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지난 7월 16일 고용노동부는 직장 내 괴롭힘 금지법의 시행을 밝혔다. 사용자나 근로자가 직장에서의 지위 또는 관계 우위를 이용해 다른 근로자에게 신체적·정신적 고통을 주는 행위 등을 금지하는 내용이다. 그간 우리나라 직장인들의 삶의 질을 낮추고, 심할 경우 목숨까지 위협했던 조직문화 개선의 필요성을 주창하는 목소리에 법이 응답한 것이다. 아직 보완점도 존재하지만, 법이 시행된 이상 우리나라의 모든 근로자는 이를 준수해야 한다. 무엇보다 개정된 근로기준법에 대해 상세하게 파악해야 변화에 따르는 혼란을 최소화하고 시대가 요구하는 건강한 직장을 만들 수 있을 것이다.근로조건 개선 요구가 만든 직장 내 괴롭힘 금지법대다수 성인은 생계를 유지하기 위해 직장에서 자신에게 부여된 업무를 수행하고 이에 따른 급여를 받고 승진을 하며 한 명의 근로자로서 많은 시간을 보내게 된다. 그러나 사회나 조직을 구성하는 사람들이 많아질수록 이들을 효과적으로 관리하기 위해 어쩔 수 없이 제도와 관행이 생긴다. 여기에서 다양한 이해관계가 발생하고, 직급의 차이에 따른 조직 내 서열도 형성된다. 이런 관계들이 긍정적으로 작용하면 다행이지만, 안타깝게도 특정 근로자들에게 육체적·정신적 질병, 나아가 사망에 이르게 하는 원인으로 이어지는 경우가 많다. 사회적 공분을 샀던 땅콩회항사건, 모기업 회장의 구성원 폭행, 간호사들 사이에서 군기를 잡기 위해 존재하는 태움 문화 등이 대표적이다. 실제 2017년 한국노동연구원에서 조사한 결과를 살펴보면 과거 5년 동안 직장에서 괴롭힘 피해를 직접 겪은 근로자는 66.3%에 달하며, 피해 경험과 상담 경험은 33.3%에 이른다고 조사됐다.이처럼 도를 넘어선 직장 내 괴롭힘은 일과 삶의 균형을 중시하며, 인간의 존엄성과 가치가 중시되고 있는 사회변화와 맞물려 근로기준법 개정을 요구했다. 그에 따라 지난 2018년 12월 27일 국회 본회의를 통과한 근로기준법 개정안에 직장 내 괴롭힘 금지법이 명시되며 법은 국민의 목소리에 응답했다. 명시된 직장 내 괴롭힘 금지법(근로기준법 제76조의 2와 제76조의 3)은 지난 7월 16일 시행되며 우리나라 기업과 근로자들에게 많은 변화를 예고하고 있다. 따라서 직장 내 괴롭힘은 무엇이고, 관련 법규들은 무엇이 있는지 인지해야 한다.심재진 서강대학교 로스쿨 교수는 “직장 내 괴롭힘은 직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용해서 업무상의 적정범위를 넘어 다른 근로자에게 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위를 의미한다.”라고 설명했다. 심 교수는 “상사나 동료가 업무와 무관하거나 업무가 요구하는 범위를 넘어선 행위로 특정 근로자에게 고통과 피해를 주는 것이 대표적이다.”라고 덧붙이며 근로자의 더 나은 삶을 위해 법이 개입하게 되었다고 강조했다.직장 내 괴롭힘 금지법을 자세하게 이해하려면 고용노동부가 제시한 여섯 가지 법규들을 꼼꼼하게 살펴봐야 한다. 여섯 가지의 법규 중 네 가지는 근로기준법에 해당한다. 