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“존중과 공정, 합리성과 전문성이 담긴 ‘인재경영’으로 연세대학교 의료원의 핵심 경영 파트너가 되겠습니다.”연세대학교 의료원(이하 연세의료원)은 의과대학, 치과대학, 간호대학과 신촌, 강남, 용인에 위치한 세브란스병원을 아우른다. 약 14,000명의 인력이 일하고 있는 매머드급 의료기관인 만큼 직군과 근무형태도 다양하다. 병원에서 제공하는 대부분의 의료 서비스는 사람을 통해 실행되기 때문에 HR 프로세스의 유기적, 체계적인 운영은 필수적인 요소다. 이런 특성을 고려하여 연세의료원은 2021년 6월 ‘인재경영실’을 출범시켰다.출범 이후 연세의료원 인재경영실은 ‘사람중심경영’이라는 철학과 ‘사람을 존중하고 미래 의료를 선도하는 인재를 디자인한다’라는 미션을 견지하며 HR 활동을 수행하고 있다. 그 중심에 있는 윤영남 인재경영실장은 “의료의 발전과 환자의 안전이라는 두 가지 목표를 모두 달성하기 위해서는 높은 수준의 HR 역량이 필수적입니다.”라고 강조하며 인재경영실의 구조와 역할, 활동과 성과를 비롯해 인재경영 리더로서의 각오를 전해줬다.---인재경영실의 구조와 역할에 관해 상세한 소개 부탁드린다.연세의료원 인재경영실은 의료원장 직속으로 HRM과 HRD이 통합되어 있다. HRM은 인사국이 담당하는데 인사제도를 수립하는 인사기획팀, 채용과 승진 및 배치 등의 업무를 수행하는 인사운영팀, 노무와 복지를 담당하는 조직문화팀이 속해 있다. HRD는 인재개발센터가 맡고 있는데 인재개발팀에서 신규직원 온보딩, 리더십과정, 직무교육 등을 수행하고 있다. 인재경영실의 역할은 ‘채용부터 퇴직까지의 모든 HR 과정을 하나의 스펙트럼으로 보고 직원의 경험들을 긴밀하게 연계하는 것’이다. 구체적으로 풀어내면 의료원 내 인재경영에 대한 장기적 비전 설정, 이를 위한 제도와 시스템 구축, 혁신적 채용 제도를 통해 핵심인재를 확보하고, 그들 각자의 역량에 맞게 적재적소 배치, 지속적 역량개발을 위한 교육, 리텐션을 위한 양질의 복지제도 제공을 수행해서 성공적인 인재경영을 해야 하는 역할과 책임이 있다.출범 이후 대표적으로 어떤 성과가 있었는지 듣고 싶다.첫째, 채용전문면접관 제도가 있다. 의료계 최초로 시도했는데 채용 면접에서 인사부서나 현업부서 보직자뿐만 아니라 지원자들과 실제로 함께 일할 동료들이 면접관으로 참여한다. 해당 제도는 AI 면접과 함께 투명하고 공정한 채용으로 이어지고 있다. 둘째, 인재상 수립이다. 연세의료원은 1885년 광혜원과 제중원으로 이어지는 최초의 서양식 의료기관으로 설립됐다는 창립정신 기반 헤리티지가 있어 통일된 인재상이 존재하지 않았다. 이에 의료원의 미션인 ‘하나님의 사랑으로 인류를 질병으로부터 자유롭게 한다’를 실현하고자 ‘사랑과 존중을 실천하는 생명의 수호자’라는 인재상을 수립했고 핵심가치도 도출했다. 셋째, 구성원의 성장 촉진, 일하기 좋은 조직문화 구성에 집중했다. 대표적으로는 관리자 리더십 진단 결과를 기반으로 Severance Leadership Journey를 설계해서 신임파트장 교육, 5년차 파트장을 위한 VIP과정, 부장급 대상 그룹코칭 등을 실시했다. 넷째, 번아웃과 이탈률 관리다. 2022년 실시한 조직문화 진단에서 의료원 구성원들의 번아웃 지수가 높고, 특히 3년차-6년차 구성원 이탈률이 높다는 것을 확인한 뒤 개선 작업에 들어갔다. 3년차-6년차 구성원 대상 MVP(Most Valued Professional) 클래스, 세브란스인들의 마음(心)돌봄 프로그램인 세心한 클래스, ‘소통으로 확! 