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과학과 기술의 혁신, 경제의 급변, 치열한 경쟁이 일상화되면서 소수의 핵심 인재만으로 조직의 성과를 창출하는 것은 불가능해졌다. 그래서 오늘날 기업의 구성원들은 이전 세대보다 높은 수준의 교육과 직업 훈련을 받아 탁월한 역량을 갖추도록 요구받고 있다. 그러나 눈에 보이는 역량에 더해 심리적 안정감도 고려해야 한다.그간 우리나라의 기업은 생존을 위해 앞만 보고 달려왔고, 구성원들은 대의를 위해 얼마든지 희생될 수 있는 부속품처럼 인식되기 시작했다. 그러다 보니 구성원들의 자존감은 점점 낮아지기 시작했다. 그래서 통찰해봐야 하는 것이 자존감을 구성하는 요소이며 자신의 생각, 이해, 학습, 선택 등에 대한 믿음인 자기효능감(Self-Efficacy)이다.성과 우선주의가 불러온 후유증과거 우리나라의 기업의 최우선 과제는 성과였다. 글로벌 선도기업들을 추격하기 위해서는 성장을 목표로 열심히 앞만 보며 달려가야 했고, 구성원들 역시 이에 공감하며 자신을 희생하며 조직을 위해 헌신했다. 그러나 조금씩 힘든 시절에서 벗어나 국가가 발전하고 기업이 성장하면서 후유증이 생기기 시작했다.성과 중심형 조직에서는 탁월한 성과를 내는 사람들이 마치 선한 사람들처럼 여겨진다. 그래서 조직의 외적인 성과는 증가하더라도 조직문화는 병들기 시작한다. 삼성경제연구소에서 성과주의의 부작용을 조사한 결과에 따르면 ‘단기성과에 집착(73%)’, ‘팀과 부서 간 협업 저해(36%)’, ‘구성원 간 과도한 경쟁(21%)’이 주를 이뤘다. 또한, 과거 먹고 살기조차 힘들었던 어려움에서 벗어나 조금씩 주변을 돌아볼 여유가 생기면서 변화하기 시작한 사회상도 기업들에 변화를 요구하기 시작했다. 신영철 강북삼성병원 기업정신건강연구소 소장은 “삶의 여유가 생긴 구성원들은 ‘조직이 과연 나를 인간적으로 대우해 주는 곳인가?’, ‘내가 편안하게 업무를 하고 동료들과 호흡할 수 있는 문화가 형성되어 있는 곳인가?’, ‘이곳에서 과연 일과 삶의 균형을 유지할 수 있을까?’라는 질문을 던지기 시작했다.”라고 말했다.이처럼 구성원들이 성과 중심형 조직문화에서 점점 지쳐가는 것을 인지한 CEO들도 점점 기업의 정신건강에 관심을 두기 시작했다. 구성원들의 정신건강을 높이는 것이 이득이라는 것을 알게 되어서다. 세계보건기구(WHO)는 2030년 직장의 생산성에 가장 큰 영향을 미치는 질병이 뭔지 발표했는데, 1위는 우울증이었다. 스트레스와 우울증이 심해지면 조직의 생산성에는 당연히 큰 변화가 일어난다. 신영철 소장은 “스트레스와 우울증에 시달리는 구성원들은 출근해도 머리 회전이 느리고 몸도 무겁기 때문에 일에 집중하지 못하며 다른 동료들에게도 부정적인 영향을 미친다.”라고 설명했다. 신영철 소장은 출근했지만 일에 집중하지 못해서 성과가 나지 않는 상태를 ‘presentism’, 스트레스가 많은 구성원들이 조퇴나 결근을 자주 하는 상태를 ‘absentism’이라고 표현하며 ‘absentism’은 차라리 낫다고 진단했다.“조퇴나 결근으로 자리에 없으면 에너지 넘치고 일을 잘하는 다른 구성원들이 공백을 메꿔주거나 새롭게 구성원들을 채용하면 된다. 그런데 기껏 출근해서 업무에 집중을 못하고 조직의 분위기를 우울하게 만드는 건 심각한 문제라고 할 수 있다. 스트레스로 힘들어하는 구성원들을 위해서나, 전체 조직의 분위기와 성장을 위해서나 기업의 정신건강은 기업의 성장을 위한 키워드로 자리 잡았다.”구성원의 삶의 질을 높이는 자존감우리나라에서 직장은 삶에서 차지하는 비중이 매우 크기 때문에 직장인들이 겪는 스트레스는 대부분 직장에서 비롯된다. 조직은 1인 기업이 아닌 이상 성장배경, 학력사항, 경력사항, 취미, 특기, 성향 등이 다른 구성원들로 이뤄진다. 