각각 제76조의 2(직장 내 괴롭힘의 금지), 제76조의 3(직장 내 괴롭힘 발생 시 조치), 제93조(취업규칙의 작성·신고), 제109조(벌칙)다. 해당 법규를 심재진 교수는 다음과 같이 풀어냈다.“제76조의 2와 제76조의 3은 직장 내 괴롭힘은 무엇을 의미하며, 직장 내 괴롭힘이 발생했을 때 어떤 조치를 해야 하고, 또 하지 말아야 하는지를 설명하고 있다고 보면 된다. 그러나 두 가지 법규는 조치를 하지 않았을 경우 해당 회사를 제재하는 수단이 없다. 실제 피해자인 근로자가 사용자인 회사의 상급자나 동료들에게 괴롭힘을 당했을 때 사실확인조사, 피해자의 가해자로부터의 격리, 가해자 징계, 피해자의 보직변경을 회사에서 실행하지 않았을 때 제재할 수 없다. 그저 신고자와 피해자에게 해고나 불리한 처우를 했을 때 제109조에 따라 3년 이하의 징역 또는 3천만 원 이하의 벌금에 처할 뿐이다. 따라서 제93조를 주목해야 한다. 제93조는 취업규칙으로 표현되는 회사 내부의 인사 규정에 직장 내 괴롭힘의 예방 및 발생 시 조치 등에 관한 사항을 기재하도록 의무를 부과했다. 이제 우리나라의 모든 회사는 인사 규정을 손봐야 하며 이걸 준수하지 않았을 때는 고용노동부에서 시정명령까지 내릴 수 있다. 제도를 바꾸도록 강제한 것이라고 보면 된다.”나머지 두 법률은 산업안전보건법 제4조(정부의 책무)와 산업재해보상보험법 제37조(업무상의 재해의 인정 기준)로서 정부 차원에서 직장 내 괴롭힘 금지법이 시행되도록 최선을 다할 것이며, 직장 내 괴롭힘에 따라 발생한 질병도 업무상 질병에 포함됨을 말하고 있다.직장 내 괴롭힘 행위의 요건직장 내 괴롭힘 행위에 해당한다고 하기 위해서는 여러 요건이 필요하다. 이준희 경총 노동경제연구원 노동법제연구실 수석위원에 따르면 객관적 요건과 주관적 요건으로 구분할 수 있다. 객관적 요건은 다음과 같다.첫째, 직장 관련성이다. 여기에서 직장은 장소에 국한되지 않고, 반드시 업무와 관련한 괴롭힘 행위가 이뤄져야 하는 것도 아니다. 심재진 교수는 “업무 관련성이 없는 다른 부서 근로자들이나 소속된 직장과 거래하는 다른 기업의 근로자가 고객으로서의 우위를 악용해서 괴롭힘 행위를 하는 경우도 직장 내 괴롭힘에 포함.”된다고 말했다.둘째, 집단성이다. 직급의 우위가 없는 수평적 관계의 근로자들 사이에서도 다수의 힘을 악용하는 행위가 일어날 수 있다. 예를 들어, 회사에서 다수의 남성들이 수적 우위를 악용해 소수의 여성을 괴롭히는 건 엄연히 집단의 힘을 악용했다고 간주할 수 있다. 심재진 교수는 “특정 지역이나 학교 출신들이 모여 집단을 형성해서 여기에 해당하지 않는 근로자들이 불편한 감정을 느끼게 하는 것도 집단성에 의한 직장 내 괴롭힘.”이라고 진단했다.셋째, 일방적인 괴롭힘이다. 이 경우는 현격하게 조직 내에서 지위와 권한의 차이가 있는 상황에서 발생하는 것이 일반적이다. 대표적으로 리더로 분류되는 상급자에 의한 업무의 적정 범위를 넘어선 괴롭힘이 해당될 것이다.넷째, 반복성이다. 우발적이나 일회적이라면 직장에서의 괴롭힘 행위로 간주할 수 없지만, 의도적이고 조직적인 괴롭힘 행위가 반복된다면 직장 내 괴롭힘 행위로 볼 수 있다.다섯째, 지속성이다. 