다. 첫 번째 요소인 사람은 조직 설계의 출발점이다. 디지털 기기들을 활용해서 결과물을 만들어내는 것은 결국 사람이기 때문이다. 따라서 조직은 디지털 리터러시를 체화하기 위해 산업 전문성과 소프트웨어 전문성을 내재해야 한다. 이를 위해 크게 두 가지 방법이 활용되고 있다.첫째, 외부 영입이다. 미국의 농업생물공학 기업인 몬산토는 2010년 이후 프리시전 플랜팅이나 클라이밋 코퍼레이션과 같은 스타트업들을 M&A를 통해 인수하며 디지털 농업 기술들을 확보했다. 몬산토는 위의 기업들을 별도 조직으로 운영하면서 다양한 통합 메커니즘을 활용해 기존 조직에 디지털 역량을 전파하도록 했다. 그런가 하면, 조직의 리더들을 평가할 때 ‘디지털 제품과 서비스에서 발생한 매출’과 같은 평가 항목을 포함했으며 내부 IT 조직도 강화해 기술 인력들과 기존 사업부가 원활하게 교류하도록 조치했다. 대한민국의 경우 현대 캐피탈은 BCG로부터 컨설팅을 받은 이후 디지털 역량이 뛰어난 인재들을 대거 조직에 합류시키며 조직 전체의 디지털 리터러시를 높이려고 노력하고 있다.둘째, 내부 육성이다. 이에 관한 대표적인 사례는 미국의 통신회사 AT&T다. AT&T는 연간 교육 예산을 25% 늘렸고, 직원들의 절반에 해당하는 약 14만 명은 새로운 기술을 배우기 위해 교육받고 있다. 이에 더해 AT&T는 미래에 필요한 신규 직무 요건들을 체계적으로 정리했으며 180만 개 이상의 개별 강좌, 사내 전문 학위 과정, 정규 학위 과정 등 다양한 교육 프로그램을 마련했다. 적잖은 구성원들이 일주일에 5~10시간 정도를 교육에 투자하고 있다고 알려져 있다.두 번째 요소인 조직 구조에서는 실험정신이 핵심이다. 미국 하버드대학교의 마이클 포터 교수는 새롭게 나타나고 있는 조직의 대표적인 모습으로 DevOps(Development and Operations)를 제시했다. DevOps는 다양한 아이디어를 실험해보는 팀을 의미한다. R&D, IT, 제조, 서비스 등 다양한 배경을 가진 멤버들로 구성되며 고객, 시장, 경쟁사 등 외부 환경 변화에 따라 그때그때 새로운 실험을 해보고, 반응이 좋지 않으면 언제든 해산한다. 이러한 DevOps 팀들이 활성화되면서 기업들은 데이터를 분석 및 지원해주는 애널리틱스(Analytics) 팀도 강화하고 있다. 마이클 포터 교수는 “전사 관점에서 데이터를 통합적으로 관리하는 조직이 나타나고 있다.”라고 설명했다. 이는 전사적으로 다양한 데이터를 더욱 많이 확보하고 효과적으로 활용하면 의미 있는 분석결과와 상품을 만들어낼 수 있기 때문이다. 실제 GE, 몬산토, Ford 등을 포함한 기업들이 CDO(Chief Data Officer), 혹은 CIO(Chief Information Officer)를 만들고 있다. 이러한 움직임의 시사점은 디지털 리터러시가 그만큼 미래의 조직에 있어 필수적인 역량이라는 점이다. 세 번째 요소인 조직 시스템에서는 절대평가와 보상을 강화한 유동적인 성과관리시스템이 새롭게 조명되고 있다. 디지털화된 시대에서는 환경이 빠르게 바뀐다. 따라서 1년에 한 번씩 조직과 구성원들의 역량을 평가하는 시스템은 더는 효과적이지 않다. GE, IBM, 마이크로소프트, Cisco, 어도비 등의 기업들은 연간평가를 폐지하고 있다.평가의 경우 과거에는 등급을 매겨서 보상하는 데 그 목적이 있었다. 하지만 등급은 구성원들 간의 경쟁을 부추기고사내 경쟁을 초래하기 쉽다. 이는 팀은 물론 기업의 발전을 저해한다. 