행복해진다는 의미’의 교육인 소확행 클래스가 사례인데 참여도와 만족도가 높다.의료기관 최초의 펄스서베이와 HR 컨퍼런스도 소개해달라.펄스서베이는 짧은 주기로 시행하는 설문조사인데, 간결하고 흥미로운 문항을 통해 높은 응답률을 끌어낼 수 있고, 적시에 조직 내 문제점을 찾아 대응할 수 있는 장점이 있어 도입했다. 작년 8월 시작했고 근무 행복도, 번아웃, 리더십, 소속감, 몰입감, 소통 등을 주제로 3회 진행했다. 현재는 의과대학과 협업해서 설문조사의 정확도 및 결과물 분석의 질적 수준을 높이고 있다. 다음으로 HR 컨퍼런스는 매년 진행하는데 HR 방향성 설정, 구성원들과의 공감대 형성, 조직 혁신 확산이 목적이다. 이 자리에선 어떤 HR 활동을 수행했고 성과는 어떤지 공유하고, 외부 전문가의 특강도 들으며, 다양한 상도 수여한다.조직문화 측면에선 세브란스 컬쳐보드 활동이 인상적이었다.세브란스 컬쳐보드는 2022년부터 시작한 프로그램이다. 의료원의 75% 이상을 차지하는 MZ세대의 의견을 수렴하여 조직문화를 개선하고자 기획했고 주니어보드와 학습조직 개념을 결합한 형태다. 10년차 이하 직원들이 자율적으로 팀을 꾸려서 젊은 시각으로 조직 혁신, 일하는 방식 개선, 의사소통, 조직문화, 번아웃 예방 등의 주제를 잡고 프로젝트를 진행하는데 정말 다양하고 혁신적인 아이디어를 제안한다. 이들의 아이디어는 현장에서도 좋은 평가를 얻고 있다. 무엇보다 MZ세대의 조직에 대한 관심과 애정이 생각보다 높았다는 점이 뜻깊었고, 직종과 부서가 다양한 구성원들이 소통하고 협업하면 유의미한 성과가 창출된다는 좋은 선례를 보여줬다.인사평가는 어떤 철학과 프로세스에 의거해서 실행하는가.인사평가는 숫자로 성과를 측정하는 도구를 넘어 ‘종합적 피드백’을 통해 성장의 기회를 주는 과업이어야 한다. 이런 철학을 바탕으로 인재경영실은 평가의 기준을 상대평가에서 절대평가로 바꿨고, 능력과 성과에 따라 누구든 공정한 평가를 받을 수 있도록 했으며, 상시면담시스템을 도입했다. 연세의료원 직원들은 매년 초 직무기술서를 작성하며 보직자 면담을 통해 직무를 확정한다. 이후 직무기술서를 기반으로 업무를 수행하며 자기관찰서 및 면담기록지를 작성하고, 상반기가 끝나기 전에 평가자와 면담해서 업무 방향성과 성과에 대한 피드백을 받는다. 하반기에도 똑같이 자기관찰서와 면담기록지를 작성하고, 그 내용을 기반으로 면담을 진행한 후 인사평가를 받는다. 이와 같은 노력으로 성장하는 조직으로의 초석을 마련했지만 안주하지 않고 신뢰도와 공정성을 중심으로 인사평가의 지표와 수준을 더욱 개선하고자 한다.인재경영실 HRD스탭들은 어떻게 업무 전문성을 강화하고 있는가.인재개발을 위한 70;20;10 모델을 적용하고 있다. 먼저 70이다. 인재개발센터는 다양하고 도전적인 Practice들을 기획해서 운영하고 있는데 이를 통해 역량이 빠른 속도로 향상됐다. 다음으로 20을 보면 제가 실장으로 부임하기 전부터 인재개발센터 구성원들은 팀워크가 탁월했는데 원동력은 잘 구축된 내부 피드백과 협업 구조였다. 마지막으로 10은 다양한 전문 교육과 프로그램에 참여하는 것으로 해내고 있다. 