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[유영만 교수] 어제보다 나은 오늘의 ‘나’를 만들어라
‘지식생태학자’로 유명한 유영만 한양대학교 교육공학과 교수가 100번째 책 『코나투스』로 독자들을 찾아왔다. 그는 도서의 내용을 비롯해 다양한 질문으로 이뤄진 대담에서 “적성이 아닌 성적, 맹목적 모방, 남과의 비교, 성장이 아닌 성과 중심 패러다임에서 벗어나야 합니다.”라고 제언했다. 그래야만 살아가는 모습은 가지각색이지만 다수가 원하는 나답고, 행복하고, 재미있는 삶에 다가갈 수 있기 때문이다. 이것은 곧 어제보다 나은 오늘의 ‘나’를 만드는 공부의 핵심이기도 했다.엄준하 발행인: 먼저 지식생태학을 탄생시킨 배경에 관해 소개해달라.유영만 교수: 생태계는 누가 인위적으로 가꾸지 않아도 다양한 생명체가 유지, 성장, 발전 나아가 더불어 살아가는 놀라운 시스템을 갖추고 있다. 저는 이것을 교육에 접목해서 사람의 생각을 바꾸고 조직을 변화시키기 위해 지식생태학을 만들었다.엄준하 발행인: 책상머리 지식이 통용되지 않는 요즈음, 지식생태학에 더욱 눈길이 간다.유영만 교수: 화초는 비닐하우스가 없으면 생존하지 못한다. 부모의 극심한 보호 속에 자라난 아이들을 말한다. 이 아이들은 사회에서 고난을 겪으면 고꾸라진다. 반면 잡초는 80%가 보이지 않는 뿌리, 20%는 보이는 줄기다. 이 뿌리가 어떤 어려움도 이겨내며 생명력을 유지하게 해준다. 스스로 다양한 경험을 해보며 삶을 살아낼 힘을 갖춘 아이들이 잡초에 해당한다. 이런 인재를 키우는 것이 제가 지향하는 교육이다.엄준하 발행인: 삶을 살아낼 힘은 무엇을 의미하는가.유영만 교수: 토끼와 오리가 같은 학교에 입학해서 첫날은 수영, 다음날은 산타기 교과목을 수강한다고 해보자. 첫날은 오리가 신이 날 것이고, 토끼는 스트레스를 받을 것이다. 다음날은 반대 상황이 펼쳐질 것이다. 현재 우리나라는 오리가 토끼처럼 산타기를, 토끼가 오리처럼 수영을 잘 하도록 계속 비교하며 훈련시킨다. 이러면 모두 불행해진다. 사람은 누구나 저마다의 재능과 강점을 갖고 있다. 성적이 아닌 적성 중심 교육이 이뤄져야 하는 이유다.엄준하 발행인: 책을 쓰는 이유와 책과 인간역량개발의 상관성도 말씀해달라.유영만 교수: 책을 쓸 때 가장 살아있다는 느낌을 받고, 제 책을 통해 다른 사람에게 영향력을 주는 강의를 펼칠 때 무척 신난다. 나다운 삶의 원동력인 것이다. 그리고 개인적으로 책은 저를 용접공에서 교수로 만들어준 고마운 존재다. 타인의 삶을 간접적으로 경험하며 자극을 받고, 교훈을 얻고, 반성과 성찰도 하게 해준 거울이었기 때문이다.엄준하 발행인: 이번에 탄생한 100번째 책 『코나투스』도 소개해달라.유영만 교수: 코나투스는 철학자 스피노자가 만든 개념인데 소극적 의미로 모든 존재가 자기를 지속시키려고 하고, 적극적 의미로 자기를 확신시키고 발전시키려고 하는 힘 또는 의지를 말한다. 사람은 저마다의 코나투스를 갖고 있고, 살다 보면 하기 싫지만 해야 하는 일이 존재한다. 그러니 누군가와의 비교를 지양하며 기쁨을 주는 코나투스는 높이고, 슬픔과 아픔을 주는 코나투스는 줄이며 살아야 한다. 정리하면 이번 책에선 진정한 성장에 필요한 내면의 힘을 어떻게 길러야 하는지 이야기하고 싶었다.엄준하 발행인: 습관성 자기계발 시대에 꼭 필요한 책이라고 생각된다.유영만 교수: 요즘 SNS에서 자신의 성공비법을 공유하는 일이 잦다. 그러나 그것은 모방할 수 없다. 이유는 간단하다. 성공은 본인의 힘은 물론 행운, 도움을 주는 사람들, 당시 환경과 제도 등이 복합적으로 작용하며 만들어지는 ‘사회적 관계의 합작품’인 까닭이다. 제가 늘 그랬듯 이번 책에서도 주체적으로 몸을 움직이며 얻는 깨달음을 강조하는 이유다.엄준하 발행인: AI 중심 시대 변화에 대한 시선도 궁금하다.유영만 교수: AI를 인공지능이라고 하지 인공지성이라고 하지 않는다. AI는 인간이 피, 땀, 눈물을 흘리며 얻은 경험을 스토리텔링해서 타인을 울고 웃게 만드는 ‘지성’을 흉내 내지 못하기 때문이다. 그렇기에 앞으로 우리는 AI를 활용하며 일과 삶에서의 효율성을 높이되 호기심을 가지고 질문하는 능력, 타인에게 공감하는 능력, 타자의 아픔을 해결해주기 위해 아이디어를 내는 상상력, 상상한 내용을 실생활에 적용해보고 그 과정에서 시행착오도 겪으며 지혜를 탄생시키는 능력을 갈고닦아야 한다. 그래야 킬러 콘텐츠와 전문성을 만들 수 있다.엄준하 발행인: 한 번뿐인 삶에서 필요한 공부의 방향성도 질문드린다.유영만 교수: 논어에 위인지학과 위기지학이라는 개념이 있다. 전자는 남에게 잘 보이려는 공부, 후자는 참된 나다움을 밝히기 위해 하는 공부를 말한다. 제게 책쓰기가 남에게 잘 보이기 위한 행위였다면 100권을 써내지 못했을 것이다. 후자야말로 어제의 경험을 반추하며 더 나은 오늘의 ‘나’를 만드는 진정한 공부다. 이를 위해선 단속적 체험이 아닌, 연속적 경험이 필요하다. 해병대 캠프에 다녀오는 것과 해병대를 실제로 다녀오는 것은 다르지 않은가.엄준하 발행인: 인적자원개발 담당자들을 향한 메시지도 전해달라.유영만 교수: 욕구가 아닌 욕망을 중심에 둬야 한다. 욕구는 결핍된 것이 충족되면 끝난다. 그러나 욕망은 미지의 세계를 향한 에너지이자 창조성의 기반이다. 즉, 욕망의 사다리를 만들어줘야 한다. 그리고 HR(Human Resource)을 ‘Human Relationship’ 혹은 ‘Happiness Revitalization’으로 봐야 한다. 다수의 사람이 행복을 위해 살아가며, 사람은 관계가 바뀌어야 비로소 변화하기 때문이다. 다음으로 성취/성과가 아닌 성장/성숙에 집중해야 한다. 숫자로 표현되는 성과/성취가 있지만 정작 구성원의 성장이 없는 조직은 결코 오래가지 못한다. 구성원이 병들고 떠나가기 때문이다. 성장과 성숙은 뒤집으면 조직이 바라는 장성과 숙성이 된다.엄준하 발행인: 『코나투스』와 만날 독자들에게도 한 말씀 부탁드린다.유영만 교수: 지금 온종일 타인의 성공비결을 좇으며 추종자로 살고 있는지, 몸을 움직이며 추월자로 살고 있는지 자문해보길 바란다. 성공은 지루한 실천의 진지한 반복이 있어야 만들어지는 법이다. 모쪼록 제 책이 성공을 원하는 사람들에게 읽히길 바란다.