그러다 보니 조직에서 일하고 살아가는 구성원들은 스스로 내리는 자기 평가와 타인이 나를 바라보는 시각에 민감할 수밖에 없다. 여기에서 ‘나는 어떤 사람인가’라는 인식 속에 자기 자신에게 내리는 평가가 자존감이다.자존감을 처음으로 대중에게 알렸고, 자존감의 원리를 최초로 규명한 미국의 심리학자 너새니얼 브랜든 교수는 자존감을 두 가지로 정의했다. 첫째, 자신의 생각하는 능력에 대한 확신, 살면서 맞닥뜨리는 도전들에 대처하는 능력에 대한 확신이다. 둘째, 자신에게 성공하고 행복해질 권리가 있다는 확신, 자기에게 필요한 것과 원하는 것을 주장하고 가치도 실현하며 노력에 따른 결실을 누릴 가치가 있고, 그럴 만한 자격이 있는 존재라는 생각이다. 자존감은 생산성을 높여 지속적인 경쟁력을 창출해야 하는 기업들에 점점 중요해지고 있다. 지난 20~30년 동안 세계는 제조업 중심 사회에서 정보 사회로 변모하고 있다. 주된 직업 활동이 육체노동에서 정신노동으로 바뀌어 가고 있다는 뜻이다. 따라서 조직에서 일하는 구성원들은 더욱 높은 수준의 지식과 기술에 더해 독립성, 자유의지, 책임감, 자기주도성을 함양해야 한다. 기업가 정신이 세계적으로 강조되고 있는 것도 의식적으로 선택을 해서 새로운 의미와 가치를 생산하는 역량이 중요해졌기 때문이다. 자존감이 충분하지 않다면 눈앞에 닥친 수많은 선택지에서 두려움을 느껴 앞으로 나아갈 수 없다. 그래서 자존감은 조직과 구성원의 성장과 발전에 큰 영향을 미친다. 이는 자존감을 구성하는 자기효능감에 관한 통찰이 필요한 이유다.미래역량을 관통하는 자기효능감너새니얼 브랜든 교수에 따르면 자기효능감은 자기 정신의 기능에 대한 믿음이자, 자신의 생각, 이해, 학습, 선택, 결정 능력에 관한 믿음이다. 브랜든 교수는 “자기효능감은 자신의 이익과 욕구에 속하는 현실적 문제를 파악하는 능력에 대한 자신감이자 자기 신뢰.”라고 정리한다.자기효능감은 자신은 절대로 업무를 수행하며 실수하지 않을 것이라는 확신과는 다르다. 정확하게는 스스로 생각하고 판단하며 깊이 이해하기 때문에 설령 실수하더라도 바로잡을 수 있다는 자신감으로 정의할 수 있다. 또한, 자기효능감은 삶을 살아가며 겪는 모든 문제를 극복할 수 있을 것이라는 확신과도 다르다. 반드시 배워야 하는 내용을 학습하고, 자신의 가치 판단에 따라 주어진 과업에 도전하고 이를 해결하는 과정에서 합리적이며 양심적으로 행동할 수 있는 능력을 자신하는 것이다. 브랜든 교수는 “자기효능감은 다양한 지식과 기술을 습득할 수 있고, 성공할 수 있으며 자신의 생각하는 능력과 의식을 활용하는 방법에 관한 확고한 믿음.”이라고 얘기했다. 정리하면 어려움에 직면하더라도 무력감에 휩싸여 좌절하지 않고 문제를 해결하기 위해 끈기 있게 노력하는 의지력이라고 할 수 있다.4차 산업혁명시대는 우리가 그동안 경험하지 못했던 개념들과 기술들이 속속들이 등장하고 있다. 그러니까 인류가 지닌 지식의 총합이 10년마다 두 배씩 증가하는 세상이다. 이런 세상에서 인간이 살아남기 위해서는 배우는 능력이 중요하다. 자기효능감은 발전을 위해 여러 지식과 기술을 학습해서 발전하고자 하는 의지를 북돋기에 불확실성의 시대에 더욱 내재해야 한다.자기효능감이 인간의 사고와 행동에 미치는 효과심리학에 따르면 자기효능감은 동기부여, 생각 패턴 및 반응, 자기관리 측면에서 인간에게 매우 큰 영향을 미친다. 예를 들어 조직에 합류한 신입사원이나 경력사원은 바뀐 환경에 적응하기 위해 새롭게 요구되는 역량을 습득해야 한다. 이를 위해 조직은 다양한 직무 훈련을 제공하며 새 구성원들의 적응과 발전에 도움을 준다. 자기효능감은 구성원들이 역량을 습득해 발전하는 속도를 한층 높이는 자극제가 될 수 있다.먼저, 동기의 측면에서 자기효능감이 높은 사람들은 어려운 과제에 기꺼이 도전하고, 부여받은 과제를 더 빨리 효과적으로 해결하기 위해 큰 노력을 기울일 것이다. 