여기에서 저는 구성원들에게, 전문적인 교육훈련 프로그램을 수강하거나 국내외의 굵직한 HRD/HRM 학회나 컨퍼런스 등에도 참여할 기회를 주며 학습과 트렌드 통찰을 통해 인사이트를 얻도록 지원하고자 한다. 인재개발센터 구성원들의 역량개발과 성과창출은 곧 연세의료원의 발전으로 이어지기 때문이다.상반기 인재경영실 활동 리뷰와 하반기 계획을 공유해달라.상반기에 의료원 경영이 매우 어려웠다. 그 가운데서도 인재경영실은 조직의 지속가능성장을 위한 전략 수립에 최선을 다했다. 특히 각종 교육 프로그램이 최대한 정상적으로 진행됐다는 점에는 자부심을 느낀다. 하반기에는 공정과 합리 기반의 인재경영을 목표로 잡고, 올해 수립된 인재상을 중심으로 채용, 배치, 교육, 평가, 보상 제도를 더욱 고도화할 예정이다. 특히 교육 측면에서 유의미한 행보를 소개하면 ‘세브란스 러닝아카데미(SeLA)’라는 통합 교육플랫폼 고도화를 진행 중이다. SeLA 3.0 프로젝트가 그것인데 플랫폼이 완성되면 의료원 구성원 개개인 맞춤형 교육이 가능해질 것이다. 여기에서 더 나아가 플랫폼을 중심으로 다양한 형태의 지식 공유와 그룹러닝이 가능한 커뮤니티를 만들 예정이다. 그리고 교육을 비용으로 여기는 인식에서 벗어나도록 만들기 위해 우리가 가진 콘텐츠 공유 기반 수익모델을 만들고자 한다.마지막으로 인재경영 리더로서 각오의 말씀 부탁드린다.인재경영실은 의료원의 경영과 HR을 전략적으로 연계해서 경영의 파트너 역할을 해야 한다. 말씀드린 방향성은 환자를 치료하는 것과 동일하다고 생각한다. 환자의 상태를 정확하고 합리적으로 진단해야 적절한 치료가 이뤄지듯이 구성원들의 생산성과 성과 역시 역량과 강점을 객관적으로 파악한 가운데 적절한 직무 배치, 역량개발, 평가, 보상이 이뤄져야 높아질 것이라고 생각한다. 즉 의료 수준의 발전과 환자의 안전이라는 두 가지 목표를 모두 달성하려면 높은 수준의 HR 역량이 필수적이다. 다음으로 의료원 구성원들의 목소리를 수시로 경청해서 ‘시간을 쪼개 듣고 싶은 매력적인 교육’을 만들어서 제공할 수 있도록 노력할 것이다. 그리고 인재경영실 구성원들이 항상 깨어있는 태도를 견지하며 세상, 조직, 사회, HR의 흐름을 파악하는 동시에 팀워크 수준을 높이도록 지원하고 격려할 것이다. 마지막으로 저는 의사로서의 임무인 진료 외적으로 10년 동안 여러 보직을 맡아왔다. 그때마다 주어진 역할을 잘 수행하도록 저를 도와준 유일한 도구는 바로 ‘연결과 소통’이었다. 혼자 잘한다고 조직의 성과가 창출되는 것은 아니지 않는가. 그런 만큼 연결과 소통의 힘을 잊지 않으며 연세의료원이 헬스케어 분야 HR을 선도하도록 최선을 다할 것이다.윤영남 연세대학교 의료원 인재경영실장연세대 의과대학에서 학사/석사/박사를 취득했다. 고난도 심장수술을 전문적으로 수행하며 환자들에게 삶의 희망과 의지를 북돋아주고 있다. 올해 4월부터는 인재경영실장을 맡았는데 연세의료원이 헬스케어 분야에서 HR을 선도하도록 많은 관심과 지원을 기울이는 중이다.

1990년 7월부터 대한민국에 ‘인적자원개발(HRD)’의 개념과 가치, 이론과 방법, 이슈와 사례 등을 널리 알려온 『월간HRD』가 창간 34주년을 맞았다. 제호, 형태, 내용 등에서 많은 변화가 있었지만 『월간HRD』는 전문성과 사명감을 견지하며 HRD 저변 확대와 관계자 위상 정립에 공헌해왔다. 디지털과 AI 테크놀로지가 발달할수록 그것을 활용하는 ‘사람의 역량’이 중요해진다. 이렇게 HRD의 비중이 커지는 가운데 특별한 달을 맞아 지난 흐름을 반추하며 미래를 살아갈 힘을 주는 『월간HRD』의 숨결과 역사를 되돌아본다.