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[Global Work Trend with AI] 일자리 판도가 바뀌고 있다
테크놀로지의 발전은 누구나 전문적인 지식과 기술을 쉽게 접하고 활용할 수 있는 세상을 만들었다. HRD 렌즈로 봤을 때 ‘역량개발 민주화’가 일어난 셈인데 이런 움직임은 (생성형) AI로 인해 가속되는 중이다. 그렇다면 현재 AI는 어떻게 일터를 바꿔가고 있을까. 관련해서 이번에는 마이크로소프트와 링크드인이 함께 발표한 보고서의 내용을 기반으로 어떤 데이터에서 시사점을 얻으며 ‘Global Work Trend with AI’에 대응해야 하는지 통찰해보고자 한다."AI는 누구나 전문적인 지식과 기술을쉽게 습득해서 활용할 수 있는 세상을 만들었다.또한, 기업들의 더 나은 의사결정과 협업을 지원하며비즈니스 혁신에 성공할 확률도 높여주고 있다."테크놀로지 발전으로 펼쳐진 현상, ‘역량개발의 민주화’세계적으로 인터넷이 활성화된 이후 그동안 인류가 쌓아온 지식과 기술이 차례로 데이터가 되어 온라인 공간으로 이동했다. 이런 환경은 과거에는 인터넷 속도가 느리고 데이터의 전문성과 신빙성을 검증하는 작업도 번거로워서 역량개발 활성화에 큰 힘을 싣지 못했다. 그러나 지금은 상황이 다르다. 누구든 언제, 어디서나 양질의 논문이나 보고서를 비롯해 생동감 있게 특정 개념을 설명해주고 실습까지 도와주는 동영상을 쉽고 빠르게 찾을 수 있다. 스마트폰이 대표적이다. 배움에 대한 의지가 있고, 그것을 행동으로 옮길 수 있다면 전문적인 지식과 기술을 습득해서 역량을 개발하며 노동시장에서 몸값을 높일 수 있는 시대가 펼쳐진 것이다. 이런 움직임은 가깝게는 한국HRD협회와 『월간HRD』가 지난 4월 시행했던 ‘HRD담당자 업무수행 실태조사’에서의 ‘HRD 전문성 향상을 위해 어떤 방법을 선택하는가?’라는 질문에서도 확인할 수 있었다. 응답자들의 58.4%는 ‘스스로 학습하고 있다’라고 밝혔는데 지식, 기술, 태도에 관한 수준 높은 콘텐츠가 인터넷에 무수히 많이 존재하고 계속해서 만들어지고 있기 때문이다. 그런가 하면 AI는 많은 사람에게 익숙한 챗GPT를 봤을 때 질문(프롬프트)을 잘 던지고, 가이드라인을 잘 잡아주면 매우 빠르게 각종 데이터를 전달해주고, 많은 내용이 담긴 보고서도 요점을 정리해주고, 발표용 자료를 만들어주며, 그림과 도표도 그려준다. 그렇기에 사티아 나델라 마이크로소프트 CEO 겸 이사회 의장은 “AI가 일자리 전반에 걸쳐 전문적인 지식을 누구나 쉽게 접하고 활용할 수 있는 ‘민주화’를 일으키고 있다.”라고 진단했다.Global Trend Index 2024AI의 영향력이 커지면서 전 세계 기업들은 일하는 방식과 문화를 전면 혁신해야 하는 상황에 놓였다. 이런 동향을 읽은 마이크로소프트는 링크드인과 함께 연례 보고서인 ‘Work Trend Index 2024(업무동향지표)’를 ‘AI가 여는 미래 일자리의 변화와 혁신’을 주제로 개최한 기자간담회에서 발표했다. 해당 보고서에는 한국을 포함한 31개국에서 31,000명의 근로자가 참여한 설문조사 결과물을 비롯해 온라인 구독 기반 오피스 프로그램인 ‘마이크로소프트 365’에서 수집된 수조 개에 달하는 생산성 신호, 링크드인의 노동 및 채용 트렌드, 포춘 500대 기업과의 협업을 통해 진행된 연구 결과가 반영됐다. 간담회 환영사에 나섰던 조원우 한국마이크로소프트 대표는 “지난 2년 동안 AI에 대한 기대치가 계속 높아졌는데 이제는 그 기대치가 사람의 생산성을 높여주는 도우미로 증명되고 있으며, 또 그래야 하는 시점.”이라고 말했다. 계속해서 오성미 한국마이크로소프트 모던 워크 비즈니스 총괄 팀장이 발표에 나서며 세 갈래로 보고서의 내용을 공유했다. 각각 ‘직장에서의 AI 수요 증가’, ‘AI를 통한 커리어 장벽 극복’, ‘AI 파워 유저의 부상’이었다.증가하는 직장 내 AI 수요글로벌 업무동향지표의 첫 번째 특징은 일터에서 직장인들의 AI에 대한 수요가 증가하고 있다는 점이다. 오성미 팀장은 “코로나19 팬데믹 이후 많은 근로자가 필요하다면 주저하지 않고 원격으로 회의하고 소통하며, 68%의 근로자가 업무의 속도와 양으로 인해 어려움을 겪고 있다.”라고 설명했다. 이는 어느 분야에서든 1번이라도 테크놀로지를 통해 편리함을 맛보면 과거로 돌아가기 어렵고, AI는 분명 업무에 도움이 되기 때문에 수요가 증가할 수밖에 없다는 뜻이다. 업무동향지표를 봐도 이미 근로자의 75%(한국의 경우 73%)가 회사에서 AI를 사용하고 있으며, 6개월 전부터 AI를 사용한 근로자의 비율은 46% 증가했다. 그리고 리더들의 79%(한국의 경우 80%)는 일터에 AI를 도입하는 것이 회사의 경쟁력 유지에 필수적이라고 인식하고 있었다. 한편 이들 중 60%(한국의 경우 68%)는 조직 내 AI와 연계한 비전과 계획이 다소 흐릿하다며 우려를 표하고 있었고 59%는 생산성 정량화를 고민하고 있었다. 이에 관해 오성미 팀장은 “자신의 회사가 ‘AI를 비즈니스에 어떻게 결합해 사용할지’ 전략적 비전이나 방향성을 갖추지 못했다고 여기는 근로자들의 비중도 상당히 높았다.”라고 덧붙였다. 동시에 그는 “기업이 AI를 향한 투자를 주저하는 가장 큰 요인 중 하나는 ‘투자 대비 효과(ROI)’를 수치화하는 부분에서 의구심을 갖고 있기 때문.”이라고 말했다. 이는 회사와 직원 간 AI 사용에 대한 인식 격차를 원활한 소통, 맞춤형 사용법, 정확한 ROI 그리고 저작권 이슈나 윤리적 문제 해소 등을 통해 좁힐 필요가 있음을 시사한다. 아울러 다수의 근로자가 ‘개인 맞춤형 AI 솔루션’을 통해 업무 효율성을 높이고 있었는데 이런 움직임은 조직에서 사용자가 자신만의 AI 도구를 사용하는 트렌드인 ‘BYOAI(Bring Your Own AI)’다. 유관해서 근로자의 78%(한국의 경우 85%)는 회사의 특별한 지원을 받지 않고 자신만의 AI를 업무에 활용하고 있었다.AI는 역량개발의 중심축글로벌 업무동향지표의 두 번째 특징은 AI가 ‘채용’에 영향을 미치고 있다는 점이다. 데이터를 살펴보면 대부분의 기업은 사이버 보안, 엔지니어링, 크리에이티브 디자인 직무를 중심으로 인재 확보에 어려움을 겪고 있었다. AI와의 연관성이 높은 직무들이다. 그런 만큼 리더들 중 과반수 이상인 55%가 채용에 관한 우려를 표하고 있었는데, 66%(한국의 경우 70%)는 AI 기술을 보유하지 않은 지원자를 채용하지 않겠다고 답했다. 유관해서 2023년 링크드인 프로필에 AI 관련 기술을 추가한 회원 숫자는 전년과 비교했을 때 142배 늘었으며, AI 관련 키워드가 언급된 채용공고를 보고 지원한 이들의 숫자는 평균 17% 증가했다. 또한, 리더들의 71%는 모집하는 직무에서 지원자가 어떤 경력을 갖추고 있는지를 살피는 것보다 해당 직무 지원자가 AI 역량을 갖추고 있는지 확인하는 것을 우선한다고 응답했다. 한국의 리더들도 77%가 채용에서 AI 역량을 우선순위에 두고 있다고 답했다. 이는 직장인들 입장에선 AI를 중심에 두고 자신들의 역량과 경력을 개발하지 않으면 자칫 시간은 시간대로 쓰고 정작 노동시장에서의 경쟁력은 떨어지는 불상사가 초래됨을 뜻한다. HR담당자들 입장에선 조직 내 역량개발 핵심 키워드를 AI 리터러시로 잡은 다음 관련 교육과정을 만들어서 운영하고 그에 따른 변화를 정확히 측정해야 하며, 채용 전부터 채용 후보자들의 AI 역량을 면밀하게 파악해야 함을 뜻한다. 이미 기업들은 기존 구성원 리스킬링에 박차를 가하거나, 산학협력이나 ‘K-디지털 트레이닝’을 통해 자신들의 일터에 합류할 가능성이 높은 미래 인재들의 AI 역량을 길러주며 AI 발發 비즈니스 트랜스포메이션에 대응하고 있다.AI 중심 근로자들의 마인드셋 전환글로벌 업무동향지표의 세 번째 특징은 ‘AI 파워 유저’의 부상이다. 마이크로소프트와 링크드인은 AI 사용량이 적은 ‘회의론자’, 사용 빈도가 높은 ‘파워유저’, ‘초보자’, ‘탐색자’라는 네 가지 유형으로 표본 집단을 분류했다. 여기에서 파워 유저를 주목해야 하는데 이들은 AI를 통해 업무 시간을 절약하는 것은 물론 업무 프로세스와 방향을 재설정하고 있는 것으로 확인됐다. 이들의 움직임을 보면 90% 이상은 AI 기술을 통해 업무량을 더 수월하게 관리하고 있었다. 85%(한국의 경우 83%)는 AI로 하루를 시작하고 있었고, 다음날 해야 하는 업무를 준비하는 데 AI를 활용하고 있다는 응답은 85%(한국의 경우 81%)에 달했다. 그리고 CEO로부터 AI의 중요성에 대해 들은 경험이 있다고 말한 근로자들은 61%(한국의 경우 42%)로 나타났고, 동료들과 AI 활용능력의 핵심인 ‘프롬프트’에 대해 과거보다 더욱 자주 소통하는 비율도 평균 대비 40%(한국의 경우 23%) 높게 나타났다. AI를 사용하는 방법을 자주 실험할 가능성은 68%(한국의 경우 68%) 더 높은 편으로 나타났으며, 직무에 특화된 AI 교육을 받을 가능성도 35%(한국의 경우 30%) 높은 것으로 조사됐다. 이는 ‘교육’ 측면에선 HRD담당자들에게 청신호다. 역량개발을 향한 니즈가 존재하는 까닭이다.AI 중심 조직 트랜스포메이션글로벌 업무동향지표는 물론 매스컴에 보도되는 전문가들의 진단을 봐도 2024년은 AI가 직장에서 현실화되고 있는 해다. 오성미 팀장은 “이제 기업들은 단순한 업무 개선을 넘어, 비즈니스 모델 전반에서 긍정적인 변화를 만드는 것을 목적으로 AI를 활용해야 하며, 크게는 ‘성장 가속화’, ‘비용 관리’, ‘고객에게 더 큰 가치 제공’을 해내야 한다.”라고 제언했다. 조직 내 비즈니스 고도화를 위한 AI 도입을 강조한 것이다. 계속해서 오 팀장은 리더들이 탑다운(Top-down)이 아닌 바텀업(Bottom-up) 접근법을 통해 모든 직원과의 커뮤니케이션과 협력을 강화해야 한다고 제언했다. 리더들에게 AI 활용에 관해 어떤 설명도 듣지 못한 구성원이 여전히 많기 때문이다. 이런 경우 조직 전반의 변화와 혁신은 일어나지 않는다. 리더가 먼저 바뀌어야 한다.이어서 오 팀장은 ‘맞춤형 교육 제공을 통한 AI 기술 습득’을 당부했다. 구성원의 직무, 역할, 책임에 맞는 차별화된 교육을 제공해야 비로소 조직이 원하는 AI 역량이 갖춰지며 경영환경에서의 경쟁력이 높아진다. 여기에서 오 팀장은 “새롭게 채용한 구성원 교육도 중요하지만 지금 일하고 있는 직원들 재교육이 더욱 중요하다.”라고 힘주어 말했다. 실제 뛰어난 신입사원들도 함께 일하는 선배들이 변화와 혁신에 소극적이면 영향을 받는다. 이상과 같이 AI 중심 조직 트랜스포메이션을 위한 여러 데이터와 과제를 공유한 다음 한국마이크로소프트 관계자들은 마이크로소프트 365 코파일럿의 신규 기능을 공개했다. 먼저 ‘자동완성(Auto-complete)’은 사용자가 본인이 입력한 프롬프트 텍스트를 기반으로 보다 유용한 제안을 받을 수 있게 한다. 그리고 ‘재작성(Rewriting)’은 회의, 문서 및 이메일을 기반으로 프롬프트를 보다 상세하게 변환해 준다. 다음으로 새로운 채팅 인터페이스 ‘캐치 업(Catch Up)’은 사용자의 최근 업무를 기반으로 회의나 이메일에 활용되는 중요 문서들과 기타 관련 정보를 표시한다. 한편 링크드인은 ‘링크드인 러닝(LinkedIn Learning)’을 통해 경력 관리를 돕는 600개 이상의 AI 과정을 포함한 22,000개의 교육과정을 제공하고 있었다."HRD담당자들은 교육을 비롯한 여러 방법을 통해구성원이 AI를 친숙하게 바라보고,필요할 때마다 회사의 도움도 받으며 업무에 활용해서차근차근 생산성과 역량을 높여가도록 해야 한다."지상 과제는 AI와의 공존대중적으로 사람의 일과 삶에 AI가 스며드는 현상은 영화 속에서 보던 ‘AI 비서’로 압축할 수 있다. 필요할 때마다 AI 비서를 불러서 그것과 대화를 나누며 유용한 도움을 얻은 다음 눈앞에 닥친 문제를 해결하는 방식이다. 이런 모습이 테크놀로지 발전으로 인해 점점 구체화되고 있고 수혜자는 특정 계층만이 아닌 모두다. ‘민주화’라고 표현하는 이유다. 그러니 기업들은 멀리 보며 구성원의 AI 활용능력을 높여야 하며, AI 중심 조직 트랜스포메이션을 해내며 인재들이 찾아오는 회사로 거듭나야 한다. 이때 HRD담당자들은 교육은 물론 다양한 콘텐츠를 통해 구성원이 AI를 친숙하게 바라보고, 필요할 때마다 회사의 도움도 받으며 업무에 활용해서 차근차근 생산성과 역량을 높여가도록 해야 한다. 그래야 소속된 조직이 AI와의 공존에 성공하며 경영환경에서 생존하고 번영하도록 도울 수 있다.