반면 자기효능감이 낮은 사람들은 조직의 요구에 마지못해 따르는 모습을 보일 것이다. 너새니얼 브랜든 교수는 “자기효능감이 낮을수록 새롭고 낯선 것에 불편함을 느끼며 과거의 경력, 성과, 기술에 집착한다.”라고 분석했다. 그는 “자기효능감의 효과를 아는 기업은 교육훈련 프로그램에 자존감과 자기효능감과 관련된 요소를 반영해서 구성원들의 빠른 적응과 성장을 유도한다.”라고 말했다.다음으로 생각하는 패턴과 반응 측면에서 자기효능감이 높은 사람들은 체계적인 업무 수행 및 과제 달성 계획을 세우기 위해 시야를 넓히려고 노력한다. 하나의 과업을 넘어 자신이 소속된 팀과 일하고 있는 조직이 어떻게 운영되고, 무엇을 목표로 하는지 살펴보는 것이다. 반면 자기효능감이 낮은 사람들은 계획수립을 힘들어하고, 기한에 맞춰 과제를 해결하는 데 급급해서 본인과 팀의 스트레스를 증가시킨다. 아울러 자기효능감이 높은 사람들은 실패를 경험하면 외부로 시선을 돌려 원인을 찾는다. 반면 자기효능감이 낮은 사람들은 실패에 맞닥뜨리면 자신의 낮은 능력이 실패의 원인이라고 생각한다. 이에 관해 신영철 소장은 “실패에 대한 원인은 자신의 잘못, 외적인 요소에 의한 불가피한 실수가 있을 수 있으므로 자기효능감과 자존감이 높건 낮건 현실을 있는 그대로 정확하게 바라보는 눈이 필요하다.”라고 제언했다.또한, 자기효능감은 행동의 변화를 유도하는 자극제와 같기에 자기관리에 큰 도움을 준다. 예를 들어 조직이 새롭게 미션, 비전, 핵심가치를 설정해서 구성원들에게 전파할 때 자기효능감이 높은 사람들을 이를 빠르게 내재하기 위해 노력할 것이다. 게다가 자기효능감이 높은 사람들은 조직에서 시행하는 여러 행동강령도 빠르게 숙지하며 직장생활을 하며 큰 어려움을 겪지 않을 것이다. 반면 자기효능감이 낮은 사람들은 행동 변화의 속도가 느려서 관리자에게 높은 평가를 받지 못할 것이다.이처럼 자기효능감은 인간의 사고와 행동에 많은 영향을 미친다. 그러나 자기효능감이 무조건 긍정적인 영향을 미치는 것은 아니므로 객관적으로 해당 감정을 바라보는 자세가 요구된다. 신영철 소장 역시 “자존감과 자기효능감을 연구하는 것도 좋지만 자기 자신을 있는 그대로 바라보는 시선을 갖춘 다음 주변을 분석하는 것이 제일 간단하면서도 효과적이다.”라고 제언했다. 그러면 자기효능감에 미치는 요인들에는 무엇이 있는지도 살펴봐야 한다.자기효능감에 영향을 미치는 요인사회인지학습이론의 창시자인 알버트 반두라 스탠퍼드대학교 심리학부 교수는 자기효능감에 영향을 미치는 요인에는 네 가지가 있다고 정리했다.첫째, 경험 또는 활동적 성취다. 성공은 인간에게 ‘할 수 있다’라는 확신을 심어주며 자기효능감을 높여준다. 신영철 소장은 “반복적 성공 경험을 축적한 사람들은 다음에 실패에 맞닥뜨리더라도 ‘다음에 잘하지 뭐’라고 마음을 다잡으면서 다시 정상궤도로 돌아온다.”라고 덧붙였다. 아울러 신 소장은 반복적 성공은 사람에게 집중력도 높여준다고 제언했다.둘째, 모델링 또는 간접 경험이다. 간접적으로 다른 사람들의 성공 사례를 체험하면 ‘저 사람들도 해냈는데 나라고 해내지 못할 이유가 없다’라는 사고의 전환이 일어난다. 그러나 간접적이라도 다른 사람이 실패하는 사례를 자주 접하면자기효능감은 낮아진다. 신영철 소장은 “실패 사례를 너무 접하게 되면 일을 할 때 다른 사람의 사례가 계속 머리에 맴돌며 집중력이 떨어져 몰입도 낮아진다.”라고 설명했다.셋째, 사회적 설득이다. 사람은 타인의 평가에 큰 영향을 받기에 의욕을 꺾는 말과 과한 폭언은 자기효능감에 매우 부정적인 효과를 준다. 이에 관해 신영철 소장은 “지나친 타박과 폭언은 자기효능감을 넘어 구성원들의 조직에 대한 충성심을 낮추며 심할 경우 직장을 그만두도록 만들어 조직에 매우 큰 악영향을 줄 수 있다.”