인적자원개발(HRD)의 힘과 가치 알리고자 창간 : HRD 불모지 개간 위한 노력(1990년-1994년)1960년대 초반 국가 주도의 경제개발계획과 인력개발계획은 대한민국의 눈부신 성장을 견인했다. 그러나 1990년대를 앞뒀을 때는 성장세가 둔화되기 시작했다. 그에 맞춰 대기업들은 자체적으로 연수원을 설립하며 차별화된 인재육성 전략과 시스템 구축에 힘쓰기 시작했다. 이런 흐름을 읽은 엄준하 한국HRD협회 이사장은 1990년 7월 『월간산업교육』을 창간했다. 그 시절 대한민국은 HRD 불모지나 다름이 없어서 『월간산업교육』은 개간 작업에 집중했다. 창간호를 보면 앞으로 어떤 세상이 펼쳐질지, 기업의 교육·HRD담당자들은 누구이며 무엇을 해야 하는지, 신입사원 입문교육은 어떻게 시행해야 하는지, 중견사원의 미래는 어떻게 될 것인지, 왜 여성 구성원을 주목해야 하는지, 국내 기업의 교육훈련 현황(규모, 계획, 비중 등)은 어떤지 등을 다뤘다. 이후 4년 동안 매거진이 자주 조명했던 키워드들을 꼽아보면 1991년-1992년에는 인간상, 관리자 교육, 현장감독자 육성, 인력개발센터, 사내대학, OJT, 통신교육, 외국어교육, 조직활성화, 기업혁신, 교육담당자가 있었다. 해당 개념들은 인재상, 사무공간과 현장의 리더 육성, HRD 시스템 구축, 기업의 교육기능 강화, 직무 중심 교육훈련 시행, 테크놀로지와 국제화 시대에의 대응, 조직문화 건강성 제고, HRD스탭의 호칭 정립의 근간이었다. 1993년-1994년에는 품질경영, 고객만족경영, 시간관리, CDP, 멘탈헬스, 자기계발, 해외진출, 팀이 눈에 띄었다. 비즈니스 성패는 품질, 고객의 만족도, 시간이 좌우하며 구성원의 경력과 전문성을 강화하는 동시에 심리적 안전감을 줘야 하고, 기업들의 해외진출을 HRD로 지원해야 하며, 팀 단위 업무수행능력을 강화해야 함을 알린 것이다. 시대상을 감안했을 때 선도적이고 통찰력 넘치는 활동이었다.매거진의 기념비적 변화 & IMF와 e-Learning: 표지 장식한 CEO, 저비용·고효율(1995년-1999년)1995년은 매거진 기획에서 기념비적인 해였다. 기업의 CEO를 비롯한 각계의 리더와 유명인사가 표지를 장식했기 때문이다. 시작을 알린 인물은 고故 이동찬 코오롱 명예회장(당시 회장)이었고, 1999년까지 굵직한 표지모델들을 꼽아보면 산업계에선 고故 최종현 SK(당시 선경) 2대 회장, 김승연 한화 회장, 고故 박정구 금호 3대 회장이 있었고, 정치권에선 김수한 전 국회의장이, 교육자로는 고故 송자 41대 교육부장관이 있었다. 이들은 모두 인재육성을 향한 남다른 관심, 투자, 철학을 갖고 있었다. 내용 측면에서 1990년대 중후반의 『월간HRD』는 1995년에 교육이수학점제를 다뤘으며, 1996년엔 팀제와 평생학습을 제시했고, 계속 커지고 있는 테크놀로지의 영향력도 조망했다. 이는 e-HRD와 이러닝 시장의 부상을 알리는 기사였다. 1997년에는 CEO교육을 다뤘는데, CEO의 생각과 행동을 변화시킬 수 있어야 HRD의 위상이 올라간다는 확신에서였다. 이는 CEO 코칭의 시작과도 같았다. 또한, 매거진은 직무전환자교육도 다루며 직무역량 중심 사회를 내다보는 행보를 보여줬다. 