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[한국전력공사] 인적자원개발에 전념하며 에너지보국報國에 다가가다
김동철 한국전력공사 사장광주제일고와 서울대 법학과를 졸업했고, 한국산업은행에서 근무한 다음 정치에 입문해 4선 의원을 지냈다. 제22대 한국전력공사 사장 취임 이후 각고의 노력을 기울이며 회사의 재도약을 리드하는 중이다.“에너지신(新)시대에 걸맞은 인재를 육성해 글로벌 탑티어(Toptier) 전력 유틸리티로 도약하고, 에너지보국報國의 사명을 반드시 완수하겠습니다.”모든 국민이 아는 한국전력공사(이하 한전)의 미션은 ‘전력 수급 안정으로 국민경제 발전에 이바지’하는 것이다. 이렇게 역할이 막중한 한전은 새로운 성장 동력을 발굴해서 지금의 위기를 돌파하고자 한다. 그 중심에 작년 9월 취임 이후 한전의 재도약을 진두지휘하고 있는 김동철 사장이 있다.기업의 성패를 가르는 것은 ‘사람’이 발휘하는 ‘역량’이다. 한전은 지난 5월 20일 국내 공기업 최초로 ATD(Association for Talent Development)가 주최하는 ‘2024 BEST HRD Awards’에서 우수기관에 선정됐다. 꾸준하고, 전문적이고, 우수한 HRD 활동으로 이뤄낸 쾌거다. 이렇게 한전은 인재육성이 북극성임을 통찰하며 희망의 에너지를 밝히고 있다.---‘제2의 창사’라는 각오로 한국전력공사 재도약에 전념하고 계신다.작년 9월 취임 이후 ‘국가 미래 성장에 기여하는 글로벌 에너지 리더’라는 경영방침을 밝혔고 이를 실현하기 위한 경영목표로 ‘재무위기 극복’, ‘기업체질 혁신’, ‘성장동력 창출’, ‘국민기업 구현’을 설정했다. 첫 번째 키워드가 재무위기 극복인 이유는 각고의 노력으로 몇 차례 전기요금을 인상하며 영업손실 폭을 일부 줄이긴 했지만, 여전히 경영상 어려움이 있기 때문이다. 현재 에너지 신기술 확보와 신사업 추진 확대를 통한 사업구조의 근본적 변화를 추진하고 있는데 이를 통해 재무구조 개선에 박차를 가하고 있다. 아울러 가치사슬별(발전부터 판매까지) 중장기 로드맵을 세워 IT 기반 에너지 신기술의 사업화도 본격화할 계획이다. 그리고 올해는 UAE 바라카원전 4호기까지 모두 상업운전에 들어가는데 이를 계기로 해외 송변전, 배전, 신재생 분야에서도 새로운 수익을 만들어 전기요금 의존도를 낮추고, 근원적 수익구조를 바꿀 것이다. 쉽지 않은 도전이지만 전 구성원과 함께 꼭 이루어 낼 것이다.전국 단위의 ‘CEO·경영진 현장 소통설명회’도 인상적이다.올해 2월부터 설명회를 시작했는데 현장과 원활하게 소통하겠다는 의지를 모든 구성원에게 체감시켜서 변화와 혁신에 대한 공감대를 형성하기 위함이다. 설명회는 직원들이 평소 궁금해하는 회사의 핵심 현안과 이슈를 비롯해 주요 정책에 관한 질의응답, 현장의 다양한 목소리를 청취하기 위한 자유토론을 중심으로 진행한다. 그중 자유토론은 열띤 분위기 속에 이뤄지는데 업무 프로세스 효율화나 인사제도의 획기적 개선에 관한 여러 이야기가 오가며, 새로운 사업을 펼치기 위한 아이템도 제시된다. 다채롭게 제기된 의견들은 면밀하게 검토하며 그에 따른 결과물은 사내 소통채널인 ‘KEPCO Now’를 통해 신속하고 정확하게 공유한다. 그뿐 아니라 향후 경영정책에 적극 반영하여 과제화할 것이며, 주기적인 성과분석과 환류를 통해 고도화해 나갈 예정이다.위기 극복을 위한 돌파구로 ‘사람’과 ‘태도’를 강조하신다고 들었다.예나 지금이나 기업에서 가장 중요한 자산은 사람이다. ‘인사人事가 만사萬事’라고 하지 않는가. 채용한 인재들이 어떤 마음으로 일하며 역량을 기르고 발휘하느냐에 따라 기업의 성패가 좌우된다는 의미다. 우수한 인재를 확보하고 육성하는 일이 한전에서 가장 중요한 핵심가치 중 하나이며, 제가 ‘태도’를 계속해서 강조하는 이유다. 삼성은 과거에 가전회사였지만 지금은 반도체와 스마트폰 중심 회사로 진화했다. 포스코는 철강뿐만 아니라 2차전지 회사로, KT는 유선통신에서 AI회사로 탈바꿈하고 있다. 과거의 영광에 안주해서는 절대로 성장할 수 없으니 사람의 태도를 바꿔서 새로운 성장동력을 발굴한 것이다. 에너지 대전환 시대에 직면한 한전도 마찬가지다. 에너지 신기술·신사업 선도를 위해 사람의 역량을 결집해야 하며, 그로써 ‘글로벌 에너지 리더’로 거듭나야 한다. 이것이 에너지보국報國이며, 말씀드린 변화의 기반은 바로 태도를 포함하는 ‘일하는 사람의 역량’이다.올해 ATD 주최 ‘BEST HRD Awards’ 수상은 재도약의 청신호라고 생각된다.ATD는 세계 최고의 권위를 자랑하는 미국의 인적자원개발협회다. 그곳에서 120여 개국 2만 개 이상의 회원사 중 우리나라 공기업으로는 최초로 HRD 우수기업에 선정된 것이니 회사 차원에서도 국가적으로도 쾌거다. 수상의 원동력을 말씀드리면 크게 구분했을 때 ‘업무와 학습과의 긴밀한 연계’, ‘직원의 자율적인 학습지원 및 보상’, ‘교육환경 변화에 따른 하이브리드식 교육의 활용’에서 높은 점수를 받았다. 세 갈래로 나눠서 어떻게 우수성을 인정받았는지 자세한 설명을 덧붙이면 먼저 자율 설계형 학습제도인 ‘축적의 시간’이 차별성을 입증했다. 현업문제 해결 및 직무역량 향상을 위해 주간 최대 8시간 범위 내에서 소속 부서장의 승인을 얻어 시간, 장소(사옥 내)를 자율적으로 선택하여 학습한 후 결과물을 현업에 적용하는 ‘Work & Learning Balance(일하면서 학습한다) 구현’이 특징이다. 다음으로 코로나19 팬데믹 속에서도 구성원 역량개발을 지원하고자 구축한 ‘3-Way(집합교육+화상교육+e러닝) 교육체계’, ‘자발적 직무 멘토링과 CoP(학습조직)에 대한 적극적 지원 및 우수사례 포상’, ‘전문자격증 지원제도 등의 자율적 상시 학습체계 구축’이 좋은 평가를 받았다. 마지막으로 교육데이터를 활용해서 수준별 디지털 배지를 수여하며 교육을 향한 동기부여 및 CDP(경력개발)와의 연계를 이뤄낸 사례와 신입사원 개인 맞춤형 교육 큐레이션이 좋은 반응을 얻었다. ATD 외에도 작년에 인사혁신처에서 주관하는 ‘공공 HRD 콘테스트’에서 대통령상 2개 부문을 석권하며 HRD 우수성을 인정받았다.한전의 우수하고 전문적인 HRD 활동의 원천은 무엇인가.오랜 전통과 무수한 경험이 만들어준 다양하고 검증된 교육체계가 우리의 강점이다. 한전은 신입사원 온보딩 교육부터 퇴직자 아웃플레이스먼트 교육에 이르기까지 구성원 생애주기에 맞춰 역량개발을 지원하는 다양한 프로그램을 갖추고 있다. 아울러 ‘리더십 파이프라인’으로 익숙한 직급별 리더육성 프로그램을 통해 중간/고위관리자를 체계적으로 육성한다. 1961년 설립한 최초의 기업연수원이자 ‘전력산업 인재양성의 요람’인 한전 인재개발원도 빼놓을 수 없다. 인재개발원은 전임 사내교수 제도를 운영하는데 경험 많고 우수한 직무전문가를 교수로 활용해 양질의 교육을 제공한다. 이외에도 석·박사 학위과정 지원제도 등을 통해 신성장·신기술 분야 미래 핵심인재를 전략적으로 양성한다.한전은 글로벌 화두인 AI를 인재육성에 어떻게 활용하고 있는가.국경을 막론하고 HR을 비롯해 각계의 전문가들이 입을 모아 ‘AI in HR’을 외치고 있다. 우리는 이미 2021년부터 HR Analytics TF팀을 가동하여 가시적인 성과를 얻었다. 성과를 공유하기 전 잠시 과거로 돌아가면 한전은 인사평가의 공정성·객관성을 높이기 위해 360도 전방위 다면평가 등 여러 인사평가 제도를 운영하고 있다. 그러나 텍스트로 기술된 대량의 평가내용이 긍정적인지, 부정적인지 정확히 검증하기 어려웠다. 기존의 단순한 Word Cloud로는 한계가 있었기 때문이다. 그래서 공기업 중 유일하게 ‘AI활용 감정분류 기술(긍정·부정·중립)’을 자체 개발했고, 이 기술을 통해 정확한 평가결과를 얻었으며 이후 인사 전반에 활용하고 있다. 또한, 단순 평판과 직관에 의존한 인사에서 탈피하여 직무경력 및 인사 전반 Data를 활용한 ‘AI 기반 인재추천시스템’을 공공기관 최초로 개발하여 주요보직 추천 자료로 활용하고 있다. 이미 AI와 HR의 연계 분야에서 3건의 특허를 출원한 상태다. 말씀드린 성과는 2022년 12월, AI Summit 국제컨퍼런스를 통해 한전 인사처에서 직접 발표하기도 했다. AI가 사람보다 뛰어난 의사결정을 할 수 있는가에 대해서는 아직 많은 논란이 있다. 그러나 분명한 사실은 있다. AI를 둘러싼 환경이 하루가 다르게 변화하고, 또 발전하고 있다는 것이다. 그러니 HR/HRD담당자들은 AI와 인간의 유기적인 협업이 필수적인 시대가 도래했음을 온전히 받아들여야 한다.마지막으로 앞으로의 목표와 계획에 관해 말씀 부탁드린다.한전은 국가의 미래 전략사업을 이끌어가야 하는 책임이 있다. 그러니 꾸준히 인재육성에 집중하며 에너지보국報國에 기여할 글로벌 에너지 리더를 배출할 것이다. 이를 위해 안에서는 회사의 주인공인 구성원과 끊임없이 소통하며 ‘재무위기 극복’, ‘기업체질 혁신’, ‘성장동력 창출’에 다가갈 것이다. 밖에서는 끊임없는 설득과 협력을 통해 미래 에너지 산업을 선도함으로써 한전의 위상과 역할을 재정립할 것이며, 국민의 눈높이에 맞추며 사랑받는 국민기업으로 탈바꿈할 것이다. 마지막으로 HRD 측면에서 말씀을 드리자면 에너지 사업 전반의 경쟁력을 확보하는 것은 ‘글로벌 Top 수준의 인재를 얼마나 양성하느냐’와 맥을 같이 한다. 그러니 한전은 과거와 마찬가지로 HRD를 향한 관심, 애정, 투자를 아끼지 않을 것이다. 이렇게 우리는 HRD를 비롯해 다양한 기능에서 각고의 노력을 기울이며 머지않은 미래에 펼쳐질 한전 재도약의 날을 앞당기는 데 최선을 다할 것이다.