라고 분석했다.넷째, 생물학적 요인들이다. 중요한 발표나 강연을 앞둔 사람들은 대부분 긴장한다. 이때 자기효능감이 낮은 사람들은 심할 경우 떨림을 넘어 몸에 통증을 느끼게 된다. 반면 자기효능감이 높은 사람들은 자신의 역량을 입증하고 발표나 강연에서의 다양한 토론을 통해 한층 성장할 수 있는 귀중한 기회라고 생각한다.자존감과 자기효능감을 높이는 일터자존감과 자기효능감은 기업의 입장에서 폭넓게 바라보면 학습하는 능력, 다양한 선택지에서 최적의 방법을 선택하고 판단하는 능력, 변화에 효과적으로 대처하는 능력에 관한 확신이다.4차 산업혁명시대에는 의식적으로 선택하고 결정해야 하는 일이 기하급수적으로 늘어날 것으로 예상된다. 그에 따라 조직은 전 구성원이 주인의식을 갖춰 현안을 바라보고 해결하기 위해 노력하는 건강한 조직문화를 조성해야 한다. 이를 위해서 너새니얼 브랜든 교수는 다음의 조건이 충족된다면 구성원의 자존감과 자기효능감이 높은 바람직한 일터가 만들어질 수 있다고 제언한다.먼저 개인의 존엄성이 중시되는 환경을 만들어야 한다. 구성원들은 자신만의 독특한 의견을 제시했을 때 조롱이나 멸시 혹은 수모를 당하지 않을 것이라 확신하면 편안함을 느끼며 최선을 다해 업무에 매진한다.다음으로 건설적인 소통과 피드백이 이뤄지는 환경을 만들어야 한다. 구성원들은 부정적인 측면보다 긍정적인 측면이 강조된 피드백을 받을 때 상사를 신뢰하고 그들에게 높은 평가를 받기 위해 노력한다. 이를 위해 리더는 구성원들과 진정성을 바탕으로 소통해서 그들의 마음을 얻어야 한다.이어서 정보에 쉽게 접근할 수 있는 환경을 구축해야 한다. 구성원들은 업무 수행에 필요한 정보와 자원을 넘어 회사의 장기 목표와 이를 달성하기 위한 방안과 같은 핵심 정보에 접근할 수 있을 때 자존감과 자기효능감이 두루 높아진다. 신영철 소장은 “높은 정보접근성은 구성원들에게 ‘조직은 나를 가치 있는 존재로 생각해서 여러 가지 배려를 해주는구나’라는 감정을 심어줄 수 있다.”라고 제언했다.아울러 학습을 격려받고 보상받는 환경도 중요하다. 구성원들은 지식과 기술을 향상시킬 수 있는 교육 과정이나 프로그램에 참여해서 보상받는 동료들을 보게 되면 자신 역시 참가해서 인정받고 싶은 마음을 갖게 된다. 브랜든 교수는 “조직은 외부에서 시행되는 다양한 교육행사에 구성원들이 참여하는 것을 권장하는 문화를 조성해야 사업분야에 관한 시야를 크게 넓힐 수 있다.”라고 제언했다.리더의 관점 전환 필요자존감과 자기효능감이 높은 일터는 결국 건강한 문화에서 비롯된다. 그래서 만들고자 하는 환경을 정리했다면 이를 만들기 위해 경영진을 필두로 관리자급 리더들이 앞장서서 실천하며 구성원들의 변화를 유도해야 한다. 이와 같은 top-down 중심의 조직문화 개선에 관해 신영철 소장은 다음과 같이 풀어냈다.“우리나라 직장인들에게 ‘당신 회사의 리더십은 몇 점입니까?’라는 질문을 던지면 100점 만점에 10점을 주는 사람들이 부지기수다. 그런데 CEO들에게 같은 질문을 던졌을 때90점이라고 말하는 사람들이 많다. 여기에서 알 수 있는 건우리나라 직장인들은 일을 하면서 행복하지 않다는 뜻이고, CEO들은 여전히 구성원들의 정신건강이 어떤지 모르고 있다는 뜻이다. CEO들이 먼저 복지와 구성원들의 정신건강에 관심을 가져야 하며 자신들이 정말 관심을 두고 있다는 걸 대외적으로 표현해줘야 한다. 그것만으로도 관리자급 리더들은 경각심을 갖고 구성원들을 바라볼 것이다.아울러 구성원들과 더욱 긴밀하게 소통할 수 있는 자리에 있는 관리자급 리더들도 태도의 변화가 요구된다. 관리하고 육성하는 구성원들에게 ‘당신의 위치와 역할이 매우 중요하고 소중하다’라는 걸 일깨워줘야 한다. 