이준희 위원은 “일시적으로 여러 차례 발생했으나 지속되지 않고 종료되어 더는 발생하지 않은 괴롭힘 행위는 우발적 행위로 볼 수 있어 상당 기간 반복적으로 가해지는 지속적 행위여야 직장에서의 괴롭힘.”이라고 설명한다. 반복성과는 기간에서 차이가 있다.여섯째, 직접성의 문제다. 2018년 정부는 ‘직장 등에서의 괴롭힘 근절대책’을 발표하며 직장 괴롭힘을 ‘직장에서 노동자의 신체적·정신적 건강을 침해하여 인간으로서의 존엄성을 훼손하는 행위’라고 정의했다. 개정 근로기준법 제76조의 2도 신체적 고통을 주는 행위를 직장 내 괴롭힘에 포함시키고 있다.한편, 주관적 요건의 경우도 세 가지 부분을 중점적으로 짚어보고자 한다. 먼저는 괴롭힘에 대한 인식 또는 인식가능성이다. 이는 괴롭힘 가해자 혹은 가해자들이 특정 근로자를 괴롭히고 있다는 것을 명확하게 인식했거나 상황을 고려할 때 인식할 수 있었어야 함을 뜻한다.다음으로 다수가 함께 괴롭히고 있다는 인식의 필요성 인정 여부다. 이준희 위원은 이에 대해 “직장에서의 괴롭힘은 다수의 근로자가 괴롭힘 행위의 필요성을 인정한 상태에서 한 명이나 소수의 근로자를 괴롭히는 경우가 일반적.”이라고 설명했다.또한, 괴롭힘을 통해 직장으로부터 배제하려는 의도다. 예를 들면 괴롭힘 피해자를 업무와 무관한 부서에 발령을 낸다거나, 다른 근로자들과 접촉하지 못하게 혼자 사무실에 있도록 조치하는 행위는 특정 근로자를 직장으로부터 배제하려는 의도가 담겨 있다.심재진 교수는 “직장 내 괴롭힘 행위가 성립하기 위해 법의 특성상 여러 가지 요건을 고려할 수 있지만 피해 근로자의 입장에 서서 그들의 고통과 어려움에 초점을 두는 것이 중요.”하다고 제언했다.직장 내 괴롭힘에 관한 구체적 사례 연구고용노동부는 직장 내 괴롭힘 금지법 시행에 따른 혼란을 최소화하고자 직장 내 괴롭힘에 해당하는 사례와 해당되지 않는 사례에 관해 공유했다. 먼저 직장 내 괴롭힘에 해당하는 사례를 살펴보면 다음과 같다.첫째, 어떤 회사의 전무가 육아휴직 후 복직한 구성원에게 기존 창구 수신업무가 아닌 창구 안내 및 총무 보조업무를 부여했다. 이에 더해 피해자인 복직한 구성원이 없는 회의에서 다른 구성원들에게 피해자에 대한 따돌림을 지시했고, 피해자의 책상도 치워버렸다. 결국 괴롭힘을 당한 피해자는 우울증에 시달리며 퇴사했다. 해당 사례는 직장에서의 지위 또는 관계 우위를 악용했고, 업무상 적정 범위를 넘었으며, 신체적·정신적 고통을 주었고 근무환경도 악화시켰기에 직장 내 괴롭힘에 해당한다.둘째, 어떤 회사의 대표가 특정 구성원에게 원래 업무에 더해 운전기사와 수행비서 역할까지 시켰다. 대표는 눈이 많이 온 날 부인의 자동차에 있던 눈까지 피해자인 구성원에게 맨손으로 제거하게 했다. 피해자는 대표 개인 소유의 밭에서 옥수수 수확과 판매까지 해야 했지만, 사내 분위기가 보수적이라 문제제기도 할 수 없었다. 해당 사례는 대표라는 지위를 악용했고, 개인 용무에 구성원을 동원하는 불필요한 행위가 발생했으며, 피해자의 신체와 근무환경이 악화되었기에 직장 내 괴롭힘에 해당한다.다음으로 직장 내 괴롭힘에 해당하지 않는 사례도 살펴볼 필요가 있다.첫째, 어떤 의류회사의 디자인 팀장이 신상품 발표회를 앞두고 보고를 지시했다. 