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[이강민 대표] HRD의 산업화를 향한 도전
“일하는 사람들이 그 일을 잘 해내며 삶의 질을 높이도록 전문성, 트렌드, 속도감을 고루 갖춘 콘텐츠를 제공하겠습니다.”이강민 데이원컴퍼니 대표의 다짐이다. 그는 창업 경험을 통해 사람의 인생에서 중요한 지점들을 살폈는데, 그중 역량개발의 원천인 ‘교육’을 주목했다. 취업에서 만족스러운 결과를 내지 못한 성인들에겐 전환점이 될 수 있기 때문이다. 이런 통찰 끝에 기업교육·HRD시장에 도전장을 내민 그는 HRD담당자의 Thinking Partner이자 전문성 높은 Contents Provider 역할을 해내며 HRD의 산업화에 공헌하고 있다.창업으로 사회생활을 시작한 이강민 대표는 ‘사람의 인생에서 중요한 이벤트들은 무엇이 있을까?’를 자문했다. 여러 답 중 그는 ‘채용’에 주목했다. 구인 구직 사업에 나섰던 배경이다. 비록 성공을 거두지는 못했으나 당시 경험은 귀중했다. 이후 사건과 연결되었기 때문인데 ‘컴퍼니 빌더(company builder, 투자자가 창업자를 내부로 영입한 뒤 그의 성장을 지원한 다음 분사시키고, 지주사로 남는 사업)’였던 패스트트랙아시아에서 일하고 있던 이 대표는 창업교육 프로그램을 맡아보라는 제안을 받았다. 직업이 삶에서 무척 중요하다는 것도, 직업을 구하거나 바꾸려면 교육이 필요하다는 것도 알고 있었고, 창업에 필요한 지식도 갖추고 있던 그에겐 다시금 찾아온 기회였다. 제안을 승낙한 그는 비장한 각오로 사내 벤처에 도전장을 내밀었다. HRD·기업교육 관계자들에게 익숙한 브랜드인 패스트캠퍼스의 탄생이다. 새로운 전환점을 맞이한 이강민 대표는 비즈니스 영역을 계속해서 확장해갔다. 그 결과물이 바로 '데이원컴퍼니'라는 레이블과 그 아래 존재하는 4개의 사내독립기업(CIC)이다. 각각 직장인 역량 향상을 위한 모든 실무 교육을 제공하는 ‘패스트캠퍼스’, 업계 최고 전문가의 노하우를 온라인으로 접할 수 있는 ‘콜로소’, 실용성 높은 어학 교육을 제공하는 ‘레모네이드’, 비전공자도 원하는 직업을 가질 수 있도록 취업 교육에 특화된 교육인 제로베이스를 운영하는 ‘스노우볼’이다. 모두 성인과 직장인을 타겟으로 콘텐츠를 제공하는데 이에 관해 이 대표는 우리나라 교육에 대한 관점과 시대 흐름에 대응하는 기업들의 움직임을 바탕으로 다음과 같이 설명했다.“우리나라가 매우 빠르게 성장한 비결 중 하나는 정부 차원에서 단기간에 고도화시킨 K12(초·중·고)와 대학교육, 공공교육이었습니다. 이렇다 보니 교육이라고 하면 으레 공공교육을 떠올립니다. 이런 공공교육의 특징은 학습 내용이 큰 틀에서 변하지 않는 것이죠. 이 때문에 공교육은 ‘어떻게 하면 더 잘 이해시킬까’에 초점을 맞추지 ‘무엇을 가르칠까’는 크게 고민하지 않습니다. 시민으로서의 기본 소양은 10년 전이나 지금이나 크게 다르지 않으니까요. 가르치는 도구 역시 지난 수백 년간 크게 변화하지 않았고 앞으로도 큰 변화는 어려울 것입니다. 사람이 정보를 받아들이는 방식(말하기, 듣기, 읽기, 쓰기, 생각하기)이 변하지 않았고 비용의 문제를 제외하면 여전히 대면 교육은 큰 장점을 가졌으니까요. 그런데 성인교육은 다릅니다. 성인들은 ‘공부할지 말지’ 그리고 ‘무엇을 공부할지’를 선택할 수 있습니다. 또, 강사의 전달력이 다소 부족해도 내용을 이해하고, 학습 내용이 자신에게 필요하면 몰입합니다. 노동시장에서의 경쟁력을 지속하게 하는 직무/기술교육이 대표적이죠. 기업교육 역시 마찬가지입니다. 과거의 도제식 학습으로는 기술이 발전하고 시대가 변하는 속도를 따라가기 어렵습니다. 그렇기에 채용과 외부 전문기관의 도움을 받고 있죠. 이런 흐름에서 시대적으로 기업교육과 HRD 산업화가 필요한 시점이고 저희가 잘 해낼 수 있겠다고 생각했습니다.”가능성을 보고 사업을 시작한 이강민 대표는 올해 말이나 내년 초 상장을 목표로 잡았는데 투자자들이 교육업을 낮게 평가하는 이유인 ‘떨어지는 확장성’과 ‘로컬 중심 비즈니스’ 해결에 집중하고 있다. 위 업무에서도 성인 대상 직무/기술교육 콘텐츠는 힘을 발휘하고 있다. 일례로 ‘챗GPT 교육과정’은 우리나라에서만 배울 필요도, 특정 국가의 교육 시스템에 맞출 필요도 없다. 그렇기에 데이원컴퍼니는 해당 교육과정을 빠르게 개발해서 치고 나갔다. 아울러 매출의 10% 이상이 해외에서 발생하며 착실하게 밝은 미래로 나아가고 있다. 그런가 하면 이 대표는 BtoC 중심 성인교육에서 비즈니스를 시작한 뒤 BtoB가 기반인 HRD·기업교육 영역에 진입한 인물이다. 교육기관 대표이자 경영자라는 두 가지 시선에서 HRD를 바라볼 수 있었던 배경인데, 그렇기에 ‘HRD가 경영의 전략적 파트너라는 여전한 과제를 해결하려면 무엇을 해야 하는가?’에 관한 그의 대답은 인사이트가 가득했다.“기업교육·HRD시장은 경영진의 생각이 변화해야 비로소 실무자들인 HRD담당자들의 니즈가 생깁니다. 속도가 느린 이유죠. 경영진에게 의미 있는 이야기를 하는 HRD담당자나 교육업체가 필요한 배경이기도 합니다. 하지만 이런 경우는 드뭅니다. 경영진의 관심사는 계속 변하기 때문이죠. 그에 따라 HRD담당자들도 항상 ‘이 분야는 누가 전문업체인지’ 찾게 됩니다. 그 결과 대부분의 교육업체는 매크로와 트렌드에 뜨고 지는 것을 반복하는 겁니다. 오랜 경력이 쌓인 대형업체도 전문성을 내세우지도, 내용 전문성을 보유하지도 못합니다. 스스로 경영과 HR의 전략적 파트너가 아닌 아웃소싱의 역할을 자처하며 위치와 역할을 낮추는 셈입니다. 이 상황을 해결하려면 교육업체가 시장 내 최고의 내용 전문가로, 새로운 기술을 가장 빠르게 학습하고 제시하는 조직으로 진화해야 합니다. 그리고 HRD담당자와 함께 경영진에게 교육을 통해 새로운 기술과 트렌드를 실감 나게 제시하고 조언할 수 있어야 합니다. 예를 들면, ‘챗GPT와 관련해 어떤 트렌드/보고서가 있고 유명 컨설팅 회사는 이렇게 분석하니 우리는 바뀌어야 한다’는 것보다는 5분간 프롬프트 사용 과정을 시연하는 것이죠. 이는 반대로 교육이 경영진에게 변화의 필요성을 실감하게 만드는 ‘스페셜리스트’가 될 수 있다는 것을 의미합니다. 지금처럼 기술이 급변하는 세상에서는 더욱 확실합니다. Skill Based HR이 강조되는 맥락도 마찬가지이며 이것이 전문성 기반의 HRD가 산업화될 수 있는 이유입니다.”이어서 이 대표는 디지털 전환이 시대적 아젠다가 되면서 평생학습의 시대가 되었음을 기업과 사람 모두 받아들였고 그렇기에 HRD의 미래는 희망적이라고 내다봤다. 일하는 방식과 문화를 바꾸는 방법으로 교육을 선택하는 기업이 많아진 것을 보면 분명하다. 이런 흐름에 맞춰 데이원컴퍼니는 HRD담당자와 밀접하게 소통하며 그들의 니즈 파악에 열과 성을 다하고 있고, 관련해 전문성 높은 교육과정을 빠르게 개발하고자 기획력도 꾸준히 업그레이드하고 있다. 유관해서 이 대표는 “저희 서비스를 이용하지 않더라도, 패스트캠퍼스를 허심탄회하게 고민거리를 털어놓는 Thinking Partner로 생각해 주셨으면 합니다. 그렇다면 그 HRD담당자는 물론 업계의 발전을 돕는 콘텐츠로 응답하겠습니다.”라고 덧붙였다.이렇게 우리나라 HRD 발전에 힘쓰고 있는 이 대표는 마지막으로 개인 역량개발에 도움이 된 책을 소개했다. 각각 『이너게임』, 『회사개조』, 『달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기』였는데 의사결정을 위한 직관과 논리의 활용, 회사의 턴어라운드를 위한 포인트, 꾸준한 자기관리의 힘을 배울 수 있었기 때문이다. 그는 “역량개발은 물론 일과 삶을 대하는 태도에 가르침을 주기에 혹 읽어보지 않은 분이 있다면 일독을 권합니다(웃음).”라고 말하며 인터뷰를 마쳤다.