따라서 글로벌 기업들은 평가는 육성의 관점에서 시행하며 필요에 따라 주기적으로 업무에 대해 피드백하면서 잘한 점, 개선할 점, 지원해줄 사항, 향후 구성원의 커리어 등을 논의하고 있다. 보상의 경우 여전히 변화하는 환경에 적합한 시스템을 구성하기 위한 다양한 논의가 오가고 있다. 기업들은 스톡옵션과 현금을 인센티브로 지급하며 자신의 업무에 최선을 다하도록 동기부여하고 있다.네 번째 요소는 조직문화다. 디지털 리터러시 함양은 물론 기업들이 디지털 트랜스포메이션을 이루기 위해서는 조직문화의 변화가 필수적이다. 아무리 좋은 교육과 기기와 제도를 도입한다고 해도 구성원들이 활용하지 않으면 무용지물이기 때문이다. MIT의 ‘디지털 시대에 적합한 조직’ 보고서에 따르면 디지털화에 적극적인 기업들은 디지털 문화를 배양하기 위해 노력하고 있다. 해당 기업들은 속도, 도전, 협력, 수평적 문화, 데이터 기반 의사결정을 강조하고 있다. 이러한 조직 문화를 구축하기 위한 핵심은 리더십이다. 리더십의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 과거는 물론 현재의 기업교육에서 어떤 환경 변화가 있어도 리더십 교육의 중요성은 변하지 않았다. LG경제연구원에 따르면 리더십을 바꾸기 위해서는 인적 쇄신과 교육이 중요하다. 대한민국의 기업들은 외부 인재 영입 등으로 인적 쇄신을 이루는 것이 빠른 방법이라고 생각하지만 글로벌 기업들의 생각은 다르다. 왜냐하면 정확한 대체 인력을 확보하는 건 쉽지 않을뿐더러 외부 인재는 조직의 팀 케미스트리를 저하할 수 있기 때문이다. 이에 따라 꼭 영입이 필요한인재만 영입하고 기존이 인재들에게는 교육을 통해 역량강화를 시도하고 있다.디지털 리터러시의 키를 쥐고 있는 시니어 세대디지털 리터러시를 통해 기업들의 궁극적 목표인 디지털 트랜스포메이션을 달성하기 위해서는 구성원들의 변화가 필요하다. 밀레니얼 세대나 제너레이션 Z의 경우에는 디지털 기기에 익숙하기에 디지털 리터러시를 함양 및 강화하는 데 큰 어려움이 따르지 않는다. 문제는 기존 조직을 구성하고 있는 시니어 세대들이다. 포스코경영연구원에 따르면 대한민국 시니어 세대의 디지털 활용 역량은 상대적으로 낮은 수준이다. 정보통신기술 환경에서 기업 임직원의 문제해결역량이 지속해서 개발 및 육성되어야 하는 환경에서 이는 반드시 해결해야 할 문제라고 할 수 있다. 이에 대한 해결방안으로 포스코경영연구원은 학습과 디지털 역멘토링을 제시한다. 첫 번째 방법인 학습과 관련해선 AT&T가 좋은 참고 사례가 될 수 있다. AT&T는 2013년부터 전 임직원 재교육 프로그램을 운영했다. 이는 2020년까지 소프트웨어 기반 무선 네트워크 사업으로 전화하기 위해서는 전 임직원의 재교육이 필요하다는 것을 깨달았기 때문이다. 이런 관점에서 AT&T는 디지털 경력개발체계 온라인 플랫폼을 구축했다. 이는 임직원들이 자신의 현재 기술과 역량을 쉽게 평가하고 부족한 것들은 교육을 이수하거나 타 직무로의 경력을 전환해 역량을 발휘할 수 있도록 지원하기 위함이다.세부적으로 살펴보면 경력 프로파일 툴, 경력 정보 툴, 직무 시뮬레이션 툴이 존재한다. 경력 프로파일 툴은 임직원들의 개인 역량을 평가하고 과거 경력과 자격 등을 조회 및 계량화해 현재 기술과 역량을 철저하게 검증할 수 있도록 지원한다. 경력 정보 툴은 최근 전문 분야의 고용 트렌드와 급여 수준에 관한 정보를 제공한다. 