이에 따라 디자인 담당자가 시안을 수차례 보고했으나, 팀장은 신상품 발표회 컨셉과 맞지 않는다며 계속적인 보완을 요구했다. 이로 인해 디자인 담당자의 업무량은 늘어났고 과도한 스트레스에 시달리게 되었다. 해당 사례는 직장에서의 지위 또는 관계 우위를 악용했고, 신체적·정신적 고통과 근무환경 악화가 발생했지만, 업무상 적정 범위는 넘지 않았기에 직장 내 괴롭힘에 해당하지 않는다. 상급자에겐 성과 향상을 위해 업무 독려와 지시의 권한이 있어서다.둘째, 어떤 회사의 10년 차 영업소 매니저 김 씨는 동기 중 유일하게 영업소장으로 승진하지 못했다. 승진을 하기 위해서는 근무평정에서 A등급을 받아야 했지만, 평점을 부여하는 본부장은 B등급을 부여했다. 김 씨의 영업소 소장도 B등급을 받아 일하고 있는 영업소의 실적이 다른 지점보다 떨어지는 객관적 사실이 있지만, 김 씨는 ‘본부장이 승진을 고의로 막고 있는 게 아닐까’라는 생각에 괴로워했다. 해당사례는 근무평정 권한이 있는 본부장으로서의 지위의 우위를 이용한 것은 맞다. 그러나 영업소 실적 부진이라는 객관적 사실을 근거로 평정을 부여하는 것은 엄연한 평정자의 업무범위에 속하며, 당사자는 객관적 평가에 따라 스트레스를 받은 것이다. 따라서 직장 내 괴롭힘에 해당하지 않는다.모든 나라가 똑같지는 않겠지만, 외국의 몇몇 나라들은 우리나라보다 앞서서 직장에서의 괴롭힘을 규율하기 위한 법률을 정비했다. 이에 대해 심재진 교수는 다음과 같은 우리나라가 참고할 만한 외국의 사례들에 관해 소개했다.“대표적으로 꼽을 수 있는 국가들은 노르웨이, 벨기에, 프랑스, 호주가 있다. 이 국가들은 전부 직장 내 괴롭힘 행위를 한 가해자들을 형사상으로 처벌한다. 우리나라보다 수위가 높다. 우리나라는 현재 가해자에 관한 형사처벌 조항은 없다. 프랑스는 2002년에 노동법에 직장 내 괴롭힘 금지법이 들어왔는데, 직장 내 괴롭힘은 근로자가 주장할 때 이를 입증하기가 쉽지 않다. 그래서 프랑스는 근로자를 위해 입증에 대한 부담감과 어려움을 완화했다.프랑스에서는 근로자가 자신이 직장에서 괴롭힘을 당했다고 추정할 수 있는 사실을 제시하면 가해자 측에서 그것이 괴롭힘과 관련이 없다는 걸 증명해야 한다. 근로자의 입장에 서서 직장 내 가해자가 될 수 있는 상급자 혹은 동료에게 책임을 묻는 것이다. 프랑스는 직장 내 괴롭힘 행위자에게 민사상 손해배상과 함께 형사상 처벌도 하고 입증책임까지 부과한다.”직장 내 괴롭힘 금지법의 HRD 시사점직장 내 괴롭힘 금지법은 근로자들이 하나의 인격체로서의 존엄성을 인정받아 건강한 직장생활을 하도록 돕기 위해 시행됐다. 그런 만큼 건강한 조직을 만들어야 하는 HRD 부서에 전하는 바가 매우 크다고 할 수 있으며, HRD 부서는 업무 방식의 개혁을 통한 조직문화 개선으로 직장에서 괴롭힘 행위가 발생하는 것을 막을 수 있을 것이다. LG경제연구원에 따르면 지난 2015년 성탄절 저녁에 일본의 유명 광고회사 ‘덴츠(電通)’사의 기숙사에서 한 신입사원이 업무 과중에 따른 고통을 호소하는 글을 SNS에 남기고투신자살했다. 이 신입사원은 과로사 라인으로 불리는 월 80시간을 초과하는 105시간을 소화하고 있었다. 해당 사건이 언론에 알려지며 일본은 국가가 개입해 일하는 방식 개혁에 나섰다.