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[한국IT전문가협회 조찬세미나] 디지털 사회를 살아갈 리더의 자격
‘리더’는 테크놀로지 발전과 사회 변화에 신속하게 대응해야 하고, 다가올 미래를 내다보며 대안을 마련해야 한다. 말이 아닌 ‘생각과 태도의 일신우일신’이 중요한 이유다. 이러한 리더십의 본질은 예나 지금이나 크게 다르지 않다. 그러나 리더들이 학습하고, 개발하고, 강화하고, 활용해야 하는 것들에선 ‘디지털 시대’가 만든 변화가 존재한다. 그 변화는 과연 무엇일까. 한국IT전문가협회가 ‘AI 전환시대, 디지털 혁신’을 주제로 개최한 조찬세미나는 언급한 질문에 대한 솔루션을 찾을 수 있는 자리였다.세계 주요국들의 디지털 주권 경쟁이 나날이 치열해지고 있다. 우리나라 정부도 작년 9월 ‘디지털 환경에서의 자유와 권리 보장’, ‘디지털에 대한 공정한 접근과 기회의 균등’, ‘안전하고 신뢰할 수 있는 디지털 사회’, ‘자율과 창의 기반의 디지털 혁신의 촉진’, ‘인류 후생의 증진’으로 구성된 ‘디지털 권리장전’ 5대 기본원칙을 공개했다. 디지털이 모든 것을 근본적으로 바꾸고 있음을 통찰했기 때문이다. 더욱이 지금은 디지털 전환기를 넘어 디지털 심화기에 들어선 상황이다. 이는 어느 조직이든 위기의식을 갖고 디지털 중심 변화와 혁신에 나서야 함을 시사한다. 조찬세미나 강연자였던 강요식 서울디지털재단 이사장이 “밝은 미래를 맞이하기 위한 해법은 디지털 혁신 리더십에 있다.”라고 역설한 이유다.리더십 변화를 촉구한 강 이사장은 자신의 저서 제목이기도 한 디지털 혁신 리더십이 어떤 개념인지 설명했다. 그에 따르면 디지털 혁신 리더십은 ‘항상 변화하는 온·오프라인 환경을 능동적으로 이해하고 조직을 창조적으로 혁신하는 소통의 지도력’이며, ‘조직의 목표를 달성하기 위해 영향력을 행사하고, 조직 구성원을 설득해서 변화시키는 과정에서 디지털이라는 시대적 흐름이자 사회적 트렌드를 접목하여 성과를 배가하는’ 리더십이다. 계속해서 그는 “공공과 민간을 막론하고 조직을 이끄는 리더라면 마땅히 테크놀로지 발전과 사회 변화에 신속하게 대응해야 하고, 다가올 미래를 내다보며 대안을 마련해야 한다.”라며 디지털 혁신 리더십을 발휘하기 위해 리더들은 무엇을 학습하고, 개발하고, 강화하고, 활용해야 하는지 설명했다."공공과 민간을 막론하고 조직을 이끄는 리더라면무엇을 학습, 개발, 강화, 활용해야 하는지 통찰하며테크놀로지 발전과 사회 변화에 신속히 대응해야 하고,다가올 미래를 내다보며 적절한 대안을 마련해야 한다."첫째로 학습에선 디지털 혁신 리더십의 네 가지 특징을 인지해야 한다. 첫째, 혁신, 포용, 융합, 개방을 지향하는 만큼 기술이 아닌 ‘태도’를 혁신해야 한다는 점이다. 조직에서 빅데이터, AI, 블록체인, 메타버스, 챗GPT 등의 테크놀로지 활용 내재화는 리더의 강한 의지가 있어야 가능하다. 둘째, 초연결이다. 이제 창조는 무에서 유를 만드는 것이 아니라, 연결을 통한 새로운 가치 창출이라는 점을 알아야 한다. 셋째, 여러 혁신적 테크놀로지를 사람의 일자리를 대체하는 것이 아닌 보완하는 측면에서 활용하는 초지능이다. 넷째, 3D 가상공간에서 몰입감 높은 소통과 회의를 하는 것과 같은 초실감이다.둘째로 개발에서 강 이사장은 ‘3대 노하우(knowhow)’를 소개했다. 먼저 구체적으로 비전을 가꾸는 ‘비전론(Vision=Specifically*Dream)’이다. 그는 “목표를 구체적으로 적어보고, 말로 반복하고, 이미지로 만들어서 상시 연상해야 한다.”라고 강조했다. 다음은 잘 정리하면 행복하다는 ‘행복론(Happiness=Good*Arrangement)’이다. 강 이사장은 “우리는 시간, 공간, 사람이 늘 자신과 함께하는 것이라고 말하지만 정작 그것들을 정리하는 데 소홀한 경향이 있다.”라며 소중한 24시간을 잘 배분하고, 능률 향상의 기반인 공간을 지저분하지 않게 하고, 사람과의 만남의 폭을 조정해야 한다고 제언했다. 이어서 근원적 변화를 시도해야 성공한다는 ‘성공론(Success=Deep*Change)’이다. 강 이사장은 “리더는 개인 측면에선 얼리 어답터를 지향하며 다양한 테크놀로지를 공부해서 인사이트를 얻어야 하고, 조직의 정체성을 적시에 업데이트해야 하며, 그로써 더 나은 사회로의 변화에 공헌해야 한다.”라고 설명했다.셋째로 강화에선 5가지 이상적 리더의 모습이 공유됐다. 각각 소통이 화통한 리더(배려심), 소셜을 잘하는 리더(온라인), 소신이 뚜렷한 리더(주관성), 소망을 키우는 리더(꿈관리), 소일이 멋스런 리더(선여가)였다. 강 이사장은 “리더의 소통이 원활하지 않으면 불통이 되고 아픔이 있으며, 리더는 지혜롭게 온라인 소셜 활동에 임해야 하고, 디지털 분야에 대한 식견을 바탕으로 뚜렷한 소신과 주관을 가져야 하며, 생각하고 상상하며 비전을 가져야 하고, 재충전을 위한 휴식에서 모범을 보여야 한다.”라고 풀어냈다.넷째로 활용에서 강 이사장은 “10가지 팁(Tip)을 활용해야 한다.”라고 말했는데 그것은 ‘Do it 5’와 ‘Stop it 5’로 구분된다. 전자는 신뢰성, 개방성, 혁신성, 지속성, 포용성이었고, 후자는 강제성, 상업성, 혼돈성, 배타성, 중독성이었다. 강 이사장은 “디지털 세상은 성공을 무한대로 가져올 수 있는 터전이기도 하지만, 지켜야 할 최소한의 법도가 있다.”라며 리더는 해야 하는 것과 하지 말아야 하는 것을 명확하게 구분해서 실천할 줄 알아야 한다고 강조했다.디지털 혁신 리더십의 이모저모를 설명한 강 이사장은 서울디지털재단에서 인공지능, 빅데이터, 메타버스를 연구해서 활용하고 디지털 약자와 동행하는 여러 사례를 공유했다. 그는 “각종 디지털 테크놀로지를 통해 업무의 효율성, 경제성, 신속성, 체계성, 활용성, 정확성을 높이는 동시에 미래 인재들의 역량개발을 지원하고자 하며, 너무나 빠른 디지털 전환으로 인해 발생하는 디지털 격차를 해소하고자 한다.”라고 밝혔다.이렇게 리더십에 관한 신념과 통찰, 유관한 서울디지털재단의 행보를 공유한 강 이사장은 “리더들은 어느 때보다도 더욱 ‘강한 자가 아니라 적응하는 자가 살아남는다’는 말을 되새겨야 한다.”라고 당부했다. 아울러 그는 “기업의 DNA는 이익을 위한 성장이지만 그 성장에는 본인이 속한 기업의 이익만이 아닌 사회 구성원과 지구경영에 대한 계획과 실천이 전제되어야 한다.”라며 홀로 살아남을 수 없는 경영환경에서 기업에 필요한 나침반도 제시했다. 어느 분야에서든 준비된 자에게 위기는 기회다. 그리고 그 기회는 도전과 혁신이 있어야 살릴 수 있다. 그런 측면에서 강 이사장의 강연에선 왜 리더에게 ‘생각과 태도의 일신우일신’이 중요한지, 왜 리더십이 기업의 핵심 자산인지 확인할 수 있었다.