실제 리더가 구성원들의 인센티브나 승진을 위해 노력하는 모습을 보여주면 설령 보상이 이뤄지지 않더라도 그런 모습을 본 구성원들은 리더의 노력을 인정하고 그를 신뢰하게 된다. 꼭 눈에 띄는 결과만이 구성원들의 자존감과 자기효능감만을 높여주는 것은 아니라는 점을 명심했으면 한다. 구성원들은 리더들이 변하고자 노력하는 모습과 과정을 보고 싶은 것이다.”구성원의 용기가 필요한 자기효능감자기효능감을 높여 자존감 있는 일과 삶을 살아가기 위해서는 경영진과 리더들만 변해서는 불가능하다. 구성원들 역시 용기를 내야 한다. 너새니얼 브랜든 교수 역시 “어떤 문화를 가진 조직이건 구성원들이 기존의 전제와 시스템에 의문을 제기하는 것을 권장하지 않는다.”라고 설명했다. 조직의 주된 관심사는 사업분야에서의 생존과 유지다. 미션과 비전 및 핵심가치를 설정해서 전파하는 것도 조직에 도움이 된다고 판단해서다. 따라서 구성원들 역시 가급적 자신이 부여받은 업무와 속해 있는 부서에서 느끼는 감정을 정확하게 정리해서 표현할 수 있어야 한다. 신영철 소장은 “일은 나의 삶과는 별개라는 생각은 업무에 전혀 도움이 안 되며 점점 조직에서 자신의 가치를 낮추며 결국은 불행한 생활을 하게 만든다.”라고 분석했다.나아가 구성원들이 자기효능감을 높이기 위해 브랜든 교수는 다음의 상황을 정확하게 인지해야 한다고 얘기했다. 예상하지 못했던 과제를 부여받았을 때, 동료들이 자신의 의견에 동의하지 않을 때, 자신의 역량을 낭비하고 있을 때, 조직이라는 보호막이 개인의 삶을 보호해주지 못할 때, 스스로 생각, 선택, 결정해서 행동해야 할 때다. 정리하면 누구도 자신을 이끌어주거나 칭찬과 존중을 보여주지 않을 때다. 그는 “자기효능감의 시작은 자신의 상황을 정확하게 바라보는 순간.”이라고 강조했다. 경영진과 리더들이 구성원들과 소통하기 위해 노력한다고 해도 여기에 구성원들이 호응해주지 않으면 큰 의미가 없다. 따라서 구성원들 역시 조직에서 일하는 구성원이라는 관점에서 여러 상황에서 자신의 판단, 가치, 신념을 잘 전달하는 용기 있는 행동이 요구된다.자기효능감을 높이기 위한 HRD 측면의 과제기업에서 교육을 하는 이유는 구성원들에게 다양한 지식과 기술을 습득시켜 그들이 발휘하는 탁월한 역량으로 조직의 성과를 높이기 위해서다. 그러므로 구성원들의 행동 변화를 일으키는 자기효능감에 관해서도 HRD 관점에서 심도 있게 바라보고 교육에 담아내야 할 것이다.이를 위해서는 교육을 바라보는 관점을 전환해야 한다. 신영철 소장은 “교육을 시행하고 동시에 성과를 바란다면 여러 교육 프로그램을 기획해서 운영하는 HRD 담당자들도 압박감을 느낄 것이며, 교육에 참여하는 구성원들 역시 편안함을 느끼지 못해 오히려 스트레스에 시달릴 위험이 있다.”라고 말했다.실제로 구글에서 운영하는 명상 프로그램 역시 장기적 관점에서 구성원들의 변화를 유도하기 위함이다. 구글은 당장의 변화와 성과를 위해 명상을 도입한 것이 아니다. 명상을 지속적으로 익히면서 자연스럽게 구성원들의 몰입, 의사결정, 창의성, 감성지능을 향상시키려는 취지다. 이와 같이 ‘교육을 지속적으로 운영하다 보니 효과가 있고 구성원들의 참여도 높아졌다’라는 관점에서 교육을 바라보는 것이 중요하다.아울러 HRD 관계자는 구성원들에게 교육의 필요성과 중요성에 대해 긍정적인 이미지를 심어줘야 한다. 이와 관련해서 신영철 소장이 공유한 사례는 시사점이 크다.“어느 기업은 점심시간에 도시락을 먹으면서 ‘좋은 부모가 되는 법’을 주제로 강사를 불러서 강의를 하고 참여하는 구성원들이 활발하게 토론할 수 있는 시간을 마련했다. 기업에서는 좋은 부모를 만들기 위해 해당 교육을 기획해 시행한 것이 아니다. 솔깃한 주제를 선정해서 구성원들의 참여의식을 높이고, 회사의 배려에 대한 긍정적인 이미지를 심어주기 위함이다. 