아울러 니덱과 SCSK사의 성공사례도 주목할 만하다. 두 회사가 일하는 방식을 개혁할 수 있었던 요인은 다섯 가지로 정리할 수 있다.첫째, 생산성을 높이는 정공법 선택이다. 두 회사 모두 구성원들의 일과와 업무를 세심하게 분석해서 잔업의 원인을 찾기 시작했다. 그 후 프로세스 표준화 작업을 진행했고, 해당 작업이 업무에 활용되도록 업무 환경 조성과 구성원들의 역량 배양 작업을 병행해 야근과 잔업을 줄여 생산성, 업무 효율, 고객만족을 두루 달성했다.둘째, 인센티브 활용이다. 니덱은 잔업 감축 목표를 달성한 부서와 구성원에게 수당을 주며, 적게 일하고도 성과를 내면 보상을 받는다는 인식을 심어줬다. 이에 더해 니덱은 근무시간 감소로 확보한 재원을 구성원 교육에 활용하며 역량개발에도 노력을 기울이고 있다. SCSK는 구성원들이 가정과 건강의 사유가 있을 경우 5일까지 추가 휴가를 부여해 구성원의 삶을 배려하며 그들의 신뢰를 받았다.셋째, 현장 리더의 관리 역량 강화다. 두 회사는 모두 현장 리더의 전문성을 높여 구성원들의 일정과 업무를 조정해 효율적 업무 수행과 생산성 향상을 도모하도록 조치했다.넷째, 말보다 행동으로 보여준 경영진이다. 두 회사 모두 최고 경영진이 적극적으로 나서 일하는 방식 개혁의 필요성과 성과를 전사적으로 공유하고, 지속해서 구성원들을 독려하는 실천 의지를 보이며 조직의 변화를 이끌었다.다섯째, 끈질기고 집요한 실행이다. 업무 방식 개혁과 조직문화 개선 노력은 어느 기업이나 시도했을 것이다. 그러나 핵심은 지속성이다. 두 회사는 사내 모든 회의를 찾아내서 시간을 계산하고, 집요하게 분석해서 회의 문화를 개선했다. 실제 불필요한 회의만 지양해도 구성원들의 스트레스는 한결 줄어든다.직장 내 괴롭힘 금지법은 결코 우리나라 기업을 괴롭히기 위해 시행하는 법이 아니다. 궁극적 목적은 구성원이 행복하게 회사에서 일할 수 있는 사회를 만들기 위함이다. 심재진 교수 역시 “직장 내 괴롭힘 금지법은 조직문화를 개선해 근로자의 삶의 질을 높이고 기업에 인간의 존엄성이 얼마나 귀중한 가치인지 인식시키기 위함.”이라고 역설했다. 그런 점에서 직장 내 괴롭힘에 대해 철저하게 숙지하고, 우리 회사의 업무 방식과 조직문화가 구성원들을 괴롭게 하고 있지는 않은지 살펴본다면 분명 구성원의 행복지수를 높일 수 있을 것이다. [참고 자료]직장 내 괴롭힘 판단 및 예방·대응 가이드, 고용노동부(2019)직장에서의 괴롭힘(법적 쟁점과 과제), 이준희, 신조사(2019) ‘일하는 방식’ 개혁에 성공하려면, LG경제연구원(2019)

‘HRD’는 1960년대 후반 레오나드 나들러 조지워싱턴대학교 명예교수가 처음 용어를 사용한 후 지금까지 활발하게 연구가 진행되고 있다. 초기에는 조직의 성과창출을 위한 훈련과 개발에 초점을 두었지만, 점차 전체적이며 통합적인 접근법이 적용되며 조직과 개인의 성장을 두루 추구하는 방향으로 발전했다. 우리나라 역시 탁월한 인재가 발휘하는 역량의 힘을 인지하며 HRD를 도입 및 성장시켰고, 글로벌 HRD의 흐름도 면밀하게 주시하고 있다. 그러한 노력은 여전히 지속되고 있다. 지난 6월 25일 개최된 제324차 「HRD포럼」의 ‘2019 글로벌 HRD 토론회’ 역시 향후 HRD의 방향성에 큰 인사이트를 선사했다. 