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[Global Workforce Management Conference]
정보통신기술(ICT)의 발달은 비즈니스의 무대를 글로벌로 끌어올렸다. 해외시장을 노크하는 국내기업들이 많아진 배경이다. 이는 ‘인력’을 다루는 HR담당자들의 활동 범위가 넓어져야 함을 시사한다. 관련해서 HR Tech Korea가 주최하고, 동아일보 미래전략연구소와 HR커뮤니티 기고만장이 주관한 「Global Workforce Management Conference」는 살펴볼 것들이 많았다. 컨퍼런스는 미국을 조명했는데 『월간HRD』는 국내기업을 보는 미국 정부의 시선, 글로벌 비즈니스 성공을 위한 HR 역량/마인드셋을 중심으로 행사를 취재해봤다.컨퍼런스 환영사에 나선 이항재 HR Tech Korea 대표는 “축구선수 손흥민이 소속된 잉글랜드 프리미어리그의 팀 토트넘 핫스퍼를 보면 철저히 실력을 기준으로 선발된 다국적 선수들이 경기를 소화한다.”라고 말했다. 연장선상에서 그는 “스포츠보다 훨씬 치열하고 냉정한 글로벌 비즈니스 무대에 있는 국내기업들 역시 국적이 아닌 실력을 중심으로 ‘인력(Workforce)’을 정의해야 한다.”라고 강조했다. 유관해서 그는 “이번 컨퍼런스가 넓은 의미에서 인력을 선발하고, 관리하고, 육성하는 데 있어 인사이트를 선사하길 희망한다.”라고 밝혔다.국내기업의 미국시장 공략 현황환영사 이후의 2개 기조강연에서 첫 강연은 주한미국대사관의 Andrew Gately 상무공사와 백희숙 전문위원이 맡았는데 주제는 ‘미국 진출 한국 기업을 위한 미국 정부의 지원 프로그램 소개’였다. 두 연사에 따르면 작년과 올해 초에 걸쳐 SK하이닉스, 한화첨단소재, LG에너지솔루션이 대미 투자 프로젝트를 진행 중이며, 대미 투자 현황을 보면 국내기업들의 미국 자회사는 2021년 기준 약 83억 달러의 미국 상품 수출을 지원했고, 약 88,100명의 미국 근로자를 고용했으며, R&D에 약 20억 달러를 지출했다. 나아가 두 연사는 “대기업뿐만 아니라 중소기업, 중견기업, 스타트업의 미국시장 진출도 계속되고 있고, 업종도 자동차, 반도체, 배터리를 넘어 다양하며, 많은 지역에서 대미 투자가 이뤄지고 있는데 대사관은 맞춤형 인센티브를 제공하고 있고 인적 네트워크에서도 많은 도움을 주고 있다.”라고 설명했다. 특히 두 연사는 HR 측면에서 “미국에는 글로벌 상위 20개 대학 중 15개가 있는 만큼 유능한 인재들이 많고, 인재를 양성하는 역량과 직원들의 기술력은 단연 1위.”라고 강조했다. 이는 ‘인재 풀(pool)’ 측면에선 국내기업들의 부담이 적은 배경이다. 또한, 두 연사는 “한국은 미국에서 인기가 많은 국가이고, 한국 기업들이 역량을 기반으로 현지에서 상당한 성과를 내고 있는 만큼 향후 대미 투자는 긍정적.”이라고 진단했다.글로벌 비즈니스 성공에 필수적인 HR 역량과 마인드셋두 번째 기조강연은 이랜드에서 CHO로 활동했던 전준수 멘토라이브러리 대표가 맡았다. 그는 글로벌 비즈니스 성공을 결정하는 글로벌 HR 역량을 다뤘는데 먼저 “Z세대는 4개 직종/직업을 갖고 15개 직장을 다닐 것으로 예상되는 만큼 HR담당자들은 HR에 커스터마이제이션을 더해야 하며, 1인 기업과 개인 중심 시대상을 읽어야 하고, 꾸준히 리더 후보를 양성해서 리더가 부족한 상황이 없도록 해야 한다.”라며 HR의 방향을 짚어줬다. 이어서 그는 “CHO는 사업감각, HR전문성, 윤리, 관계역량, 의사소통, 리더십, 글로벌 및 문화역량, 비판적 사고를 골자로 HR부서가 전략적 파트너, 행정 전문가, 직원 대변자, 변화 주도자가 되도록 리드해야 한다.”고 강조했다. 동시에 그는 경영자들의 25%만이 HR이 기업의 성과에 의미 있게 기여하고 있다고 보고 있으며, 5%만이 HR 이슈가 기업에서 전략적 아젠다로 다뤄진다고 여기고 있는 딜로이트의 조사를 공유했는데 이는 HR부서가 제 역할을 하지 못하는 현실을 말해주고 있었다. 전 대표는 이런 부정적인 현실을 돌파하려면 HR담당자들이 ‘인재들이 성과를 내도록’ 돕는 솔루션을 제공해야 하고, 현장의 이모저모를 수시로 파악해야 하며, HR담당자가 되기 5년 전부터 현장 경험을 축적하는 시스템을 구축해야 한다고 제언했다. 다음으로 그는 글로벌 비즈니스의 핵심인 해외주재원의 역량을 높이려면 주재원 선발 기준을 성공 경험, 의사소통, 업무전문성, 인성을 포함한 포용성으로 잡아야 하며, 주재원 확보에 어려움을 겪고 있다면 CEO가 힘을 싣도록, 모집하는 직무가 매력적으로 보이도록, 인재별 맞춤형 접근이 이뤄지도록 해야 한다고 설명했다. 마지막으로 그는 조직문화 측면에서 성공적인 글로벌 HR 구현을 위해 유념해야 할 점들을 설명했는데 각각 업무/공간/생각에서의 유연성, 현지 인재들에 대한 본사의 살뜰한 관리와 지원, 사업의 사이클과 현지화 및 본사의 사명과 전략을 일치시킨 조직 구성과 운영이었다. 특히 그는 “해외는 All or Nothing.”이라며 HR담당자들의 각별한 노력이 요구되고, 성공적인 해외 비즈니스 수행을 지원한다면 일과 삶의 무대가 글로벌인 지금 HR담당자들의 위상은 크게 올라갈 것이라고 내다봤다. 전 대표가 강연을 마친 뒤엔 G-P의 Craig Goldblatt Vice President가 ‘Global Growth Mindset’을 다뤘다. 먼저 그는 “코로나19 팬데믹 이후 세계적으로 새로운 Working Model을 찾는 움직임이 강해졌는데, 이는 국적/업종의 경계를 넘으면 새로운 기회를 찾을 수 있음을 시사한다.”라고 말했다. 비즈니스 stage와 size에 제한을 두지 말라는 메시지다. 아울러 그는 글로벌 비즈니스를 전개하는 과정에서 장기적 비전과 계획, 글로벌 마인드를 갖춘 현지 인재 확보, 이문화 커뮤니케이션에 대한 확실한 투자, 현지에 대한 믿음과 권한 위임, 현지 규제에 대한 높은 이해도를 골자로 해야 하는 일들과 하지 말아야 하는 일들을 구분할 줄 알아야 한다고 당부했다.이외에도 컨퍼런스에선 인재전쟁에서 승리하기 위한 비즈니스 인텔리전스 구축과 활용, 미국 현지 법인 없이 성공적으로 B2B SaaS 시장에 진출한 기업 사례, 성공적인 글로벌 HR 구현에 도움을 주는 솔루션, 해외 인력관리 문제를 해결한 기업 사례 등이 발표됐다. 컨퍼런스의 대미는 이항재 대표의 사회 아래 세션 발표를 맡은 연사들이 패널로 참여한 종합토론이 장식했다. 초연결 사회에서 글로벌 비즈니스는 피할 수 없는 흐름이다. 또한, 소속된 기업의 비즈니스 범위가 넓어질수록 HR담당자들의 관점과 활동 범위도 넓어져야 한다. 그런 측면에서 이번 컨퍼런스는 미국을 중심으로 HR담당자들이 글로벌 HR 활동을 수행하는 데 있어 도움이 되는 정보와 인사이트를 전해준 자리였다.
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[2024 플젝클라우드 세미나, '요즘HR'] HR Now, Beyond HR
HR 트렌드에서 매번 빠지지 않고 등장하는 것이 생성형 AI를 비롯한 HR 테크놀로지 활용이다. HR 정보를 정량화해서 축적하고 분석함으로써 인사이트를 도출할 수 있는 기반이 마련됐기 때문이다. 이런 기조를 읽은 지후소프트는 HR담당자들이 HR 기술을 어떻게 인식하고, 활용해야 하는지 논의하는 장인 2024 플젝클라우드 세미나, 「요즘HR」을 개최했다. 『월간HRD』는 이번 세미나를 ‘생성형 AI 활용’과 ‘HR 데이터 측정 및 분석’을 중심으로 취재해봤다.인공지능을 대하는 올바른 자세VUCA 시대에서 HR담당자가 대응해야 하는 거대한 이슈는 ‘생산노동인구의 감소’다. 실제 고령화와 저출산은 노동시장에 활력을 불어넣을 젊은 인재들의 감소로 이어지고 있고, 그로 인해 경제와 경영에 큰 부담이 생기고 있다. 그러나 강단에 선 이항재 WeExecutive 대표는 인공지능이 HR담당자들의 고민을 해결해줄 도구가 될 것으로 전망했다. 현재 챗GPT를 비롯한 수많은 인공지능이 대중들이 가용할 수 있는 기술로 활용되고 있고, 실제 사람들의 일과 삶에 긍정적인 영향을 주고 있다. 동시에 그는 “인공지능에 대한 예측은 노동력 부족 해소와 함께 일자리 감소라는 역설적인 결과를 보인다.”라며 기업들이 인공지능을 주로 인건비 절감을 목적으로 사용하는 것을 논거로 짚었다. 이런 행보는 단기적인 이윤은 극대화할 수 있으나 결국 사람들의 일거리와 소비를 줄이고, 경제에 악영향을 끼쳐 정작 생산성이 떨어지는 결과를 맞을 수 있다. 그렇기에 이항재 대표는 ‘인공지능 활용의 본질은 질적 변화를 추구하는 것’이라는 사티아 나델라 MS CEO의 말을 인용하여 방향성을 짚어줬다. 나아가 그는 “HR담당자들은 일을 잘하는 것이 무엇인지 확실하게 정의해야 하며, 인공지능 사용이 일상이 될 미래를 준비하려면 인재들의 비판적 사고력과 데이터 리터러시를 향상시켜야 한다.”라고 제언했다.HR 데이터 기반 의사결정 사례테크놀로지의 발달로 인해 HR 데이터 활용은 HR담당자들의 전문성을 좌우하는 바로미터가 되고 있다. 관련해서 정영재 리더와 촉진 대표는 세 가지 사례를 발표했다. 첫 번째 사례는 조직 내 협업 활성화다. 정 대표는 먼저 설문조사를 시행하여 L기업의 팀별 협업 현황을 측정했다. 설문은 자본 투자와 소통 정보를 묻는 객관식 문항과 개인별 성향을 파악하는 주관식 문항으로 구성됐다. 또한, 협업 영향력이 높은 팀을 표결해서 이상적인 기준을 마련했으며, 각 팀은 해당 기준과 자기 팀과의 차이를 살피는 자가 진단을 수행했다. 