또한, 점심시간을 활용하기에 구성원들은 업무 시간에 방해를 받는다는 생각도 하지 않고, 토론하면서 자연스럽게 서로의 부서에 관해 소개하고, 여러 가지 조언도 받을 수 있다. HRD 담당자들 역시 리더십 혹은 조직문화와 관련된 교육을 시행할 때 가능하다면 컨텐츠와 함께 교육 대상자들의 긍정적인 감정을 자극할 수 있는 방법에 대해 고민할 필요가 있다.”자기효능감의 핵심은 의식하는 삶을 살아야 자신을 깊이 바라보며 행동에 변화를 일으킬 수 있다는 점이다. 불확실성이 팽배해진 시대에서는 수동적인 자세를 넘어 적극적으로 업무를 수행해야 일과 삶 모두 행복할 수 있다. 자기효능감이 높은 구성원들이 모인다면 조직의 효능감도 높아질 것이며, 지식을 축적하는 것을 즐기고 어려움을 극복하기 위해 끈기를 발휘할 것이다. 너새니얼 브랜든 교수는 “대다수 사람은 스스로 변하거나 성장할 수 있는 자신의 힘을 과소평가한다.”라고 지적했다. 따라서 조직과 구성원들 모두 조금 더 자신의 역량을 믿는 자신감을 가질 필요가 있다.HRD 담당자 역시 교육을 통해 구성원들에게 다양한 지식과 기술을 심어주고 이를 자기효능감과 연결시켜 자신감 있게 발휘할 수 있도록 해야 한다. 지금처럼 세계 경제가 치열하고 급변하는 시대는 없었다. 그럴수록 기업은 구성원들이 한 명의 인간으로서 조직에서 역량과 가치를 인정받고 있다는 확신을 심어줘야 할 것이다. 구성원들을 함부로 대하고 존중하지 않으면서 그들이 최선을 다해 업무에 임하고 혁신을 일으키길 기대하는 것은 어불성설이다. [참고 자료]성과주의의 명과 암, 포스코경영연구원(2019)일의 철학, 피터 드러커, 청림출판(2018)자존감의 여섯 기둥, 너새니얼 브랜든, 교양인(2015)

세계가 급속도로 변혁하고 있다. 과학기술의 혁신은 정치, 경제, 사회를 비롯한 인류의 삶에 스며들어 새로운 세상을 창조하고 있다. 이른바 4차 산업혁명시대가 펼쳐지는 중이다. 4차 산업혁명시대를 위기가 아닌 기회로 맞이하려면 민간의 노력도 필요하지만, 정부의 역할이 절대적으로 중요하다. 4차 산업혁명에 대응하는 정부의 주무부처는 과학기술정보통신부다. 유영민 과학기술정보통신부 장관은 무엇보다 과학기술정보통신부가 과학기술 혁신의 컨트롤 타워로서 민과 관의 혁신역량을 극대화하는 통합·조정자(Integrator) 역할을 수행할 수 있도록 노력하고 있다. 이를 위해 4차 산업혁명에 대응하는 DNA(Data, Network, AI) 인프라 구축, 국가 R&D 시스템을 연구자와 국민 중심으로 전면 혁신, 사회문제 해결을 위한 과학기술·ICT의 적극적 역할 수행 등 3대 방향에 핵심 정책의 초점을 맞춰왔다.그에 따라 『월간HRD』는 창간 29주년을 기념하며 유영민 장관의 메시지에 귀를 기울였다. 실제로 유영민 장관과의 일문일답은 대한민국이 4차 산업혁명시대를 선도하기 위한 이정표를 제시하고 있다.지금 세계는 4차 산업혁명시대를 살아가고 있습니다. 우리나라가 4차 산업혁명시대를 선도하기 위한 과학기술정보통신부(이하 과기정통부)의 역할은 무엇입니까?과기정통부는 4차 산업혁명 대응의 주무부처로서 경제· 사회를 아우르는 종합대책인 「I-Korea 4.0」을 수립한 바 있으며 4차 산업혁명을 이끄는 핵심기반인 DNA(Data-Network-AI) 역량 강화 등에 주도적 역할을 수행하고 있습니다. 세부적으로는 데이터 경제의 급속한 진전에 대응하기 위해 작년 6월 「데이터 산업 활성화 전략」을 수립하고 추진하는 중입니다. 또한, 금융·교통·헬스 등 10대 분야 빅데이터 플랫폼·센터 구축과 민간의 데이터 구매비용 지원, 데이터 규제개선 등을 통해 데이터 생태계 활성화에 노력 중이며, 세계최초 5G 상용화를 넘어 세계최고 5G 생태계 구축 및 5G 기반 신산업 육성을 위해 범정부 차원의 「5G+ 전략」을 금년 4월에 수립하고 추진하는 중입니다. 