패널로 참가한 HRDer들은 실무자의 관점에서 분석한 글로벌 HRD 흐름과 함께 자사의 HRD 현안과 이슈를 공유했다.매년 전 세계의 HRDer들이 한자리에 모여 HRD의 흐름을 진단하고 앞으로의 과제를 도출하는 장으로 ATD, ISPI, AHRD가 회자된다. 우리나라 역시 매년 산, 학, 연, 관의 HRDer들이 참석해서 글로벌 HRD를 통찰하고 트렌드를 정리하며 국내 HRD의 발전에 매진하고 있다.본격적인 토론회에 앞서 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수, 이진구 한국기술교육대학교 HRD학과 교수, 송지훈 한양대학교 교육공학과 교수가 각각 ATD, ISPI, AHRD의 이슈를 분석했다. 이를 통해 포럼 참가자들은 글로벌 HRD의 흐름을 살펴볼 수 있었다. 이어서 기업의 HRD 실무자들이 모여 각자가 몸담고 있는 기업의 HRD 현안과 글로벌 HRD 트렌드 접목 및 국내 HRD의 미래를 전망하는 열띤 토론회가 펼쳐졌다. 패널로는 ABL생명 최현숙 부장, CJ인재원 이현주 부장, LG화학 오승민 팀장, 한화인재경영원 이병욱 부장, 뉴인 김수영 이사가 참가했다. 좌장은 이진구 교수가 맡았다.reskilling과 upskilling 중심 HRD 추구첨단기술이 하루가 다르게 발전하고 있다. 그러나 기업교육과 직업교육은 이러한 변화에 효과적으로 좇아가지 못하고 있다. 새로운 시대가 요구하는 역량을 인적자원이 따라가지 못하고 있는 것이다. 이에 따라 글로벌 HRD 컨퍼런스에서는 reskilling과 upskilling이 키워드로 제시됐다. reskilling은 지금까지와는 다른 직무와 그에 따른 역할을 수행하기 위해 새로운 기술과 역량을 습득하는 것이다. 그런가 하면 upskiiling은 현재의 기술과 역량 수준을 더욱 높은 수준으로 발전시키는 것이다. 최현숙 ABL생명 부장은 reskilling과 upskilling에 주목할 수밖에 없었던 이유에 대해 다음과 같이 설명했다.“주 52시간 근무제로 오프라인 교육이 제한되었습니다. 이에 따라 교육의 효과에 대한 진지한 고민이 시작됐습니다. 게다가 일과 삶의 균형 추구에 따른 개인 맞춤형 교육의 필요성도 커졌고, 정년퇴직을 앞둔 구성원들도 HRD에 고민거리를던져줬습니다. 이러한 상황을 타개하기 위한 방안이 reskilling과 upskilling이었습니다. 디지털 트랜스포메이션에 대응해서새롭게 요구되는 역량들을 교육시키고, 구성원들 각자의 강점을 더욱 극대화시켜서 나이에 관계없이 역량을 발휘할 수있도록 하는 것이 ABL생명의 HRD 방향성입니다.”현안 공유와 함께 최현숙 부장은 앞으로 어세스먼트가 HRD에서 중요성을 더할 것이라고 예상했다. 그녀는 기술의 변화가 극심한 만큼 철저한 평가를 통해 인적자원의 학습역량과 성과를 진단하고 이에 맞는 보상을 해야 구성원들과 리더들의 성장 욕구를 자극할 수 있다고 조언했다. 최현숙 부장은 “업무에 몰입하기 점점 어려워지는 환경에서 돌파구는 정확한 평가를 통한 성과보상체계 정립.”이라고 덧붙였다.구성원과 조직의 특성에 맞는 리더십 개발글로벌 HRD 컨퍼런스에서 빠지지 않고 조명되는 영역이 리더십이다. 실제 리더의 역량은 구성원과 조직의 성장을 위한 핵심과도 같다. 