그런가 하면 1997년엔 한보철강 부도를 시작으로 기업들의 연쇄 부도가 일어났었는데 그해 12월 우리나라는 IMF 관리 체제로 돌입하게 된다. IMF 직전 『월간HRD』는 이미 저비용·고효율 인적자원개발과 비즈니스 활동이 필요함을 강조했었다. IMF 이후로는 기본에 더욱 집중하며 기업들이 거대한 위기를 극복하는 데 일익을 담당했다. 이런 움직임은 1998년 발행한 매거진들의 특집을 수놓은 실업, 재훈련, 연봉제, 사이버원격교육, 지식경영 등의 키워드에서 확인할 수 있다. 1999년엔 사이버연수원, 사내강사, 직업교육, 핵심인재 등을 담은 기사를 통해 기업들의 성과 지향형 실효적 인재육성을 전략적으로 리드했다.워라밸의 시작 & 『월간HRD』로의 제호 변경: 주5일 근무제 시행과 사람다움 확산(2000년-2004년)21세기가 시작된 2000년, 『월간HRD』는 6 SIGMA, 지식기반사회, 쌍방향교육, 자격증 등을 다루며 기업들이 비즈니스 수행과 구성원 역량개발 실행의 수준을 높이도록 안내했다. 다행스럽게도 2000년대 초반 기업은 경제적으로 안정기에 접어들었다. 그러나 『월간HRD』는 IMF 같은 상황이 언제든 다시 찾아올 수 있다는 판단 아래 국내 산업교육기관과 연수원 현황을 더욱 상세하게 분석했고, 인재 중심 기업의 건강성과 생산성 향상을 높일 방안을 더욱 깊이 고심했다. 2001년 매거진의 키워드인 HRD전략, 연수원, 핵심역량, 여성인력, 자기주도학습, 이러닝이 그것이다. 그런가 하면 2000년대 초반을 상징하는 사건은 2003년 9월 15일 공포된 ‘주5일 근무제’다. 정부는 해외의 여러 사례를 참조해서 2004년부터 본격적으로 주5일 근무제를 시행했다. 관련해서 『월간HRD』는 2002년에 주5일 근무제를 특집으로 다뤘으며, 그해에 아웃소싱도 조명하며 기업 구성원들이 외부의 도움을 받으며 조금 더 효율적으로 일할 수 있는 방안을 탐구했다. 다음 해인 2003년에는 ESG경영과도 일맥상통하는 윤리경영을 담아냈는데 기업들은 성과를 창출하는 데 있어 사람다움을 잃지 말아야 한다는 내용이었다. 그에 맞춰 취재한 것들이 관리자 리더십, 독서경영, 멘토링이었다. 경영 방향성은 관리자들의 리더십역량에 달려있고, 다양한 책을 읽으며 품성을 갈고 닦아야 하고, 선배들이 멘토로서 구성원의 내면 성숙도 향상을 이끌어야 한다는 것이 골자였다. 그리고 2004년은 『월간산업교육』에서 『월간HRD』로 매거진의 명칭이 변경된 해다. HRD 역사에서 의미가 남달랐던 기록인 이유다. 아울러 이때 『월간HRD』는 글로벌 HRD 컨퍼런스인 ASTD를 크게 다뤘으며, 우리나라가 학습강국으로 자리하도록 힘을 쏟았다.다니고 싶은, 성장할 수 있는 일터를 향해: 전략과 휴머니티 아우르는 조직개발 설파(2005년-2009년) 2000년대 중후반 『월간HRD』를 살펴보면 HRD부서에 높은 수준의 종합적 시스템 구축과 컨설팅 제공이 요구된 시기였다. 2005년과 2006년이 대표적인데 지금도 유효하다. 그에 따라 HRD부서는 경영진의 마음을 읽은 다음 그들이 추구하는 비즈니스에 맞춰 구성원의 역량을 개발하는 활동에 집중하기 시작했다. 이때 기업과 대학의 협업으로 익숙한 산학협력도 활성화되기 시작했다. 그리고 2007년에는 고령화시대를 다뤘으며 우리 회사에 적합한 젊은 인재들이 더욱 귀해지고, 기성세대의 리스킬링이 요구되는 만큼 자기계발, 평생학습, 맞춤형 인재육성, 지식공유, 여성인재를 키워드로 특집의 주제를 잡았고 Assessment Center와 Development Center도 취재했다. 2008년에는 혁신적인 개념들이 많이 나왔는데 대표적인 것이 훌륭한 일터(Great Work Place)다. 