특히 정 대표는 기준보다 협업 비중이 낮은 팀은 이를 높여보는 컨설팅도 진행했는데 해당 팀에선 소통 정보 부분에서 도움 요청 대비 필요한 정보를 제공하는 비율이 낮은 사일로 현상이 발견됐다. 추가로 그는 데이터 신뢰도를 위해 회귀분석을 진행했으며, 협업 환경 요인에 종속 변수를 넣어 확인한 결과 협업의 영향력이 높은 팀은 자원 투자, 소통 정보로 협업 관계를 활성화하는 조직인 것을 확인했다. 또한, 연령별 협업 환경 인식 차이도 확인했는데, 35세 미만은 빠른 피드백을, 35세 이상부터 45세 미만은 분명한 R＆R을 요구했고, 45세 이상은 리더십 객관화 및 마인드셋 변화가 키워드였다. 각 팀은 도출된 자료를 기반으로 문제 진단 및 개선을 위한 워크숍도 진행했다. 두 번째 사례는 인력관리 시스템 정량화다. L기업은 새로운 사업을 추진할 핵심인재 선발이 과제였다. 이에 정 대표는 단편적인 인사데이터를 이력 데이터와 진단 데이터로 구분해서 직무 경험, 전문성, 실행 프로젝트, 개인 트레이닝, 연수경험 스킬셋 진단, 리더십 진단을 항목으로 기록했다. 스킬셋은 자가 진단과 팀장 진단의 평균값으로 도출했고, NCS 참조, 팀장 검증, 사업본부장 합의 등의 과정을 거쳤다. 리더십 진단의 경우 리더의 강점과 약점, 자체적으로 고도화한 Big 5 진단, 책임을 맡은 프로젝트, 성격적 특성까지 고려했다. 또한, 그는 “직원이 자발적으로 인사 정보를 입력할 수 있도록 독려해서 HR 데이터가 신뢰성을 잃지 않게 각별히 주의해야 한다.”라고 강조했다. 세 번째 사례는 인적자원 생산성 지표 생성이다. 정 대표는 팀즈와 같은 협업툴을 중심으로 수익성, 비용, 지속가능성으로 나눠 HR 데이터를 정리했고 리더의 의사결정 지원을 목적으로 자사, 그룹사, 타사로 비교해서 결과를 추렸다. 수익성에는 매출액, 영업이익, 인당 매출이 있었고, 비용에는 인당 평균 급여, 직원 급여, 임원 급여가 있었으며 지속가능성에선 생산성과 고용성을 연도별로 수치화했다. 정 대표는 “이번 컨설팅을 통해 문화와 역량도 수치화할 수 있다는 것을 확인했고, 숫자로 의사소통하는 문화 조성이 필요하며, 비판적으로 사고하고 문제를 정의하는 역량을 갖춰 데이터와 인간이 공존하는 환경을 만드는 것이 필요하다는 점을 느꼈다.”라고 설명했다."HR담당자들은 생성형 AI의 명과 암을 모두 봐야 하며,HR 데이터를 수집, 분석, 활용하는 능력은 기업이 바라는전략적이고 효과적인 의사결정 지원에 매우 효과적이며,HR 테크는 계속해서 발전하고 있다는 점을 확인해야 한다."HR Tech 발전 트렌드조직의 형태가 복잡해지면서 HR 업무의 효율성 향상을 돕는 다양한 클라우드 기반 서비스가 등장하고 있다. 김용호 지후소프트 대표는 “HR 클라우드 분야는 스타트업이 주도했으며 초기에는 특정 대상에게 단일 서비스를 제공하는 형태로 시작했다.”라고 진단했으며, 현재는 통합 서비스를 중견기업에 제공하는 움직임이 많아졌다고 전했다. 중견기업은 급격히 늘어나는 구성원 수와 복잡해진 HR 체계 및 복리후생, 개인화된 근무패턴에 따라 기본 HR 기능에 더해 맞춤화된 여러 세부적인 기능이 필요한데, 이런 동향에 맞춰 지후소프트는 여러 수준 높은 솔루션을 제공하고 있다. 또한, 그는 “중견기업들은 데이터 기반 일하는 문화를 장려하고 있고, 나아가 생성형 AI도 업무와 교육에 속속들이 활용해보고 있는 만큼 HR 분야에서 새로운 그림이 그려지고 있다.”라고 설명했다. HR은 경영과 조직의 특성에 맞춰 계속해서 변화하고 관련해서 전문적인 HR 테크놀로지를 제공하는 회사들도 점점 많아지고 있다. 그런 만큼 김용호 대표의 발표는 HR담당자들이 다양한 기업의 HR Practice를 왜 주시해야 하는지 알려주는 자리였다.
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HRD의 목적과 탄생 역사 재 조명
AI와 디지털 테크놀로지가 일터에서 사람의 역할을 하나씩 대체하고 있는 상황에선 본질을 잊지 말아야 한다. 본질은 사람의 무기 중 가장 강력한 것인 ‘목적’과 연결된다. 목적을 알아야 비로소 가치 있고 수준 높은 역량을 발휘할 수 있다. 그런 만큼 이번에는 HRD가 왜 탄생했고, 어떤 요인들로 구성된 바퀴를 만들고, 발전시키고, 굴리며 기업의 성공을 전략적으로 뒷받침했는지 재 조명하며 HRD의 미래를 위한 방향을 살펴보고자 한다.HR for Excellence Company초격차, 초일류, GWP(Great Work Place), 지속가능경영, 건강한 조직 등 미디어에서 심심치 않게 접하는 표현들을 보면 기업들은 ‘최고의 회사(Excellence Company)’가 되기 위해 비즈니스 활동을 수행한다. 그래야 변화무쌍한 경영환경에서 꾸준히 성과를 내며 생존하고 번영할 수 있기 때문이다. 이런 움직임은 어제오늘의 일이 아니다. 그러나 기업이 사람을 보고, 대하고, 육성하는 관점은 시간의 흐름에 따라 변화가 있었다. 그 중심에 HRM/HRD 업무를 수행하는 이들에게 너무나도 익숙한 용어/개념인 ‘HR(Human Resource, 인적자원)’이 있다.HR은 경영학의 대부인 피터 드러커가 1954년에 저술한(국내에는 ‘경영의 실제’로 번역되어 들어온) 책인 『The Practice of Management』를 수놓은 ‘자원으로서의 작업자(Worker as a resource)’ 라는 제목의 글에 상세하게 서술되어 있다. 내용을 정리해보면 사람들은 재능과 한계가 다르기에 회사는 그들 각각에 적합한 일을 설계해서 제공해야 한다는 뜻이다. 그래야 누구든 효과적으로, 효율적으로 일하며 회사를 구성하는 다른 자원들과 마찬가지로 높은 생산성을 발휘할 수 있기 때문이다. 그런데 사람은 다른 자원들과 달리 능력(조정, 통합, 판단, 상상)을 갖추고 있다. 특수한 자원이라는 의미인데, 드러커는 이것이야말로 기계와 비교했을 때 사람이 차별적이고 우월한 이유라고 봤다.---직장인들을 봐도 때로는 기계처럼 일하는 것 같지만 실상은 그렇지 않다. 어떻게 하면 일을 위한 일을 줄일 수 있을지, 어떻게 하면 제한된 시간 내에 과업을 마칠 수 있을지, 어떻게 하면 관리자가 기대하는 것 이상의 성과를 내서 승진하거나 인센티브를 받을 수 있을지, 어떻게 하면 노동시장에서 가치를 높일 수 있을지 등 많은 것을 생각하고, 도덕적으로나 사회적으로나 선을 넘지 않도록 주의하며 일한다. 그래서 기업들은 사람의 지식(Knowledge)과 기술(Skill) 그리고 태도(Attitude)를 주시해왔다. 이는 HR에서 ‘인적(human)’이라는 표현을 주목해야 하는 이유다. 똑같은 과업을 수행하더라도 동기부여, 몰입, 업무수행능력, 사람다움 등의 수준에 따라 너무나도 다른 결과물이 만들어지는 것을 보면 분명하다."기업들은 ‘최고의 회사’를 향해 비즈니스를 전개한다.이런 목표를 달성하기 위해 효과적, 효율적으로 일하며남다른 창의성, 높은 생산성, 원활한 협업능력을 발휘하고,사람다움도 갖춘 인적자원(Human Resource)은 필수다."HRD의 탄생각종 교육 현장에서 수없이 언급되는 ‘산업혁명’의 정의를 보면 사회적, 경제적 변화와 기술의 혁신, 그리고 이런 변화와 혁신의 영향을 받아 크게 변한 인류 문명의 총체를 가리킨다. 그 시작점인 제1차 산업혁명은 인류가 의도적이고 계획적인 교육과 훈련을 시도하도록 했다. 장소는 회사/조직/작업장 등이며, 목적은 인간행동 개선, 목표는 경영성과 달성이다. 이때 테일러(F. Taylor)가 개발한 과학적 관리기법은 산업혁명 이전의 도제식 인간능력개발 제도/시스템의 한계를 넘어 작업자를 과학적으로 선발하고, 작업자를 위한 교육훈련을 체계적으로 기획하게 해줬다. 과학적 관리기법을 바탕으로 리더십을 발휘하고 있는 경영자들은 지금도 여전히 많다. 그런데 1969년, 조지 워싱턴 대학교에 있던 나들러(L. Nadler) 교수는 작업자를 위한 교육훈련을 조직 내 인적자원개발(HRD) 개념으로 발전시켰고, 1970년에는 HRD를 ‘인간행동 변화를 위해 설계되었으며 주어진 기간 내에 이뤄지는 일련의 조직화된 활동’이라고 정의했다. HR에 이어 HRD가 탄생한 시기다. 나들러 교수의 정의를 보면 ‘교육’이라는 용어는 들어있지 않다. 인간이 삶을 영위하는 데 필요한 모든 행위를 가르치고 배우는 과정인 교육과 달리 HRD는 조직 내 인간의 행동을 조직적으로, 전략적으로, 빠르게 변화시켜서 성과가 만들어지도록 하는 활동인 까닭이다.HR Wheelby McLagan Project in 1983 ASTDMcLagan Project와 HR Wheel개척자인 나들러(L. Nadler) 교수 이후로도 HRD에 대한 연구는 계속됐다. 매년 세계 곳곳에 있는 HRD 관계자들이 서로 교류하고자, 글로벌 HRD 트렌드도 파악하고자 다녀오는 ATD(Association for Talent Development)가 대표적이다. 과거 명칭은 ASTD(American Society for Training and Development)였는데 1983년에 특별한 프로젝트를 수행했다. 배경을 살펴보면 1980년대 초반은 기술 혁신과 글로벌 경쟁 가속화로 인해 기업들이 전략적 인적자원관리의 중요성과 필요성을 다시금 깨달은 시기였다. 기업들은 인적자원을 그저 노동력으로만 보지 않고 조직의 성과를 좌우하는 귀중한 ‘자산’으로 인식하기 시작했는데, 그에 따라 기업의 성공을 위한 핵심적인 요소로 전략적 인적자원관리가 부상했다. 