이현주 CJ인재원 부장은 집요하게 언급되고 있는 리더십 관련 내용 중 개인의 특성에 맞는 리더십 개발이 글로벌 HRD 컨퍼런스에서 특히 인상적으로 다가왔다고 설명했다. 이 부장에 따르면 CJ인재원은 현재 리더십 파이프라인 구축 작업에 집중하고 있다. “파이프라인의 목적은 시스템의 효율을 높이기 위함입니다.개인 맞춤형 리더십 교육 프로그램을 효과적으로 제공하기위해서는 기본적인 토대를 구축해야 합니다. 그래야만 그룹의 가치와 경영철학이 확고하면서도 글로벌 HRD 트렌드도반영된 중장기적 HRD 시스템을 정립할 수 있습니다. CJ그룹은 파이프라인을 구축한 후 세부 컨텐츠를 다채롭게 배치했습니다. 이를 통해 각 계열사는 그룹의 방향성과 어긋나지 않으면서도 구성원들의 특성에 맞는 리더십 프로그램을취사선택할 수 있습니다.”아울러 이현주 부장은 앞으로 게이미피케이션이 리더십 개발에 적극 도입될 것이라고 예측했다. 이 부장은 승진자 교육과 그룹 가치 교육에 게이미케이션을 적용하고 있다고 말하며, 리더십 개발을 위한 교육에 왜 게이미피케이션이 접목될 것인지에 대한 자신의 의견도 제시했다.“불확실한 환경이 펼쳐질수록 방향을 제시하는 리더의 역할은 중요해질 것입니다. 그렇다면 리더십 개발을 위한 교육이 더욱 다양하고 세밀하게 진행될 것은 명확합니다. 꼭 해야만 하는 교육이기 때문에 구성원들의 흥미를 자극하고 리더십에 대한 관심을 높이기 위해 게이미피케이션의 활용가치는 매우 높다고 할 수 있습니다.”수평적 조직 구축을 위한 심리적 안정감 지향오승민 LG화학 팀장은 조직문화에 주력해서 글로벌 HRD 컨퍼런스를 참관했다고 말했다. LG화학만이 아니라 우리나라 대기업들의 화두는 수평적 조직 구축과 구성원들의 ‘speak up’이다. 이와 같은 이슈의 기저에는 조직문화가 자리하고 있다. 오승민 팀장은 HRD에서 교육보다 문화의 비중이 커지고 있다고 말하며 그 이유에 대해 다음과 같이 설명했다.“현장에서의 학습을 극대화하고 이를 위한 교육 프로그램을 세밀하게 설계하는 일은 과거에도 끊임없이 강조되어 왔습니다. 성장 마인드셋을 함양시켜 구성원들의 경력을 개발시키는 것도 마찬가지입니다. 그러나 말씀드린 것들은 현업에서 잘 응용되지 않습니다. 그 이유는 바로 조직문화에 있습니다. 사람은 문화를 만들기도 하지만, 문화에 종속되기도 합니다. 그 관점에서 제가 주목한 세션이 심리적 안정감입니다.”사실 우리나라 대기업들의 문화는 매우 위계적이다. 이런 문화 속에서는 구성원들이 적극적으로 자신의 의견을 표현하기 어렵다. 오 팀장은 미국과 중국의 혁신 기업들은 구성원들이 두려움 없이 CEO와 소통하며, 안정이나 일과 삶의 균형보다 일을 더 하고 싶어 하는 문화가 강하다고 강조했다. 그는 “조직 구성원들에게 심리적 안정감을 심어주며 리더를 중심으로 빠르게 문화 혁신을 일으키지 않으면 우리나라 기업은 위기에 처할 것입니다.”라고 우려했다.마지막으로 오승민 팀장은 밀레니얼세대라는 단어를 HRD 분야에서는 가급적 사용하지 않길 희망했다. 그 이유로 오승민 팀장은 “세대에 국한되지 않고 이슈를 중심으로 구성원들을 묶어 편안한 분위기 속에 소통하고 토론하며 성장하는 조직문화를 심어주는 것이 HRD의 과제이기 때문입니다.”