다니고 싶은 회사를 뜻하는데 조직 내 존재하는 다양한 세대 사이의 갈등이 문제로 자리한 때였던 까닭이다. 그런 만큼 이 시기에는 코칭과 멘토링을 통한 소통 활성화 작업도 많이 이뤄졌다. 아울러 2008년에는 직업능력개발, 액션러닝, 러닝2.0과 같은 키워드가 나왔는데 각각 구성원의 직업적 안정성을 지원하는 HRD, 팀을 이뤄서 퍼실리테이터의 도움을 받으며 문제를 해결하는 학습, 구성원이 수행하는 학습의 패러다임 자체를 바꿔야 한다는 움직임을 나타낸다. 그리고 위기일수록 기업의 승패를 좌우하는 것은 결국 사람이라는 변치 않는 본질에 유념하며 인재경영을 천명하는 기업들이 많았다. 이 부분도 『월간HRD』는 놓치지 않았다. 2009년에는 A.I.(Appreciative Inquiry)의 실체와 효과를 다룬 것이 눈에 띄었다. 긍정혁명을 뜻하는데 강점에 기반해서 구성원의 역량을 개발해야 조직의 성과가 창출된다는 의미다.스마트폰, 행복, 힐링이 수놓은 일터: 일하는 방식과 문화 급변(2010년-2014년)2010년대 초반은 인류가 살아가는 방식을 바꿨다고 평가받는 스마트폰이 탄생한 시기였다. 스마트폰은 자연스럽게 젊은 세대 중심 일과 삶의 균형을 추구하는 움직임이 거세지게 만들었고, 기성세대에게도 많은 영향을 미쳤다. 관련해서 2010년 『월간HRD』의 주요 키워드를 보면 세대갈등, 편의성 높은 교육훈련, 모바일러닝, 평생학습이 있다. 2011년의 경우 『월간HRD』는 스마트시대라는 용어를 썼는데 스마트폰 중심 세상에 대응하고자 함이었다. 2012년은 직무몰입, 감성인재, 코칭이 눈에 띈 키워드였다. 이는 끊임없이 만들어지는 콘텐츠를 수시로 접할 수 있는 만큼 직무에 몰입하는 것에 어려움을 표하는 구성원이 많아졌고, 일을 포괄하는 삶에 대한 사람들의 관심이 커지고 있어서 구성원의 감성에 관심을 기울여야 하며, 그렇기에 코칭을 도입해서 구성원을 위한 역량개발을 지원해야 한다는 것을 내포하고 있다. 그런가 하면 동년에는 국가직무능력표준인 NCS를 특집으로 다뤘었는데 공정성을 외치는 목소리가 커지는 만큼 실질적 역량을 중시하는 사회로 나아가야 한다는 메시지를 담고 있었다. 이어서 2013년에는 베이비부머, 힐링, 행복, 뇌과학이 주목할 키워드였다. 실제 베이비부머의 역량을 전수하기 위한 HRD 프로그램 개발이 많았고, 일과 삶의 균형을 갈구하는 사람들이 많아져서 HRD담당자들은 행복과 힐링에 많은 관심을 보였다. 두 개념은 그동안 쉴 줄을 모르고 일해왔던 우리나라 직장문화의 문제를 개선하고자 제시됐다. 이를 뒷받침하는 것이 뇌과학이다. 계속해서 2014년엔 일과 삶의 조화, 영성, 스마트러닝, MOOC, 빅데이터를 취재했는데 일터에서도 행복을 만끽하기 위한 품성, 테크놀로지를 보다 HRD 효과적으로 녹여내기 위한 시스템과 데이터를 탐구한 시간이었다.4차 산업혁명시대로의 돌입과 HRD4.0 선포: 새 시대 대응할 HRD 이정표 통찰 및 제시(2015년-2019년)2015년의 『월간HRD』는 인성교육, 사람중심, 신뢰경영과 뇌과학을 조명했었다. 그러던 와중 2016년에 세계경제포럼에선 4차 산업혁명시대를 언급했다. 새로운 인재가 요구됨을 뜻한다. 관련해서 『월간HRD』는 다양한 학습방법, 창의력, 문제해결능력, 협업능력, 소통능력을 크게 다뤘다. 2016년에 국가역량체계, 인포멀러닝, 미래, 리더십, 조직변화 등이 매거진 특집의 중심 단어였던 배경이다. 