이런 흐름에 맞춰 HRD를 ‘개인과 조직의 효과성 향상을 위해 훈련개발, 조직개발 및 경력개발을 통합한 것’으로 정의하기도 했던 Patricia McLagan은 Model for Excellence를 목표로 ‘McLagan Project’를 이끌었다. 이 프로젝트의 결과물이 바로 ‘인적자원 수레바퀴(HR Wheel)’로 불리는 모형이다.HR Wheel은 우량기업들이 어떻게 인적자원을 다뤄야 하는지 구체적인 지침을 제공하는 데 초점을 뒀고 세부 요소는 다음과 같다. 첫째, 훈련과 개발(Training and Development)이다. 체계적인 훈련과 개발 프로그램을 통해 직원들의 기술과 역량을 향상시켜서 급변하는 시장의 니즈에 빠르게 대응해야 하기 때문이다. 둘째, 조직개발(Organizational Development)이다. 기업의 변화관리 과정을 지원하고, 문화와 구조를 개선해서 효율성과 유연성을 높여야 하기 때문이다. 셋째, 조직 및 직무설계(Organization and Job Design)다. 직무를 효율적으로 설계하여 직원들의 성과 창출을 구조화해야 한다는 뜻이다. 넷째, 인적자원 기획(Human Resource Planning)이다. 기업의 장기적 목표에 따라 필요한 인적자원을 예측해서 적절한 HR 전략을 수립해야 함을 시사한다. 다섯째, 인원 선발과 배치(Personnel Selection and Placement)다. 적합한 인재들을 선발하고, 그들을 적절한 직무에 배치해야 조직 성과를 극대화할 수 있다. 여섯째, 직원 연구조사와 정보(Employee Research and Information)다. 직원 만족도 조사, 업무 효율성 평가 등을 통해 직원들의 의견을 경청하고 그에 기반한 개선 방안을 마련해야 함을 강조했다. 일곱째, 보상 및 급여(Compensation and Benefits)다. 경쟁력 있는 보상 체계를 구축해서 뛰어난 인재를 유치하고 유지하는 정책을 개발하는 작업의 중요성을 알려준다. 여덟째, 직원 원조제도(Employee Assistance Programs)다. 목표는 직원들의 건강과 복지 증진을 위한 여러 프로그램 제공이다. 아홉째, 노사관계(Labor Relations)다. 기업이 노동조합과 상호 이익을 도모해야 함을 알려준다.HR Wheelby TFT in 1987 ASTDHR Wheel ‘Re’design1987년, McLagan의 주도 아래 ASTD는 TFT(Task Force Team)를 구성하여 HR Wheel을 재검토했다. 목적은 세 가지였다. 첫째, 현실 반영이다. 새로운 경제적, 사회적, 기술적 조건을 반영해서 HR Wheel이 기업들의 니즈를 충족시킬 수 있도록 하고자 했다. 둘째, 통합과 조정이다. HR을 구성하는 다양한 요소의 통합을 강화하는 동시에 경영전략과 HR 전략을 조화롭게 연계하고자 했다. 셋째, 유연성 증대다. 조직의 유연성을 높여서 급변하는 경영환경에 맞춰 움직여야 하는 조직 환경에 효과적으로 대응할 수 있는 HR 시스템을 구축하고자 했다. 다음으로 TFT의 변경사항을 보면 다음과 같다. 첫째, 모델의 확장이다. 초기의 9개 영역에서 더욱 세분됐고, 각 영역의 정의와 범위를 확장해서 기업들의 니즈를 보다 명확하게 반영했다. 둘째, 기술과 정보의 통합이다. IT와 HR을 통합해서 정보관리 및 커뮤니케이션의 효율성을 크게 높였다. 셋째, 전략적 파트너십 강조다. HR이 기업의 전략적 파트너로 전환해야 함을 강조하며 인적자원이 조직의 전략적 목표 달성에 기여할 수 있도록 했다. 넷째, 문화와 윤리 추가다. 직원들에게 동기를 부여하고 사람다움을 잃지 않도록 하는 기제를 마련한 것이다. 이런 노력을 거쳐 개선된 HR Wheel의 구성 요소는 다음과 같다. 첫 번째는 훈련과 개발(Training and Development)인데 직원들의 지속적인 역량개발을 지원하고자 e-러닝과 같은 새로운 학습기술을 담았고 결과물 평가를 강화했다. 두 번째인 경력개발(Career Development)은 새로 추가된 영역인데 직원들의 개인적인 경력목표와 조직의 필요가 조화를 이룬 가운데 그들의 잠재력이 최대한 발휘되도록 지원하는 것이 목적이다. CDP, 멘토링 및 코칭, 직무회전 및 다각화, 전문성 개발 등이 사례다. 세 번째인 조직개발(Organizational Development)엔 변화관리, 조직문화 개선, 직원 참여 증진을 강화했다. 네 번째인 조직 및 직무설계(Organization and Job Design)엔 직무 유연성, 팀 단위 업무수행, 원격근무 등이 추가됐다. 다섯 번째인 인적자원 기획(Human Resource Planning)엔 인력 다양성과 글로벌 HR이 추가됐다. 여섯 번째인 인원 선발과 배치(Personnel Selection and Placement)엔 성과 지향성이 강화됐고 다양성과 포용성이 스며들었다. 일곱 번째인 직원 연구조사와 정보(Employee Research and Information)의 확장 방향은 빅데이터 활용과 직원 피드백 시스템 개선이었다. 여덟 번째인 보상 및 급여(Compensation and Benefits)는 성과관리 시스템과 유연한 보상구조를 추가해서 개선됐다. 아홉 번째인 직원 원조제도(Employee Assistance Programs)는 정신건강 지원, 일과 삶의 균형을 방향으로 잡고 확장됐다. 열 번째인 노사관계(Labor Relations)에 확장된 것은 협상 기술 강화와 노동 유연성 증대였다. 그런가 하면 1987년 모델은 HRD(훈련과 개발, 조직개발, 경력개발)와 HRM(직원 연구조사와 정보, 보상 및 급여, 직원 원조제도, 노사관계), HRD/HRM(조직 및 직무설계, 인적자원 기획, 인원 선발과 배치)을 구분했다. 이상과 같은 ASTD의 시도는 굉장히 선도적이었고, HR의 본질과 목적을 확실하게 담았으며, HRD와 HRM이 어느 부분에서 협력해야 하는지 알려주고 있다. 세부 요인이 초점을 두는 부분들은 지금도 여전히 유효하다.HR Wheelby John P. Wilson in 20052000년대 HR Wheel, 어떤 변화가 가미됐나McLagan의 프로젝트 이후 HR Wheel은 HR 업계에서 많은 관계자가 활용하고 있다. 마찬가지로 모델을 업데이트하기 위한 움직임도 아주 많았는데, 그중 『월간HRD』는 John P. Wilson의 2005년 연구를 주목했다. 그가 제시한 모델은 12개 요인(개인개발, 직무 및 집단개발, 조직개발, 조직설계, 직무설계, 인적자원 기획, 성과관리, 채용 및 배치, 보상시스템, 직원 지원, 노무관리, 연구·정보시스템)으로 구성되어 있다. 1987년 모델과 비교해보면 훈련과 개발을 개인개발(Individual Development)로 표현했고, 경력개발을 직무 및 집단개발로 표현했으며, 조직 및 직무설계를 하나로 간주하지 않고 구분했고, 성과관리를 추가했다. 직원 연구조사와 정보를 연구· 정보 시스템으로, 노사관계를 노무관리로, 보상 및 급여를 보상 시스템으로, 직원 원조제도를 직원 지원으로 표현한 것을 보면 시대적 트렌드에 맞췄음을 확인할 수 있다. 그리고 12개 요인을 포괄하는 목적인 ‘조직 목표 달성을 위해 모든 구성원이 업무에서 효과성을 발휘하게 한다’를 중앙에 위치시켰다. 아울러 HR Wheel이 ‘Indentification of training needs’, ‘design’, ‘delivery’, ‘evaluation’ 순으로 돌아가야 함을 명기했다. 관련해선 경영목표 달성을 위한 역량개발 방향성과 구성원의 니즈를 파악하고, 그에 맞춰 전략과 커리큘럼을 디자인하고, 프로그램과 콘텐츠를 빠르게 전달해서 훈련시키고, 적확한 평가를 시행해서 HRD를 효과적으로 작동시키는 지금의 일터를 떠올리면 될 것이다."기업은 인재 중심 성과 창출이 요구되는 곳이기에문제해결과 인적자원 육성은 관리자의 임무다.이것을 HRD담당자들은 계속해서 일깨워줘야 하고,시시각각 변하는 현장도 전략적으로 지원해야 한다."HRD 발전의 시작점, 본질과 목적을 확실히 인지하라일터에 AI와 디지털 테크놀로지가 속속들이 접목되며 본질이 더욱 강조되고 있다. ‘앞으로 사람은 어떤 역량을 키워야 하고, 무슨 일을 해야 하는가?’에 대한 해답을 찾아내야 하는 상황이 펼쳐졌기 때문이다. 이는 곧 사람, 사람들이 모여 일하는 기업에 있어 가장 강력한 무기인 ‘목적’과 연결된다. 관련해서 지난 4월 28일 열린 제381차 「HRD포럼」에서 개회사와 메시지를 전했던 엄준하 한국HRD협회 이사장은 “기업은 성과 창출이 요구되는 곳이기에 문제해결과 인적자원 육성은 관리자의 임무이며, 이것을 HRD담당자들이 계속 일깨워야 하고, 시시각각 변하는 현장도 전략적으로 지원해야 한다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “HRD는 교육이 아닌 훈련과 개발 개념과 맞닿아 있으며, 그렇기에 HRD와 기업교육을 확실하게 구분해야 한다.”라고 당부했다. 이렇게 본질과 목적을 분명하게 인지하고 있으면 어떤 변화를 맞이하더라도 결코 흔들리지 않는다. 그런 만큼 HRD담당자들이 HR 그리고 HRD는 어떤 배경에서 탄생했고, 어떤 세부 요인으로 구성되어 있으며, 결국 달성해야 하는 목적은 무엇인지를 통찰해서 지엽적 과제/이슈에의 대응을 넘어 기업의 성공에 직결되는 업무를 수행하며 앞으로 활동 무대를 넓혀가고 위상도 높여가길 응원한다.