라고 역설했다.HRD와 HRM의 전략적 연계 조명한화는 이번 ‘ATD 2019 ICE’에서 자체적으로 개발한 ‘승진후보자과정’을 발표했다. 한화의 세션 발표는 해외의 수많은 HRD 관계자에게 주목을 받았다.이병욱 한화인재경영원 부장은 토론회에서 한화의 HRD 현안으로 가시성 극대화를 꼽으며, 이를 위해 HRD와 HRM의 전략적 연계가 핵심이라고 말했다. 이병욱 부장은 “HR 업무는 눈에 보이지 않기에 구체적인 수치를 활용하지 않으면 경영진의 흥미를 자극할 수 없고, 존재의의를 높이기도 어렵습니다.”라고 설명했다. 이런 고민을 통해 개발된 프로그램이 바로 ‘승진후보자과정’이다.이병욱 부장에 따르면 한화는 인적자원의 진정한 리더십 역량은 극한 상황에서 나온다고 판단한다. 따라서 해당 프로그램에 참가한 승진을 앞둔 구성원들은 다양하고 어려운 과제를 부여받는다. 이를 통해 구성원들의 역량을 검증 및 분석해서 정리하고, 태도도 면밀하게 통찰하며 성장을 위해 필요한 맞춤형 교육을 제시한다. 그런가 하면 ‘승진후보자과정’에서 핵심 역할을 하는 것이 어세스먼트 센터다. 이병욱 부장은 맞춤형 교육은 정확한 평가에서 비롯된다고 정리하며 HRD와 HRM의 전략적 연계를 거듭 강조했다.또한 이병욱 부장은 토론회에서 자주 언급된 밀레니얼세대에 관해서는 조직의 상급자들은 여전히 밀레니얼세대를 파악하지 못하고 있으며, 그들이 신나게 일할 수 있는 환경을 조성하지 못하고 있다고 말하며 여전히 HRDer들의 연구가 필요하다는 자신의 관점도 공유했다.시대의 변화에 따른 맞춤형 학습관리시스템 구축김수영 뉴인 이사는 글로벌 HRD의 현안과 국내 HRD의 과제에 대해 정리했다. 뉴인은 자체 개발 솔루션을 ‘2019 ATD ICE’에서 선보이며 그 경쟁력을 입증한 바 있다. 그녀는 글로벌 기업들의 HRD에서 솔루션의 비중이 점점 커지고 있다고 분석했다. 실제 시대가 빠르게 변하는 만큼 기업들의 관심사와 니즈도 다변화되고 있기에 HRDer들의 업무도 다양해지고 있다. 김수영 이사는 “글로벌 기업들의 HRDer들은 커뮤니케이션이나 동기부여와 같이 세분화된 목표를 갖고 이에 맞는 기능 중심의 HRD 전략과 시스템을 수립하고 있습니다.”라고 말하며 국내 HRD는 앞으로 솔루션의 중요성을 인지해야 한다고 강조했다.아울러 김수영 이사는 학습의 일상화를 HRD의 트렌드로 짚었다. 실제 인적자원의 역량은 첨단기술의 빠른 변화에 효과적으로 대응하지 못하고 있다. 그에 따라 끊임없는 학습을 통한 미래역량 함양이 과제로 제시되고 있다. 김 이사는 “학습자별 역량과 태도를 수치화하고 마이크로러닝, 게이미피케이션, 챗봇을 활용해 흥미와 자극, 편의성을 두루 느끼며 일상 속에서도 끊임없이 학습하는 문화와 시스템을 조성해야 구성원과 조직의 경쟁력이 높아질 것입니다.”라고 제언했다.이번 포럼은 글로벌 HRD 컨퍼런스 이슈 분석을 듣고 정리하는 것을 넘어 이를 현장에서 활용하는 HRDer들의 다양한 관점을 공유하는 토론으로 진행됐다는 점에서 의미가 남달랐다. 참석자들은 토론회의 패널들에게 조직문화, 리더십, 밀레니얼세대, 평가 시스템 등에 대해 질문하며 HRDer로서 조직과 구성원들의 성과창출을 위해 치열하게 고민하는 중요한 시간을 가졌다.