또한 새로운 경력개발목표에 필요한 교육과정에 대한 정보도 제공한다. 한편 직무 시뮬레이션 툴은 경력 전환이 가능한 직무들에 대한 세부 사항을 설명해주고 직무 전환 시 경험하게 될 사항과 관련 역량들을 시뮬레이션해서 올바른 선택을 내릴 수 있도록 도와준다.두 번째 방법인 디지털 역멘토링은 밀레니얼 세대나 제너레이션 Z가 시니어 직원들에게 디지털 역량을 멘토링해주는 것이다. 글로벌 보험사인 AXA는 2014년부터 ‘디지털 역멘토링’을 시행하고 있으며 시행 첫해에 1,000여 명 이상의 시니어 멘티와 디지털 멘토가 참여할 정도로 큰 호응을 받고 있다. 대한민국은 CJ CGV가 디지털 세대들이 주축이 되어 시니어 직원들을 교육하고 있다. 이러한 디지털 역멘토링은 단순히 디지털 역량을 함양하는 것을 넘어 세대 간의 통합을 이룰 수 있다는 점에서 시사하는 바가 크다.분석과 점검을 중심으로 활용되는 디지털 리터러시디지털 리터러시는 결코 새롭게 등장한 개념이 아니다. 디지털 활용 역량을 함양하기 위해 과거부터 많은 기업은 교육에 노력을 기울여 왔다. 하지만 점점 디지털 리터러시가 강조되고 있는 건 속속들이 새로운 디지털 기기들이 등장하며 기업의 생태계를 변화시키고 있기 때문이다. 따라서 디지털 리터러시는 과거보다 더욱 많은 점검을 통해 효과적인 교육으로 발전시켜야 한다. 하지만 무작정 디지털 리터러시를 강조하고 교육하는 건 올바른 접근법이 아니다.김성남 칼럼니스트는 현재 조직의 디지털 역량을 냉철하게 바라보는 것이 필요하다고 제언한다. 그는 “현실에 대한 인식 없이 구성원들에게 디지털 리터러시를 키우라고 명령하고, 조직의 데이터 현황에 대한 일말의 분석도 없이 외부에서 컨설팅을 받는다면 아무런 효과가 없다.”라고 진단했다. 이는 디지털 리터러시에 대해 구성원들이 스스로 학습을 하며 기본적인 개념을 익힌 상태에서 조직의 데이터를 바라보고 분석하는 것이 최우선 과제라는 것이다. 김성남 칼럼니스트는 “조직과 구성원에 대한 정확한 자가진단이 이뤄진 상태에서 디지털 리터러시를 위한 전략을 수립하고 시행한다면 그 효과는 매우 클 것.”이라고 강조했다.아울러 디지털 리터러시는 결코 디지털화만을 추구하는 것이 아니라는 것을 명심해야 한다. 김성남 칼럼니스트는 “디지털 리터러시는 기존의 기업교육이 디지털 환경에서 이뤄지는 것이다.”라고 설명하며 “구성원들은 인사, HR, 마케팅, 전략 등 자신들의 직무 역량을 갈고 닦으면서 그 도메인에 디지털 역량을 접목해야 한다.”고 제언했다. 덧붙여 그는 기존의 인문학이나 경영 노하우를 경시하는 것은 옳지 않다고 강조했다.디지털 리터러시는 디지털과 아날로그의 결합이다. 기업환경에서 디지털 트랜스포메이션이 수없이 강조되고 있지만, 이와 함께 조명되고 있는 것은 사람이다. 아무리 새로운 기술이 등장했다 해도 이를 사람이 올바로 사용하지 않으면 효과가 없기 때문이다. 따라서 디지털 리터러시는 디지털과 아날로그의 균형을 이루며 진화해야 할 것이다.디지털 리터러시는 HRD에도 시사하는 바가 크다. HRD가 많은 시간을 통해 축적된 교육에 대한 노하우에 디지털역량을 함양할 수 있다면 주도적으로 기업에서 그 존재가치와 의의를 공고히 할 수 있을 것이다. [참고 자료]디지털 미디어 리터러시, 김경희, 이숙정, 김광재, 정일권, 박주연, 한울아카데미(2018)시니어 직원들도 디지털 인재로 변신할 수 있을까?, 포스코경영연구원(2018)디지털 트랜스포메이션 시대 인사·조직 운영 전략, LG경제연구원(2017)