실제로 ‘5G+ 전략’의 효율적인 추진을 위해 민·관 합동 ‘5G+ 전략위원회’를 구성·운영 중으로 민·관이 힘을 모아 지속적으로 협력해 나갈 것입니다. 그뿐 아니라 AI의 중요성을 감안하여 현재 우리 정부는 AI 산업의 경쟁력을 강화하고, 국가 전반으로 AI 활용을 확산하는 내용의 「AI 국가전략」을 수립 중입니다.미래 신성장 동력으로 AI와 5G 등이 있는데, 이에 대한 향후 전망에 대해서 말씀 부탁드립니다.AI와 5G는 다양한 분야의 혁신적 서비스를 창출하며 경제·사회 전반에 혁명적 변화를 유발할 것입니다.얼마 전 일본 소프트뱅크 손정의 회장이 대통령을 방문하여 ‘첫째도 AI, 둘째도 AI, 셋째도 AI’라고 건의할 만큼 AI는 다양한 분야에 활용되어 막대한 파급효과를 가져올 것으로 예측되고 있습니다. 지난해 맥킨지 연구에 따르면 2030년까지 전 세계 기업의 70%가 AI를 활용하며, AI 도입으로 세계 경제가 13조 달러 규모의 추가 성장을 이룰 것으로 전망되고 있습니다.또한, 5G는 4G나 기존 통신기술과 달리 방대한 양의 데이터를 순식간에 전송(초고속)하고 실시간 정보처리(초저지연)와 다양한 기기의 동시 다발적 연결(초연결)을 가능케 하는 4차 산업혁명의 핵심 인프라입니다. 그런 만큼 다양한 산업분야와 융합하며, 5G 주요 연관 산업 분야에서 2026년 총 1,161조원 규모의 새로운 시장을 창출할 것으로 전망되고 있습니다. 이에 정부는 5G+ 10대 핵심산업과 5대 핵심서비스 집중 육성 등 ‘5G+ 전략’의 적극적인 추진을 통해 2026년 생산액 180조원(세계시장 15% 점유)을 달성하고자 합니다.ICT 기술·서비스 혁신의 물꼬를 트고 규제 개혁의 발판 마련을 위해 시행 중인 ICT 규제 샌드박스의 주요 성과 또한 궁금합니다.제도 시행 6개월 동안 ICT 규제 샌드박스로 총 45건을 처리했습니다. 이를 통해 ‘손목시계형 웨어러블 심전도계’, ‘가상현실(VR) 모션 시뮬레이터’, ‘공유주방 플랫폼’, ‘자발적 택시동승 중개 서비스’ 등 헬스케어·5G응용서비스·공유경제 등 다양한 분야에서 규제를 개선하였습니다.무엇보다 네 차례 심의위원회에서 임시허가·실증특례로 총 14건의 신기술·서비스를 지정하고, 적극행정을 통해 제도개선 4건을 추진하였습니다. 특히, 이해관계자 간 갈등으로 장기간 교착 상태에 있었던 헬스케어(손목시계형 심전도계) 분야 샌드박스 지정으로 오랫동안 해묵은 과제를 해결하는 돌파구를 마련했습니다. 또한, 세계최초 5G 상용화에 발맞춰 5G 인프라를 가속화하고 응용 서비스의 확산을 촉진하는 ‘가상현실(VR) 모션 시뮬레이터’, ‘통신사 무인기지국 원격전원관리시스템’ 등 신기술·서비스의 시장진출을 지원하였습니다. 그리고 ‘공유주방 플랫폼’, ‘앱 기반 자발적 택시동승 중개 서비스’ 등의 샌드박스 지정으로 공유경제 확산의 시발점을 마련하였습니다.아울러 신기술·서비스를 활용하여 예비 사업자에게 법령 적용 여부 또는 허가 등의 필요 여부를 신속하게 확인해주는 신속처리 27건을 처리하기도 하였습니다.5G와 빅데이터 등 과학기술이 발전하는 만큼 그것을 활용하는 사람의 역량과 태도가 중요합니다. 그 관점에서 미래의 인재상과 리더십에 대한 장관님의 고견을 말씀 부탁드립니다.빠르게 혁신이 일어나는 4차 산업혁명시대에는 상상력이 풍부하고, 상상을 현실로 구현하는 실천능력을 지닌 인재가 필요하며, 과학기술을 올바르게 활용하기 위한 리더십이 중요합니다. 이를테면 5G와 빅데이터 등 상상을 현실로 구현할 수 있는 과학기술의 급격한 진보에 따라 미래를 자유롭게 상상하고, 비전을 제시할 수 있는 인재상이 요구됩니다. 상상이 단순히 상상에 머무르지 않고 현실에서 이를 구현하기 위해 끊임없이 고민하고 적극적으로 행동에 나서는 인재가 필요합니다. 