그리고 4차 산업혁명시대로 인해 에듀테크를 전문으로 하는 교육기관들이 많이 생겨났는데 2017년에 『월간HRD』는 산, 학, 연, 관을 아우르며 에듀테크의 방향과 사례를 취재했다. 아울러 시대가 변화하면 기업에서 구성원을 육성하는 이들의 역량이 높아져야 하기에 사내강사를 조명했고 밀레니얼세대와 가치 중심 HRD도 다루며 기업들이 사람다움을 잃지 않도록 했다. 이런 흐름이 2018년의 HRD4.0 선포로 이어졌으며, 이때 『월간HRD』는 휴머니티, 조직몰입, 웰니스, 뇌과학 등을 특집의 키워드로 잡으며 기업에 사람다움 기반 디지털 트랜스포메이션 구현의 필요성을 널리 알렸다. 사람다움은 2019년에 더욱 회자됐는데 그 배경에 주 52시간 근무제와 직장 내 괴롭힘 금지법이 있다. 전자는 HRD 활동을 위한 물리적, 제도적 제한이 생긴 만큼 더욱 실효적인 HRD 시스템을 마련해야 하며 직원들의 자기주도성을 높여야 한다는 메시지였다. 후자는 성과에만 집중했던 결과 구성원이라는 인격체가 존중과 배려를 받지 못해 건강성을 잃어가는 사회에 경종을 울렸다. 『월간HRD』는 이런 시대적 아젠다를 휴먼웨어에 담으며 사람의 주체적이면서도 올바른 생각과 태도의 중요성을 짚었다. 급변하는 사회와 기업 중심 세상을 돌파할 역량인 기업가정신의 경우 전문가들의 통찰과 기업의 사내 벤처 사례를 바탕으로 개념을 분석해서 보도했다.거대한 위기에의 대응 & 디지털과 AI: 기술과의 공존 속 HRD 북극성 찾기(2020년-현재)2020년은 2019년 말 창궐한 코로나19 팬데믹으로 인해 HRD의 위기였다. 이때 『월간HRD』는 설문조사를 통해 HRD부서의 현황을 상세하게 진단했고, 당시 주류를 이뤘던 온택트 교육의 허와 실도 분석했다. 2021년도 코로나19 팬데믹에서 자유롭지 못했다. 따라서 『월간HRD』는 HRD 성숙도가 어느 정도인지 조사했고, AI 기반 HRD와 HR 애널리틱스를 특집으로 다루며 미래지향적 활동에 임했다. 또한, 2021년은 HRD 관계자들의 시선이 ESG와 메타버스에 집중된 해였다. 전자는 기업은 환경, 사회, 거버넌스를 고려한 비즈니스를 수행해야 하며, 후자는 일과 삶이 온라인에서 가능함을 알려줬기에 『월간HRD』는 해당 개념을 상세하게 정리해봤다.그런가 하면 2022년은 코로나19 팬데믹이 감소세를 보인 기회의 해였다. 이때 『월간HRD』는 산업안전교육, 리버스 멘토링, 회복탄력성, 사내강사, 온보딩 등 기업의 역량 기반 건강성을 높이기 위한 취재에 최선을 다했다. 2023년에는 HRD 테크, 직업의식과 가치관, 사내코칭을 특집으로 다루며 어떤 HR 관련 테크놀로지가 개발되고 있는지, 그 가운데 구성원의 마인드셋을 어떻게 발전시켜야 하는지를 보도했다. 특히 2023년은 챗GPT로 대표되는 생성형 AI가 신선하고 큰 충격을 준 해였다. 사람과 대화하며 업무의 편의성을 높여주는 생성형 AI는 일터 패러다임을 바꾸고 있다. 따라서 『월간HRD』도 유관한 취재에 적극 나섰다. 일터의 트렌드에 맞는 AI 기반 리스킬링과 업스킬링이 대표적이다. 그리고 2024년이다. 올해 트렌드는 역시 AI다. 따라서 『월간HRD』는 HR담당자들의 업무에 AI가 구체적으로 어떻게 적용되는지 다뤘다. 나아가 피터 드러커의 5가지 질문을 골자로 기업과 사람의 북극성은 어디인지, 어떻게 자신을 수련해야 발전적 삶이 가능한지 살펴봤다.