더불어 개인정보 침해, 디지털 성범죄 등 과학기술의 악용이 사회적 문제로 대두됨에 따라 과학기술을 올바르게 활용하는 리더십과 윤리의식이 요구됩니다.퍼스트 무버형(First Mover) 국가로 거듭나기 위한 우리나라의 과학기술 정책 추진방향에 대해 말씀해주시면 감사하겠습니다.퍼스트 무버형 과학기술 혁신국가로 거듭나기 위해 작년 7월 사람 중심 「국가R&D 혁신방안」을 마련하고, 과학기술관계장관회의를 통해 관계부처와 함께 세부전략과 실천과제들을 추진 중입니다.첫째로 창의·도전적 R&D 강화를 위해 연구자 주도 기초연구를 확대하고, 연구자가 연구에 전념할 수 있도록 R&D 기획·관리·평가 프로세스 전반을 연구자 중심으로 개편(연차평가 폐지, 종이영수증 관행 폐지, 다년도 사업 이월 허용 등)해 왔습니다. 구체적으로 연구자들의 행정 부담을 완화하기 위해 각 부처별 연구비관리시스템을 통합(17개→2개)하였고, 과제 지원과 연구자 정보까지 포함하는 연구지원시스템(PMS) 통합도 추진하고 있습니다. 또한, 부처별로 각각 운용되고 있는 120여 개의 R&D 관리규정을 통합하는 ‘연구개발특별법’ 제정도 추진 중입니다.둘째로 실패 가능성이 있더라도 연구자들이 이제까지 시도해보지 않았던 과감한 목표의 R&D에 도전할 수 있도록 고위험·혁신형 R&D 지원을 강화하고 있습니다.마지막으로, 국민의 생활과 직결되는 사회문제 해결을 위한R&D 투자를 확대하였고, AI·바이오 등 혁신성장 분야(8대 선도사업과 4대 플랫폼 등)에 대한 투자와 사업화 지원을 강화하여 국민들이 체감할 수 있는 성과를 창출해 나가도록 적극적으로 지원하고 있습니다.장관님께서는 2년여간 과기정통부를 이끌고 계신데, 앞으로의 계획에 대해 말씀 부탁드립니다.새로운 정책이나 사업을 추진하기보다는 지난 2년간 구축한 글로벌 수준의 인프라와 정책의 틀을 바탕으로 현장과 끊임없이 소통하며 정책을 피드백하고 업그레이드하여 적극 행정과 속도감 있는 실행을 통해 본격적으로 국민들이 체감할 수 있는 성과를 창출해 나가고자 합니다.무엇보다 ‘5G+ 전략’의 차질 없는 이행을 통해 5G 기반의10대 핵심산업과 5대 핵심서비스를 창출하고자 합니다. R&D 예산 20조원 시대를 맞이해 관련 예산이 얼마나 효과적으로 사용되고 있는지를 꼼꼼히 점검하여, 중장기적 기초·원천연구 역량 확충과 청년과학자 육성 및 4대 플랫폼, 혁신성장 선도 분야 등에 전략적으로 투자될 수 있도록 집중할 방침입니다. 또한, AI 기술·산업을 세계적 수준으로 높이고자 했으나 아직은 부족함에 따라 하반기에 ‘AI 국가전략’을 수립하여 본격적으로 추진해 나갈 계획입니다. 그런가 하면, 규제 샌드박스 제도가 본격적으로 정착할 수 있도록 동일·유사사례 패스트트랙 도입, 조건 부가 최소화, 특례 제품·서비스의 조기 시장출시, 판로확보 등을 위한 사후 지원을 강화해 나갈 계획입니다.마지막으로 『월간HRD』 29주년을 기념하여 본지 구독자를 비롯한 HRD 관계자에게 격려의 조언 부탁드립니다.『월간HRD』의 창립 목적이 HRD 전략과 이론, 교육기법 등 인적자원개발 컨텐츠의 생산과 정보 공유를 통해 인적자원개발 산업의 저변을 확대하고 관련 전문가의 위상을 정립하는 것으로 알고 있습니다. 인적자원개발 전문 플랫폼으로서 직무역량 개발뿐만 아니라 인성과 가치를 높이기 위해 마인드셋 교육프로그램 운영 및 조직문화 개선에도 힘써 오고 있다고 들었습니다.이제 4차 산업혁명과 5G 시대인 만큼 『월간HRD』가 글로벌 경쟁에서 대한민국이 선도적 역할을 수행할 수 있도록 최고 전문가 배출을 위한 다양한 인재양성 프로그램을 지속적으로 개발·보급하고 양질의 정보를 제공해 주시길 바랍니다. 아울러 배출된 전문가들이 사회적 가치에도 관심을 가지고 기여할 수 있도록 더욱 노력해 주시길 기대하며, 국내 유일의 인적자원개발과 직업훈련 전문저널로서 그 역할을 다해줄 것을 기대합니다.